Bài học số 6

Kết nối khối tư nhân và nhà nước

Xây dựng hệ thống nhà nước chủ động tích cực, nhờ đó mang lại cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi người.

Ngày 13 tháng 8 năm 2014, thành phố Boston tổ chức một cuộc trưng cầu dân ý về ứng dụng điện thoại mới gây tranh cãi có tên Haystack. Haystack là một ứng dụng đỗ xe theo nhu cầu, mô phỏng theo Uber và được giới thiệu ở Boston chỉ 12 ngày trước, trong một bữa tiệc xa hoa. Một phóng viên đã mô tả Haystack như một thứ gì đó bước ra từ series phim Silicon Valley (Thung lũng Silicon) của HBO. Chỉ sau vài ngày, vị CEO Eric Meyer, 24 tuổi, đã phải hứng chịu cơn giông bão liên quan tới ứng dụng này khi phải đối mặt với tòa án thành phố Boston. Anh gặp khó khăn trong việc phản bác lại lời buộc tội cho rằng ứng dụng đang thu lợi nhuận từ không gian công cộng, khi bán “thông tin” về các điểm đỗ xe còn trống. Trong buổi trưng cầu dân ý có tổ chức về lệnh cấm của tòa án đối với ứng dụng điện thoại này, Meyer cảnh báo rằng việc “ngăn cấm ứng dụng sẽ là một dấu hiệu cho thấy thành phố đang chống lại sự đổi mới”. Anh gọi quyết định này là “điềm xấu” đối với các nhà khởi nghiệp trẻ muốn được tham gia vào môi trường công nghệ non trẻ của thành phố như anh.

Sự chết yểu của ứng dụng Haystack, dù là bức tranh biếm họa của động lực phát triển trong khối tư nhân và nhà nước, đã cho thấy sự mâu thuẫn trong mối quan tâm của hai bên và hơn bao giờ hết, tại sao mỗi bên lại cần hiểu được lập trường của đối phương thay vì chống lại nhau. Trong con mắt của chính quyền thành phố, thông qua việc dùng tài sản nhà nước để thu lợi, Haystack đã thất bại trong việc nhìn nhận nghĩa vụ cơ bản của thành phố là đảm bảo cho mọi người dân được tiếp cận không gian công cộng một cách công bằng. Trong khi đó, chính quyền thành phố lại chưa sẵn sàng với một tầm nhìn nhạy bén để có thể hợp tác và tận dụng lực bẩy của công nghệ điện thoại thuộc khối tư nhân nhằm tối ưu hóa điểm đỗ xe, gia tăng lợi nhuận và giúp cuộc sống của người dân trở nên tốt đẹp hơn.

Qua việc thấu hiểu động cơ và văn hóa ảnh hưởng tới quyết định của mỗi bên, khối tư nhân và nhà nước có thể hợp tác hiệu quả hơn nhằm giúp thành phố trở nên tốt đẹp hơn.

Trong các phần trước của cuốn sách, tôi đã dành nhiều thời gian để thảo luận về việc làm thế nào truyền dẫn tính cấp thiết và năng lượng của một nhà khởi nghiệp vào khu vực nhà nước. Giờ đây, tôi muốn chuyển mối quan tâm sang việc làm sao để kéo gần khoảng cách giữa khu vực tư nhân và nhà nước. Tôi muốn chứng minh rằng qua việc thấu hiểu động cơ và văn hóa ảnh hưởng tới quyết định của mỗi bên, khối tư nhân và nhà nước có thể hợp tác hiệu quả hơn nhằm giúp thành phố trở nên tốt đẹp hơn. Chương này bắt đầu với câu chuyện về Zipcar và kết thúc bằng thảo luận về hệ thống xe đạp chia sẻ Capital Bikeshare ở D.C. như một ví dụ về sự hợp tác thành công giữa khu vực tư nhân và chính quyền.

Zipcar: Hợp tác tư nhân – nhà nước

Khi tôi tới Zipcar làm việc cùng Robin Chase vào cuối năm 2002 trong vai trò Phó Chủ tịch khu vực Washington, D.C., công ty này vẫn còn khá nhỏ. Chúng tôi có 28 chiếc xe ở D.C. cùng ba nhân viên và tôi có thể ước chừng có khoảng vài nghìn khách hàng tại ba thành phố mà chúng tôi hoạt động tại thời điểm đó (Cambridge/Boston, New York và D.C.). Đối thủ cạnh tranh chính của chúng tôi, Flexcar, là một công ty ở Bờ Tây được mở tại D.C. với sự hợp tác của Cơ quan Giao thông Công cộng thành phố Washington, còn gọi là Metro. Metro đã liên kết chính thức với Flexcar, do đó, họ từ chối gặp gỡ Zipcar. Đối thủ cạnh tranh có trụ sở tại Seattle của chúng tôi dường như có phương tiện chia sẻ đặt tại mọi trạm Metro với điểm đỗ xe khả dụng, dù vậy họ vẫn chưa có được mật độ xe đáng kể trong thành phố, hệt như Zipcar trong những ngày đầu mới mẻ.

Tại thời điểm đó, hầu hết các trạm Metro cùng Flexcar đều ở ngoại thành, bởi đó là những vị trí có không gian lớn dành cho bãi đỗ-và-lái-đi. Dù vậy, dựa trên nghiên cứu của chúng tôi, nhu cầu lớn nhất về ô tô chia sẻ lại nằm ở những khu vực đông dân cư nhất thuộc nội thành, nơi việc đỗ xe gặp nhiều khó khăn nhất. Người dân thành phố, đặc biệt là những người không sở hữu ô tô hoặc chỉ có một chiếc xe cho cả gia đình, là những người sẵn lòng thử loại hình dịch vụ mới này. Hãy nhớ rằng trong những ngày đầu của dịch vụ ô tô chia sẻ, giá xăng chỉ giao động ở mức 4,73 đô-la một lít và chỉ tới dạo gần đây, mọi người mới bắt đầu đổ ngược vào các trung tâm thành phố cùng các khu dân cư cũ kỹ lân cận.

