Chương 14

HÃY THỬ NÓ

- Bốn yếu tố của mạng lưới quan hệ

Bạn đã biết thế nào là mạng lưới quan hệ và thế nào không phải là mạng lưới quan hệ. Giờ đây bạn cần biết được những yếu tố chính quy định sự vận hành của mạng lưới. Hãy nhớ đến chúng bằng những chữ viết tắt: R.I.S.K: Reciprocity - Có đi có lại, Interdependency - Phụ thuộc lẫn nhau, Sharing - Chia sẻ và Keeping at it - Duy trì liên tục.

Có đi có lại

Có một điều chúng ta phải hiểu ngay từ ban đầu: Mạng lưới không phải là sự cảm thông, đó là mối quan hệ được thiết lập nên để đáp ứng những nhu cầu của cả hai bên một cách liên tục. Bạn cho, bạn được nhận. Bạn không cho, bạn không được nhận.

Một số mối quan hệ được dựa trên tình bạn, một số khác lại dựa trên nhu cầu. Chúng ta duy trì quan hệ với bạn bè, trong đó có những người bạn thân thiết vì chúng ta thích họ. Chúng ta xây dựng quan hệ với những người khác bởi họ có điều gì đó chúng ta cần và ngược lại. Nhưng điều quan trọng ở đây là nếu bạn chỉ kinh doanh với những người bạn thích, bạn sẽ không trụ lâu được đâu.

Ví dụ

Vince làm cảnh sát ở một thành phố lớn, chuyên phụ trách điều tra các vụ án mạng. Anh đã có nhiều năm kinh nghiệm làm cảnh sát, từ đội tuần tra trên phố đến phòng điều tra ma túy. Mạng lưới của Vince trải rộng trên ba nhóm: các nguồn tin, các đồng nghiệp và bên tòa án - bao gồm các thẩm phán, công tố viên và nhân viên làm việc tại tòa.

Số lượng các vụ giết người nghiêm trọng được Vince khám phá nhiều hơn bất kỳ đồng nghiệp nào trong lịch sử phòng cảnh sát này. Liệu nguyên nhân có phải là nhờ Vince có kỹ năng nghiệp vụ tốt? Hay anh sử dụng chiếc kính lúp lớn hơn khi tìm kiếm các đầu mối?

Hãy để Vince trả lời theo đúng phong cách của mình: “Tôi thậm chí cũng không thấy một đầu mối ở ngay trước mắt mình cơ mà”.

Với thái độ thoải mái, anh thừa nhận rằng mình không giỏi hơn bất kỳ cảnh sát nào khác trong việc khám nghiệm hiện trường và xâu chuỗi các tình tiết.

“Trên thực tế, tôi còn không giỏi bằng nhiều người trong số họ.”

Tôi hỏi Vince vậy lý do nào khiến anh có thể trở thành một huyền thoại trong phòng mình như thế.

“Tôi có mạng lưới tốt nhất,” anh nói. “Trong nhiều năm, tôi đã xây dựng được một loạt các nguồn tin. Nhiều người trong số đó là những kẻ ăn cắp vặt. Tôi cho họ thoát những vụ nhỏ, thường chỉ quát mắng vài câu, để đổi lấy các thông tin sau này. Một trong những mạng lưới tốt nhất của tôi là cha mẹ của các anh chàng này. Khi con cái gặp rắc rối, chắc chắn họ sẽ muốn giúp con mình thoát khỏi rắc rối đó.

“Nhưng đây mới là mạng lưới tốt nhất của tôi. Nhiều năm trước, khi tôi còn biên chế trong đội phòng chống ma túy, một tay trong của tôi - đang làm lễ tân tại một khách sạn nhỏ ở trung tâm - gọi đến nhà tôi thông báo rằng có vài cô gái làng chơi khá nổi tiếng đang ở khách sạn và anh ta nghĩ có điều gì đó đang diễn ra trong những phòng họ thuê. Tôi đến lấy chìa khóa và như thói quen những ngày đó, tôi không gõ cửa, chỉ mở cửa và đi vào. Anh không biết tôi ngạc nhiên thế nào khi nhận ra tất cả năm vị khách làng chơi đó đâu.

“Họ là những thẩm phán mà tôi làm việc cùng đã nhiều năm.”

