Chương 16

Vượt qua những thách thức của bản thân

CÂU HỎI KHÔNG PHẢI LÀ: “Bạn có trân trọng các đồng nghiệp hay không?” Câu hỏi thực sự là: “Họ có cảm thấy được trân trọng không?”

Chúng tôi đã xem xét những cách thực hiện điều đó trong cuốn sách này. Tuy nhiên, chúng tôi phải đồng ý rằng, khiến đội ngũ của bạn cảm thấy được trân trọng không phải lúc nào cũng dễ dàng. Nếu việc thể hiện sự trân trọng và ghi nhận tới các đồng nghiệp đơn giản, toàn công ty đều đã hạnh phúc. Chúng ta chẳng cần tới cuốn sách này hay một phương pháp tiếp cận có hệ thống để thúc đẩy mọi người bằng thái độ trân trọng. Sự thật là, có những trở ngại ngăn cản chúng ta thể hiện lòng biết ơn một cách hiệu quả tới đồng nghiệp. Một số là vấn đề nội tại – thái độ sống, tư tưởng và niềm tin. Một số khác nằm ở bên ngoài, liên quan tới hệ thống và quy trình sản xuất của doanh nghiệp.

Cần phải đối diện với những thách thức này trong thực tế và vượt qua chúng. Sau đây là một số thách thức thường gặp và các đề xuất giải quyết của chúng tôi, mong rằng sẽ giúp bạn tạo nên một môi trường làm việc tích cực hơn.

THÁCH THỨC 1: TÌNH TRẠNG BẬN RỘN

Khi chúng tôi làm việc với các tổ chức, lý do thường được đưa ra nhất (cho tới nay) để giải thích cho việc sự trân trọng không phải là một phần quen thuộc trong giao tiếp là tình trạng bận rộn của các thành viên trong đội ngũ. Hầu hết mọi người đều cảm thấy bị quá tải với những công việc hằng ngày. Đào đâu ra ai đó đi loanh quanh cố gắng tìm ra việc để làm trong thời gian rảnh cơ chứ? Chúng tôi không gặp nhiều người như vậy.

Nhưng các lao động phải có khoảng không tâm trí để quan sát những người khác nếu họ muốn thể hiện sự trân trọng với những gì đội ngũ của mình đã làm. Họ cũng phải có năng lượng cảm xúc để nhận định và lên kế hoạch tốt nhất để thể hiện sự trân trọng với một đồng nghiệp cụ thể. Nếu không có sẵn tinh thần, thể chất và không gian cảm xúc, sẽ không có gì thay đổi.

Vượt qua sự bận rộn1

Cách quan trọng nhất để vượt qua sự bận rộn là đặt ưu tiên. Một số việc quan trọng hơn những việc khác. Nếu những việc quan trọng nhất không được ưu tiên, thời gian và sức lực đầu tư lên những việc khác sẽ không mang lại những kết quả mong đợi.

Chúng tôi đánh giá cao hai cuốn sách kinh điển về lãnh đạo của Steven Covey là First Things First2 (Tư duy tối ưu) và The 7 Habits of Highly Effective People3 (7 thói quen của người thành đạt). Những cuốn sách này cung cấp một quy trình hữu ích để hỗ trợ các lãnh đạo và thành viên trong đội ngũ xác định điều quan trọng nhất với họ và khiến chúng trở thành một phần trong cuộc sống. Nếu các ưu tiên không được phản ánh trên kế hoạch của chúng ta, chúng sẽ không còn là những ưu tiên nữa. Phương pháp góc phần tư ưu tiên của Covey – quan trọng/không quan trọng, nguy cấp/không nguy cấp – trở nên hữu ích cho mỗi chúng ta trong cuộc sống cá nhân cũng như trong công việc.

Một số việc quan trọng hơn những việc khác.

Chúng tôi tin rằng với các lãnh đạo, chủ sở hữu doanh nghiệp và quản lý, việc dành thời gian và sức lực để thể hiện sự trân trọng tới các đồng nghiệp và những người làm việc cho họ là một nhiệm vụ quan trọng, thứ sẽ mang lại lợi ích lớn cho tổ chức và các dịch vụ họ cung cấp. Tuy nhiên, với nhiều thành viên, việc thể hiện sự trân trọng thường không cấp bách. Nhung nếu bạn không chú tâm vào lịch thực hiện, những việc không quan trọng nhưng dường như khẩn cấp trong ngày có thể chiếm lấy vị trí của việc thể hiện sự trân trọng tới đội ngũ của bạn.