Dù hiện nay chúng ta coi ô tô chia sẻ là chuyện hết sức bình thường, nhưng tại thời điểm đó, đây là một ý tưởng mới mẻ – không có chút giá trị đảm bảo trên mọi phương diện.

Dù hiện nay chúng ta coi ô tô chia sẻ là chuyện hết sức bình thường, nhưng tại thời điểm đó, đây là một ý tưởng mới mẻ – không có chút giá trị đảm bảo trên mọi phương diện. Zipcar tự hào về tính chất khởi nghiệp trong dịch vụ của mình và tự hào vì hoạt động mà không có sự bảo trợ của chính phủ như Flexcar. Bởi vậy, chúng tôi phải làm việc chăm chỉ hơn, tự quảng bá bản thân năng nổ hơn và đấu tranh cho từng điểm đỗ xe mong muốn cùng các khoảng trống tư dành cho phương tiện của mình. Cũng như Uber và Lyft hiện nay, cung và cầu là trọng điểm của trò chơi và làm sao để khớp được hai yếu tố này là mục tiêu theo đuổi cuối cùng của chúng tôi.

Trong suốt nhiều năm, chúng tôi đã điều chỉnh hệ thống hoạch định nội bộ, chia nhỏ từng thành phố theo khu dân cư và sau đó là từng dãy điều tra. Kế tiếp, chúng tôi phân tích dữ liệu mật độ theo từng phân khu, số ô tô sở hữu, lượng người sử dụng phương tiện công cộng, tính sẵn có của các điểm đỗ xe, giá cả trung bình và các yếu tố khác. Khi đã quyết định tiến vào hoặc phát triển tại một vùng địa lý nào đó, chúng tôi áp dụng kế hoạch marketing vô cùng chặt chẽ và đúng thời điểm, từ đó xây dựng kế hoạch phương tiện của mình. Chiến lược của chúng tôi là tạo ra nhu cầu, sau đó tăng nguồn cung một cách cẩn trọng để tối đa hóa lợi nhuận và giảm thiểu sự khó chịu của khách hàng. Theo tôi, tại thời điểm đó, Flexcar đã dựa dẫm quá nhiều vào sự hợp tác với chính phủ, nên đã không thể đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng. Khi chúng tôi nâng cấp đội xe với các loại hình phương tiện mới, bao gồm xe tải thu gom (để chuyên chở hàng) và xe mui trần (để tăng sự vui vẻ), Flexcar vẫn giữ nguyên sự trì trệ và gắn chặt với dòng xe Honda Civic ở các khu vực dân cư thưa thớt, hướng đến giải pháp điểm cuối34 thay vì phục vụ người sử dụng đa phương thức ở các trung tâm nội thành.

34 Giải pháp điểm cuối (last mile solution): Thuật ngữ được sử dụng trong quản lý chuỗi cung ứng và kế hoạch vận tải, mô tả sự vận chuyển hàng hóa hoặc hành khách đến điểm đích cuối cùng. (BTV)

Khi họ bận rộn hoàn thành hợp đồng với Metro, chúng tôi đã chốt cả năm trường đại học ở Washington, D.C. dưới dạng hợp đồng bãi đỗ trong khuôn viên trường, marketing tới các sinh viên. Cùng lúc đó, tôi kết hợp với Flexcar để làm việc về chương trình đỗ xe trên đường cùng hạt Arlington và sau đó mở rộng tới đường phố Washington, D.C. Vài quản lý có kinh nghiệm ở Zipcar đã phản đối điều này và Flexcar cũng khá ngạc nhiên khi thấy chúng tôi chủ động trong mối quan hệ hợp tác như vậy. Dù vậy, tại thời điểm này, chúng tôi vẫn có lợi thế so với họ và tôi không thấy có lý do nào ngăn cản việc hợp tác và biến dịch vụ ô tô chia sẻ trở thành một phần của hệ thống giao thông công cộng. Chìa khóa để đánh bại Flexcar chính là trở nên tốt hơn họ trên mọi phương diện, nhưng quan trọng nhất là tấn công trên mọi mặt trận hoặc đơn thuần là rút lui khỏi các khía cạnh họ có được sự hỗ trợ từ nhà nước. Tóm lại, chúng tôi cần phải kiếm lời khi không có được sự hỗ trợ từ chính phủ.

Arlington, Virginia là “làng nội thành” cực kỳ cấp tiến nằm sát Washington, D.C. Họ ưa thích sự đổi mới, chấp nhận rủi ro trong chính sách giao thông vận tải và thiếu kiên nhẫn với thói quan liêu. Chris Hamilton là người dẫn dắt các chính sách quản lý nhu cầu giao thông của thành phố trong vai trò người đứng đầu dịch vụ di chuyển ngoại thành của hạt Arlington. Chris không chỉ muốn đưa dịch vụ ô tô chia sẻ tới Arlington với các khoảng không gian riêng quanh thành phố mà còn muốn sở hữu dịch vụ của cả hai công ty trong vòng chưa đến 90 ngày. Sau khi mở dịch vụ ở Arlington chừng một tháng, tôi gặp Dan Tangherlini, người đứng đầu Sở Giao thông Vận tải D.C. tại thời điểm đó. Dan hỏi tôi tại sao Zipcar lại làm chương trình thí điểm ban đầu ở hạt Arlington thay vì D.C. Thực tế là Arlington đã sẵn sàng làm thí điểm dịch vụ và muốn làm thật nhanh. Dan trả lời: “Tôi thích Arlington đứng sau lưng tôi chứ không phải tôi nhìn thấy lưng họ, vì vậy hãy tiến hành thôi.”