“Xin lỗi các anh bạn, hẳn là tôi đã vào nhầm phòng” tôi nói và đóng cửa ra khỏi phòng.

“Tôi không bao giờ hé một lời nào về việc đó với bất kỳ ai trong số họ, nhưng từ giờ phút đó, tin tôi đi, tôi đã có năm thành viên vô cùng đáng tin cậy trong mạng lưới của mình. Theo thời gian, các tòa án ngày càng khó khăn hơn trong việc ký các giấy phép hành động cho cảnh sát, nhưng tôi chưa bao giờ gặp khó khăn để xin được một tờ giấy phép như vậy cả.”

“Nhiều kẻ xấu bị bắt vì tôi đã ập vào “nhầm phòng” như vậy.”

Tất nhiên, chính Vince cũng là một kiểu người xấu.

Những mạng lưới thì tốt, nhưng không phải ai có một mạng lưới cũng là người tốt.

Vince đã đẩy nguyên tắc “có đi có lại” đến mức tối đa.

Trong mạng lưới quan hệ, có đi có lại bao hàm việc giúp đỡ lẫn nhau.

Chiến công của Vince cho thấy sự giúp đỡ có nhiều màu sắc khác nhau, từ mang tính tự nguyện đến không tự nguyện, có thể tốt và cũng có thể không tốt.

Nó còn cho thấy sự hiệu quả của mạng lưới quan hệ không phải lúc nào cũng đồng nghĩa với sự tốt đẹp của nó.

Trước khi bạn giúp đỡ ai đó, không có gì tồi tệ nếu cần phải biết người đó sẽ đền đáp lại cho bạn như thế nào. Anh/cô ta có thể không có khả năng đền ơn bạn bằng tiền hay giúp bạn thăng tiến, ví dụ như vậy, nhưng luôn có thể nói về bạn bằng những lời nói tốt đẹp và quan trọng là đúng lúc, đúng chỗ.

Điều này không lạnh lùng như bạn thấy đâu. Mạng lưới có thể đền đáp bạn bằng cách làm việc gì đó tốt đẹp cho người thứ ba. Ví dụ, giả sử bạn tham gia vào việc làm từ thiện ở địa phương để giúp đỡ một thành viên trong mạng lưới của bạn đang làm nghề quảng cáo. Anh ta nợ bạn. Rồi sau đó, một người thứ ba, cũng là thành viên trong mạng lưới của bạn, người bạn nợ điều gì đó, nhờ bạn tìm chỗ thực tập hè cho con của cô ấy tại một công ty trong lĩnh vực sáng tạo. Humm. Tôi nghĩ mình biết bạn sẽ gọi cho ai rồi đấy.

Những việc tích cực bạn có thể làm cho mạng lưới của mình:

Giúp đỡ người khác chuẩn bị một buổi thuyết trình quan trọng bằng cách: hướng dẫn, nhận xét và đóng vai khán giả của họ. Làm những việc đó với lòng nhiệt tình, bất chấp chủ đề của nó có thể nhàm chán như thế nào.

Lịch sự và cởi mở cám ơn mọi người đã giúp đỡ chân thành, cho dù sự giúp đỡ của họ có thể chưa đem lại kết quả gì. Dù sao họ cũng đã nỗ lực.

Giúp đỡ một người cấp dưới (đặc biệt là người ở bộ phận khác) bằng cách tư vấn hoặc động viên mà không mong đợi sự đền đáp của họ.

Báo cho đồng nghiệp ở các phòng ban khác biết trước về những tin tức xấu trong bản báo cáo có thể ảnh hưởng đến họ hoặc mách cho họ về chuyến viếng thăm “bất ngờ” của cấp trên hơn là chỉ ngồi đó và ba hoa về chuyện những người khác sắp bị tóm.

Làm hộ người khác công việc nặng nhọc, nhất là khi đây là việc vất vả và chẳng có lợi lộc gì như hoàn thành báo cáo bán hàng hàng tháng và sự trợ giúp của bạn hoàn toàn nằm ngoài những gì người đó có thể mong đợi vào lúc đang ngập đầu trong công việc. Về cơ bản, hãy giúp đỡ người khác, dù người đó là đồng nghiệp hay cấp trên của bạn.