THÁCH THỨC 2: NIỀM TIN RẰNG VIỆC THỂ HIỆN SỰ TRÂN TRỌNG LÀ KHÔNG QUAN TRỌNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC CỦA BẠN

Một số lãnh đạo khi nghe về các phương thức biểu đạt sự trân trọng đã ngay lập tức nói rằng: “Tôi có thể thấy điều đó hiệu quả như thế nào trong một số công ty, nhưng nó sẽ không hoạt động trong ngành của tôi. Các công nhân không coi trọng việc nói lời cảm ơn hoặc quan tâm cảm nhận của người khác.” Chúng tôi đã nghe những phản hồi tương tự từ các lãnh đạo trong nhiều lĩnh vực khác nhau như tài chính, tổ chức kinh doanh, doanh nghiệp trong danh sách Fortune 500, chuỗi nhà hàng, cửa hàng sửa chữa ô tô... Điều thú vị là, những kết quả của nghiên cứu đã vẽ nên một bức tranh khác. Hầu hết các nghiên cứu đều cho thấy tác động tích cực của phần thưởng phi tài chính với cuộc sống của người lao động trong phần lớn các ngành nghề.4

Những gì chúng tôi đã tìm ra là loại hình doanh nghiệp hay tổ chức không phải là yếu tố thực sự quan trọng. Vấn đề chủ chốt là tư duy của người chủ, giám đốc hay lãnh đạo. Nếu các lãnh đạo không đánh giá cao sự trân trọng, họ sẽ không thấy được sự cần thiết của việc thể hiện sự trân trọng tới những người làm việc cùng với mình. Nếu tư duy không thay đổi, nhân viên của họ sẽ phải sống trong một cộng đồng bạc bẽo, ước mong rằng mọi thứ có thể tốt hơn.

Vượt qua thái độ “Sự trân trọng không có tác dụng trong tổ chức của tôi”

Như đã thảo luận, chúng tôi đã khám phá ra rằng trong thực tế, mô hình Sự trân trọng ở Nơi làm việc có thể được sử dụng thành công trong hầu hết các môi trường tổ chức, bất chấp sự cứng nhắc hay vấn đề tài chính ảnh hưởng tới văn hóa như thế nào. Điều thiết yếu là lãnh đạo hay quản lý hiểu được sức mạnh của việc các cá nhân cảm thấy được coi trọng vì những việc họ đã làm và đóng góp của họ với thành công của tổ chức.

Cùng trong một ngành nghề, với mỗi phản ứng tiêu cực từ lãnh đạo, chúng tôi lại có những lãnh đạo gần như ngay lập tức nhận thấy giá trị khi người lao động cảm thấy được coi trọng. Khi họ nghe về MBA Inventory và biểu hiện sự trân trọng của cá nhân, họ rất hào hứng bắt tay thực hiện. Chúng tôi đã thấy những lãnh đạo ở các ngành truyền thống “cứng nhắc” (khai thác, vận tải, quân sự) coi sự trân trọng là một phần văn hóa của tổ chức. Theo sau đó là việc gia tăng sự gắn kết giữa các nhân viên, giảm tỷ lệ lao động nghỉ việc và tăng sự thỏa mãn với công việc.

Một CEO đã thay đổi quan điểm. Lần đầu tiên nghe về khái niệm này, ông nói: “Tôi không thực sự quan tâm tới việc nhân viên của mình cảm thấy thế nào về công việc. Họ được thúc đẩy bằng hứa hẹn thành công về mặt tài chính và chúng tôi đã thiết lập một hệ thống để trao thưởng cho họ theo cách đó.” Sau đó, khi ngành gặp suy thoái tài chính, ông quay lại và nói với chúng tôi rằng: “Nếu có một cách khích lệ và thúc đẩy lao động mà không cần phải trả thêm tiền cho họ, tôi sẽ làm ngay. Chúng ta có thể bắt đầu từ đâu?”

Trong một thế giới mà các lao động thường được mong chờ làm việc nhiều hơn và nhận lương ít hơn, việc học cách thể hiện sự biết ơn chân thành có thể mang lại sự khác biệt giữa thất bại và thành công cho một công ty.

