Bài học số 2

Quản lý S.M.A.R.T

Quản lý nhân sự, trao quyền cho nhóm và không ngần ngại khuyến khích thành công của mọi người.

Ở tuổi 20, khi còn là quản lý ở Bikes USA, một trong những nhà bán lẻ xe đạp lớn nhất cả nước, tôi có một người thầy hướng dẫn tuyệt vời là Casey Willson. Casey là Phó Chủ tịch phụ trách nhân sự, một nhân vật có tính cách hấp dẫn trên mọi phương diện. Ông có bằng MBA và từng làm việc cho Đảng Cộng hòa trong khi dạy các lớp kinh doanh đầu những năm 1980. Đồng thời, ông cũng là một người tập thái cực quyền, từng sống ở châu Á và đạp xe hằng ngày từ căn hộ ở Washington, D.C. tới văn phòng ở Alexandria.

Casey đã nâng đỡ tôi vì theo như lời ông nói, ông biết tôi là một “gã trai trẻ” làm việc tới bảy ngày một tuần. Ông kể cho tôi câu chuyện về việc nhập khẩu những đôi giày đầy cá tính Kalso Earth vào Mỹ những năm 1970 và việc mở một chuỗi cửa hàng, nơi bạn có thể thoải mái sử dụng chất kích thích, cởi phăng áo sơ-mi nếu thấy nóng trong phòng chứa đồ (dù bạn là nam hay nữ). Ông cũng là người góp phần gây dựng chuỗi thương hiệu quần áo thành công Britches of Georgetown và có vai trò lớn trong cấu trúc quản lý cũng như đào tạo của hãng.

Casey đã chỉ cho tôi thấy bạn có thể vui vẻ, thoải mái và sáng tạo, trong khi vẫn giữ được tính tổ chức trong phong cách quản lý, chặt chẽ trong nếp sinh hoạt và đòi hỏi khắt khe với bản thân cũng như nhóm của mình. Dù nghe có vẻ hơi trái khoáy với cảm giác tự nhiên của mình tại thời điểm đó, nhưng tôi vẫn cần phải học hỏi điều này ở ông, trong vai trò một nhà quản lý trẻ, người đã tạo nên bản phác họa rõ ràng giữa cái tôi làm việc nghiêm túc và cái tôi (thực) đời thường bên ngoài công việc. Thấm nhuần lý thuyết quản lý ở trường học và được đào tạo để có được hiệu quả công việc cùng “chiến thắng”, tôi đã đánh mất sự cân bằng theo cách đầy chuyên nghiệp khi làm việc bảy ngày một tuần dưới cái danh “sếp” của mình. Ngẫm lại những ngày đó, tôi đã quên rằng mọi người làm việc với tôi và làm việc vì tôi. Casey đã làm gương để tôi thấy rằng chẳng có sự khác biệt nào giữa bạn khi ở nhà và bạn trong công việc. Điều đó thật mệt mỏi, phức tạp và đa phần là biểu hiện của sự thất bại trong việc nhận ra bài học cuộc sống đơn giản: Bạn phải là chính mình.

Thấm nhuần lý thuyết quản lý ở trường học và được đào tạo để có được hiệu quả công việc cùng “chiến thắng”, tôi đã đánh mất sự cân bằng theo cách đầy chuyên nghiệp khi làm việc bảy ngày một tuần dưới cái danh “sếp” của mình.

Nếu không là chính mình, bạn sẽ dễ gặp phải một trong những nhược điểm sau khi làm quản lý:

- Thiếu trung thực trong tính cách cá nhân và phong cách quản lý

- Đòi hỏi quá cao nhưng lại không đủ rõ ràng hoặc cởi mở về kỳ vọng của bạn

- Gặp khó khăn trong việc quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên10

- Không hứng thú với công việc.

10 Quản lý hiệu suất làm việc là quá trình trong đó nhà quản lý và nhân viên làm việc cùng nhau để lên kế hoạch, theo dõi và đánh giá mục tiêu làm việc cùng đóng góp tổng thể của nhân viên đối với tổ chức. (TG).

Với xuất phát điểm là nhà quản lý các gian hàng của Bikes USA, tôi đặt ra mục tiêu cơ bản là nâng cao ngay lập tức hiệu suất kinh doanh ở mức tối thiểu 50% nhờ chú tâm hơn đến khách hàng và chiếm được thị phần lớn hơn cho mình. Để làm vậy, chúng tôi cần phải có: (1) những gì mọi người muốn ngay khi họ bước vào cửa hàng (do đó, mọi giá đỡ xe đạp phải luôn ở tình trạng đầy kín), (2) đẩy nhanh tốc độ bán phụ tùng (nên hầu hết hàng hóa sẽ không phải lưu kho ở phía sau) và (3) những nhân viên bán hàng tốt nhất làm việc tại các thời điểm đông khách nhất. Nhờ kết hợp các chiến thuật này cùng với việc công khai tán dương những nhân viên bán hàng hiệu quả nhất, chúng tôi đã đạt được mục tiêu đề ra trong vòng một đến hai tuần. Sau thắng lợi này, chúng tôi lại nỗ lực tái sáng tạo các lĩnh vực kinh doanh nhằm biến những thay đổi này thành thông lệ hằng ngày. Từ vị trí nhóm ba cửa hàng bán kém nhất công ty (trong tổng số 21), tất cả các điểm tôi quản lý ở vùng Washington, D.C. đã leo lên vị trí top 3 và thường là số 1, cho dù ở địa điểm nào. Nhờ vậy, tôi được thăng chức làm quản lý toàn bộ chuỗi cửa hàng của công ty. Tôi đã học được rằng cách tiếp cận và kỹ thuật quản lý đơn giản sẽ có hiệu quả đối với cả đại lý 1 tỷ đô-la lẫn các phi vụ kinh doanh trị giá 1 triệu và 50 triệu đô-la.

