Phần IV. Chiến lược

“Không có mô hình kinh doanh nào là duy nhất… Thực tế là luôn có rất nhiều cơ hội cũng như phương án, và chúng ta chỉ cần khám phá chúng mà thôi.”

Tim O’Reilly, Giám đốc điều hành O’Reilly

Trong những phần trước, chúng tôi đã chỉ dẫn bạn về một ngôn ngữ được sử dụng với mục đích thể hiện, thảo luận và thiết kế các mô hình kinh doanh. Chúng tôi cũng đã thuyết minh những kiểu mẫu cho các mô hình kinh doanh và lý giải những kỹ thuật hỗ trợ cho quá trình thiết kế và tạo ra những mô hình kinh doanh mới. Trong phần tiếp theo, chúng tôi sẽ bàn về việc diễn giải lại chiến lược thông qua lăng kính của Khung Mô hình Kinh doanh. Điều này sẽ giúp bạn xem xét một cách hiệu quả những mô hình kinh doanh cũng như thiết lập tính chiến lược cho quá trình đánh giá môi trường của mô hình kinh doanh của bạn.

Phần này nghiên cứu bốn khía cạnh chiến lược: Môi trường của mô hình kinh doanh, Đánh giá mô hình kinh doanh, Quan điểm về các chiến lược Đại dương xanh xét trên khía cạnh mô hình kinh doanh, và Làm thế nào để kiểm soát những mô hình kinh doanh khác nhau cùng tồn tại trong một doanh nghiệp.

MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA MÔ HÌNH KINH DOANH: BỐI CẢNH, CÁC TÁC NHÂN ĐỊNH HƯỚNG QUÁ TRÌNH THIẾT KẾ, VÀ NHỮNG HẠN CHẾ

CÁC MÔ HÌNH KINH DOANH ĐƯỢC THIẾT KẾ VÀ TRIỂN KHAI TRONG NHỮNG MÔI TRƯỜNG CỤ THỂ.

Phát triển nhận thức đầy đủ về môi trường của tổ chức giúp bạn sáng tạo ra những mô hình kinh doanh tốt hơn và mang tính cạnh tranh cao hơn.

Việc xem xét liên tục môi trường kinh doanh đang ngày càng quan trọng hơn bao giờ hết, nhất là trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay đang phát triển một cách rất phức tạp (như sự liên kết thành mạng lưới của các mô hình kinh doanh), tính biến đổi ngày một gia tăng (những cải tiến trong công nghệ), cũng như thị trường bị chia rẽ và xâu xé nghiêm trọng (các xáo trộn về kinh tế, các giải pháp giá trị mới mang tính đột phá). Hiểu biết về những thay đổi trong môi trường giúp bạn điều chỉnh mô hình kinh doanh của mình thích nghi hiệu quả hơn trước những tác động bên ngoài vốn không ngừng biến chuyển.

Có thể bạn sẽ thấy hữu ích khi nhìn nhận môi trường bên ngoài như một dạng “không gian thiết kế”. Nói cách khác, bạn nghĩ về nó như một bối cảnh để nắm bắt hoặc điều chỉnh mô hình kinh doanh của mình, chú ý xem xét một số tác nhân mang tính định hướng (ví dụ những nhu cầu của khách hàng, các công nghệ mới, v.v…) và những sức ép trong quá trình thiết kế (như xu hướng điều chỉnh, các đối thủ cạnh tranh đang chiếm lĩnh thị trường, v.v…) Môi trường này hoàn toàn không nên khiến sức sáng tạo của bạn bị bó hẹp hay hạn chế mô hình kinh doanh của bạn vào một khuôn khổ được xác lập trước. Tuy nhiên, những lựa chọn của bạn cần được căn cứ trên đó, nhờ đó bạn có thể đưa ra những quyết định thể hiện sự am hiểu bối cảnh trong quá trình thiết kế. Với một mô hình kinh doanh mang tính đột phá, thậm chí bạn có thể trở thành người định hình và thay đổi môi trường, cũng như thiết lập những tiêu chuẩn mới cho ngành kinh doanh của mình.

Để hiểu biết chính xác hơn về “không gian thiết kế” mô hình kinh doanh của bạn, chúng tôi đề xuất bạn nên hoạch định một cách tương đối môi trường của mình thành 4 khu vực. Đó là: (1) các sức mạnh thị trường, (2) các ngành kinh doanh, (3) các xu hướng chính, và (4) các lực lượng kinh tế vĩ mô. Nếu bạn muốn phân tích vấn đề này ở một tầm bao quát và chuyên sâu hơn phạm vi hoạch định ban đầu thì sẽ cần bổ trợ vô số tài liệu và công cụ phân tích chuyên ngành cho mỗi khu vực trên.

Trong những trang tiếp theo, chúng tôi mô tả những ngoại lực chính ảnh hưởng tới các mô hình kinh doanh và xếp loại chúng theo 4 khu vực vừa đề cập. Ngành công nghiệp dược phẩm, được giới thiệu trong chương trước, sẽ là đối tượng để minh họa cho tác động của từng ngoại lực. Có thể lĩnh vực dược phẩm sẽ có những biến đổi to lớn trong những năm sắp tới, cho dù chúng ta vẫn không rõ những thay đổi đó sẽ diễn ra như thế nào. Liệu các công ty công nghệ sinh học, vốn vẫn đang sao chép các mô hình kinh doanh dành cho các mặt hàng thuốc “bom tấn” từ khu vực dược phẩm, có bắt kịp được những mô hình kinh doanh mới mang tính đột phá hay không? Liệu những thay đổi về công nghệ có dẫn tới sự chuyển biến hay không? Liệu khách hàng và sức mua của thị trường có thay đổi?

Chúng tôi nhiệt liệt ủng hộ việc bạn hoạch định môi trường kinh doanh của mình và nghiền ngẫm xem liệu những xu hướng nào tác động tới tương lai của doanh nghiệp. Hiểu biết chính xác về môi trường sẽ cho phép bạn đánh giá tốt hơn các đường lối cải tiến mô hình kinh doanh. Biết đâu bạn cũng sẽ muốn cân nhắc việc sáng tạo những kịch bản về các môi trường của mô hình kinh doanh trong tương lai. Đó có thể là một công cụ giá trị giúp bạn thúc đẩy việc cải tiến mô hình kinh doanh, hay đơn giản là chuẩn bị cho doanh nghiệp của bạn sẵn sàng trước tương lai.

CÁC LỰC LƯỢNG THỊ TRƯỜNG

Các câu hỏi chính

CÁC VẤN ĐỀ THỊ TRƯỜNG

Xác định các vấn đề trọng tâm đang định hướng và biến đổi thị trường của bạn từ góc độ khách hàng và góc độ người chào bán

Những vấn đề quan trọng ảnh hưởng tới tình hình khách hàng là gì? Sự thay đổi nào đang diễn ra? Thị trường đang hướng về đâu?

CÁC PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG

Xác định những phân khúc khách hàng chủ yếu, mô tả độ hấp dẫn của các phân khúc này, và tìm cách phát hiện những phân khúc mới

Đâu là những phân khúc khách hàng quan trọng nhất? Triển vọng phát triển lớn nhất nằm ở đâu? Phân khúc nào đang suy giảm? Phân khúc thứ yếu nào đáng được chú ý hơn?

NHU CẦU

Phác thảo các nhu cầu thị trường và phân tích xem làm sao để thỏa mãn được các nhu cầu này Khách hàng có nhu cầu gì? Nhu cầu nào của khách hàng chưa được thỏa mãn nhất?

Khách hàng thật sự muốn việc gì được hoàn thành? Nhu cầu ở đâu đang tăng? Nhu cầu ở đâu đang giảm?

CHI PHÍ CHUYỂN ĐỔI

Mô tả các yếu tố liên quan tới việc các khách hàng đang chuyển sang mua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh của bạn

Điều gì gắn kết khách hàng với một công ty và sản phẩm mà công ty đó chào bán? Những chi phí chuyển đổi nào ngăn khách hàng không chuyển sang sử dụng sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh? Liệu khách hàng có dễ dàng tìm mua được các sản phẩm tương tự? Thương hiệu quan trọng đến mức nào?

ĐỘ HẤP DẪN VỀ DOANH THU

Xác định các yếu tố liên quan tới độ hấp dẫn về doanh thu và năng lực định giá

Khách hàng thật sự sẵn lòng chi trả cho những sản phẩm gì? Có thể thu được lợi nhuận lớn nhất ở đâu? Liệu khách hàng có dễ dàng tìm mua được những sản phẩm rẻ hơn hay không?

Tình hình ngành dược phẩm

Chi phí chăm sóc sức khỏe tăng vọt

Chuyển trọng tâm từ chữa trị sang phòng chống

Các phương pháp chữa trị và chẩn đoán, thiết bị, cũng như dịch vụ hỗ trợ ngày càng được triển khai thống nhất

Các thị trường mới nổi trở nên quan trọng hơn

Các bác sỹ và nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe

Chính quyền/các nhà lãnh đạo

Các nhà phân phối

Các bệnh nhân

Những tiềm năng lớn tại các thị trường mới nổi

Mỹ vẫn là thị trường lớn nhất toàn cầu

Nhu cầu rất lớn và lượng cầu phân bố rải rác cho các phân khúc phương pháp chữa trị khác nhau

Cần quản lý các chi phí y tế đang bùng nổ

Các thị trường mới nổi và các quốc gia đang phát triển có nhu cầu lớn và vẫn chưa được đáp ứng về dịch vụ chăm sóc sức khỏe

Người tiêu dùng được cung cấp thông tin đầy đủ hơn

Độc quyền kinh doanh các mặt hàng thuốc đã được bảo vệ bởi bằng sáng chế

Chi phí chuyển đổi thấp khi chuyển từ thuốc hết hạn bảo hộ bằng sáng chế sang thuốc generic.