Những việc tiêu cực khi xây dựng mạng lưới quan hệ bao gồm:

Chia sẻ những tin đồn hoặc tin tức nội bộ về người khác mà những thông tin này bạn được người đó thổ lộ một cách riêng tư. Không mất nhiều thời gian để mọi người tìm ra những lời nói sau lưng đó đến từ đâu và họ có thể sẽ trả đũa. Nhưng tổn hại lớn nhất đối với danh tiếng của bạn là khi bạn bị biết đến như một kẻ chuyên nói xấu sau lưng hay một kẻ ngồi lê đôi mách.

Thuyên chuyển một người không đủ khả năng sang nhiều bộ phận khác nhau chỉ để giữ lại chỗ làm cho anh/cô ta. Điều này không công bằng và không có lợi gì cho người đó lẫn tổ chức.

Đồng ý với những đối thủ cạnh tranh của bạn về việc áp đặt giá cả hay trao đổi bí mật thương mại để đánh bật một đối thủ mới. Việc này có thể khiến bạn bị đưa đến phòng của Charlie Ward ở trường “đá xám”.

Làm hộ người khác những công việc khó khăn nhưng lại có nguy cơ vi phạm pháp luật (những bộ luật quy định về phân biệt giới tính hay tuổi tác, an toàn sản phẩm, quảng cáo trung thực, v.v…). Kết quả? Hãy xem ở gạch đầu dòng trên.

Phụ thuộc lẫn nhau

Một trong những nhận thức sai lầm của giới kinh doanh hiện đại là cho rằng các công ty có thể thiết lập nên các cơ cấu tổ chức chính thức để định ra những giới hạn của những mạng lưới này. Ví dụ, mọi chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh đều có một đội ngũ quản lý và những người quản lý chia sẻ những nhiệm vụ nhất định về việc điều hành và báo cáo. Đôi lúc công ty sẽ tập hợp họ lại trong những chương trình đào tạo hoặc để thông báo về các chính sách mới của công ty.

Lại là hội chứng tổ kiến. Người ta nói với bạn đây là sách hướng dẫn, đây là cách mọi việc được hoàn thành. Luôn luôn như thế.

Tuy nhiên có những người không giống những con kiến mà chúng ta đang nói đến. Trong quá trình tiếp xúc tìm hiểu lẫn nhau, họ sẽ liên kết với nhau, không nhất thiết theo cách công ty mong muốn.

Tôi sẽ cho bạn một ví dụ về việc này.

Curt Carlson là lãnh đạo của Carlson Companies. Curt là người 80 tuổi duy nhất mà tôi biết vẫn làm việc 12 giờ mỗi ngày. Ông cũng là tỷ phú duy nhất mà tôi biết.

Một ngày tôi sắp xếp để được gặp Curt và vợ ông - bà Arleen, - trong hành lang của khách sạn Radisson ở Scottsdale. Ông là chủ của chuỗi khách sạn này. Những bức hình phóng lớn và in bốn màu trên đó Curt mặc một bộ comple màu xanh đậm, đeo cà vạt đỏ - được treo ở tất cả các khách sạn và nhà hàng mà ông làm chủ.

Curt hẳn là cố ý ăn mặc thoải mái hơn trong dịp này, không có gì phải nghi ngờ rằng những người phục vụ sẽ khó nhận ra ông hơn. Arleen không có ý định cải trang. Trông bà rất - mà đúng hơn - vô cùng sang trọng.

“Chúng ta sẽ ăn tối ở đâu nhỉ?” tôi hỏi.

“T.G.I Friday’s được chứ?” ông nói. Ông cũng sở hữu chuỗi nhà hàng này.

“Cách đây khoảng sáu khu nhà,” tôi đáp lời.

“À, tôi ăn ở đó ngày hôm qua.”

“Tôi không biết liệu có nhà hàng nào khác gần đây không?”

“Chúng ta sẽ hỏi người lễ tân khách sạn vậy.” Curt nói.

Chúng tôi thong thả đi đến bàn lễ tân.

“Liệu quanh đây có nhà hàng T.G.I Friday’s nào ngoài cửa hàng ở dưới đường kia không?” ông hỏi.

“Ở Mesa có một cửa hàng, thưa ngài.”

“Nó cách đây bao xa vậy?”

“Khoảng 30 phút lái xe,” nhân viên đó trả lời, “nhưng ngài biết đấy, đồ ăn tốt nhất trong thành phố ở ngay đây trong khách sạn chúng tôi.”