Chúng tôi đã mất hơn một năm để đưa dịch vụ Zipcar tới D.C. nhưng cuối cùng khi đã thành công, có tới 83 khoảng không gian riêng dành cho dịch vụ ô tô chia sẻ trên đường phố, chia đều cho Zipcar và Flexcar. Đây là một bước ngoặt đối với Zipcar và cả với Washington, D.C, một thành phố cấp tiến. Chúng tôi giờ đã khá nổi tiếng, là một phần được thừa nhận của chính quyền trong hệ thống giao thông công cộng nhằm phục vụ lượng dân cư lớn dần di chuyển qua nhiều điểm nút trong các khu dân cư đông đúc nhất thay vì chỉ dành cho những khách hàng ngoại thành ở ven hệ thống Metro.

Yêu cầu của thành phố về sự công bình cuối cùng đã dạy cho chúng tôi một bài học quan trọng – rằng thị trường mà bạn nhận định không hẳn sẽ luôn là thị trường thực sự, và có rất nhiều điều mà cả thành phố cùng các công ty tư nhân đều thu được nhờ đa dạng hóa khả năng mở rộng khu vực địa lý và áp dụng cách tiếp cận phi truyền thống. Nhờ kêu gọi khu vực tư nhân, chính quyền đã định hướng được việc ra mắt dịch vụ, đảm bảo sự công bình và chia sẻ dữliệu, và rằng chúng ta đều làm việc vì lợi ích chung tốt đẹp hơn.

Tại thời điểm này, Flexcar đang ở sau lưng chúng tôi, họ đã thua cuộc trong việc tái thiết hình mẫu kinh doanh cũng như nắm bắt được sự chuyển dịch về nhân khẩu và văn hóa. Chúng tôi sở hữu thị trường nội đô, sở hữu thị trường các trường đại học, và sau thành công của hợp đồng với Metro cùng Flexcar, chúng tôi đã cân bằng được sân chơi ở phía nhà nước. Chúng tôi cũng xây dựng được một đoàn xe gồm xe tải chuyển đồ, MINI Cooper, xe tải nhỏ Mazda và cả những chiếc BMW nằm cạnh mấy chiếc Honda Civic cũ kỹ của Flexcar. Hơn hết thảy, chúng tôi có được dịch vụ quảng cáo miễn phí trên các tàu điện ngầm, xe buýt và các trạm giao thông công cộng, đây là một phần trong hợp đồng với Metro. Các phương tiện mang thương hiệu Zipcar nằm khắp nơi trên các điểm đỗ xe công cộng toàn thành phố.

Là một phần trong bản hợp đồng với Metro, chúng tôi được yêu cầu đặt xe Zipcar ở những khu vực dân cư có thu nhập thấp, ít đông đúc. Dù rằng việc sử dụng xe cộ ở những vùng này bắt đầu rất chậm, nhưng chỉ sau một thời gian ngắn, các phương tiện ở phía đông sông Anacostia thường mang lại doanh thu cao nhất trong toàn đội xe. Yêu cầu của thành phố về sự công bình cuối cùng đã dạy cho chúng tôi một bài học quan trọng – rằng thị trường mà bạn nhận định không hẳn sẽ luôn là thị trường thực sự, và có rất nhiều điều mà cả thành phố cùng các công ty tư nhân đều thu được nhờ đa dạng hóa khả năng mở rộng khu vực địa lý và áp dụng cách tiếp cận phi truyền thống. Nhờ kêu gọi khu vực tư nhân, chính quyền đã định hướng được việc ra mắt dịch vụ, đảm bảo sự công bình và chia sẻ dữ liệu, và rằng chúng ta đều làm việc vì lợi ích chung tốt đẹp hơn.

Khi Zipcar lớn mạnh hơn, chúng tôi tìm cách nắm chắc mảng vận hành kinh doanh. Đây là thời điểm tôi được học và áp dụng nguyên tắc Sáu Xích-ma Tinh gọn cùng các kỹ thuật cải thiện quy trình liên tục nhằm tinh chỉnh tính hiệu quả trong mảng kinh doanh thiên về điều hành hoạt động. Ở D.C., chúng tôi thậm chí còn làm việc với Kangaroo Car Care, một nhà cung cấp bên ngoài, để điều chỉnh những gì họ cung cấp cho phù hợp với yêu cầu riêng biệt của Zipcar về dọn dẹp, chăm sóc thân xe và các dịch vụ chăm sóc bảo trì khác. Điều này giúp mang lại điểm dịch vụ cao nhất trong công ty.

Chúng tôi có hai vấn đề chính yếu với chính quyền D.C. Vấn đề thứ nhất là họ không có loại giấy phép kinh doanh cho dịch vụ “chia sẻ ô tô”, do đó về mặt kỹ thuật chúng tôi phải hoạt động như một công ty cho thuê xe. Điều này cần phải được giải quyết để đảm bảo mục tiêu kinh doanh của chúng tôi là làm việc vì khách hàng. Nếu không, với mức giá thuê xe 8 đô-la một giờ sẽ phải chịu 9 đô-la phí phụ thu cho trung tâm hội nghị,35 điều này có thể làm hỏng giá trị và tính đơn giản của dịch vụ. Trở ngại thứ hai là việc đăng ký đội xe và nộp thuế. Zipcar phải chịu một khoản thuế tiêu thụ/thuế doanh nghiệp đáng kể cho dù các phương tiện của chúng tôi mang đủ các lợi ích của dòng xe hybrid36 thuộc sở hữu cá nhân, đối tượng được miễn một khoản thuế nhờ đạt tiêu chuẩn về hiệu suất nhiên liệu. Phương tiện của chúng tôi được chia sẻ bởi hàng trăm người, tiết kiệm nhiên liệu và giảm thiểu chất thải hơn một chiếc ô tô hay hybrid thông thường rất nhiều. Sau vài cuộc trao đổi với văn phòng thị trưởng, DDOT và Sở Quản lý Xe cơ giới D.C., chúng tôi cũng được miễn trừ mức thuế này, chiếm khoảng 6-8% cho mỗi xe. Giá trung bình của một chiếc xe là 25.000 đô-la, chúng tôi duy trì đội xe với khoảng 100 chiếc mỗi năm ở mức thuế 7%, tương đương với 175.000 đô-la tiền thuế. Khoản chi phí tiết kiệm được này cho phép chúng tôi đưa ra mức giá thấp hơn cho khách hàng, nhờ đó càng có thêm nhiều người sử dụng dịch vụ chia sẻ ô tô thay vì sở hữu xe cá nhân. Chúng tôi cũng có thể thuyết phục được Sở Quản lý Người tiêu dùng và Đăng kiểm đưa ra loại giấy phép kinh doanh mới dành cho dịch vụ này để có thể hoạt động với mức thuế tiêu thụ tiêu chuẩn. Hai giải pháp này là ví dụ về tình huống ba bên cùng có lợi, cả chính phủ, nhóm tư nhân và người tiêu dùng.