THÁCH THỨC 3: CẢM THẤY ÁP LỰC VỚI NHỮNG TRÁCH NHIỆM HIỆN TẠI

Khi làm việc với các nhân viên tình nguyện ở một tổ chức phi lợi nhuận, một trong các thành viên đã thốt lên: “Tôi hoàn toàn đồng ý về sự trân trọng và nghĩ nó là một ý tưởng tuyệt vời. Nhưng chỉ nghĩ về việc quan sát cách biểu đạt sự trân trọng và các bước thực hiện chúng thôi đã khiến tôi cảm thấy áp lực. Tôi đã quá mệt với những nhiệm vụ hiện tại rồi.” Sự cởi mở và thẳng thắn của cô rất quan trọng và chúng tôi đã bày tỏ những thấu hiểu của mình về những căng thẳng mà cô đang cảm thấy.

Việc cảm thấy áp lực còn tệ cả việc bận rộn; nó bao gồm nhận thức về trách nhiệm nặng nề.

Việc cảm thấy áp lực còn tệ hơn cả việc bận rộn; nó bao gồm cả nhận thức về những trách nhiệm nặng nề. Một số người dễ cảm thấy quá tải khi thảo luận về việc truyền đạt sự trân trọng tới các đồng nghiệp. Họ nghĩ việc thể hiện sự trân trọng chỉ là một nhiệm vụ phụ được thêm vào. Nếu bị ép buộc tham gia vào quá trình học hỏi, những người này có thể trở nên tiêu cực và bất mãn. Đó là lý do chúng tôi luôn khuyến khích các công ty cho phép nhân viên của mình tham gia khóa đào tạo Sự trân trọng ở Nơi làm việc trên cơ sở tự nguyện.

Vượt qua cảm giác “áp lực”

Điều này nghe có vẻ khủng khiếp, nhưng cách phản ứng đầu tiên và tốt nhất mà bạn có thể áp dụng cho một thành viên trong đội đang cảm thấy áp lực là thừa nhận và xác nhận quan điểm của họ. Giả vờ như mình là nhà trị liệu giỏi nhất và nói: “Này, có vẻ như anh đang thực sự cảm thấy áp lực.” Sau đó lắng nghe một cách chăm chú trong khi họ giãi bày thêm về cảm xúc của mình.

Ngược lại, việc nói với họ: “Ồ, thôi nào. Có gì to tát đâu. Chúng tôi chỉ yêu cầu anh làm những gì đang làm thôi” thường không khiến cho mọi thứ tốt hơn. Việc bỏ qua cảm xúc bực tức và tiếp tục kế hoạch sẽ chỉ đem tới sự phản kháng hay phẫn nộ.

Trong một số trường hợp, sau khi giải tỏa cảm xúc và cảm thấy được cấp trên lắng nghe, một số lao động đã nói: “Thực sự đó không phải là điều gì to tát; tôi có thể làm được. Tôi nghĩ có lẽ mình chỉ cần giải tỏa một chút. Tôi thực sự muốn các đồng nghiệp của mình cảm thấy được coi trọng.” Trong những trường hợp khác, con người phản ứng lại với những gì họ nghĩ mình đã nghe, dù đó không thực sự là những gì bạn đã nói. Điều thiết yếu ở đây là việc khích lệ các thành viên trong đội rằng đó không phải là nhiệm vụ chỉ dành cho các lãnh đạo, mà là một quá trình “tất cả đều có trách nhiệm”. Làm rõ việc này sẽ giảm bớt sự chống đối một cách đáng kể.

Tuy nhiên, những thành viên khác có thể cần bạn cho họ được lựa chọn không thực hiện kế hoạch đó vào thời điểm này. Như đã lưu ý phía trên, khi làm việc với các tổ chức, chúng tôi đề nghị rằng các học viên cần tự nguyện tham gia quá trình này và không phải là làm theo chỉ thị từ cấp trên. Điều này nhấn mạnh nhận thức rằng các hành động mà các cá nhân chọn để khích lệ những người khác là chân thật. Nỗ lực công nhận đồng nghiệp không bị nhìn nhận như việc họ “phải làm”.

Bên cạnh đó, đôi khi cũng có những thời điểm không thích hợp thực hiện. Các thành viên trong một nhóm muốn học cách hỗ trợ và khích lệ người khác nhưng hiện không phải thời điểm lý tưởng (ví dụ như cuối năm tài chính với bộ phận kế toán). Chúng tôi khuyến khích các lãnh đạo chọn đúng thời điểm để cùng nhau thực hiện những điều này với đội ngũ của mình.