Cảm thấy được coi trọng là động lực cơ bản nhất và quan trọng nhất trong bất kỳ tổ chức nào, đặc biệt, đây cũng là một trong những điều tôi thường thấy thiếu ở các cơ quan nhà nước.

Khi gia nhập Zipcar hai năm sau, tôi đã áp dụng những gì học được về tầm quan trọng của kỹ thuật quản lý đơn giản này, bao gồm kỳ vọng rõ ràng và khung cấu trúc cho phép giao tiếp hai chiều để cùng hợp tác xây dựng mục tiêu. Cách tiếp cận này không chỉ khiến mọi người thoải mái và làm việc hiệu quả hơn, nó còn giải phóng họ khỏi việc lãng phí thời gian, để họ có thể đưa ra nhiều ý tưởng và sáng kiến mới.

Tại Bikes USA, Zipcar và trong khu vực nhà nước, tôi dần học được cách tiếp nhận vài ý tưởng khá đơn giản nhưng rất quan trọng về quản lý mà tôi muốn chia sẻ ở đây. Những bài học và câu chuyện bên dưới có nội dung trải dài từ lấp ổ gà cho tới tuyển chọn nhân viên nhưng chúng vẫn được gắn kết qua nội dung đơn giản xuyên suốt. Qua đó, ta có thể thấy rằng một nhà quản lý giỏi cần phải thể hiện rõ ràng và cụ thể những kỳ vọng cũng như mong muốn của họ, đồng thời không được quên rằng những người mà họ quản lý cần phải cảm thấy có giá trị và được trân trọng để có thể làm chủ công việc của họ. Cảm thấy được coi trọng là động lực cơ bản nhất và quan trọng nhất trong bất kỳ tổ chức nào, đặc biệt, đây cũng là một trong những điều tôi thường thấy thiếu ở các cơ quan nhà nước.

1. Nguyên tắc quản lý S.M.A.R.T và nguyên tắc Sáu Xích-ma11

11 Có rất nhiều nguồn tham khảo về kỹ thuật quản lý S.M.A.R.T và Sáu Xích-ma, trong đó có thể kể đến cuốn sách The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer (Phương thức Toyota, sách do Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2012) của Jeffrey Liker và The One Minute Manager (Sức mạnh của vị giám đốc một phút) của Kenneth H. Blanchard và Spencer Johnson. (TG)

Phần lớn thành công và khả năng mở rộng quy mô của Zipcar đều dựa vào hai hướng tiếp cận toàn phần trong quản lý, được gọi là S.M.A.R.T và Sáu Xích-ma tinh gọn (Lean Six Sigma). S.M.A.R.T là thuật ghi nhớ phổ biến dùng trong quản lý, liên quan đến việc thiết lập các mục tiêu rõ ràng và có thể đo lường được với nhóm. Cụm ghi nhớ này dựa vào những nguyên tắc sau: cụ thể (Specific), có thể đo lường được (Measurable), có thể đạt được (Agreed upon), thực tế (Realistic), nhạy bén với thời gian (Time-sensitive). Chính Casey Wilson đã khảm vào trong tôi câu thần chú đơn giản nhưng khó-thực-hiện này.

Yếu tố cuối cùng, nhạy bén với thời gian, có lẽ là quan trọng nhất trong công việc hằng ngày. Tôi liên tục ngạc nhiên khi các tổ chức thường có rất ít mục tiêu đề ra đi kèm với mốc thời gian để có thể đánh giá mục tiêu đó có đạt được hay không. Thiếu các mốc thời gian xác định như vậy, làm sao bạn có thể biết liệu mình có hoàn thành đúng tiến độ không? Khi đặt ra mục tiêu cho nhóm, hoặc cho sếp của bạn, việc thống nhất xem mục tiêu đó có thể thực hiện được hay không cũng rất quan trọng. Nếu không, đó sẽ chỉ là mục tiêu do cấp trên đề ra mà không có hoặc có ít phần tham dự của nhân viên. Điều này có thể dẫn đến nỗi oán giận khi công việc không hoàn thành hoặc khi thực hiện quản lý hiệu suất công việc. Cột mốc rõ ràng cùng các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được sẽ giúp tránh được sự mơ hồ, rối rắm. Khi thực hiện các chương trình hành động ở D.C. và Chicago, chúng tôi thường ngồi lại cùng nhau và đưa ra những mục tiêu hướng tới sự đồng thuận chung. Ví dụ: “Việc thi công nội bộ do Tom phụ trách sẽ lấp thêm 20% ổ gà (tương đương với 16.145 chiếc) trong mùa này, tính đến ngày 1 tháng 5, nhờ tận dụng Potholepalooza [tôi sẽ giới thiệu dự án này sau] nhằm thúc đẩy sự tham gia của người dân, nhựa đường mới nóng hổi và nhóm hợp đồng lúc cao điểm.” Hoặc “Jim và nhóm xe đạp cam kết hoàn thành 16km làn đường xe đạp mới trong mùa thi công này (kết thúc vào ngày 30 tháng 10) và kẻ lại vạch 8km đường xe đạp cũ, đạt chỉ tiêu duy trì và xây dựng đường mới như đã báo cáo tới Thị trưởng Fenty.”