35 Các dịch vụ cho thuê ô tô ở một số thành phố của Mỹ thường phải chịu thêm mức phụ thu trên mỗi hóa đơn, dùng để xây dựng và cải tạo các công trình dân dụng như trung tâm hội nghị hay sân vận động của thành phố. (ND)

36 Hybrid là dòng xe sử dụng kết hợp động cơ đốt trong truyền thống với một hay nhiều động cơ điện để tạo ra lực kéo. (BTV)

Mô hình kinh doanh của Zipcar ở D.C. đã kết hợp nỗ lực phát triển kinh doanh năng động với các đối tác đa dạng từ chính quyền tới các trường đại học, nhà phát triển và thậm chí là đội bóng chày Washington Nationals nhằm mở rộng dấu ấn trên thị trường, phạm vi marketing và thành viên. Chúng tôi vận dụng phương thức marketing du kích37 xông xáo để trực tiếp tiếp cận khách hàng trên đường phố với ngân sách phù hợp. Chúng tôi điều chỉnh và duy trì phương thức hoạt động hiệu quả cao nhằm nâng cao tính cạnh tranh tối đa và cuối cùng, mô hình ở D.C. đã trở thành mô hình được ưa chuộng để mở rộng ra toàn quốc cũng như toàn cầu. Zipcar đã sớm mua lại Flexcar và trở thành công ty ô tô chia sẻ lớn nhất thế giới.

37 Marketing du kích là một phương thức marketing khác biệt được sử dụng để tiến hành các hoạt động xúc tiến thương mại với ngân sách hạn chế. Mục đích của phương pháp này chủ yếu là gây chú ý cho khách hàng, khiến họ bất ngờ, từ đó giành được lợi ích trong doanh thu và thương hiệu. (BTV)

… về lâu dài, sự cạnh tranh giúp bạn trở nên tốt hơn

Có bốn bài học rút ra ở đây, nhưng có lẽ bài học quan trọng nhất là: Về lâu dài, sự cạnh tranh giúp bạn trở nên tốt hơn. D.C. là thị trường duy nhất chỉ có một đối thủ cạnh tranh ở dịch vụ ô tô chia sẻ trong những ngày đầu, và ở mọi chuẩn đo, đây cũng là thành phố thành công nhất khi thí điểm dịch vụ chia sẻ xe tại thời điểm đó.

Một bài học khác là: Dù Zipcar rất coi trọng mối quan hệ hợp tác với chính phủ, nhưng chúng tôi vẫn kiên quyết duy trì trọng tâm vào khách hàng. Mối quan hệ bền vững, thân thuộc với chính quyền đã đưa chúng tôi lên đỉnh cao, giúp chúng tôi phát triển quy mô với mức chi phí quảng cáo thấp và thu về lợi nhuận khả quan. Về cơ bản, một công ty cần có chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất để thu hút được khách hàng và thành công. Tôi biết bạn có thể nghĩ rằng chẳng phải chính phủ giữ vai trò đảm bảo cho một công ty tư nhân có thể tồn tại được hay sao? Có lẽ vậy. Còn một khả năng khác là chính phủ tự đưa ra chương trình ô tô chia sẻ của riêng mình và duy trì mô hình kinh doanh phức tạp này nhằm đem tới lợi ích cho người dân. Nhờ trao quyền cho các công ty tư nhân để kinh doanh hợp tác cùng chính phủ, nhà nước có thể loại bỏ hiệu quả các rủi ro tài chính đối với tiền thuế của người dân, tạo điều kiện phát triển một ngành công nghiệp mới, có thêm nhiều việc làm và giảm tải lượng lớn xe cá nhân, với tỷ lệ đăng ký ô tô giảm 6% trong khi dân số lại tăng 3% ở D.C. Tại sao chính phủ phải đảm nhiệm công việc mà nhóm tư nhân sẵn lòng tự làm? Có hơn năm công ty ô tô chia sẻ ở Washington, D.C. với những gương mặt mới như Getaround mới tiến vào thị trường. Đây chính là kết quả trực tiếp của một chính quyền khởi nghiệp khi phát triển mối quan hệ nhà nước-tư nhân cùng mối quan tâm là các khách hàng chung. Hơn nữa, theo sau thành công này, D.C. giờ đã áp mức phí thị trường dành cho đỗ xe với các công ty ô tô chia sẻ.

Bài học thứ ba là: Trung tâm nội thành là nơi tốt nhất để phát triển kinh doanh bởi mật độ dân số và năng lượng của nó. Vì gắn với các điểm dừng cuối ở vùng ngoại ô, Flexcar đã để vuột mất cơ hội ngay trước mắt.