Thông tin có chất lượng được cung cấp trực tuyến ngày càng nhiều

Các thỏa thuận với chính quyền và các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe quy mô lớn làm tăng chi phí chuyển đổi

Các mặt hàng thuốc được bảo hộ bởi bằng sáng chế mang lại lợi nhuận cao

Các loại thuốc generic mang lại lợi nhuận thấp

Ảnh hưởng của các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe và chính phủ lên giá thuốc ngày càng lớn

Bệnh nhân vẫn gần như không có tác động gì tới giá cả

CÁC LỰC LƯỢNG TRONG NGÀNH

Các câu hỏi chính

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH (CÁC HÃNG CÙNG NGÀNH)

Xác định những đối thủ cạnh tranh cùng ngành và những thế mạnh tương đối của họ

Ai là đối thủ cạnh tranh của bạn? Ai là những người thống trị trong lĩnh vực kinh doanh của bạn? Những ưu thế cạnh tranh hay nhược điểm của họ là gì? Mô tả những sản phẩm chính họ chào bán. Họ chú trọng vào những phân khúc khách hàng nào? Cơ cấu chi phí của họ là gì? Tầm ảnh hưởng của họ tới các phân khúc khách hàng, dòng doanh thu và lợi nhuận của bạn?

CÁC HÃNG MỚI GIA NHẬP NGÀNH (NHỮNG NGƯỜI NỔI DẬY)

Nhận dạng những doanh nghiệp mới mang tính cách mạng và xác định liệu họ có đang cạnh tranh bằng một mô hình kinh doanh khác với bạn hay không

Những doanh nghiệp mới gia nhập thị trường là ai? Họ khác biệt như thế nào? Họ có những lợi thế cạnh tranh hay hạn chế gì? Họ phải vượt qua những rào cản nào? Họ đưa ra những giải pháp giá trị nào? Họ tập trung vào những phân khúc khách hàng nào? Cơ cấu chi phí của họ là gì? Họ ảnh hưởng đến Phân khúc khách hàng, Dòng doanh thu, và Lợi nhuận của bạn như thế nào?

CÁC SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ THAY THẾ

Mô tả những sản phẩm thay thế tiềm năng cho các mặt hàng của bạn - bao gồm những sản phẩm của các thị trường và ngành kinh doanh khác

Những sản phẩm hay dịch vụ nào có thể thay thế cho các mặt hàng của bạn? Chúng tốn kém như thế nào so với các mặt hàng của bạn? Khách hàng có thể chuyển sang sử dụng những sản phẩm thay thế này dễ dàng đến mức nào? Những sản phẩm này bắt nguồn từ những mô hình kinh doanh truyền thống nào (ví dụ như tàu cao tốc so với máy bay, điện thoại di động so với máy chụp hình, Skype so với các công ty điện thoại đường dài)?

NHÀ CUNG CẤP VÀ CÁC YẾU TỐ KHÁC TRONG CHUỖI GIÁ TRỊ

Mô tả những doanh nghiệp trong ngành thuộc chuỗi giá trị trong thị trường của bạn và xác định những doanh nghiệp mới xuất hiện

Các doanh nghiệp chủ chốt trong chuỗi giá trị ngành của bạn là ai? Mô hình kinh doanh của bạn ảnh hưởng đến những nhà kinh doanh khác như thế nào? Những doanh nghiệp nhỏ có đang nổi lên? Những doanh nghiệp nào thu được nhiều lợi nhuận nhất?

CÁC BÊN CÓ LIÊN QUAN

Chỉ rõ những nhân tố có thể ảnh hưởng đến tổ chức và mô hình kinh doanh của bạn

Các bên có liên quan nào có thể ảnh hưởng đến mô hình kinh doanh của bạn? Họ có ảnh hưởng như thế nào? Họ là những nhân công? Chính phủ? Những nhà vận động hành lang?

Tình hình ngành dược phẩm

Một số doanh nghiệp quy mô lớn và trung bình cạnh tranh trong ngành dược phẩm

Hầu hết các doanh nghiệp đều đang chật vật với nguồn hàng cạn kiệt cũng như năng suất nghiên cứu và phát triển thấp

Xu hướng liên kết thông qua hợp nhất và sáp nhập ngày càng tăng

Những doanh nghiệp lớn có các nhà phát triển công nghệ sinh học, các biệt dược để đáp ứng nguồn hàng

Một số doanh nghiệp bắt đầu dựa vào những quy trình cải tiến mở

Bước đột phá không đáng kể của ngành công nghiệp dược phẩm trong thế kỷ trước

Những doanh nghiệp mới gia nhập ngành là những công ty sản xuất các mặt hàng thuốc generic, đặc biệt là từ các công ty đến từ Ấn Độ

Đến một mức nào đó nền y tế phòng chống sẽ chiếm ưu thế trước nền y tế chữa trị

Những mặt hàng dược phẩm có bằng sáng chế đã hết hạn bị thay thế bởi các loại thuốc generic rẻ hơn

Các nhà thầu nghiên cứu ngày càng được sử dụng nhiều

Các doanh nghiệp công nghệ sinh học và những nhà phát triển các loại biệt dược đóng vai trò quan trọng không thua kém những nhà sản xuất dược phẩm mới

Các bác sỹ và những người cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe

Các công ty bảo hiểm

Các nhà cung cấp dịch vụ tin sinh học ngày càng trở nên quan trọng

Các phòng thí nghiệm

Sức ép từ những cổ đông buộc các công ty phải tập trung vào những kết quả tài chính ngắn hạn (hàng quý)

Chính quyền / những nhà lãnh đạo có những ảnh hưởng mạnh mẽ lên hoạt động của các công ty dược phẩm nòng cốt trong việc cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe

Các nhà vận động hành lang, những nhóm doanh nghiệp xã hội và/hay các tổ chức, đặc biệt là những người theo đuổi các chương trình nghị sự như phương pháp chữa trị ít tốn kém cho các quốc gia đang phát triển

Các nhà khoa học, hiện thân của những tài năng nòng cốt trong ngành sản xuất dược phẩm

TẦM NHÌN

Các câu hỏi chính

XU HƯỚNG CÔNG NGHỆ

Xác định những xu hướng công nghệ có thể đe dọa mô hình kinh doanh của bạn - hay những xu hướng có thể cho phép mô hình của bạn tiến triển hoặc hoàn thiện

Đâu là những xu hướng công nghệ chủ yếu trong và ngoài thị trường của bạn? Những công nghệ nào đại diện cho những cơ hội quan trọng hay những nguy cơ sụp đổ? Các khách hàng ngoại biên [peripheral customers] đang sử dụng những công nghệ mới nổi nào?

XU HƯỚNG ĐIỀU CHỈNH

Mô tả những quy định và những xu hướng điều chỉnh ảnh hưởng tới mô hình kinh doanh của bạn

Xu hướng điều chỉnh nào tác động tới thị trường của bạn? Quy định nào có thể ảnh hưởng tới mô hình kinh doanh của bạn? Quy định và luật thuế nào ảnh hưởng tới nhu cầu của khách hàng?

XU HƯỚNG XÃ HỘI VÀ VĂN HÓA

Xác định những xu hướng văn hóa xã hội có thể ảnh hưởng tới mô hình kinh doanh của bạn

Mô tả những xu hướng xã hội chính. Những thay đổi nào về giá trị văn hóa hay xã hội ảnh hưởng tới mô hình kinh doanh của bạn? Xu hướng nào có thể tác động tới hành vi của người mua?

XU HƯỚNG KINH TẾ XÃ HỘI

Tóm lược những xu hướng kinh tế xã hội chủ yếu liên quan đến mô hình kinh doanh của bạn

Những xu hướng nhân khẩu học chính là gì? Bạn sẽ mô tả sự phân phối thu nhập và của cải trong thị trường của mình như thế nào? Mức thu nhập khả dụng cao đến đâu? Mô tả những mô hình chi tiêu trong thị trường của bạn (ví dụ như chi tiêu cho nhà ở, chăm sóc sức khỏe, giải trí, v.v…) Tỷ lệ dân số sống ở thành thị so với nông thôn là bao nhiêu?

Tình hình ngành dược phẩm

Sự xuất hiện của lĩnh vực dược di truyền học, giảm thiểu chi phí sắp xếp chuỗi gen di truyền, và sự nổi lên mạnh mẽ của y học cá thể hóa

Những bước tiến lớn trong khoa học chẩn đoán

Sự phát triển rộng khắp của tin học và công nghệ nano được sử dụng để giới thiệu hoặc phân phối các mặt hàng dược phẩm

Sự hỗn loạn trong công cuộc chỉnh đốn ngành dược phẩm trên phạm vi toàn cầu

Nhiều quốc gia nghiêm cấm các công ty dược tiếp thị sản phẩm trực tiếp tới người tiêu dùng

Các cơ quan chức năng gây áp lực bằng cách công khai những dữ liệu về các cuộc thử nghiệm thuốc thất bại

Nhìn chung các nhà sản xuất thuốc lớn đang gặp bất lợi

Nhận thức của người tiêu dùng ngày càng tốt hơn

Người tiêu dùng ngày càng ý thức được về các cảnh báo toàn cầu, những vấn đề về tính bền vững và ưu tiên các mặt hàng thân thiện với môi trường

Khách hàng am hiểu hơn về hoạt động của các nhà sản xuất thuốc tại các quốc gia đang phát triển (ví dụ như thuốc chữa trị HIV/AIDS)

Tại nhiều thị trường phát triển, xã hội đang già hóa

Tại những thị trường đó, các cơ sở chăm sóc sức khỏe có chất lượng tốt nhưng chi phí cao

Tại các thị trường mới nổi, tầng lớp trung lưu đang gia tăng

Nhu cầu về chăm sóc sức khỏe tại các quốc gia đang phát triển rất lớn và vẫn chưa được đáp ứng

KINH TẾ HỌC VĨ MÔ

Các câu hỏi chính

CÁC ĐIỀU KIỆN THỊ TRƯỜNG TOÀN CẦU

Tóm lược toàn bộ những điều kiện hiện tại từ góc nhìn vĩ mô.