Mô hình Sáu Xích-ma tinh gọn là chiến lược cải thiện quy trình bắt nguồn từ Nhật Bản và mở rộng ra các hãng sản xuất như Motorola, Toyota và GE trong giai đoạn 1970-1980. Đây là phương thức đo lường giảm thiểu biến động có tính quyết định xem liệu bạn có phải dừng một dây chuyền sản xuất lại hay không. Nếu phạm sai lầm dẫn đến phát sinh thêm nhiều việc trong quy trình nội bộ, hay gặp lỗi chăm sóc khách hàng, bạn nên DỪNG LẠI – bởi đó là một quy trình hỏng. Ở Mỹ, chúng ta thường có, và vẫn có, “mức sai sót chấp nhận được”. Theo nguyên tắc Sáu Xích-ma, bất kỳ quá trình nào với phần trăm không lỗi ít hơn 99,9999998 hoặc tỷ lệ lỗi 3,4 sai sót trên 1 triệu đều không thể chấp nhận được. Nếu xảy ra lỗi, phải có quá trình chính thức để “tinh lọc” các bước hao phí trong sản xuất dẫn đến sai sót. Quy trình này nhằm đảm bảo lỗi sai sẽ không xảy ra lần nữa.

Tại sao 99% vẫn chưa đủ tốt? Hãy giả dụ như trong việc thay lốp ô tô. Michelin xây dựng thương hiệu hiện đại của họ dựa trên câu khẩu hiệu xuất sắc: “Vì có quá nhiều thứ đang cưỡi trên những lốp xe” và chúng ta đều biết rằng những chiếc lốp đích thực là cơ chế bảo đảm an toàn tối quan trọng đối với ô tô. Trong năm 2013, có 201,6 triệu lốp xe thay thế được bán ra. Nếu 99% không lỗi, đồng nghĩa với việc sẽ có hơn 2 triệu lốp lỗi được giao tới khách hàng và việc sử dụng chúng có khả năng sẽ ảnh hưởng tới sự an toàn của 2 triệu xe cộ trên đường. Điều này có chấp nhận được không? Hoàn toàn không. Nhưng với phương pháp Sáu Xích-ma, chúng ta chỉ cho phép tối đa 686 lốp xe có khuyết điểm trên đường. Mục tiêu nên là không có lốp lỗi nào, nhưng bạn có thể mường tượng được sự phân nhánh trong ngành công nghiệp quy mô lớn và tác động của nó. Tôi tin rằng các tiêu chuẩn cao này cũng nên được áp dụng vào số ổ gà trên đường đi, hoặc số tai nạn tử vong do giao thông.

Cách tiếp cận S.M.A.R.T và Sáu Xích-ma trong quản lý giúp giảm thiểu khả năng nhầm lẫn và trùng lặp công việc.

Áp dụng nguyên tắc Sáu Xích-ma mang lại văn hóa cải tiến quy trình liên tục CPI (Continuous Process Improvement). CPI chính là chìa khóa thành công trong mô hình kinh doanh vốn lớn của Zipcar khi chúng tôi mở rộng quy mô. Cách tiếp cận chặt chẽ và có tính cộng tác cao nhằm liên tục cải tiến quy trình và tạo ra các sản phẩm tốt nhất này có thể mở rộng sang mô hình cung cấp dịch vụ, thậm chí là cách chính phủ làm kinh doanh.

Cách tiếp cận S.M.A.R.T. và Sáu Xích-ma trong quản lý giúp giảm thiểu khả năng nhầm lẫn và công việc trùng lặp. Chúng cung cấp thước đo rõ ràng để đánh giá thường xuyên và quản lý hiệu suất công việc. Nhờ vậy, bạn có thể giảm bớt rất nhiều thời gian “quản lý” hằng ngày, tạo điều kiện cho mối quan hệ thoải mái hơn với nhóm của mình. Mọi người cùng đặt ra các mục tiêu, nhóm sẽ làm việc theo những mục tiêu chung và khung định hướng quy trình, bạn sẽ có các mốc kiểm tra thường xuyên để giúp họ nhận ra cách hoàn thành mục tiêu ngắn hạn thay vì cứ nói liên tục rằng họ phải chăm chỉ hơn nữa. Những người hoạt động trong lĩnh vực sáng tạo, doanh nhân khởi nghiệp và nhà hoạch định thường bỏ lỡ bài học lớn ở đây. Họ cho rằng quá trình chặt chẽ này sẽ triệt tiêu khả năng sáng tạo và tính linh động. Tôi thì thấy ngược lại. Khung cấu trúc chắc chắn sẽ giúp giải phóng mọi người để họ sáng tạo và sẵn lòng chấp nhận rủi ro hơn. Khi kiểm thử điều gì, bạn không thể cứ chạy vòng quanh và thử. Thay vào đó, hãy chủ động kiểm chứng điều đó như một phần của thí nghiệm có kiểm soát nằm trong khung tổ chức định hướng theo mục tiêu.

Những người hoạt động trong lĩnh vực sáng tạo, doanh nhân khởi nghiệp và nhà hoạch định thường bỏ lỡ bài học lớn ở đây. Họ cho rằng quá trình chặt chẽ này sẽ triệt tiêu khả năng sáng tạo và tính linh động. Tôi thì thấy ngược lại. Khung cấu trúc chắc chắn sẽ giúp giải phóng mọi người để họ sáng tạo và sẵn lòng chấp nhận rủi ro hơn.