Bài học cuối cùng là: Cho dù chúng ta không thường nghĩ theo cách này, nhưng chính phủ cũng là một đối thủ cạnh tranh. Với tư cách là một nhà quản lý ở khu vực tư nhân, tôi thường cho rằng chính phủ khá chậm chạp, quan liêu và độc quyền. Dù điều này khá đúng ở rất nhiều nơi, nhưng vẫn có những người như Chris Hamilton và nhóm của anh ở hạt Arlington, Virginia, với khát vọng và khả năng khiến thay đổi diễn ra nhanh hơn. Việc tìm ra những cá nhân như thế giúp tạo ra nhiều nhu cầu thay đổi hơn ở đâu đó trong vùng và cuối cùng là toàn quốc.

Câu chuyện về Capital Bikeshare: Sự cộng tác giữa nhà nước và tư nhân

Khi nhậm chức tại DDOT, tôi đã phải ngạc nhiên với SmartBike – chương trình mới được tiến hành ngay trước khi tôi tới. SmartBike là chương trình xe đạp chia sẻ đầu tiên ở Bắc Mỹ. Dù chỉ có một phần nhỏ trong hệ thống xe đạp chia sẻ ở châu Âu thành công tại thời điểm đó (100 trong số vài nghìn chiếc xe) và có lẽ còn nhỏ hơn nữa nếu tính đến bản thân những chiếc xe đạp, thì ý tưởng này vẫn rất hợp ý tôi.

Một số người nói chương trình SmartBike là một thất bại, nhưng tôi lại nghĩ khác. Hệ thống này chỉ là một dự án thí điểm dưới con mặt của các doanh nhân không mấy hứng thú, nhưng may mắn hay không may mắn còn phụ thuộc vào khía cạnh bạn chọn nhìn vào, SmartBike là hệ thống giao thông công cộng quy mô nhỏ với 10 trạm xe và 100 chiếc xe hoạt động. Người dân sẽ được trải nghiệm thế nào là hệ thống chia sẻ dù cả thành phố lẫn đối tác tư nhân của họ, công ty truyền thông đại chúng Clear Channel, đều không đầu tư đủ lực vào hệ thống sẽ sớm trở thành thứ công nghệ cũ kỹ và đòi hỏi phải xây dựng cơ bản để hoạt động ở quy mô lớn.

Dù nói vậy nhưng ngay từ khoảnh khắc đầu tiên đảm nhận vai trò mới, tôi đã rất hào hứng được phát triển chương trình này. Khi cuối cùng cũng có thể nghỉ xả hơi một chút sau vài tuần đầu ở DDOT, tôi bắt đầu trao đổi với bộ phận phụ trách mảng xe đạp về sự hợp tác giữa nhà nước với tư nhân đã dẫn đến SmartBike. Hóa ra, cũng tương tự như hệ thống xe đạp chia sẻ Vélib lớn hơn rất nhiều ở Paris, vốn được điều hành bởi công ty quảng cáo lớn JCDecaux, chương trình xe đạp SmartBike của chúng tôi cũng được giới thiệu và điều hành bởi Clear Channel, một công ty có hợp đồng với thành phố để được quảng cáo ở trạm chờ xe buýt. SmartBike chỉ là một phần trong bản hợp đồng lớn. Thật đáng tiếc cho thành phố, một dòng ở cuối bản thỏa thuận đã thể hiện rõ cam kết mờ nhạt của đối tác tư nhân với chương trình. Nó ghi rằng Clear Channel đồng ý tổ chức một chương trình xe đạp chia sẻ ở Washington D.C. Chỉ có vậy thôi! Ôi không, tôi đã nghĩ đây không phải là một nền tảng thực vững chắc để có thể mở rộng hợp tác nhưng hãy cứ thử gặp họ xem thế nào.

Trong buổi gặp đầu tiên với Clear Channel, tôi nhận ra vài điều rõ ràng. Họ cho rằng Washington, D.C. đã có một hợp đồng 15 năm và nguồn thu đi kèm rất tốt trong hợp đồng trạm chờ xe buýt. Họ thậm chí đã nói rằng D.C. đã “ký hợp đồng vào thời điểm vàng của thị trường”. Tôi trả lời: “Đó không hẳn là vấn đề của D.C.” Hơn nữa, gần đây Clear Channel đã bị mua lại bởi Bain Capital, với sự nổi danh của Mitt Romney và công ty này đã không còn quan tâm nhiều đến “trang thiết bị đường phố đô thị”, theo cách mà họ nhìn nhận chương trình này. Cuối cùng, không có nghĩa vụ nào được ấn định trên hợp đồng rằng họ phải mở rộng chương trình. Chúng tôi đều trở thành những nạn nhân của việc hạn chế tối đa hoạch định để thành công của chính phủ. Một bản hợp đồng lỏng lẻo đã vẽ đường cho cánh tư nhân. Suy cho cùng, động cơ của chúng tôi không giống nhau và chương trình SmartBike đã chết yểu vì lẽ đó. Tuy nhiên, đây cuối cùng lại là một vận may nếu xét về lâu dài.

May mắn thay, hạt Arlington, Virginia đã lên kế hoạch khởi công chương trình xe đạp chia sẻ vào đúng khoảng thời gian cái chết yểu của SmartBike trở nên rõ ràng. Do tôi từng hợp tác với hạt Arlington trước đó, nên Capital Bikeshare đã trở thành dự án đầu tiên trong số những dự án chúng tôi sẽ tiến hành trong suốt nhiệm kỳ của tôi. Arlington đã và đang trong quá trình tìm mua trang thiết bị cho chương trình xe đạp chia sẻ và bắt đầu nhận thầu từ các nhà cung cấp. Như nhiều quy trình tư pháp thường diễn ra thông qua các cơ quan hoạch định có thẩm quyền, chúng tôi kết hợp hoạt động của mình với quá trình thu mua trang thiết bị của Arlington nhằm tiết kiệm thời gian và xây dựng một chương trình khu vực. Đối với việc tìm vốn đầu tư cho hệ thống, chúng tôi muốn sử dụng tiền liên bang cho 80% chi phí và nộp hồ sơ tới Quỹ Giảm thiểu Ùn tắc và Nâng cao Chất lượng Không khí thông qua tổ chức hoạch định đô thị của vùng. Tất cả những gì chúng tôi cần tại thời điểm đó là ngài thị trưởng đồng ý chi 1 triệu đô-la cho chương trình xe đạp chia sẻ chắp vá này.