Nền kinh tế đang trong giai đoạn phồn thịnh hay suy thoái? Mô tả những quan điểm chung về thị trường. Tỷ lệ tăng trưởng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) là bao nhiêu? Tỷ lệ thất nghiệp cao thế nào?

CÁC THỊ TRƯỜNG TÀI CHÍNH

Mô tả những điều kiện hiện tại của thị trường tài chính, chúng liên quan đến nhu cầu tài chính của bạn.

Tình hình các thị trường tài chính ra sao? Bạn có thể dễ dàng huy động vốn trong thị trường cụ thể của mình đến thế nào? Liệu vốn khởi động, vốn đầu tư, vốn công cộng, vốn thị trường, hay tín dụng có sẵn hay không? Việc huy động các nguồn vốn có cần nhiều chi phí không?

NGUYÊN LIỆU VÀ CÁC NGUỒN LỰC KHÁC

Nêu bật chi phí cho các nguồn lực cần thiết trong mô hình kinh doanh của bạn cũng như những xu hướng giá tác động đến chúng.

Mô tả hiện trạng của các thị trường cung cấp nguyên liệu cũng như các nguồn lực khác cần thiết cho doanh nghiệp của bạn (ví dụ giá dầu và chi phí nhân công). Việc cung ứng những nguồn lực cần thiết để vận hành mô hình kinh doanh của bạn dễ dàng đến mức nào (ví dụ thu hút tài năng). Chúng cần chi phí ra sao? Giá cả ở đâu là cao nhất?

HẠ TẦNG KINH TẾ

Mô tả cơ sở hạ tầng kinh tế của thị trường mà mô hình kinh doanh của bạn đang vận hành.

Cơ sở hạ tầng công cộng của thị trường đó có gì thuận lợi? Bạn sẽ mô tả hạ tầng vận tải, thương mại, chất lượng giáo dục, và quy trình tiếp cận các nhà cung cấp cũng như khách hàng như thế nào? Các loại thuế cá nhân và doanh nghiệp cao ra sao? Những dịch vụ công cộng dành cho các tổ chức tốt thế nào? Bạn sẽ đánh giá chất lượng cuộc sống thế nào?

Tình hình ngành dược phẩm

Suy thoái kinh tế toàn cầu

Tăng trưởng GDP âm tại châu Âu, Nhật Bản và Hoa Kỳ

Tỷ lệ tăng trưởng tại Trung Quốc và Ấn Độ chậm dần

Không chắc khi nào nền kinh tế sẽ hồi phục

Các thị trường vốn trở nên eo hẹp

Nguồn tín dụng bị hạn chế vì cuộc khủng hoảng ngân hàng

Vốn đầu tư rất ít

Các nguồn đầu tư chấp nhận rủi ro [risk capital] cực kỳ hạn chế

Những “cuộc chiến” khốc liệt nhằm tranh giành các tài năng xuất chúng

Lực lượng lao động trong ngành có xu hướng gia nhập những công ty dược phẩm có hình ảnh tích cực trong mắt công chúng

Giá nguyên liệu gần đây đang tăng từ những tỷ lệ thấp

Nhu cầu tài nguyên thiên nhiên có khả năng sẽ tăng cùng với sự phục hồi của nền kinh tế

Giá dầu tiếp tục biến động

Đặc trưng của khu vực mà công ty đang hoạt động

Mô hình kinh doanh của bạn nên cải tiến thế nào trong một môi trường đang biến đổi?

Một mô hình kinh doanh mang tính cạnh tranh trong thời điểm hiện tại có thể mất đi tính cập nhật hay thậm chí trở nên lỗi thời trong tương lai. Tất cả chúng ta đều phải nâng cao hiểu biết của mình về môi trường của một mô hình kinh doanh cũng như sự biến đổi của môi trường đó. Tất nhiên, chúng ta không thể chắc chắn về tương lai, vì tính phức tạp, bất ổn và cả những đột phá có thể sẽ xảy ra gắn liền với môi trường kinh doanh luôn thay đổi. Tuy thế, chúng ta có thể phát triển một số giả thiết về tương lai như những đường lối định hướng cho quá trình thiết kế các mô hình kinh doanh trong tương lai. Những giả thiết về cách thức phát triển của các sức mạnh thị trường, các ngành kinh doanh, những xu hướng chủ yếu và các lực lượng kinh tế vĩ mô mang đến cho chúng ta “không gian thiết kế” để xây dựng những phương án cho mô hình kinh doanh hay các mẫu hình cho tương lai. Vai trò của các kịch bản về mô hình kinh doanh trong quá trình dự đoán gần đây cũng trở nên rõ rệt. Phác ra bức tranh về tương lai giúp việc sáng tạo nên những mô hình kinh doanh tiềm năng trở nên dễ dàng hơn nhiều. Tùy vào những tiêu chuẩn của riêng mình (như độ rủi ro có thể chấp nhận, triển vọng tăng trưởng đang được tìm kiếm, v.v..) bạn có thể lựa chọn phương án này thay vì một phương án khác.

ĐÁNH GIÁ CÁC MÔ HÌNH KINH DOANH

GIỐNG NHƯ ĐẾN GẶP BÁC SỸ ĐỂ KHÁM SỨC KHỎE ĐỊNH KỲ HÀNG năm, việc thường xuyên đánh giá mô hình kinh doanh là một công tác quản lý quan trọng cho phép một tổ chức ước tính độ vững chắc của vị trí mà mình đang giữ trong thị trường và căn cứ vào đó để có sự điều chỉnh thích hợp. Quá trình đánh giá này có thể trở thành cơ sở cho những cải thiện theo chiều hướng phát triển của mô hình kinh doanh, nhưng cũng có thể kéo theo sự can thiệp nghiêm trọng vào việc hình thành sáng kiến cải tiến mô hình kinh doanh. Như những gì đã được chỉ ra trong các ngành công nghiệp xe hơi, báo chí và âm nhạc, thất bại trong nỗ lực tiến hành công tác đánh giá thường xuyên có thể cản trở khả năng phát hiện sớm những vấn đề trong mô hình kinh doanh, và thậm chí có thể dẫn tới sự sụp đổ của công ty.

Khi bàn về môi trường của mô hình kinh doanh trong chương trước, chúng tôi đã đánh giá tác động của các ngoại lực. Trong chương này, chúng tôi sẽ dựa trên quan điểm của mô hình kinh doanh hiện tại và phân tích các ngoại lực theo hướng từ trong ra ngoài.

Những trang tiếp theo sẽ tóm lược hai hình thức đánh giá. Đầu tiên, chúng tôi đánh giá tổng quan về mô hình bán lẻ trực tuyến của Amazon.com vào khoảng năm 2005 và mô tả quá trình công ty này tin cậy cũng như áp dụng mô hình này một cách chiến lược kể từ thời gian đó. Thứ hai, chúng tôi sẽ cung cấp một danh mục dành riêng cho công tác đánh giá các ưu điểm, khuyết điểm, cơ hội, và nguy cơ [SWOT - strengths, weaknesses, opportunities and threats] trong mô hình kinh doanh của bạn nhằm mục đích hỗ trợ bạn kiểm tra từng thành tố. Bạn nên nhớ rằng áp dụng cái nhìn tổng quan khi đánh giá một mô hình kinh doanh và đánh giá nó từ điểm nhìn của mỗi thành tố là hai hoạt động tương hỗ. Chẳng hạn, một nhược điểm trong một thành tố có thể gây hậu quả với một hoặc vài thành tố khác - thậm chí với toàn bộ mô hình. Bởi vậy, việc thẩm định mô hình kinh doanh phải được thực hiện xen kẽ giữa đánh giá từng yếu tố riêng lẻ với xem xét chỉnh thể.

Đánh giá tổng thể: Amazon.com

Amazon.com là một minh họa đầy sống động về quá trình tiến hành những đổi mới về mô hình kinh doanh trên cơ sở phân tích các ưu điểm và nhược điểm. Chúng tôi đã trình bày tại sao việc cho ra mắt một loạt dịch vụ mới dưới cái tên Amazon Web Services lại hiệu quả đối với Amazon.com. Bây giờ chúng ta hãy cùng xem xét những sản phẩm mới đó (ra đời vào năm 2006) có liên hệ gì với những thế mạnh và hạn chế ở các năm trước đó.

Đánh giá các ưu điểm và nhược điểm trong mô hình kinh doanh của Amazon.com vào khoảng năm 2005 chỉ ra một ưu thế rõ ràng và một hạn chế nghiêm trọng. Lợi thế của Amazon.com là khả năng tiếp cận khách hàng phi thường cũng như các sản phẩm chào bán cực kỳ đa dạng. Các chi phí của công ty chủ yếu phát sinh từ những hoạt động đặc thù của nó là hoàn tất đơn hàng (745 triệu đô, hay 46,3% chi phí vận hành), cùng công nghệ và nội dung (451 triệu đô, hay 28,1% chi phí vận hành). Nhược điểm chính trong mô hình kinh doanh của Amazon.com là lợi nhuận thấp, do việc bán những sản phẩm cơ bản có giá trị thấp và mang lại ít lợi nhuận như sách, đĩa nhạc và đĩa hình. Là một nhà bán lẻ trực tuyến, Amazon.com đã lập kỷ lục vào năm 2005 với doanh số 8,5 tỷ đô-la song lợi nhuận ròng chỉ đạt 4,2%. Trong khi đó, Google đạt lợi nhuận ròng lên đến 23,9% trên doanh số bán 6,1 tỷ và eBay đạt lợi nhuận ròng 23,7% trên doanh số 4,6 tỷ.