Khi đặt chân vào khối nhà nước, tôi đã áp dụng đúng những nguyên tắc này và nỗ lực in sâu các ý niệm này vào văn hóa của toàn thể ban ngành. Chính quyền địa phương thường có rất nhiều quy trình đa ngành (hãy tưởng tượng vòng đời của một dự án từ lúc lên ý tưởng cho đến khi thi công thực tế). Do đó, các nhà quản lý thường rất ghét phải chỉ ra và điều chỉnh những vấn đề có một số phần quy trình nằm “ngoài tầm kiểm soát”. Hơn nữa, chính phủ vẫn còn rất nhiều quy trình quan liêu và nặng nề bởi số lượng công việc bàn giao thường nhiều gấp đôi mức cần thiết. Điều gì thường hay xảy ra khi một cá nhân hay một ban ngành bàn giao quá trình cho một cá nhân khác? Thường thì, họ sẽ để lỡ mất điều gì đó, có thể là mức độ rõ ràng của mục tiêu, chỉ thị, hoặc có thể là tính trách nhiệm đối với một nhiệm vụ nào đó. Ở cả D.C. và Chicago, phần lớn công việc của tôi là chia nhỏ sau đó đơn giản hóa các quá trình này để hạn chế tối đa việc bàn giao không cần thiết giữa cá nhân và các nhóm, nhằm thúc đẩy tính trách nhiệm và tái xây dựng nhiệm vụ cùng các quy trình có liên quan. Chúng tôi giảm thiểu sai sót, đồng thời tăng cường trách nhiệm cá nhân hoặc trách nhiệm của nhóm đối với sản phẩm cuối cùng. Ở Washington, D.C., toàn bộ nhóm quản lý có kinh nghiệm đều được gửi đi đào tạo về Sáu Xích-ma. Hầu hết nhóm đều đạt đai trắng hoặc thậm chí cao hơn (việc cấp chứng chỉ đòi hỏi thi lên đai, giống như trong võ thuật).

Khi tôi đến Chicago thì chương trình xử lý ổ gà của Sở vô cùng hỗn độn. Sau bê bối “xe tải thuê” kéo dài hàng thập niên liên quan đến việc rải nhựa đường được chia cho nhóm tư nhân để hưởng lợi ích12, chương trình đã bị hủy hoại, dẫn đến chuỗi hoạt động thiếu hiệu quả nghiêm trọng. Tổ thi công gồm hơn 200 công nhân đến trạm trộn nhựa vào 8 giờ sáng, đợi nhựa đường chuyển xuống, vá các ổ gà mất chừng 2-3 giờ đồng hồ, ăn trưa và sau đó lặp lại quá trình trước khi tạm nghỉ giữa chừng trong lượt rải nhựa thứ hai, vốn thường được đổ bên dưới cây cầu bắc qua con đường đang thi công. Dù trạm trộn nhựa có thể chuyển nhựa trực tiếp tới tổ làm việc ngay tại hiện trường để xúc tiến quá trình thi công, nhưng nỗi ám ảnh bắt nguồn từ vụ bê bối ở Chicago đã dẫn đến việc thiếu hiệu quả khủng khiếp về mặt thời gian, nhân công và năng suất. Tệ hơn cả, tôi phát hiện ra tổ công tác đã sử dụng một loại vật liệu gọi là “miếng vá lạnh” vào mùa hè để tăng hiệu suất của ca làm việc thứ hai. Miếng vá lạnh bám vào nhựa đường ở nhiệt độ rất thấp. Tuy nhiên, loại vật liệu này chỉ bám được khoảng hai ngày theo đúng nghĩa đen, trước khi bị nung nóng và kéo tuột ra theo lốp xe đi lại trên đường.

12 Bê bối “xe tải thuê” diễn ra năm 2004-2006 tại Chicago, liên quan đến việc thuê xe tải tư nhân để thực hiện một số việc công cho thành phố. Tờ Chicago Sun-Times phát hiện ra một số công ty tham gia dự án này chỉ làm rất ít việc, hoặc thậm chí không làm gì nhưng vẫn nhận tiền của chính phủ, có dính líu đến các băng nhóm, hay móc ngoặc với các viên chức thành phố. (BTV)

Sau khi trao đổi cùng bộ phận thi công nội bộ vào buổi sáng nọ và dành thời gian cùng vị quản đốc, người giám sát trực tiếp công việc hằng ngày, chúng tôi thực hiện kỹ thuật kaizen13 cơ bản, chia nhỏ toàn bộ quy trình sử dụng Sáu Xích-ma, từng bước một, từ lúc công nhân bắt đầu công việc cho đến khi hết ngày. Qua đó, trước tiên chúng tôi muốn xác định xem vấn đề nằm ở đâu và tìm ra giải pháp, nhờ đó lược bớt các bước không cần thiết đang ăn mòn hiệu suất tiềm năng. Chúng tôi phát hiện ra nhựa đường lẽ ra có thể chuyển tới công trường vào buổi sáng, với lượt thứ hai tới các điểm trung tâm trên khắp thành phố, giúp công nhân có thêm 3-4 giờ lấp ổ gà, và/hoặc dùng các vật liệu bền hơn 48 giờ. Trong năm đầu tiên tôi tại nhiệm, chương trình lấp ổ gà đã có một cuộc đại tu toàn diện, kết hợp với chiến lược marketing đổi mới được đúc rút từ Washington, D.C. có tên Potholepalooza, chúng tôi đã cho người dân thấy sự chủ động trong nỗ lực cải thiện chất lượng đường phố, và tiết kiệm rất nhiều chi phí không cần thiết cho người dân (xem Chương 4).

13 Kaizen: Triết lý kinh doanh của người Nhật, kaizen, là hệ thống và triết lý bao quát dành cho quá trình cải tiến liên tục. Tại Zipcar, chúng tôi gọi quá trình hợp tác thường lệ để chia nhỏ quá trình và tái thiết lập nó là “kaizen”. (TG)