Toàn bộ cuộc nói chuyện của tôi với ngài Thị trưởng Fenty về Capital Bikeshare chỉ diễn ra trong chưa đầy 10 phút. Tôi nói với anh những gì muốn làm, và anh hỏi tôi ba câu đơn giản:

Liệu hệ thống của chúng ta có thể trở thành hệ thống lớn nhất trên cả nước không? Có.

Nó sẽ là hệ thống tốt nhất chứ? Chắc chắn là vậy.

Liệu chúng ta có thể giảm thiểu tối đa lượng vốn đầu tư mà D.C. đổ vào, và hòa vốn hoặc thu về lợi nhuận sau khi vận hành hệ thống này không? Tôi nói “Tôi nghĩ vậy,” và đặt mục tiêu biến nó thành hiện thực.

Cùng lúc đó, tôi nghe nói về hệ thống xe đạp chia sẻ mới được khai trương ở Montreal có tên là Bixi. Tôi đã cùng vợ đi nghỉ ở Montreal trên chiếc mui trần để tận mắt chứng kiến Bixi và cơ sở hạ tầng mới dành riêng cho xe đạp của thành phố. So với hệ thống SmartBike nặng nề, hệ thống Bixi có sự cải tiến đáng kể và được xây dựng theo mô hình thành công về mặt kích cỡ hệ thống và mật độ trạm xe ở châu Âu. Hơn nữa, trạm xe còn có thể di chuyển thay vì cố định như ở SmartBike và có thể lắp đặt chỉ bằng một cần trục nhỏ, không đòi hỏi bất kỳ hạng mục xây dựng cơ bản nào. Bixi cũng sử dụng năng lượng mặt trời và không cần đặt đường dây điện. Bản thân những chiếc xe đạp cũng rất chắc chắn, thuôn gọn và hiện đại, mang tới trải nghiệm đạp xe nhẹ nhàng và cảm giác như chống được cả bom vậy. Là một ‘cựu binh’ trong ngành xe đạp, tôi thấy chúng thực sự có chất lượng cao. Và với tư cách là một chuyên gia trong lĩnh vực ô tô chia sẻ, tôi có thể thấy được tính năng của cả hệ thống và cách nó hoạt động tốt cỡ nào với rất nhiều điểm kết nối. Khi quay lại Mỹ, tôi phát hiện ra chúng tôi mới chỉ nhận được một đơn đấu thầu, và ngạc nhiên thay, nó lại đến từ Bixi với mong muốn hợp tác cùng một công ty hoạch định Bờ Tây có tên Alta Planning + Design. Chúng tôi không mấy ngạc nhiên khi có rất ít sự quan tâm dành cho dự án này. D.C. chưa từng tồn tại một ngành kinh doanh nào như vậy và ngay cả đối tác hiện tại của chúng tôi cũng không hề muốn nó hoạt động hiệu quả. Hai công ty hợp tác với nhau trong đơn thầu duy nhất này đều là các công ty khởi nghiệp, và chúng sẽ cần tới sự giúp đỡ cũng như định hướng từ cơ quan nhà nước nếu muốn chương trình xe đạp chia sẻ thành công ở vùng D.C. và ở Mỹ.

Ngay từ đầu, chương trình xe đạp chia sẻ đã đại diện cho sự cộng tác và mối quan hệ đối tác nhà nước-tư nhân thực sự. Khi bạn thiết lập một thứ gì đó hoàn toàn mới mẻ ở quy mô lớn, sẽ không có chỗ cho những va chạm về cái tôi, thuật giành lợi thế cho riêng mình, hay thói ẩu đả đặc trưng trong chính trị và đoàn thể. Cả năm đối tác ban đầu – hai đơn vị có thẩm quyền, chương trình quản lý nhu cầu giao thông chung mới thành lập (marketing), nhà sản xuất và nhà vận hành – đều cùng chung động cơ hành động. Chúng tôi đặt ra mục tiêu khai trương dịch vụ trong vòng một năm và không có chỗ cho sai lầm. Tại sao lại là một năm? Bởi cả tôi và Arlington đều không muốn lãng phí thời gian, như đã nói ở ví dụ Zipcar, vì thị trưởng của tôi đang tái tranh cử. Nếu nhỡ anh ấy không tái đắc cử thì sao chứ?

Nhóm làm việc được thành lập dưới dạng một đơn vị nhỏ, đa nhiệm và có tính hiệu quả cao nhằm quản lý mọi thứ từ cấp phép cho đến quan hệ công chúng và bao trùm cả D.C. lẫn Arlington. Tất cả các ban ngành của chúng tôi đều chịu trách nhiệm nhất định, trừ nhóm kỹ sư xây dựng. Ở D.C., ban tài chính, phòng pháp định và văn phòng giám đốc tài chính đều chung tay góp phần xây dựng mô hình kinh doanh mới này. Cánh tay phải của tôi, Leah Treat, chính là trợ thủ đắc lực trên vô số mặt trận, bao gồm cả làm việc với chính quyền liên bang. Trên hết, chúng tôi đã nỗ lực trên nhiều mặt trận pháp lý đồng thời có được một bản hợp đồng phức tạp để tiến hành mọi việc. Scott Kubly, nhân viên mới gia nhập DDOT và là một cánh tay phải khác của tôi, đã được mời đến điều hành Phòng Quản lý Dịch vụ Giao thông Vận tải Cấp tiến mới thành lập từ một năm trước, chịu trách nhiệm quản lý xe điện, hệ thống xe buýt Circulator Bus và giờ là Capital Bikeshare. Mục tiêu chung của chúng tôi là triển khai chương trình thật suôn sẻ, quảng bá marketing chặt chẽ và khiến mọi người phải bất ngờ vì đây là chương trình do nhà nước điều hành.