Với niềm tin tưởng vào tương lai, nhà sáng lập Jeff Bezos và đội ngũ quản lý của ông đã sử dụng phương pháp tiếp cận một lúc hai mục tiêu để triển khai mô hình kinh doanh của Amazon.com. Mục tiêu thứ nhất là phát triển công việc kinh doanh bán lẻ trực tuyến bằng cách không ngừng chú trọng vào sự hài lòng của khách hàng và hoàn thành đơn hàng một cách hiệu quả. Thứ hai, họ bắt đầu đưa ra những sáng kiến tăng trưởng trong các lĩnh vực mới. Công tác quản lý rõ ràng là không thể thiếu cho những sáng kiến mới đó. Họ đã phải (1) nhắm vào những thị trường chưa được phục vụ thích đáng, (2) trở nên linh hoạt trước những tiềm năng tăng trưởng đáng kể, và (3) tận dụng những năng lực hiện tại của Amazon.com để làm đòn bẩy tạo ra ấn tượng khác biệt mạnh mẽ về thị trường đó đối với khách hàng.

Năm 2006 Amazon.com tập trung vào hai sáng kiến mới. Các sáng kiến này thỏa mãn những yêu cầu kể trên và mang đến triển vọng mở rộng mô hình kinh doanh hiện tại một cách hiệu quả. Sáng kiến đầu tiên là dịch vụ Fulfillment by Amazon, và sáng kiến thứ hai là một loạt những dịch vụ mạng mới của Amazon. Cả hai đều dựa trên những thế mạnh cốt lõi của công ty - khả năng hoàn tất đơn hàng và chuyên môn về công nghệ thông tin mạng - và chúng cũng đáp ứng những nhu cầu thị trường còn chưa được thỏa mãn. Thêm vào đó, cả hai sáng kiến đều hứa hẹn đem lại nhiều lợi nhuận hơn so với nghiệp vụ kinh doanh bán lẻ trực tuyến vốn là cốt lõi của công ty.

Nghiệp vụ hoàn tất đơn hàng được thực hiện bởi Amazon cho phép các cá nhân cũng như tổ chức sử dụng cơ sở hạ tầng hoàn bị của Amazon.com cho chính công việc kinh doanh của họ, trong khi họ chỉ phải trả một khoản phí. Amazon.com lưu trữ hàng tồn của người bán trong kho của mình, sau đó lấy hàng, đóng gói và thay mặt người bán chuyển hàng khi nhận được một đơn đặt hàng. Người bán có thể bán hàng qua Amazon.com, bằng các kênh phân phối của chính mình, hay kết hợp cả hai phương thức.

Các dịch vụ mạng của Amazon nhắm vào những nhà phát triển phần mềm và bất cứ tổ chức nào cần đến một hệ thống máy chủ có công suất cao bằng cách chào bán các không gian lưu trữ theo yêu cầu và lưu lượng mạng. Các hệ thống lưu trữ đơn giản của Amazon [Amazon Simple Storage Systems - Amazon S3] cho phép các nhà phát triển sử dụng hạ tầng trung tâm dữ liệu khổng lồ của Amazon.com cho chính nhu cầu lưu trữ dữ liệu của họ. Tương tự, ứng dụng điện toán đám mây linh hoạt của Amazon [Amazon Elastic Compute Cloud - EC2] cho phép các nhà phát triển “thuê” máy chủ để chạy các ứng dụng của họ. Nhờ chuyên môn sâu rộng và kinh nghiệm chưa từng có của một địa chỉ mua sắm trực tuyến, công ty có thể chào bán cả hai dịch vụ trên với những giá cắt cổ mà vẫn thu lợi nhuận cao hơn so với các thương vụ bán lẻ trực tuyến của mình.

Ban đầu các nhà đầu tư và chuyên gia phân tích đầu tư không khỏi hoài nghi về những chiến lược tăng trưởng dài hạn mới mẻ này. Chưa bị thuyết phục rằng sự đa dạng hóa này sẽ mang lại hiệu quả, thậm chí họ đã thử thách những dự án đầu tư của Amazon.com trong nhiều cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin hơn. Cuối cùng, Amazon.com đã vượt qua sự nghi ngờ của họ. Tuy nhiên, kết quả thật sự đạt được từ chiến lược dài hạn này có thể sẽ không được biết tới trong vài năm nữa - và thậm chí là sau nhiều sự đầu tư hơn nữa vào mô hình kinh doanh mới mẻ này.

Đánh giá chi tiết về ưu điểm, nhược điểm, cơ hội và nguy cơ của mỗi thành tố

Đánh giá tổng thể toàn bộ mô hình kinh doanh của bạn là tối quan trọng, nhưng nhìn vào từng bộ phận cấu thành của nó một cách chi tiết cũng có thể thấy được những con đường thú vị đến với sự đổi mới và cải tổ. Một cách hữu hiệu để thực hiện điều đó là kết hợp phương pháp phân tích ưu điểm, nhược điểm, cơ hội và nguy cơ (SWOT) cổ điển với Khung Mô hình Kinh doanh. Phân tích SWOT mang lại 4 điểm nhìn để từ đó bạn có thể đánh giá các thành tố của một mô hình, trong khi Khung cung cấp trọng tâm cần thiết trong quá trình thảo luận về cơ cấu.

Phân tích SWOT không có gì xa lạ với giới doanh nhân. Nó được sử dụng để phân tích các ưu điểm và nhược điểm của một tổ chức, cũng như phát hiện những cơ hội và nguy cơ tiềm ẩn. Đó là một công cụ hấp dẫn bởi tính đơn giản, nhưng việc áp dụng nó dễ dẫn tới những thảo luận mơ hồ, vì đặc tính quá mở của kỹ thuật này gần như không hữu ích trong việc định hướng những phương diện nào trong tổ chức cần được phân tích. Quá trình này có thể không mang lại nhiều kết quả hữu ích, nên sẽ khiến các nhà quản lý rơi vào sự kiệt quệ chán nản đối với SWOT. Tuy nhiên, khi được kết hợp với Khung Mô hình Kinh doanh, phân tích SWOT cho phép bạn tập trung xem xét và đánh giá mô hình kinh doanh trong tổ chức và các thành tố của nó một cách có trọng điểm.

Phân tích SWOT đưa ra 4 câu hỏi lớn và đơn giản. Hai câu hỏi đầu tiên - Ưu điểm và nhược điểm của tổ chức là gì? - đánh giá nội bộ tổ chức của bạn. Hai câu hỏi sau - Đâu là cơ hội cho tổ chức của bạn cũng như những nguy cơ mà nó có thể phải đối mặt? - định vị tổ chức của bạn trong môi trường của nó. Hai trong số bốn câu hỏi xem xét những khía cạnh tích cực (ưu điểm và cơ hội) và hai câu hỏi còn lại xác định những vấn đề tiêu cực. Bốn câu hỏi đó hữu ích đối với cả tổng thể mô hình lẫn từng thành tố xây dựng nên nó. Phân tích SWOT cung cấp một cơ sở vững chắc cho những thảo luận sâu hơn, quá trình ra quyết định, và cuối cùng là những cải tiến cho các mô hình kinh doanh.

Những trang tiếp theo bao gồm những bộ câu hỏi còn chưa toàn diện nhằm giúp bạn đánh giá các ưu điểm và nhược điểm của mỗi thành tố trong mô hình kinh doanh của mình. Mỗi bộ câu hỏi có thể giúp bạn bắt đầu tiến hành các quy trình đánh giá của chính mình. Kết quả của bài tập này có thể trở thành nền tảng cho những thay đổi và cải tiến mô hình kinh doanh trong tổ chức của bạn.

Đâu là ưu điểm / nhược điểm / cơ hội / nguy cơ trong mô hình kinh doanh của bạn

Ước tính nguy cơ

Chúng tôi đã thuyết minh quá trình các mô hình kinh doanh được định vị trong những môi trường cụ thể như thế nào, cũng như trình bày làm thế nào các ngoại lực như sự cạnh tranh, môi trường pháp lý, hay cải tiến công nghệ có thể ảnh hưởng hay đe dọa tới một mô hình kinh doanh (tham khảo mục Môi trường kinh doanh sẽ được đề cập trong phần sau). Trong phần này chúng ta xem xét những nguy cơ đặc thù đối với từng thành tố trong mô hình kinh doanh, và cung cấp một bộ câu hỏi có thể được tiếp tục hoàn thiện nhằm giúp bạn cân nhắc các phương án giải quyết trước mỗi nguy cơ.

Đánh giá cơ hội

Tương tự như với các nguy cơ, chúng ta có thể đánh giá những cơ hội nằm ngay trong mỗi thành tố của mô hình kinh doanh. Sau đây là một bộ câu hỏi có thể tiếp tục được bổ sung nhằm giúp bạn cân nhắc về những cơ hội có thể xuất hiện từ mỗi thành tố trong mô hình kinh doanh của bạn.