“Cảm ơn anh,” Curt nói. Ông ấn một tờ đôla vào tay người nhân viên nọ. “Rất vui khi anh cảm nhận như vậy về nơi này, nhưng chúng tôi sẽ đến Mesa.”

Cùng với Harvey lái xe, tất nhiên.

Khi chúng tôi đến đó, cả nhà hàng đang chật kín người. Không biết làm thế nào mà cô bồi bàn lại tìm được cho chúng tôi một bàn ở vị trí khá đẹp.

“Cô có thể gọi người quản lý đến đây được không?” Curt hỏi.

“Chắc chắn rồi, thưa ngài,” cô đáp.

Hai phút sau cô quay trở lại.

“Người quản lý bảo tôi nói với ngài rằng ông ta sẽ tới đây chỉ trong vài phút nữa thôi.”

Vài phút trôi qua và người bước tới vẫn là cô bồi bàn.

“Chỉ một hoặc hai phút nữa thôi. Xin thứ lỗi cho ông ấy vì đã chậm trễ. Ông ấy sẽ tới đây ngay khi có thể.”

Cuối cùng thì một người đàn ông trẻ mặc comple xanh gọn gàng và đeo cà vạt đỏ xuất hiện.

“Tôi là người quản lý ở đây. Tôi có thể giúp gì cho các ngài?”

“Tôi là Curt Carlson.”

“Ồ, thưa ngài, một bất ngờ thú vị. Chúng tôi rất vinh hạnh được đón ngài ở đây.”

“Còn đây là vợ tôi - Arleen - và đây là ông Harvey Mackay.”

“Ồ, vâng, ông Mackay. Tôi đã đọc tất cả sách của ông.” (Tôi đã nói thức ăn ở Mesa T.G.I Friday’s ngon tuyệt vời thế nào chưa nhỉ?)

“Mời ngồi,” Curt nói, ông bắt đầu hỏi anh ta những câu hỏi dồn dập về tổng doanh thu, doanh thu trung bình từ mỗi khách hàng và tất cả những chi tiết khác của ngành kinh doanh nhà hàng. Viên quản lý trả lời với đơn vị tính đến từng xu.

“Tôi không thấy có nhiều sinh viên ở đây,” Curt nói. Nhà hàng nằm ở ngay giữa khu học xá của Đại học Cộng đồng Mesa.

“Vâng, đúng, thưa ngài. Họ muốn đến, nhưng thường họ luôn thiếu tiền, nên ngài sẽ ít khi thấy họ trừ những lúc họ đến đây cùng bạn bè. Nhưng các sinh viên biết có nhà hàng này và đó là điều quan trọng bởi lẽ họ sẽ trở thành khách hàng thường xuyên của chúng tôi trong một vài năm tới khi họ quay lại đây với gia đình riêng của mình.”

Curt nở nụ cười hài lòng.

Trên đường về Phoenix tôi hỏi Curt xem ông nghĩ gì về cuộc gặp gỡ vừa rồi với viên quản lý.

“Tôi cho anh ta điểm cao. Tôi cho điểm cao cả viên quản lý của nhà hàng Friday’s ở Scottsdale. Tôi cũng cho điểm cao nhân viên lễ tân ở Radisson,” Curt trả lời. “Và tôi tự cho mình điểm thấp.”

“Tại sao vậy?”

“Bởi lẽ chuyến “vi hành” lần này không có tác dụng. Tôi chắc chắn là sau khi được tôi ghé vào ăn ngày hôm qua, viên quản lý ở Scottsdale đã gọi điện cho tất cả những người quản lý khác trong bán kính 160 km để báo cho họ rằng phải cẩn thận với tôi. Tôi cược là nhân viên lễ tân cũng đã gọi đến Mesa ngay khi chúng ta vừa bước ra khỏi cửa.”

“Nếu vậy, tại sao viên quản lý phải mất đến 10 phút rồi mới đến bàn chúng ta hôm nay?”

“Vì anh ta cần kiểm tra các con số và chỉnh lại quần áo. Anh chắc cũng sẽ làm như thế chứ hả? Tuy vậy có một điều mà tôi không hiểu được,” Curt nói.

“Điều gì vậy?” tôi hỏi.

“Làm thế quái nào mà anh ta biết được cậu là ai nhỉ?”

Curt là như vậy đấy.