Tới gần thời điểm khai trương, việc tiếp xúc với khách hàng trở thành mối ưu tiên của chương trình, và với tư cách là một CEO chú trọng vào marketing đến từ khu vực tư nhân, tôi cực kỳ nhấn mạnh vào khía cạnh này. Khi sắp đạt được thành quả, tôi quay trở lại chiến thuật marketing 4P cơ bản – sản phẩm (Product), địa điểm (Place), xúc tiến (Promotion), giá cả (Pricing) – nhưng chữ P quan trọng nhất, hiển nhiên phải là con người (People). Phòng Xe đạp của DDOT đã nỗ lực làm việc để lên kế hoạch và tiếp cận cộng đồng với 90 trạm đỗ xe ban đầu ở D.C. Chúng tôi xây dựng trang web và thu hút người dân tham gia góp ý về những nơi họ muốn có trạm xe đạp ở D.C. và khu vực Arlington lân cận. Chúng tôi vừa hoàn thành việc khởi động lại chương trình quản lý nhu cầu giao thông vận tải (Transportation Demand Management – TDM), còn được biết tới là goDCgo và một lần nữa lại hợp tác với hạt Arlington để mang chương trình TDM nổi tiếng toàn quốc của họ tới D.C. Chương trình mới này đã đứng hạng nhất về marketing, xúc tiến và tiếp cận cộng đồng dành cho các phương án giao thông phi truyền thống. Đây cũng là nhóm được giao nhiệm vụ điều phối chương trình marketing cho hệ thống giao thông công cộng bằng xe đạp mới.

Cùng với kế hoạch truyền thông mạnh mẽ hướng tới xã hội, chúng tôi đã hợp tác với các trang blog địa phương, ví dụ như trang blog có sức ảnh hưởng lớn và đông đảo người đọc Greater Greater Washington, kêu gọi đóng góp của người dân để đặt tên cho hệ thống, và chọn ra tên Capital Bikeshare, gọi tắt là “CaBi”.

Trang web của hệ thống được thiết kế lại nhiều lần cho đến khi nó có thể mang lại cảm giác về một dịch vụ chất lượng của một công ty tư nhân như Zipcar chứ không phải là một trang web thành phố mờ nhạt và thiếu sức sống. Tôi muốn trang web phải thật mượt mà, giàu thông tin, dễ hiểu và làm nổi bật mục tiêu giá trị của hệ thống chỉ sau vài giây tải nội dung. Mô phỏng lại dòng chữ “Đăng ký, Đặt xe, Gõ nhẹ, Quay lại”38 của Zipcar vốn đã được chọn lọc sau nhiều năm, các cụm từ “Đăng ký, Lấy xe, Đạp xe, Quay lại” hiện tại vẫn hiện lên đầy tinh tế trên trang chủ website.

38 Đăng ký tài khoản, Đặt xe, Gõ thẻ Zipcard vào kính chắn gió để mở khóa, Quay lại. (ND)

Trong sự kiện khai trương tại Bộ Giao thông Vận tải Mỹ ở Đông Nam D.C., chúng tôi đã trưng bày tất cả số xe đạp và để người dân đăng ký đạp xe trở về các trạm trên toàn thành phố. Trong suốt quá trình xây dựng chương trình xe đạp chia sẻ, chúng tôi đã thu hút sự tham dự của người dân ở từng giai đoạn và muốn họ cảm nhận được quyền sở hữu. Đây chính là hệ thống xe đạp của người dân, CaBi.

Chúng tôi mở các trạm xe mới của Capital Bikeshare một cách cẩn trọng và tiến hành tương tự với Divvy ở Chicago sau này. Việc hệ thống được vận hành một cách trơn tru, nếu không muốn nói là hoàn mỹ, ở lần đầu tiên khách hàng sử dụng dịch vụ là yếu tố rất quan trọng. Cũng như bất kỳ dịch vụ nào, chất lượng dịch vụ của bạn thể hiện ở trải nghiệm đầu tiên của khách hàng và chúng tôi cần phải học được cách điều hòa mạng lưới ngay từ ngày đầu tiên để hạn chế tối thiểu các trạm xe để trống hoặc quá đầy, yếu tố sẽ phá hủy trải nghiệm của khách hàng đối với dịch vụ. Khởi đầu với 50 trạm ở D.C., chúng tôi nâng dần lên 110 trạm trong vùng trước khi Thị trưởng Adrian Fenty rời văn phòng vào cuối năm 2011. Người dân đã gửi phản hồi thể hiện sự yêu thích dành cho Capital Bikeshare. Hiện nay, có hơn 350 trạm xe trên khắp D.C., Maryland và Virginia, biến Capital Bikeshare trở thành hệ thống xe đạp chia sẻ lớn thứ hai trên toàn nước Mỹ, tính theo số trạm xe ở thời điểm viết bài này, với hơn 10 triệu chuyến đi đã thực hiện!