Sử dụng kết quả thu được từ phân tích swot để xây dựng những phương án cho mô hình kinh doanh mới

Một quy trình đánh giá SWOT được áp dụng bài bản vào mô hình kinh doanh của bạn mang lại hai lợi ích. Nó giúp bạn lập tức nhận thức được hiện trạng mô hình kinh doanh của mình (ưu điểm và nhược điểm) cũng như đề xuất một số phương hướng trong tương lai (cơ hội và nguy cơ). Đây là những dữ liệu quý giá có thể hỗ trợ bạn thiết kế những phương án mới cho mô hình kinh doanh theo một lộ trình mà doanh nghiệp của bạn có thể đi theo. Do đó, phân tích SWOT là một phần quan trọng trong quá trình thiết kế những nguyên mẫu mô hình kinh doanh, và nếu may mắn thì nó còn mở ra một mô hình kinh doanh mới mà bạn có thể thật sự triển khai trong tương lai.

Triển vọng về một mô hình kinh doanh dựa trên chiến lược Đại Dương Xanh(1)

TRONG PHẦN NÀY CHÚNG TÔI PHỐI HỢP CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG MÔ HÌNH KINH DOANH với quan điểm mang tên Chiến lược Đại dương xanh, một quan điểm được đặt ra bởi hai tác giả Kim và Mauborgne trong cuốn sách cùng tên. Cuốn sách này đã bán được hàng triệu bản. Khung Mô hình Kinh doanh là một sự mở rộng hoàn hảo của các công cụ phân tích mà Kim và Mauborgne đã đưa ra. Cùng với nhau, chúng mang tới một khuôn mẫu hiệu quả cho việc tái xét những mô hình kinh doanh đang được áp dụng trong ngành và sáng tạo nên những mô hình mới mẻ, mang tính cạnh tranh hơn.

Chiến lược Đại dương xanh là một phương pháp hữu hiệu để đánh giá những giải pháp giá trị và các mô hình kinh doanh cũng như khám phá các phân khúc khách hàng mới. Khung Mô hình Kinh doanh bổ sung cho Chiến lược Đại dương xanh bằng cách vẽ nên một “bức tranh toàn cảnh”, nhờ đó chúng ta nhận thức được việc thay đổi một phần trong mô hình kinh doanh sẽ tác động tới những bộ phận khác như thế nào.

Tóm lại, thay vì bàn về phương cách cạnh tranh trong những ngành công nghiệp hiện tại bằng những mô hình kinh doanh đang được cải tiến, Chiến lược Đại dương xanh xoay quanh việc kiến tạo những ngành kinh doanh hoàn toàn mới thông qua quá trình khác biệt hóa từ nền tảng. Thay vì chủ trương đánh bại các đối thủ theo những khuôn mẫu kinh doanh truyền thống, Kim và Mauborgne đề xuất việc sáng tạo nên những không gian thị trường hoàn toàn mới, chưa bị xâu xé bởi các đối thủ cạnh tranh thông qua việc đổi mới giá trị. Điều đó hàm ý gia tăng giá trị cho khách hàng nhờ tạo ra những lợi ích và dịch vụ mới, song song với cắt giảm các chi phí bằng cách từ bỏ những đặc tính hay dịch vụ mang lại ít giá trị hơn. Bạn hãy lưu tâm đến cách mà phương pháp tiếp cận này loại bỏ sự đánh đổi mang tính truyền thống giữa sự khác biệt hóa và chi phí thấp hơn mà các doanh nhân vẫn đang phải chấp nhận.

Để đạt được sự đổi mới giá trị, Kim và Mauborgne đề xuất một công cụ phân tích là Khuôn khổ Bốn Hành động (Four Actions Framework). Bốn câu hỏi chính này sẽ thử thách logic tư duy chiến lược của một ngành kinh doanh cũng như mô hình đã bám rễ trong nó:

Trong số các nhân tố vẫn được các doanh nghiệp trong ngành công nhận, nhân tố nào nên bị loại bỏ?

Nhân tố nào nên bị giảm xuống dưới mức tiêu chuẩn của ngành?

Nhân tố nào nên được tăng lên hơn mức tiêu chuẩn của ngành?

Nhân tố nào chưa xuất hiện trong ngành và cần được tạo ra?

Bên cạnh đổi mới giá trị, Kim và Mauborgne cũng đề xuất khám phá những phân khúc khách hàng mới nhằm tạo ra những Đại Dương Xanh và có được những thị trường chưa ai khai thác.

Kết hợp quan điểm về đổi mới giá trị và khuôn khổ bốn hành động của Kim và Mauborgne với Khung Mô hình Kinh doanh sẽ tạo nên một công cụ mới hiệu quả. Trong Khung Mô hình Kinh doanh, bên phải tượng trưng cho quá trình tạo lập giá trị, bên trái tượng trưng cho các chi phí. Điều này tương thích với tư duy lý luận trong vấn đề đổi mới giá trị bằng cách gia tăng giá trị và giảm thiểu chi phí của Kim và Mauborgne.

Phối hợp khuôn mẫu chiến lược đại dương xanh

Khung Mô hình Kinh doanh được tạo nên bởi cột bên phải tập trung vào giá trị và khách hàng, cùng cột bên trái được định hướng bởi chi phí và cơ sở hạ tầng, như đã được trình bày trong phần trước. Thay đổi bất cứ một yếu tố nào ở bên phải cũng sẽ kéo theo sự thay đổi ở bên trái. Chẳng hạn, nếu chúng ta thêm hay bớt một số phần trong các thành tố giải pháp giá trị, kênh phân phối, hay quan hệ khách hàng, điều này sẽ có tác động lập tức đến các thành tố nguồn lực, hoạt động, quan hệ đối tác và chi phí.

Chiến lược Đại dương xanh xoay quanh vấn đề gia tăng giá trị song song với cắt giảm chi phí. Bạn có thể thực hiện việc này bằng cách xác định những yếu tố nào trong giải pháp giá trị có thể bị lược bỏ, cắt giảm, gia tăng, hay thêm mới. Mục tiêu đầu tiên là hạ thấp chi phí bằng cách cắt giảm hay loại bỏ hoàn toàn những đặc tính hoặc dịch vụ mang lại ít giá trị. Mục tiêu thứ hai là tăng thêm hay sáng tạo những đặc tính hoặc dịch vụ mang lại giá trị cao mà không gây ảnh hưởng đáng kể tới cơ sở chi phí.

Kết hợp Chiến lược Đại dương xanh với Khung Mô hình Kinh doanh cho phép bạn tiến hành phân tích một cách hệ thống tổng thể những cải tiến trong mô hình kinh doanh. Bạn có thể tự đặt những câu hỏi đã được đề cập trong khuôn khổ bốn hành động (loại bỏ, tạo lập, cắt giảm, gia tăng) khi xem xét đến mỗi thành tố, và từ đó lập tức nhận ra những thay đổi kéo theo trong những bộ phận khác của mô hình kinh doanh (ví dụ: khi chúng ta tiến hành những thay đổi về phương diện giá trị, điều đó sẽ kéo theo những thay đổi gì về chi phí, và ngược lại).

Cirque Du Soleil

Cirque du Soleil(1) thể hiện những đặc trưng nổi bật nhất trong số những ví dụ về Chiến lược Đại dương xanh. Tiếp theo chúng tôi sẽ áp dụng phương pháp kết hợp giữa Chiến lược Đại dương xanh và Khung Mô hình Kinh doanh vào doanh nghiệp Canada thành công này.

Trước hết, khuôn khổ bốn hành động chỉ ra cách Cirque du Solei “xử lý” những yếu tố truyền thống của giải pháp giá trị trong công việc kinh doanh biểu diễn xiếc của mình. Công ty này đã loại bỏ những yếu tố tốn kém, như những con thú và các ngôi sao biểu diễn xiếc; đồng thời họ bổ sung những yếu tố khác như chủ đề buổi diễn, bầu không khí giàu tính nghệ thuật, và âm nhạc tinh tế. Giải pháp điều chỉnh giá trị này đã cho phép Cirque du Soleil gia tăng sức lôi cuốn với những khán giả rạp hát cũng như những người trưởng thành khác đang tìm kiếm một nội dung giải trí tinh tế và sành điệu, thay vì các gia đình vốn là những khán giả xem xiếc truyền thống.

Nhờ đó, công ty này đã có thể tăng giá vé một cách đáng kể. Khuôn khổ bốn hành động, được tóm lược bằng những phần màu đậm nhạt trong Khung Mô hình Kinh doanh ở trên, đã minh họa cho những hiệu quả của các thay đổi trong giải pháp giá trị đó.

Wii của nintendo

Chúng tôi đã thảo luận về Wii, máy chơi trò chơi điện tử cực kỳ thành công của Nintendo, như một kiểu mẫu về mô hình kinh doanh đa nền tảng. Giờ chúng tôi sẽ xem xét quá trình Nintendo tự tạo khác biệt với những đối thủ cạnh tranh như Sony và Microsoft từ góc nhìn Chiến lược Đại dương xanh. So với sản phẩm Play Station 3 của Sony và Xbox360 của Microsoft, với Wii, Nintendo đã theo đuổi một chiến lược cũng như một mô hình kinh doanh mà về cơ bản là hoàn toàn khác biệt.

Trọng tâm trong chiến lược của Nintendo là giả thuyết rằng các thiết bị điều khiển cầm tay này không cần thiết phải có hiệu suất hay tính năng nổi trội. Đây là một quan điểm rất khác thường trong một ngành công nghiệp có truyền thống là những cuộc cạnh tranh gay gắt về tính năng công nghệ, chất lượng hình ảnh, và mức độ thực tế của trò chơi, vốn là các yếu tố được những tín đồ cực đoan của trò chơi điện tử đánh giá cao. Nintendo đã chuyển trọng tâm của mình sang cung cấp một hình thức tương tác giữa trò chơi với người chơi hoàn toàn mới nhắm vào người sử dụng thuộc nhiều tầng lớp xã hội hơn là những người chơi truyền thống. Wii không không đề cao việc bắt kịp những thiết bị của các đối thủ về mặt công nghệ, mà sử dụng công nghệ kiểm soát chuyển động để tăng sự hứng thú. Người chơi có thể điều khiển trò chơi qua một dạng “đũa thần”, hay chính là thiết bị điều khiển từ xa Wii, chỉ đơn giản bằng cách thực hiện những cử động cơ thể. Thiết bị điều khiển này lập tức thu hút những người chơi bình thường và bán chạy hơn hẳn so với những thiết bị cạnh tranh vốn vẫn tập trung vào thị trường truyền thống với những tín đồ của trò chơi điện tử.