Chia sẻ

Bạn đã bao giờ nghe về những người tỉ mỉ trong chuyện chi tiêu chưa? Đó là người luôn mang theo bên mình một cuốn sổ nhỏ màu đen và ghi chép lại từng khoản đã chi tiêu nhưng không bao giờ dừng lại để cộng chúng vào với nhau.

Một số thứ được gọi là mạng lưới quan hệ có thiết kế tương tự như vậy. Chúng có nhiều thông tin nhưng hệ thống không được thiết kế để sử dụng các thông tin đó.

Ví dụ, một công ty được cơ cấu tổ chức chặt chẽ có khuynh hướng sàng lọc thông tin theo chiều từ dưới lên trên thông qua nhiều tầng quản lý trước khi tin tức đến được cấp cao nhất. Trong quá trình này, tất cả mọi phòng ban đều “biên tập” tài liệu theo cách của mình, khiến nó trở nên méo mó và lạc hậu.

Hãy nhớ lại trò chơi truyền tin trước đây. Trong trò chơi này, 10 người đứng thành một vòng tròn và người đầu tiên nói thầm một điều gì đó vào tai người thứ hai, người thứ hai chuyển nó cho người thứ ba và cứ như thế cho đến khi quay lại người đầu tiên. Và người này thường không thể nhận ra điều mình vừa nói đã đi đâu mất rồi.

Chia sẻ là một thành tố của mạng lưới quan hệ có chức năng phòng tránh những dạng rối loạn như vậy. Nó thực hiện chức năng này bằng cách loại bỏ những tầng quản lý quan liêu, giảm thiểu khoảng thời gian chậm trễ và nhờ vậy thông tin được luân chuyển một cách nhanh chóng và sáng rõ nhất. Điều này giúp thông tin đến được người biết cách xử lý, từ đó đưa ra những quyết định đúng đắn.

Hơi mỉa mai khi nói rằng những loại tổ chức nhìn có vẻ gọn ghẽ và trật tự qua sơ đồ cơ cấu treo trên tường - như những tổ chức quân sự chẳng hạn - cũng chính là loại chống lại mạng lưới quan hệ. Ở đó một trung sĩ ở bộ phận sửa xe không thể trực tiếp thông báo với một trung sĩ khác ở bộ phận nhập linh kiện về chất lượng kém của các phụ tùng thay thế cho các bơm nhiên liệu. Anh ta phải trình bày với trung úy của mình, người này sẽ báo cáo với đại úy, viên đại úy lại gửi thông báo tới thiếu tá và hai viên thiếu tá ở hai bộ phận sau đó mới nói chuyện với nhau. Viên thiếu tá chỉ huy bộ phận nhập linh kiện khi đó mới lại gửi thông tin này theo tuyến rắc rối của mình đến với trung sĩ trực tiếp thừa hành. Một tổ chức như vậy không thật sự biết chia sẻ.

Thật lạ là tổ chức càng lộn xộn thì việc chia sẻ càng mang lại những kết quả tốt. Nhưng hãy nghĩ đến việc chia sẻ những tin tức xấu. Chẳng có gì lan đi với tốc độ nhanh hay có thể lan đến mọi ngóc ngách như nó đâu.

Phong cách xây dựng mạng lưới của 3M là một ví dụ tốt cho cách tiếp cận đúng đắn. Nó được mô tả như “sự hỗn loạn được kiểm soát” nơi những nhân viên mới được hối thúc tham dự vào một lớp học về rủi ro để hiểu về môi trường làm việc ở 3M, nơi nuôi dưỡng các tài năng nhưng cũng không kém phần tàn nhẫn. Họ tham dự lớp học cùng với người giám sát của mình - những người mà các nhân viên mới này được dạy để sẵn sàng đối mặt. Họ được nghe câu chuyện về những chiến thắng giành được bất chấp sự phản đối từ cấp trên - như việc làm thế nào Livio DeSimone (Chủ tịch và Giám đốc điều hành của 3M) đã năm lần đấu tranh nhưng không thể nào hủy bỏ được dự án Thinsulate - dự án sau này gặt hái được thành công rực rỡ - nhằm nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thách thức hệ thống cấp bậc khi bảo vệ những ý tưởng sẽ thành công.

Có gì là lạ khi gần như hàng năm 3M đều nằm trong tốp 10 công ty được yêu thích nhất theo công bố của tạp chí Fortune?