Với triết lý Sáu Xích-ma Tinh gọn, khi có gì đó “sai”, mọi người cần dừng lại và coi đó là “cơ hội” sửa sai cùng nhau, thay vì để mặc vấn đề trở thành trách nhiệm của người phía sau trong chuỗi sản xuất, hoặc tạo ra văn hóa làm việc coi chất lượng dưới chuẩn là lẽ thông thường. Triết lý này sẽ xóa bỏ việc đổ trách nhiệm lên đầu ai đó, vì tất cả mọi người, bất kể cương vị gì, sẽ cùng chịu trách nhiệm và làm việc để tìm ra giải pháp. Trong ví dụ cụ thể này, lấp đầy 95% ổ gà được coi là thất bại. Hoặc chỉ cần 4% đèn đường không hoạt động trong một ngày cũng là một thất bại to lớn. Tất cả mọi người đều chung tay phân tích vấn đề, tìm kiếm giải pháp và sau cùng là nâng chuẩn công việc nhờ chia nhỏ quy trình và loại bỏ các bước không cần thiết. Với tư cách là người lao động, rất tự nhiên, chúng ta khẳng định ngay rằng mình không thể đạt được mục tiêu 99,9% bởi chúng ta không có đủ nguồn lực. Nhưng quy trình Sáu Xích-ma Tinh gọn lại cho thấy bạn sẽ không thể biết được điều gì cho đến khi chia nhỏ từng khía cạnh của thủ tục và xây dựng lại chúng một cách hợp lý. Chỉ đến lúc đó bạn mới thực sự nhận ra nguồn lực bạn cần ít đến mức ngạc nhiên.

Ngay cả khi xây dựng được khung hệ thống lớn hơn gồm những mục tiêu và đích đến, bạn vẫn cần phải lấp ổ gà, kẻ vạch đường, lắp đặt đường dốc nghiêng dành cho xe lăn..., và không chỉ làm đủ tốt như những người tiền nhiệm, bạn còn phải biết dựa trên công việc của họ để tăng hiệu quả công việc sao cho thật ấn tượng.

Ở cả D.C. và Chicago, tôi nhận ra rằng mình phải nhanh chóng chứng minh khả năng xử lý các vấn đề cơ bản trong quản lý nếu muốn được tin tưởng giao phụ trách các dự án 100 triệu đô-la. Ngay cả khi xây dựng được khung hệ thống lớn hơn gồm những mục tiêu và đích đến, bạn vẫn cần phải lấp ổ gà, kẻ vạch đường, lắp đặt đường dốc nghiêng dành cho xe lăn,... và không chỉ làm đủ tốt như những người tiền nhiệm, bạn còn phải biết dựa trên những gì họ đã làm để tăng hiệu quả công việc sao cho thật ấn tượng.

2. Đề ra các mục tiêu rõ ràng, có thể đo lường và nhiều tham vọng

Tuy đây không phải là chủ đề gây hứng thú nhất, nhưng nếu không đưa ra các mục tiêu táo bạo và có sự đồng thuận của các bên liên quan, bạn sẽ không thể tăng hiệu suất công việc lên gấp đôi chỉ với một nửa thời gian. Các mục tiêu có thể được định hình và trao đổi với nhau thật vui vẻ, sáng tạo và dễ mường tượng. Ở khối tư nhân, các công ty thường có tuyên bố sứ mệnh riêng, sau đó đề ra các mục tiêu định lượng về tài chính cho những năm tiếp theo cùng tỷ lệ tăng trưởng, kèm theo một bản kế hoạch định tính chiến lược nhằm vạch rõ kế hoạch công bố sản phẩm mới, chiến lược marketing chung. Ở hầu hết công ty, dòng kinh doanh thường khá cụ thể, riêng biệt, do đó chiến lược phát triển thường rất rõ ràng, trừ khi một sản phẩm hoặc dự án kinh doanh mới được công bố, hoặc có sự thay đổi chiến lược quan trọng được đề ra. Một số sứ mệnh rất to lớn và bao quát. Ví dụ như Amazon.com, nhà bán lẻ lớn nhất thế giới, đã tuyên bố sứ mệnh của họ là: “Trở thành công ty hướng tới người tiêu dùng nhất hành tinh, nơi khách hàng có thể tìm và khám phá mọi thứ họ muốn mua trực tuyến với mức giá thấp nhất có thể.” Dù đây là mục tiêu khá tham vọng, nhưng họ thực sự đã làm được điều đó.

Khi bắt đầu làm việc trong chính phủ, tôi phát hiện ra những kỳ vọng về quản lý thường chỉ dành cho ngân sách được tổ chức tốt và ở khía cạnh nào đó, là chỉ số đo lường hiệu quả công việc (Key Performance Indicator – KPI), nhưng với tôi, như vậy vẫn chưa đủ. Tại sao? Bởi chúng ta có một khoản ngân sách thường niên cỡ 1 tỷ đô-la ở mỗi thành phố dành cho tài khoản vốn và tài khoản vận hành (tỷ lệ thông thường là 4:1 hoặc 5:1). Đây là lượng tiền khổng lồ cần sử dụng mà không hề có một chiến lược chặt chẽ nào ngoài vài kế hoạch phân bổ ngân sách cùng mục tiêu mờ nhạt. Hơn nữa, mức độ bao quát hoạt động của chúng ta là mọi thứ chúng ta thực hiện, từ cào tuyết, lấp ổ gà tới xây cầu, vốn hóa và ra mắt các dịch vụ giao thông công cộng. Ngoài ra, các nhiệm vụ có vẻ quá đơn giản, dẫn đến thói quen tập trung theo từng năm khiến các nhà quản lý không có điều kiện để triển khai các sáng kiến quan trọng khác. Cách tiếp cận ngắn hạn, đơn lẻ này là lý do chính khiến mọi việc trong chính phủ thường khó hoàn thành. Ngoài các dự án có vốn lớn như đường xá, cầu cống, các phòng ban thường không đưa ra được những mục tiêu lớn, làm sao để đạt được chúng và ai là người thực hiện. Họ cần nắm lấy những mục tiêu này, chia nhỏ chúng thành các phần dễ quản lý và gắn chúng với các mốc thời gian cụ thể.