Mô hình kinh doanh mới của Nintendo có những đặc điểm sau: thứ nhất, chuyển trọng tâm khách hàng từ những người đam mê trò chơi điện tử sang những người chơi điện tử bình thường, điều này cho phép công ty giảm chi phí nâng cao hiệu suất của thiết bị và bổ sung một yếu tố mới là kiểm soát bằng cử động nhằm tạo ra nhiều hứng thú hơn cho người sử dụng. Thứ hai, công ty này đã loại bỏ quy trình phát triển loại chip điện tử hiện đại và ngừng sử dụng những phụ kiện sẵn có trên thị trường nhằm giảm thiểu chi phí và hạ giá sản phẩm. Cuối cùng, cắt bỏ khoản hỗ trợ cho các thiết bị, nhờ đó mang lại lợi nhuận cho mỗi thiết bị được bán ra.

Nghiên cứu khung mô hình kinh doanh của bạn bằng khuôn khổ bốn hành động

Sự kết hợp của các công cụ trong Chiến lược Đại Dương Xanh và Khung Mô hình Kinh doanh cung cấp một nền tảng vững chắc, nhờ đó bạn nhận thức được nên xem xét mô hình kinh doanh của mình từ phương diện kiến tạo giá trị, quan điểm của khách hàng, hay cơ cấu chi phí. Ý kiến đề xuất của chúng tôi là ba quan điểm khác biệt này - Quan điểm từ phía khách hàng, Quan điểm từ quy trình tạo lập giá trị và Quan điểm định hướng bởi chi phí - mang lại những xuất phát điểm lý tưởng, từ đó bạn có thể sử dụng Khuôn khổ Bốn Hành Động để phân tích mô hình kinh doanh của mình. Mỗi xuất phát điểm mới lại cho phép bạn phân tích những tác động lên các khu vực của Khung Mô hình Kinh doanh.

Xác định những yếu tố về cơ sở hạ tầng tốn kém nhất và giả định xem điều gì sẽ xảy ra nếu bạn loại bỏ hoàn toàn hay cắt giảm chúng. Yếu tố giá trị nào sẽ biến mất? Và bạn phải thêm yếu tố mới nào để bù đắp? Sau đó, xác định bạn có thể sẽ muốn đầu tư vào những cơ sở hạ tầng nào và phân tích lượng giá trị chúng mang lại.

Những hoạt động, nguồn lực, và mối quan hệ đối tác nào cần chi phí cao nhất?

Nếu bạn cắt giảm hoặc loại bỏ hoàn toàn một vài trong số những yếu tố này thì sao?

Bạn có thể thay thế giá trị đã mất, sử dụng những yếu tố có chi phí thấp hơn bằng cách giảm thiểu hay từ bỏ những nguồn lực, hoạt động hoặc các mối quan hệ đối tác tốn kém hay không?

Phương án đầu tư mới sẽ mang lại giá trị gì?

Bắt đầu quá trình biến đổi giải pháp giá trị của bạn bằng cách đặt ra những câu hỏi trong Khuôn khổ Bốn Hành Động. Đồng thời cân nhắc tác động lên khu vực chi phí và giả định xem bạn cần (hay có thể) tiến hành những thay đổi lên khu vực giá trị, như kênh phân phối, các mối quan hệ, dòng doanh thu, và phân khúc khách hàng.

Trong số những phương diện hay dịch vụ mang lại ít giá trị hơn, bạn có thể loại bỏ hay cắt giảm điều gì?

Có thể gia tăng hoặc thêm mới những phương diện hay dịch vụ nào nhằm mang lại cho khách hàng những trải nghiệm mới đáng giá?

Những thay đổi đối với giải pháp giá trị kéo theo những thay đổi gì về chi phí?

Những thay đổi đối với giải pháp giá trị sẽ ảnh hưởng tới khu vực khách hàng trong mô hình như thế nào?

Tự đặt ra cho mình những câu hỏi theo Khuôn khổ Bốn Hành Động đối với mỗi thành tố trong khu vực khách hàng trên Khung Mô hình Kinh doanh: kênh phân phối, các mối quan hệ, và những dòng doanh thu. Phân tích điều gì sẽ xảy ra nếu bạn loại bỏ, cắt giảm, gia tăng, hay thêm mới những yếu tố trên khía cạnh giá trị.

Bạn nên tập trung vào phân khúc khách hàng mới nào? Và bạn có thể cắt giảm hay loại bỏ phân khúc nào?

Những nhóm khách hàng mới này thật sự muốn những việc gì được thực hiện?

Những khách hàng này muốn được tiếp cận theo hình thức nào hơn? Họ mong đợi chúng ta xây dựng loại quan hệ gì?

Việc phục vụ những phân khúc khách hàng mới kéo theo những thay đổi nào về chi phí?

Quản trị nhiều mô hình kinh doanh

Những chuyên gia có tầm nhìn khai phóng, những nhà cải cách trong lĩnh vực kinh doanh và những người dám chấp nhận thử thách đang tạo ra những mô hình kinh doanh tân tiến trên khắp thế giới - họ làm điều đó trên cương vị những doanh nhân và người lao động trong các tổ chức có nền tảng lâu đời. Thử thách của người làm kinh doanh là thiết kế mô hình kinh doanh và triển khai nó thành công. Tuy nhiên, những tổ chức đã có thâm niên thường phải đối mặt với một nhiệm vụ khó khăn không kém: làm thế nào để thực hiện và quản lý những mô hình kinh doanh mới trong khi vẫn duy trì mô hình hiện tại.

Những nhà lý luận trong lĩnh vực kinh doanh như Constantinos Markides, Charles O’Reilly III và Michael Tushman gọi nhóm những doanh nghiệp đã vượt qua thử thách này là: những tổ chức linh hoạt [ambidextrous organizations]. Triển khai một mô hình kinh doanh mới trong một doanh nghiệp lâu năm có thể là một nhiệm vụ cực kỳ khó khăn do mô hình mới có thể phủ nhận hay thậm chí cạnh tranh với những mô hình trước đó. Mô hình mới có thể đòi hỏi một nền tảng văn hóa doanh nghiệp khác, hoặc nó cũng có thể nhắm vào đối tượng khách hàng tiềm năng vốn từng bị doanh nghiệp bỏ qua. Điều này đặt ra một câu hỏi khẩn thiết: Chúng ta triển khai những mô hình kinh doanh tân tiến trong những tổ chức lâu năm như thế nào?

Các học giả chưa có chung tiếng nói trong vấn đề này. Một số đề xuất các sáng kiến đổi mới mô hình kinh doanh nên được thực hiện bởi những chủ thể riêng biệt. Một số khác đề xuất một phương pháp tiếp cận ít táo bạo hơn và biện hộ rằng những mô hình kinh doanh mới nếu được điều chỉnh có thể tồn tại trong các tổ chức lâu đời, cả dưới hình thức tổng thể doanh nghiệp lẫn trong các đơn vị kinh doanh chuyên biệt. Chẳng hạn, Constantinos Markides đưa ra một khung hai biến số nhằm hỗ trợ quá trình ra quyết định cho việc quản lý đồng thời cả mô hình kinh doanh mới và những mô hình truyền thống. Biến số thứ nhất biểu thị mức độ mâu thuẫn giữa các mô hình, trong khi đó biến số thứ hai cho thấy sự tương đồng về mặt chiến lược giữa chúng. Song, ông cũng chỉ ra rằng thành công không chỉ phụ thuộc vào lựa chọn chuẩn xác - nên triển khai riêng rẽ hay tích hợp các mô hình - mà còn dựa trên cách thức mà lựa chọn đó được thực hiện. Markides cho rằng sự phối hợp mô hình nên được khai thác cẩn trọng ngay cả khi mô hình mới được triển khai chỉ trong một đơn vị độc lập.

Rủi ro là biến số thứ ba cần được cân nhắc khi quyết định nên hợp nhất hay thực hiện độc lập một mô hình mới. Rủi ro phát sinh từ một mô hình mới có thể tác động tiêu cực đến hình ảnh, thương hiệu, doanh thu, trách nhiệm pháp lý, v.v… của một doanh nghiệp lâu năm đến mức độ nào?

Trong suốt cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, ING, tập đoàn tài chính Hà Lan, đã gần như bị lật đổ bởi chính đơn vị trực thuộc ING Direct của mình. Đơn vị này cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán lẻ qua điện thoại và Internet trên thị trường nước ngoài. Thực vậy, ING đã xem ING Direct như một sáng kiến tiếp thị hơn là một mô hình kinh doanh mới độc lập. Mô hình này lẽ ra nên được thực hiện bởi một chủ thể riêng biệt.