Giống như 3M, khái niệm “không biên giới” ở General Electric dưới sự lãnh đạo của Jack Welch cũng rất quan tâm đến nguyên tắc chia sẻ.

Một bài báo mới đây trên tờ New York Times mô tả một thế hệ lãnh đạo mới, mới đến nỗi họ tự phát minh ra tên gọi cho mình là các CLO (Corporate Learning Officer - Các Tổng giám đốc Học tập). Công việc của họ là gì? “Động viên các nhân viên chia sẻ tri thức - cho bàn tay phải biết bàn tay trái đang làm gì. Sự tăng trưởng của khối lượng thông tin và quy mô công ty lớn đã làm cho nhiệm vụ này trở nên khó khăn và vì độ rủi ro cao, ngày càng nhiều các công ty - bao gồm Coca-Cola, Cigna, EDS, Hewlett-Packard, Monsanto, U.S. West và Young & Rubicam - thuê các CLO và sẵn sàng trả cho họ mức lương từ 300.000 đến 700.000 đôla một năm.”

Những người này có xứng đáng được trả công như vậy không?

Monsanto đã có một bài học khó khăn để biết là họ xứng đáng.

Một nhân viên bán hàng của Monsanto nghe được tin đồn rằng một hợp đồng lớn mà công ty đang cạnh tranh giành lấy gặp vấn đề. Nhưng không có mạng lưới nào tồn tại cho phép anh ta có thể chuyển thông tin này tới người cần biết làm thế nào để đưa thương vụ này vào quỹ đạo mong muốn. Monsanto sau đó đã mất hợp đồng trị giá triệu đô này.

Kết quả là, Monsanto hiện đang xây dựng một “cấu trúc quản lý tri thức”, bao gồm các mạng lưới nội bộ, mạng tin tức trực tuyến và mạng lưới thông tin để tránh không gặp phải những vấn đề về truyền đạt thông tin do tổ chức kém nữa.

Việc giữ được một khách hàng lớn mỗi năm có thể đủ trang trải chi phí cho cả hệ thống này.

Ở General Electric, việc bán các đồ tiêu dùng lâu bền - các đồ điện gia dụng có giá cao - đang trong thời kỳ trì trệ. Người lãnh đạo triệu tập một cuộc họp để thảo luận vấn đề mà ông cho rằng nằm ở khâu marketing hoặc quảng cáo. Thật may mắn, GE là GE, nên ở đó luôn luôn có một mạng lưới đích thực vận hành để liên kết các phòng ban, và một người đại diện của GE Capital đã có mặt. Anh ta đưa ra một biểu đồ cho thấy người tiêu dùng đang ngập trong nợ nần.

“Ngay lập tức mọi người có một góc nhìn hoàn toàn mới về vấn đề,” Steven Kerr nói, ông là một CLO “phiên bản” của GE.

Thông tin này đòi hỏi phải đưa ra một giải pháp tài chính hơn là marketing, ví dụ giãn thời hạn thanh toán để người tiêu dùng có thể mua sản phẩm dễ dàng hơn.

Đến đây chúng ta thấy được hai vấn đề thường gặp trong kinh doanh. Những giải pháp đưa ra cho các vấn đề đó được dựa trên việc đưa thông tin chính xác đến với người cần biết vào đúng thời điểm. Công cụ để thực hiện giải pháp như vậy là thiết lập và để mạng lưới hoạt động.

Có đáng bỏ ra nhiều tiền để vận hành một mạng lưới nội bộ, không chính thức trong công ty?

GE đã nghĩ như vậy và họ đã trả tiền.

Monsanto thì không, nhưng bây giờ thì họ đang làm như vậy.

Duy trì liên tục

Nếu muốn đưa mạng lưới của bạn vào vận hành, bạn phải luôn liên kết với nó và khiến các đường dây liên hệ luôn hoạt động.

Khi tôi quyết định viết cuốn sách đầu tiên, kinh nghiệm viết lách của tôi chỉ giới hạn ở một vài bài báo đăng trên các tạp chí trong vùng. Tôi có rất nhiều ý tưởng nhưng tôi hoàn toàn không biết làm thế nào để sắp xếp chúng sao cho dễ đọc, chứ đừng nói đến việc tìm được ai đó đồng ý xuất bản.