THÁCH THỨC 4: CÁC VẤN ĐỀ VỀ HỆ THỐNG VÀ HẬU CẦN

Khi làm việc với một nhóm nhân viên văn phòng, chúng tôi đề nghị họ chia sẻ các bức thư điện tử khích lệ lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm. Một trong các nhân viên đã gửi thư phản hồi như sau: “Tôi cố gắng khích lệ Jenna, nhưng cả tuần nay tôi chưa gặp cô ấy. Chúng tôi làm việc khác ca, thời gian thì có chút chồng chéo và lại làm việc các khu vực khác nhau. Vậy nên tôi không có nhiều cơ hội để tương tác với cô ấy.”

Đôi khi có những vấn đề hậu cần gây trở ngại cho quá trình chia sẻ sự trân trọng. Thời gian biểu lệch, ít có cơ hội tương tác tự nhiên, làm việc khác dự án và có các kỳ nghỉ không khớp nhau thường khiến việc thể hiện sự trân trọng tới một số đồng nghiệp nhất định trở nên khó khăn.

Cũng có những thách thức về hệ thống cần vượt qua. Những người làm việc trong các doanh nghiệp lớn cho biết một số quản lý trực tiếp chịu trách nhiệm cho 20 nhân viên dưới quyền hoặc hơn. Rõ ràng số lượng nhân viên mà bạn phải chịu trách nhiệm càng lớn thì càng cần nhiều nỗ lực để theo kịp các cách biểu đạt sự trân trọng của họ – và để tìm được thời gian làm như vậy.5

Thỉnh thoảng, một doanh nghiệp được cơ cấu sao cho mỗi thành viên sẽ có hai giám sát viên hoặc hơn. Điều này thường xảy ra nhất khi trách nhiệm của họ vượt ngoài bộ phận. Mặc dù việc có nhiều hơn một giám sát khích lệ một nhân viên có vẻ tuyệt vời, nhưng hoàn cảnh này có thể tạo nên một khoảng trống khi không ai hoàn toàn có trách nhiệm khích lệ nhân viên.

Vượt qua các vấn đề về hệ thống và hậu cần

Các vấn đề về hệ thống có thể là một trong những thách thức lớn cần vượt qua, bởi chúng thường gắn chặt với hệ thống của tổ chức. Chúng không chỉ là những vấn đề của cá nhân mà trở thành bản chất hệ thống. Các giám sát viên và quản lý cấp cao cần làm việc cùng nhau để có thể đưa ra cách giải quyết. Câu hỏi thực sự cần trả lời là: “Làm sao chúng ta có thể hoàn toàn đảm bảo rằng Chantel luôn cảm thấy được khích lệ và coi trọng? Ai là người phù hợp nhất để có thể truyền đạt và phản hồi theo phương pháp này với cô ấy?”

Để trả lời cho câu hỏi này cần những cuộc thảo luận nằm ngoài nội dung “ai báo cáo cho ai”. Tìm kiếm thành viên có cơ hội quan sát và khích lệ Chantel và người sẽ khiến cô coi trọng giá trị của kiểu truyền đạt này là vấn đề quan trọng hơn nhiều.

Trong trường hợp một quản lý phải giám sát một nhóm lớn, chúng tôi đã thành công trong việc giúp họ xác định một hoặc hai người để bắt đầu quá trình này, sau đó họ có thể tiếp tục với các thành viên khác. Các lao động có thể được lựa chọn không chỉ vì họ là những lãnh đạo chủ chốt và việc họ trở nên chán nản sẽ hủy hoại tổ chức, mà họ có thể là những lao động hiện cảm thấy chán nản hay mất kết nối với giám sát viên và cần sự chú ý ngay lập tức. Chọn một hay hai người để khích lệ rõ ràng là một lựa chọn tốt hơn so với việc cảm thấy áp lực mà không làm bất cứ điều gì.