Chúng tôi đề ra mục tiêu ở D.C. dưới dạng “chương trình hành động”, mô phỏng theo những gì Janette Sadik-Khan từng đi đầu ở thành phố New York vài năm trước. Ở D.C., chúng tôi bắt đầu bằng việc nói chuyện với rất nhiều người ủng hộ cũng như các nhà hoạt động cộng đồng, những người quan tâm tới không gian công cộng, giao thông vận tải và sử dụng đất đai. Chúng tôi tham vấn cộng đồng kinh doanh, các nhà hoạch định từ thành phố khác, các nhà thiết kế, kỹ sư cấp tiến và cả đội ngũ nội bộ trong suốt tám tháng đầu tiên. Kết quả là chương trình hành động đầu tiên của chúng tôi, bắt đầu vào năm 2009, đã có hơn 150 cột mốc được hoàn thành trong 24 tháng đầu tiên. Tại sao lại là 24 tháng? Ngài thị trưởng chỉ có hai năm còn lại trong nhiệm kỳ nếu không tái đắc cử. Hơn nữa, chương trình hành động cũng có tính thực tế, được toàn đội công nhận rằng hầu hết các chủ trương đều có thể hoàn thành trong khung thời gian đó nếu chúng tôi tổ chức chặt chẽ và khẩn trương làm việc.

Chương trình hành động nhận được phản ứng tích cực toàn diện cả trong nội bộ lẫn từ bên ngoài. Quan trọng nhất, nhóm DDOT đã có tầm nhìn rõ ràng về chương trình làm việc, tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn mới, cùng các tiêu điểm được làm mới từng ngày. Ngoài ra, còn có cả các mục tiêu được xác định rõ ràng, có thể đo lường, đồng thuận chung, có tính thực tế và gắn với các mốc thời gian cụ thể. Điều này cho phép chúng tôi dành cả năm tiếp theo để triển khai công việc. Sau đó, chúng tôi báo cáo tiến độ dự án, thâm hụt, đồng thời đề ra các mục tiêu mới trong một năm và chương trình hành động cập nhật vào năm 2010.

Ngược lại, ở Chicago, tôi đã đặt ra hơn 100 mục tiêu khi đứng đầu CDOT. Ngài thị trưởng đã tuyên bố rộng rãi rằng chúng tôi đã đưa vào chương trình hành động của mình hàng trăm ki-lô-mét làn đường xe đạp được bảo vệ14 và sẽ xây dựng đường mòn Bloomingdale, một công viên đa tiện ích dọc theo đường xe lửa trên cao cũ hiện không còn được sử dụng. Không có bất kỳ dự án nào trong số này được cấp vốn hay có kế hoạch cụ thể. Dù vậy, tôi đã trình bày trước ngài thị trưởng hơn 100 mục tiêu và các thước đo trong suốt buổi gặp đầu tiên chỉ hai tuần trước nhiệm kỳ của anh. Và anh đã chăm chú lắng nghe.

14 Làn đường xe đạp được bảo vệ cũng giống như vỉa hè dành cho xe đạp. Người ta sử dụng các chậu hoa, lề đường, bãi đỗ xe hay các cột để tách làn đường xe đạp ra khỏi làn đường dành cho các phương tiện tham gia giao thông khác trên những tuyến đường nhộn nhịp nhằm đảm bảo an toàn cho người đi xe. (TG)

Cuối buổi thuyết trình đầu tiên, Thị trưởng Emanuel nói: “Trời ơi, Gabe, tôi đã nghĩ anh sẽ tới với khoảng hai hay ba mục tiêu cho nhiệm kỳ đầu tiên; làm sao chúng ta có thể đạt được hết chừng này cơ chứ?” Đó là một câu hỏi hợp lý và tôi biết anh đã gặp các thành viên nội các để so sánh và đối chiếu. Tôi trả lời: “Ngài thị trưởng, nếu chúng ta chỉ đề ra hai hay ba mục tiêu thì sau vài năm nữa, chúng ta sẽ gặp lại nhau ở đây và có khả năng chỉ đạt được một hoặc hai trong số đó. Nếu đề ra 120 mục tiêu và đạt được khoảng 70 đến 90 mục tiêu, chúng ta sẽ trở lại đây và có cảm giác thành tựu hơn, anh sẽ rất hài lòng với tôi.” Anh nhìn tôi với nụ cười có phần tự mãn và nói: “Được, Gabe, sao cũng được,” và câu này có ý rằng: “Anh chính là người phải làm tất cả chỗ này, để rồi xem anh có gì.”

3. Định lượng thành công (hoặc thất bại) của bạn

Tại DDOT, chúng tôi tập hợp một nhóm nhỏ làm nhiệm vụ lập hồ sơ và kiểm tra hiệu suất công việc trên toàn Sở trong suốt quá trình thực hiện, đối chiếu với những mục tiêu đã đề ra. Trong các buổi họp ban lãnh đạo, họ sẽ thường xuyên báo cáo tiến độ công việc và cùng xem chúng tôi đang tụt lại ở những mục nào. Dựa trên những mục tiêu đạt được trong năm đầu tiên, chúng tôi cảm thấy cần đưa ra các đích ngắm tham vọng hơn cho hai năm kế tiếp. Mức độ tổ chức này giúp chúng tôi gây ấn tượng với công chúng về những gì làm được và sớm đưa ra chương trình hành động cập nhật cho năm thứ hai, thay vì phải đợi tới cuối giai đoạn 24 tháng. Các sự kiện quan trọng nhờ đó cũng được cập nhật kịp thời và dễ dàng hoàn thiện hơn.

Việc theo sát tiến độ công việc khiến người ta phải chịu trách nhiệm nhiều hơn bất cứ việc gì. Dù công chúng hẳn sẽ đánh giá cao dữ liệu mở, nhưng chúng tôi còn muốn làm được nhiều hơn thế và đã xử lý số liệu sao cho ngay cả một người tiêu dùng bình thường cũng có thể hiểu xu hướng mới dễ dàng hơn.