Rốt cuộc, những lựa chọn sẽ tiến hóa theo thời gian. Markides nhấn mạnh rằng có thể các công ty muốn cân nhắc nên hợp nhất hay chia tách các giai đoạn trong một mô hình kinh doanh. Ban đầu, e.Schwab, bộ phận kinh doanh trực tuyến của Charles Schwab, nhà môi giới chứng khoán bán lẻ tại Mỹ, được thiết lập như một đơn vị kinh doanh riêng biệt, nhưng sau đó, nó đã được hợp nhất với doanh nghiệp mẹ và gặt hái những thành công to lớn. Tesco.com là chi nhánh trực tuyến của Tesco, gã khổng lồ trong lĩnh vực kinh doanh bán lẻ của Anh. Chi nhánh này đã thực hiện một bước chuyển đổi thành công từ một đường dây kinh doanh được tích hợp với công ty mẹ thành một đơn vị độc lập.

Trong những trang tiếp theo chúng tôi sẽ khảo sát vấn đề thống nhất và phân lập với ba ví dụ được mô tả qua Khung Mô hình Kinh doanh. Đầu tiên là nhà sản xuất đồng hồ Thụy Sỹ SMH, doanh nghiệp đã chọn cho mình con đường hợp nhất khi thực hiện mô hình kinh doanh mới cho sản phẩm Swatch vào những năm 1980. Thứ hai là nhà sản xuất thực phẩm Thụy Sỹ Nestlé. Công ty này đã chọn cách phân lập khi đưa sản phẩm Nespresso ra thị trường. Và thứ ba là Daimler. Như đã được đề cập đến trong cuốn sách này, nhà sản xuất xe hơi của Đức này vẫn đang trong quá trình lựa chọn phương án triển khai mô hình cho thuê phương tiện car2go của mình.

Mô hình tự trị dành riêng cho sản phẩm Swatch của SMH

Ngành công nghiệp sản xuất đồng hồ đeo tay Thụy Sỹ đã từng được lịch sử xem là lực lượng thống trị lĩnh vực sản xuất đồng hồ. Song vào khoảng giữa thập kỷ 1970 của thế kỷ trước, ngành công nghiệp này suy thoái trầm trọng. Các nhà sản xuất đồng hồ đeo tay Nhật Bản và Hong Kong đã đánh bật các công ty Thụy Sỹ khỏi vị trí dẫn đầu bằng những chiếc đồng hồ điện tử rẻ tiền được thiết kế cho tầng lớp bình dân. Các công ty Thụy Sỹ vẫn tiếp tục tập trung vào mặt hàng đồng hồ cơ truyền thống dành cho thị trường trung và cao cấp, nhưng cùng lúc đó các đối thủ châu Á cũng đã tiến vào những phân khúc này.

Đầu những năm 1980, áp lực cạnh tranh lớn đến mức hầu hết những công ty Thụy Sỹ, trừ một số thương hiệu sang trọng, đều đứng trước nguy cơ sụp đổ. Sau đó, Nicolas G.Hayek tiếp quản đế chế của SMH (sau này đổi tên thành tập đoàn Swatch). Ông đã xây dựng một tập đoàn hoàn toàn mới được hợp nhất từ những công ty có nguồn gốc từ hai nhà sản xuất đồng hồ Thụy Sỹ lớn nhất.

Hayek đã hình dung ra một chiến lược theo đó SMH sẽ đưa ra những thương hiệu mạnh trong cả ba phân khúc thị trường: bình dân, trung lưu và thượng lưu. Tại thời điểm đó, các doanh nghiệp Thụy Sỹ thống trị thị trường đồng hồ xa xỉ với 97% thị phần. Mặc dù vậy, người Thụy Sỹ chỉ nắm giữ 3% thị phần trong phân khúc trung lưu và không hề tham gia vào thị trường bình dân, bỏ lại toàn bộ phân khúc đồng hồ giá rẻ cho các đối thủ châu Á.

Cho ra mắt một thương hiệu mới phục vụ phân khúc bình dân là một quyết định liều lĩnh và có phần kích động. Điều này cũng khiến các nhà đầu tư lo sợ rằng bước tiến này sẽ nuốt chửng Tissot, thương hiệu đồng hồ trung lưu của SMH. Xét trên lập trường chiến lược, viễn cảnh Hayek hướng đến là một doanh nghiệp kết hợp giữa mô hình kinh doanh mặt hàng xa xỉ phục vụ tầng lớp thượng lưu với mô hình kinh doanh sản phẩm giá rẻ, và do đó doanh nghiệp này sẽ phải chấp nhận mọi xung đột và đánh đổi để đạt tới sự cân bằng. Tuy nhiên, Hayek đã kiên trì theo đuổi chiến lược ba mũi nhọn này, và đã mở ra giai đoạn phát triển của Swatch, một loại đồng hồ Thụy Sỹ mới có mức giá phải chăng từ 40 đô-la Mỹ trở lên.

Dòng sản phẩm đồng hồ mới này đòi hỏi nhiều đặc tính: mức giá đủ thấp để cạnh tranh với các mặt hàng Nhật Bản nhưng vẫn mang chất lượng Thụy Sỹ, cộng thêm lợi nhuận đủ lớn và phải có tiềm năng làm cột trụ cho một dây chuyền sản xuất lớn hơn. Vì thế các kỹ sư buộc phải xem xét lại toàn bộ ý tưởng về một chiếc đồng hồ và quá trình sản xuất ra nó; họ không thể không từ bỏ những kiến thức truyền thống về sản xuất đồng hồ của mình.

Kết quả là sự ra đời của một loại đồng hồ đeo tay với số lượng phụ tùng ít hơn rất nhiều. Quá trình sản xuất mang tính tự động hóa cao: việc bắt vít được thay thế bằng đổ khuôn, chi phí lao động trực tiếp giảm xuống còn dưới 10% và được sản xuất với số lượng lớn. Các khái niệm tiếp thị du kích [guerrilla marketing] tân tiến đã được sử dụng để đưa một loạt dạng thiết kế của sản phẩm đồng hồ đeo tay này vào thị trường. Hayek đã nhận thức được rằng một sản phẩm mới còn truyền tải thông điệp về phong cách sống, chứ không đơn thuần là một công cụ báo giờ giá rẻ.

Do đó, Swatch ra đời: một sản phẩm hữu dụng, thời trang, chất lượng với mức giá thấp. Những gì tiếp sau đó đã đi vào lịch sử. 55 triệu chiếc đồng hồ Swatch được bán trong vòng 5 năm và vào năm 2006 công ty đã tổ chức ăn mừng doanh số bán vượt ngưỡng 333 triệu đô-la.

SMH đã lựa chọn triển khai mô hình kinh doanh đồng hồ Swatch hướng tới giới bình dân. Đó là một quyết định đặc biệt thú vị nếu xét đến ảnh hưởng mạnh mẽ của nó lên các thương hiệu cao cấp hơn của SMH. Mặc dù sở hữu một nền văn hóa tổ chức và thương hiệu hoàn toàn khác biệt nhưng Swatch vẫn ra mắt như một đơn vị trực thuộc SMH thay vì một chủ thể kinh doanh độc lập.

Tuy nhiên, SMH vẫn rất cẩn trọng trong việc giao phó quyền tự chủ gần như hoàn toàn về sản phẩm và quyết định tiếp thị cho Swatch cũng như những nhãn hàng khác của mình. Đồng thời công ty này xử lý mọi quy trình nghiệp vụ khác một cách tập trung. Mỗi khâu sản xuất, mua thiết bị phụ tùng, cũng như nghiên cứu và phát triển sản phẩm đều được hợp lại thành một đơn vị duy nhất phục vụ cho mọi thương hiệu của SMH. Ngày nay, SMH vẫn duy trì một chính sách hợp nhất theo chiều dọc vững chắc nhằm đạt được tính quy mô cũng như tự bảo vệ khỏi sự cạnh tranh của những đối thủ châu Á.

Mô hình thành công của Nespresso

Một tổ chức khác kết hợp linh hoạt cả hai chiến lược hợp nhất và phân lập khác là Nespresso, trực thuộc Nestlé, công ty kinh doanh thực phẩm lớn nhất thế giới với doanh số xấp xỉ 101 tỷ đô-la Mỹ vào năm 2008.

Mỗi năm Nespresso cung cấp khối lượng cà phê thượng hạng được xay sẵn và đóng gói trị giá hơn 1,9 tỷ đô-la nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng của các gia đình. Thương hiệu này là minh chứng đầy sức thuyết phục về một mô hình kinh doanh linh hoạt. Năm 1976, Eric Favre, một nhà nghiên cứu trẻ làm việc tại phòng thí nghiệm của Nestlé, đã đệ đơn đăng ký bản quyền đầu tiên của mình cho hệ thống Nespresso. Vào thời điểm đó, Nestlé đã thống trị thị trường cà phê hòa tan khổng lồ với thương hiệu Nestlé của mình, nhưng công ty này vẫn chưa đủ mạnh trong phân khúc thị trường cà phê rang và xay. Hệ thống Nespresso đã được thiết kế để lấp lỗ hổng đó bằng máy pha cà phê espresso chuyên dụng và phương pháp đóng gói cà phê vào các túi giấy. Chính nhờ thế mà mọi người đều có thể pha được những tách cà phê espresso có chất lượng đạt tiêu chuẩn như tại các nhà hàng một cách dễ dàng.

Một đơn vị nội bộ được điều hành bởi Favre đã được thành lập nhằm loại bỏ những vấn đề kỹ thuật và mang hệ thống này tới thị trường. Sau một nỗ lực ngắn ngủi bất thành nhằm xâm nhập phân khúc nhà hàng, vào năm 1986, Nestlé đã sáng lập ra Nespresso SA, một công ty do Nestlé nắm quyền sở hữu hoàn toàn. Chi nhánh này bắt đầu tiếp thị hệ thống Nespresso tới các văn phòng và công sở nhằm hỗ trợ liên doanh của Nestlé với một công ty sản xuất máy pha cà phê. Liên doanh này đã hoạt động tích cực trên thị trường công sở từ trước đó. Nespresso SA hoàn toàn độc lập với Nescafé, bộ phận kinh doanh cà phê đã được Nestlé thiết lập từ lâu. Nhưng tính đến trước năm 1987, doanh số của Nepresso lại quá thấp so với dự kiến. Công ty này được tiếp tục duy trì chỉ vì nó vẫn tồn kho môt lượng lớn các máy pha cà phê có giá trị cao.