Ở D.C., về mặt vận hành, hệ thống đã hòa vốn ngay từ ngày hoạt động đầu tiên (chênh lệch trên dưới vài nghìn đô-la). Hãy nhớ rằng cho đến năm 2014, chúng tôi không hề chi tiền cho bất kỳ hoạt động quảng cáo nào và không có cả hợp đồng tài trợ, hai điều được cho là khá bất thường ngày nay. Trên hết, đây là một trong những hệ thống đắt đỏ được triển khai dựa trên việc nó là hợp đồng lớn đầu tiên mở đường trong lĩnh vực này tại Mỹ. Làm sao chúng tôi có thể làm được như vậy? Câu trả lời là: Phải chắc chắn ở trải nghiệm khách hàng. Người dân địa phương thường trung thành với dịch vụ và đăng ký theo đoàn. Khách du lịch và tham quan đã chiếm hơn 30% lượt sử dụng ban đầu. Chúng tôi từng nhắm tới số lượt dùng của khách tham quan nhỏ hơn 10% bởi SmartBike không có lựa chọn sử dụng theo ngày. Phí sử dụng một ngày là 7 đô-la, người dân thành phố sẽ đóng mức phí một năm là 75 đô-la (tương đương với 28 xu một ngày). Nếu không lắp đặt quảng cáo, hệ thống dự tính có thể kiếm được lợi nhuận đủ cho 20% nhu cầu vốn hóa trang thiết bị mới để mở rộng, hoặc thay thế xe đạp cùng các trạm xe cũ trên đường. Nếu có quảng cáo và tài trợ, điều này gần như chắc chắn sẽ xảy ra. Về cơ bản, tôi cho rằng mối quan hệ giữa tất cả các đơn vị tham gia và sự cộng tác chung là yếu tố quan trọng nhất đảm bảo sự bền vững tài chính và thành công của hệ thống Capital Bikeshare.

Quan hệ đối tác nhà nước-tư nhân cần được xây dựng với những kỳ vọng rõ ràng, các mục tiêu S.M.A.R.T và một bản hợp đồng chắc chắn. Quan trọng không kém là mối quan hệ làm việc lành mạnh, tôn trọng lẫn nhau của tất cả các bên.

Bạn nên làm gì?

Quan hệ đối tác nhà nước-tư nhân cần được xây dựng với những kỳ vọng rõ ràng, các mục tiêu S.M.A.R.T và một bản hợp đồng chắc chắn. Quan trọng không kém là mối quan hệ làm việc lành mạnh, tôn trọng lẫn nhau giữa tất cả các bên.

Sắp xếp và cân đối động cơ của các bên liên quan càng nhiều càng tốt cả về tài chính lẫn các phương diện khác. Dù Capital Bikeshare có lẽ là một trong những hệ thống xe đạp chia sẻ “đắt đỏ” nhất được vận hành trên cả nước, nhưng mức lợi nhuận mà nó mang lại cũng lớn hơn nhiều. Sự hài lòng của khách hàng và lợi nhuận của Capital Bikeshare là điều mà rất nhiều thành phố khác thèm muốn. Lại một lần nữa, vấn đề đặt ra không phải là chúng ta chi bao nhiêu tiền mà là chúng ta thu được lợi nhuận đầu tư như thế nào.

Hãy để người dân đóng góp ý kiến trên càng nhiều phương diện càng tốt.

Tạo điều kiện phát triển mọi sáng kiến lớn một cách cẩn trọng, dù ở khối nhà nước hay tư nhân.

Tập trung vào lợi nhuận giúp mang lại chất lượng dịch vụ tốt hơn.

Marketing vô cùng quan trọng đối với thành công nếu bạn vận hành hệ thống ổn thỏa.

Hãy để người dân đóng góp ý kiến ở càng nhiều phương diện càng tốt.

Làm việc vì lợi ích chung lớn hơn.

Tại Bikes USA, Zipcar và công ty xe tải bán đồ ăn lưu động On the Fly của mình, tôi nhận ra làm điều gì đó tích cực cho mọi người khiến tôi thấy vui vẻ. Những công việc tạm thời khác đều khiến tôi thấy trống rỗng vào cuối ngày và mất liên lạc với bạn bè; tôi thèm khát những kết quả thực, có thể thấy được và hiển hiện mỗi ngày. Đối với tất cả chúng ta, tìm được công việc khiến mình đam mê chính là chìa khóa dẫn đến thành công. Đam mê cũng là yếu tố vô cùng cần thiết để gặt hái thành quả khi làm việc với, hoặc trong, chính phủ, bất kể đôi khi công việc có thể khiến bạn nản lòng tới mức nào. Khi bạn thỏa mãn được khách hàng và đáp ứng những nhu cầu thực sự, bạn sẽ cảm thấy rất tuyệt. Điều này đúng cả trong công việc lẫn đời sống cá nhân của bạn.

Ngày nay, chính phủ đang phấn đấu nâng cao chất lượng dịch vụ cho người dân và chính họ cũng biết bản thân không có thế mạnh trong việc này. Kết hợp nguồn năng lượng của các công ty và cá nhân ở khối tư nhân nhằm hướng tới mục tiêu ngoài lợi nhuận là yếu tố quan trọng giúp các thành phố có thể tái thiết bản thân trong 20 năm tới. Dù là một ứng viên phi truyền thống làm việc trong chính phủ, nhưng tôi đã gây dựng được tiếng vang ở D.C. trong việc cố gắng thực hiện những điều tốt đẹp cho thành phố và chấp nhận các rủi ro cá nhân để đạt được kết quả. Thật khó có thể tính toán được tỷ lệ lời lỗ cho mỗi cá nhân, nhưng điều đó cũng đủ nói lên rằng chẳng ai có thể làm những điều vĩ đại một cách dễ dàng. Nếu bạn tận tâm tận lực với những gì đang làm và nếu đam mê đó vượt xa tham vọng về vật chất, nhiều khả năng bạn có thể đưa khu vực nhà nước và tư nhân xích lại gần nhau và cuối cùng là thành công trong lĩnh vực đã chọn, dù có gặp phải vô vàn khó khăn.