Quá trình đo lường tiêu chuẩn và đặt mục tiêu tập thể này còn mang lại lợi ích khác nữa. Khi Thị trưởng Fenty thất bại sau trận chiến tranh cử đầy căng thẳng và trong suốt giai đoạn chuyển giao chính trị tương tự, ban lãnh đạo tuyệt vời của chúng tôi đã làm việc với nhóm quản lý hiệu suất công việc để có thể nhanh chóng tập hợp một tập tài liệu bàn giao hơn 700 trang, ghi chép tất cả thành quả công việc. Toàn bộ tập tài liệu được thực hiện trong vòng 72 giờ, bởi chúng tôi đã nỗ lực xây dựng tầm nhìn cũng như khung hành động trong suốt quá trình cho từng chỉ số KPI riêng lẻ và theo sát từng bước tiến độ. Chúng tôi thậm chí còn xây dựng cổng thông tin thu nhận phản hồi từ công chúng và theo dõi chất lượng của dịch vụ xe buýt, xe đạp chia sẻ và tất cả các dự án vốn có quy mô lớn khác15. Mục tiêu của chúng tôi là khiến Sở trở nên minh bạch và có trách nhiệm hơn đối với người dân, đồng thời tạo ra giao diện người dùng mới có tính tương tác. Ngoài ra, còn có một lợi ích khác của cổng thông tin dự án là bản tập hợp và tổ chức dữ liệu toàn diện. Trong trường hợp giới chức ngầm muốn chỉ trích chúng tôi vì các mục đích chính trị, cánh báo chí muốn hỗ trợ chúng tôi có thể tham khảo các nguồn dữ liệu minh bạch sẵn có.

15 Xem thêm bảng thông báo Ride DC tại https://riđec.ddot.dc.gov/. (TG)

Việc theo sát tiến độ công việc khiến người ta phải chịu trách nhiệm nhiều hơn bất cứ việc gì. Dù công chúng hẳn sẽ đánh giá cao dữ liệu mở, nhưng chúng tôi còn muốn làm được nhiều hơn thế và đã xử lý số liệu sao cho ngay cả một người tiêu dùng bình thường cũng có thể hiểu xu hướng mới dễ dàng. Các dự án vốn trong khu phố của bạn có được bàn giao đúng tiến độ hay không? Chi phí của nó có nằm trong ngân sách không? Liệu dịch vụ chia sẻ xe buýt và xe đạp có được như hứa hẹn? Nếu để công chúng tự đánh giá chất lượng dịch vụ công cộng thì sao? Tất cả những điều này và hơn thế đều được công khai, nhờ đó các nhà quản lý cùng nhân viên thực hiện chương trình và dự án sẽ thu được vòng phản hồi liên tục.

4. Lựa chọn nhân viên theo tính cách thay theo kỹ năng

Khi tôi lãnh đạo DDOT, Thị trưởng Fenty đã cho tôi được quyền tự do tuyển dụng, sa thải và thăng chức cho những người tôi thấy phù hợp. Anh rất nhiệt tình trong việc trao quyền và không đánh giá phiến diện những người mình đã chọn cho các vị trí lãnh đạo dưới quyền. Tuyển dụng được một nhóm vững mạnh thực sự là công việc khó khăn và tôi không bao giờ có thể đạt được những thành quả của mình nếu không có sự ủng hộ và lòng trung thành của các cánh tay phải cùng cố vấn viên, vài người trong số họ đã ở bên tôi cả khi ở D.C. và Chicago.

Tôi đã tuyển dụng rất nhiều người trong suốt sự nghiệp của mình. Đến một lúc nào đó, bạn sẽ học được cách tin vào bản năng. Có những vị trí nhất định đòi hỏi phải có nền tảng giáo dục chuyên sâu hay thành tựu đặc trưng, ví dụ như giám đốc kỹ thuật hay cố vấn pháp lý. Những vị trí khác thì không, như giám đốc, trưởng phòng, ủy viên bộ phận thông tin công chúng, hay thậm chí là giám đốc điều hành.

Lời khuyên lớn nhất của tôi dành cho các nhà quản lý trẻ là hãy tuyển dụng theo tính cách của ứng viên chứ không phải theo kỹ năng. Nghĩa là bạn không nên bị ấn tượng bởi những “bản CV hoàn hảo” mà không đếm xỉa tới những gì trước mắt. Tôi từng tuyển những người không có kiến thức hay chuyên môn liên quan, nhưng họ vẫn thể hiện thật phi thường nhờ tính cách tích cực cùng trí tuệ và nghị lực tuyệt vời. Tôi cũng từng tuyển những người khác dựa trên thành tích ấn tượng của họ để rồi nhận ra họ không phù hợp với công việc. Tôi đã cố tình lờ đi việc họ thiếu những phẩm chất cần thiết để có thể thành công khi làm việc cùng tôi. Tôi không nói rằng tất cả những người bạn tuyển đều cần phải dạt dào tình cảm, sôi nổi và vui nhộn. Điều đó thật thiếu thực tế. Có những người thâm trầm lặng lẽ, loại B và làm việc tốt, nhưng bạn lại muốn mọi người năng nổ theo cách riêng của họ, sở hữu thái độ tích cực với công việc và tin rằng có chí thì nên. Điều duy nhất giới hạn thành công của chúng ta là những giới hạn ta tự đặt ra.