Sau khi tìm kiếm rất nhiều, tôi nhận ra có một số người có thể giúp đỡ tôi. Tôi không có mối quan hệ nào gần gũi với nhiều người trong số họ từ hàng chục năm rồi, nhưng tôi vẫn liên lạc với họ bằng phương pháp làm việc có hệ thống gắn liền với chiếc Rolodex từ năm này qua năm khác, từ sinh nhật và kỳ nghỉ này tới sinh nhật và kỳ nghỉ khác. Những đường dây liên hệ này có hơi bị sờn, nhưng tôi không để chúng bị đứt. Khi chúng tôi không thể gặp nhau trong nhiều năm, chúng tôi vẫn biết về cuộc sống của nhau thông qua những bức thư hỏi han về gia đình, những dòng tin nhắn dù ngắn ngủi và qua những bức ảnh kỷ niệm dù bây giờ đã hơi mờ.

Một trong số các đường dây đó kết nối với Dale - người bạn cùng trường trung học với tôi trước đây. Từ hồi đó Dale đã nổi tiếng học giỏi, rồi sau này khi ra đời cũng gặt hái được nhiều thành công. Trong nhiều năm kể từ khi chúng tôi không còn học cùng nhau trong lớp hóa học của thầy Ford nữa, tôi nghi ngờ liệu mình có bao giờ lại có thể liên hệ nhiều với Dale nữa hay không. Dale là một học sinh chăm học hoàn hảo, đến mức không tham gia vào các hoạt động xã hội. Chúng tôi được sắp xếp thành một cặp trong phòng thí nghiệm. Mặc dù tôi thì không thể nói được công thức hóa học của nước còn cậu ấy là một người “khổng lồ” trong Câu lạc bộ Khoa học, chúng tôi vẫn thích chơi với nhau. Chúng tôi đã có những khoảng thời gian thật thú vị, như khi hai đứa đùa nghịch thả những cục băng lạnh vào lưng áo của nhau.

Từ hồi tốt nghiệp, tôi đã gặp cậu ấy khoảng bốn, năm lần gì đó, nhưng chúng tôi vẫn gửi thiếp chúc mừng Giáng Sinh và tôi thích thú khi kể và nghe được những thông tin mới về nhau. 35 năm sau ngày tốt nghiệp, tôi thấy mình trong vai trò của một tác giả lần đầu tiên viết sách đang cố gắng - dù gặp phải rất nhiều khó khăn - để bán cuốn sách mang tựa đề lạ tai. Những người quen biết trong công việc làm ăn của tôi là những người kinh doanh bao bì, không phải là một bàn đạp thường được sử dụng cho những nỗ lực trong lĩnh vực sách vở. Nhưng tên của Dale bất ngờ nhảy ra trước mắt tôi từ chiếc Rolodex.

Tôi nhận thấy rằng cậu ấy đã từng làm điều gì đó liên quan đến ngành sách báo này. Một nhà bán buôn sách báo? Điều đó nghĩa là gì? Tại sao lại có ai đó cần đến loại dịch vụ như thế? Hóa ra là mọi người - mọi cửa hàng bán lẻ sách thì đúng hơn - cũng cần một ai đó làm việc này và Dale đã trở thành người bán buôn sách lớn nhất ở Bờ Tây.

Tôi gọi cho cậu ấy. Khi hiểu ra đang nói chuyện với ai trên điện thoại, Dale đùa sẽ kiểm tra xem có gì vừa rơi ra từ lưng áo của mình không. Cậu ấy vẫn nhớ. Sau đó cậu ấy đặt mua 10.000 cuốn sách, gấp 10 lần so với số lượng thông thường. Sau khi tôi nói lời cảm ơn, Dale đáp lại : “Tớ không có nhiều niềm vui ở trường trung học, nhưng vẫn luôn luôn nhớ đến tình bạn giữa chúng ta và niềm vui của mình khi được tận hưởng nó. Tình bạn đó thật sự có ý nghĩa.”

Reciprocity - Có đi có lại

Interdependency - Phụ thuộc lẫn nhau

Sharing - Chia sẻ

Keeping at it - Duy trì liên tục

Những sai lầm lớn nhất trong việc xây dựng mạng lưới quan hệ thường đến từ những rủi ro mà mọi người không dám chấp nhận. Nên nhớ rằng, trong các rủi ro đều tiềm ẩn cơ hội.