Năm 1988, Nestlé bổ nhiệm Jean-Paul Gaillard là Giám đốc điều hành mới của Nespresso. Gaillard đã cải tổ toàn bộ mô hình kinh doanh của công ty này với hai thay đổi quyết liệt. Thứ nhất, Nespresso chuyển định hướng từ giới văn phòng sang những hộ gia đình có thu nhập cao và bắt đầu bán cà phê viên nén trực tiếp bằng đường bưu phẩm. Một chiến dịch như thế chưa từng được biết đến ở Nestlé, vốn là một doanh nghiệp từ trước đến nay tập trung vào các thị trường đại chúng thông qua những kênh bán lẻ (sau đó Nespresso bắt đầu kinh doanh trực tuyến và xây dựng những cửa hàng bán lẻ cao cấp tại những vị trí đắc địa như Champs-Élysées, cũng như cho ra mắt các cửa hàng của mình tại những trung tâm thương mại). Mô hình này đã thành công, và trong vòng một thập kỷ trở lại đây, Nespresso đã đạt mức tăng trưởng bình quân hằng năm vượt mức 35%.

Điều đặc biệt thú vị là cách Nespresso cạnh tranh với Nescafé, đơn vị kinh doanh cà phê truyền thống của Nestlé. Nescafé chú trọng vào nghiệp vụ phân phối gián tiếp cà phê uống liền tới người tiêu dùng thông qua các nhà bán lẻ tại các thị trường đại chúng, trong khi Nespresso tập trung bán trực tiếp sản phẩm cho những khách hàng giàu có. Mỗi hướng tiếp cận lại đòi hỏi các giải pháp hậu cần, nguồn lực và hoạt động hoàn toàn khác biệt. Nhờ trọng tâm khác biệt này mà hai đơn vị tránh được nguy cơ trực tiếp cạnh tranh nhau. Song, điều đó cũng có nghĩa hai đơn vị kinh doanh này hiếm có cơ hội phối hợp. Xung đột cơ bản giữa Nescafé và Nespresso bắt nguồn từ sự cạn kiệt thời gian và nguồn lực đè nặng lên bộ phận kinh doanh cà phê của Nestlé tận đến lúc Nespresso thành công. Chính sự phân tách trong cơ cấu tổ chức đã giữ cho dự án Nespresso khỏi bị xóa sổ trong suốt thời kỳ khó khăn.

Câu chuyện không dừng lại ở đó. Năm 2004, Nestlé đặt mục tiêu ra mắt một hệ thống mới, bênh cạnh các thiết bị chỉ có thể pha chế cà phê espresso của Nespresso. Hệ thống mới này có thể phục vụ cả cà phê capuccinno và latté. Tất nhiên, câu hỏi đặt ra là hệ thống này ra đời cùng mô hình kinh doanh nào và được giới thiệu dưới thương hiệu gì? Liệu có nên sáng lập một công ty mới, tương tự như Nespresso hay không? Ban đầu công nghệ này được phát triển tại Nespresso, nhưng dường như capuccino và latte thích hợp cho thị trường trung lưu hơn. Cuối cùng, Nestlé đã quyết định đưa ra một thương hiệu mới, Nescafé Dolce Gusto, nhưng với một sản phẩm thuộc mô hình kinh doanh thị trường đại chúng và nằm trong cơ cấu tổ chức của Nescafé. Các túi cà phê Dolce Gusto được bán ngay trên kệ bán lẻ cùng cà phê hòa tan của Nescafé, và còn được bán trực tuyến - như một sự ghi nhận những thành công của mạng lưới kinh doanh trực tuyến của Nespresso.

Mô hình kinh doanh Car2go của Daimler

Quá trình giới thiệu Car2go tới thị trường

Ví dụ cuối cùng mà chúng tôi đưa ra là một mô hình chỉ vừa xuất hiện gần đây. Car2go là một ngành kinh doanh dịch vụ lưu động mới được đưa ra bởi Daimler, công ty sản xuất phương tiện giao thông của Đức. Car2go là ví dụ về một sáng kiến cải tiến mô hình kinh doanh. Sáng kiến này đã bổ sung cho mô hình cốt lõi của công ty mẹ, vốn bao gồm sản xuất và kinh doanh các phương tiện đi lại từ xe hơi sang trọng đến xe tải và xe buýt.

Nghiệp vụ kinh doanh cốt lõi của Daimler mang lại doanh thu hằng năm vượt mức 136 tỷ đô-la Mỹ nhờ bán hơn 2 triệu phương tiện. Mặt khác, Car2go là một doanh nghiệp mới được thành lập với mục tiêu cung cấp dịch vụ đi lại theo nhu cầu cho cư dân thành thị bằng cách sử dụng một đội xe có thương hiệu smart trên toàn thành phố (đây là thương hiệu xe nhỏ gọn và ít tốn kém nhất của Daimler). Dịch vụ này hiện đang được thử nghiệm tại thành Ulm của Đức, một trong những cơ sở chính của Daimler). Mô hình kinh doanh này được phát triển bởi Bộ phận Cải tiến Kinh Doanh của Daimler. Bộ phận này được giao nhiệm vụ phát triển những ý tưởng kinh doanh mới và hỗ trợ quá trình triển khai chúng.

Đây là quy trình vận hành Car2go: một đội xe smart dành cho hai người sẵn sàng có mặt ở khắp mọi nơi trong thành phố và phục vụ khách hàng vào bất kỳ thời gian nào. Chỉ cần một lần đăng ký là các khách hàng có thể lập tức thuê những chiếc xe hai chỗ (hoặc đặt trước) rồi sử dụng chúng bao lâu tùy ý. Khi chuyến đi kết thúc, tài xế chỉ việc đậu xe tại bất cứ đâu trong thành phố.

Giá thuê xe khoảng 0,27 đô-la/phút, trọn gói, hoặc 14,15 đô-la/giờ áp dụng cho khách hàng tiêu dưới 70 đô-la mỗi ngày. Khách hàng thanh toán theo tháng. Các công ty cho thuê xe nổi tiếng như Zipcar ở Bắc Mỹ và Anh vốn cũng có hình thức kinh doanh như vậy. Đặc trưng nổi bật của Car2go là việc khách hàng được giải phóng khỏi nghĩa vụ sử dụng một chỗ đậu xe đã được chỉ định, và họ có thể thuê ngay một chiếc xe và sử dụng với cơ cấu định giá tương đối đơn giản.

Daimler ra mắt Car2go nhằm đáp ứng xu hướng đô thị hóa đang ngày càng gia tăng trên phạm vi toàn cầu. Công ty cũng nhìn nhận dịch vụ này như một sự bổ sung hấp dẫn cho nghiệp vụ kinh doanh của mình. Với tư cách một mô hình dịch vụ đơn thuần, dĩ nhiên Car2go có động lực hoàn toàn khác biệt với nghiệp vụ kinh doanh truyền thống của Daimler, và doanh thu có khả năng sẽ duy trì ở mức độ tương đối thấp trong vòng vài năm. Tuy nhiên, rõ ràng Daimler đặt nhiều hy vọng ở Car2go trong dài hạn.

Trong giai đoạn thí điểm diễn ra vào tháng 10 năm 2008, 500 nhân viên của Trung tâm Nghiên cứu Daimler tại Ulm được sử dụng 50 chiếc xe hai chỗ. 500 người này, cùng với 200 người nhà của họ, tham gia vào chương trình như những khách hàng. Mục tiêu là thử nghiệm các hệ thống kỹ thuật, thu thập dữ liệu về sự chấp nhận và hành vi của người sử dụng, đồng thời tiến hành “chạy thử” toàn bộ dịch vụ. Tháng 2 năm 2009, mô hình thí điểm được nhân rộng ra các nhân viên tại những cơ sở kinh doanh và dịch vụ của Mercedes-Benz cũng như tại các chi nhánh khác của Daimler, với số lượng xe lên tới 100 chiếc. Cuối tháng 3, một cuộc thí điểm trong cộng đồng bắt đầu với 200 chiếc xe và tất cả 120.000 cư dân thành phố Ulm và du khách có thể sử dụng Car2go.

Cùng lúc đó, Daimler thông báo về việc thí điểm Car2go tại Austin, Texas, Mỹ. Đó là một thành phố với 750.000 dân. Tương tự giai đoạn đầu của cuộc thử nghiệm tại Đức, Car2go sẽ bắt đầu với một nhóm người sử dụng có hạn, như nhân viên của công ty tại thành phố, sau đó mở rộng ra công chúng. Những cuộc thí điểm này có thể được xem như những nguyên mẫu của một mô hình kinh doanh. Giờ đây, nguyên mẫu mô hình kinh doanh của Car2go đang được điều chỉnh để trở thành một tổ chức.

Tính đến thời điểm chúng tôi viết cuốn sách này, Daimler vẫn chưa quyết định nên triển khai Car2go trong tổ chức hay tách riêng mô hình này ra thành một công ty độc lập. Daimler đã lựa chọn bắt đầu với thiết kế mô hình kinh doanh, rồi thử nghiệm ý tưởng trên thực tế, và trì hoãn ra quyết định về cơ cấu tổ chức cho tới khi họ có thể đánh giá mối liên hệ của Car2go với nghiệp vụ kinh doanh cốt lõi đã có nền tảng lâu đời của mình.