Tính đa dạng là yếu tố tối quan trọng ở bất kỳ đâu. Nó cần được thể hiện qua những người bạn tuyển dụng cũng như cách bạn tuyển họ. Thành công lớn nhất của tôi là xây dựng được một nhóm khác biệt và tôi luôn cố gắng đảm bảo điều đó. Tôi chọn những người phù hợp nhất để làm việc cùng và để hoàn thiện nhóm. Tôi tuyển dụng những người tốt nhất mà không chút thành kiến, trong hàng ngũ quản lý của tôi có cả phụ nữ, người da màu và người cao tuổi. Quá nhiều năng lượng nam giới cũng có thể hạn chế hiệu quả công việc. Quá nhiều người có cùng hoàn cảnh sống cũng dẫn đến vấn đề. Ví dụ, nếu tất cả kỹ sư đều là nam giới da trắng đến từ vùng ngoại ô và bạn đang phục vụ một nhóm dân đa dạng cả nam lẫn nữ ở một thành phố, đó sẽ là vấn đề.

Với tôi, thành tố quan trọng nhất trong cải tiến quy trình liên tục là vòng phản hồi tức thì và điều này không chỉ đúng với sự vật hay dịch vụ, nó còn đúng với cả con người cùng hiệu suất lao động của họ.

5. Phản hồi nhất quán và có tính xây dựng

Theo tôi, thành tố quan trọng nhất trong cải tiến quy trình liên tục là vòng phản hồi tức thì và điều này không chỉ đúng với sự vật hay dịch vụ, nó còn đúng với cả con người cùng hiệu suất lao động của họ. Bạn nên thường xuyên đưa ra ý kiến phản hồi trong nhóm và đảm bảo rằng họ cũng làm vậy giữa các thành viên với nhau. Lý tưởng nhất là điều này được thực hiện dưới dạng trao đổi có tổ chức và phi tổ chức, bao gồm các cuộc họp đánh giá định kỳ, tốt nhất là một năm hai lần, cho phép so sánh những thành công đạt được với mục tiêu đã đề ra, đồng thời cùng nhau đặt ra các mục tiêu mới. Giữa các phiên họp có tổ chức cũng cần có những ý kiến phản hồi thường xuyên để nhân viên biết rằng bạn để ý tới nỗ lực của họ, khiến họ cảm thấy được trân trọng. Việc không kém phần quan trọng là để nhân viên biết được khi nào họ không đạt được mục tiêu và góp ý những gì họ có thể thay đổi để thành công.

Nói rộng ra, trong suốt 15 năm qua, nhờ yêu cầu công việc này tại Zipcar, tôi luôn có một cơ chế nhằm đảm bảo ban quản lý sẽ có phản hồi hằng tuần dưới dạng blog. Việc trao đổi này ngày càng hoàn thiện hơn theo từng vị trí tôi nắm giữ. Ở Chicago, tôi rất tự hào bởi trên cương vị ủy viên giao thông vận tải, việc báo cáo hằng tuần qua blog được cả những quản lý tuyến dưới thực hiện theo yêu cầu của các quản lý tuyến trên và việc này diễn ra hoàn toàn tự nhiên. Nhờ vậy, tôi có thể nhận được phản hồi hằng tuần từ các quản lý vận hành điện và quản đốc tổ nhựa đường cho đến nhóm quản lý cấp cao. Thực tế đã chứng minh phản hồi cực kỳ có giá trị. Thị trưởng Rahm Emanuel đã viết bình luận trên blog của tôi hằng tuần, nhờ vậy tôi cũng bắt đầu viết phản hồi trên từng blog, đồng thời bàn bạc lại trong các cuộc họp tuần với nhóm lãnh đạo cấp cao thay vì chỉ đọc các bài viết như trước. Bạn sẽ không ngừng muốn cải thiện quá trình tương tác và sẽ không muốn mất liên lạc với những người đang thực hiện các công việc vất vả nhất ngoài công trường. Nếu không, bạn sẽ đánh mất sự nể trọng của nhân viên và không thể thành công trong công việc.

Nếu bạn nắm chắc những kỹ thuật quản lý đơn giản này, rất có thể nhân viên của bạn sẽ luôn cảm thấy họ được hướng dẫn, được truyền sức mạnh, được trân trọng và tin tưởng.

6. Vui vẻ

Nếu bạn nắm chắc những kỹ thuật quản lý đơn giản này, rất có thể nhân viên của bạn sẽ luôn cảm thấy được hướng dẫn, được truyền sức mạnh, được trân trọng và tin tưởng. Bạn cũng sẽ dễ dàng yêu thích vị trí của mình hơn, nhờ đó có thêm tự do để được là chính mình. Thật ra, bạn có thể trở thành “bạn bè” với những người làm việc cho mình nếu nỗ lực quản lý hiệu quả một cách nhất quán, giúp loại bỏ áp lực từ “hiểu nhầm chủ quan”. Thiết lập cấu trúc này cũng giúp bạn có tự do để sáng tạo và vui vẻ hơn thay vì bị căng thẳng và làm việc thiếu hiệu quả.

Tôi luôn nói với đồng nghiệp rằng hãy sống trọn vẹn và bản thân tôi cũng vậy. “Nếu không vui thì đừng làm!” Tôi không nói rằng mọi công việc đều dễ dàng, hoặc bạn sẽ không bao giờ phải trải qua những ngày tồi tệ khi tự hỏi: “Mình đang làm cái quái gì vậy?” Cuộc sống sẽ luôn có thăng trầm. Tôi cũng tin vào niềm tin xa xưa rằng: “Không vào hang cọp sao bắt được cọp con” và “Không có gì đáng làm lại dễ dàng có được”. Nhưng nếu bầu không khí bạn tạo ra trong tổ chức và công việc hiện tại không thể khơi gợi niềm đam mê hay mang đến sự vui thích, thì như vậy không ổn. Khoảnh khắc tự hào nhất của tôi là sau khi hoàn thành công việc và nghe được vô số tâm sự từ nhân viên rằng họ đã vui vẻ thế nào và điều đó giúp gì cho những thành công họ đạt được. Đối với tôi, không có sự thỏa mãn nào trong công việc có thể sánh được với điều đó.