THÁCH THỨC 5: CÁ NHÂN KHÔNG THOẢI MÁI VỚI VIỆC THỂ HIỆN SỰ TRÂN TRỌNG

Chúng tôi thấy thách thức này có hai dạng. Thứ nhất là một số chủ sở hữu doanh nghiệp và các quản lý lớn tuổi đã hỏi: “Tại sao tôi nên cảm ơn vì họ đã hoàn thành công việc của mình? Đó là lý do tôi trả lương cho họ kia mà?” Chúng tôi thi thoảng nhận được thái độ này từ các lãnh đạo cấp cao và các cá nhân xem mình là lãnh đạo tự thân. Họ lớn lên trong hoàn cảnh khó khăn, thường có rất ít sự giúp đỡ từ gia đình và trở nên thành công trong lĩnh vực của mình nhờ vào sự chăm chỉ, bền chí và bản tính kiên cường. Những lãnh đạo này có tư duy cứng nhắc và thường không chú trọng vào các mối quan hệ hay cảm xúc. Họ coi trách nhiệm là đức tính chính yếu và không mong chờ được cảm ơn hay trân trọng. Họ làm những gì họ làm bởi “nghĩa vụ” hoặc “đơn giản là những gì bạn phải làm”. Do đó, họ thường có xu hướng ít coi trọng việc thể hiện sự trân trọng với người khác, dù bằng bất cứ cách thức nào.

Một biến thể của hình thức này được tìm thấy ở các chuyên gia trẻ nhiệt huyết. Chúng tôi đã nhận được sự phản đối từ các chuyên viên thông minh chăm chỉ thuộc thế hệ X và Millennials. Một phụ nữ trẻ đã nói với chúng tôi: “Tôi là một người tự chủ và luôn làm việc hết sức mình. Tôi không mong nhận được sự khen ngợi vì đã hoàn thành công việc của mình và tôi nghĩ toàn bộ quá trình này là không phù hợp.”

Dạng thứ hai là những người gặp khó khăn trong việc giao tiếp. Những lãnh đạo và quản lý này thường xuyên định hướng theo thực tế và nhiệm vụ. Họ luôn tâm niệm “phải hoàn thành công việc” và thường là những giám sát viên tuyệt vời ở lĩnh vực sản xuất. Những người này thường không biểu hiện cảm xúc gì ngoài sự tức giận và chán nản khi không đạt được mục tiêu. Thỉnh thoảng họ có thể tử tế và thân thiện, nhưng họ tập trung vào “thực tế mà thôi, thưa cô”. Họ thấy rất khó để thể hiện sự trân trọng với các đồng nghiệp. Nếu có, nó cũng rất máy móc. Các nhận xét của họ thường rất ngắn gọn. “Cảm ơn”, “Làm tốt lắm, Amanda”, “Khá lắm, Marcus”. Và họ sẽ tiếp tục làm việc để chinh phục mục tiêu tiếp theo.

Những lao động này thường không có nhiều biểu hiện cảm xúc. Họ cảm thấy trân trọng, nhưng không nghĩ tới việc chia sẻ suy nghĩ và cảm xúc của mình với những người khác. Do đó, nếu không bắt buộc, họ hiếm khi thể hiện sự trân trọng tới các đồng nghiệp.

Vượt qua sự không thoải mái của bản thân

Các lao động không coi trọng việc thể hiện sự biết ơn tới đồng nghiệp có thể không bao giờ thay đổi quan điểm của họ. Một số người không mấy cởi mở trước những ý kiến mới. Việc cố gắng thay đổi họ chỉ tổ lãng phí thời gian và sức lực cũng như mang lại sự chán nản.

Tuy nhiên, có một số người sẵn sàng lắng nghe sự thật. Nghiên cứu đã chỉ ra rất nhiều lợi ích với tổ chức và các thành viên trong đội ngũ của họ (xem Chương 2). Khi họ biết chúng tôi đang nói về sự trân trọng chân thành (chứ không phải sự ghi nhận “có lệ”), những lãnh đạo này sẵn sàng hỗ trợ nhiệt tình để xây dựng nên môi trường thể hiện sự biết ơn trong tổ chức của mình.

Để các lao động thiếu kỹ năng thể hiện sự trân trọng với các đồng nghiệp, họ cần bắt đầu với “những bước nhỏ”.

Nhóm thứ hai là những người hướng nội, thiếu kỹ năng xã hội và không quan tâm tới các mối quan hệ. Đối với những cá nhân này, nhiệm vụ là tìm ra những hành động để khích lệ và thể hiện sự trân trọng có cùng tần số với vùng an toàn của họ. Những thành viên này cần nhiều kỷ luật, sự động viên và chỉ dẫn để đảm bảo họ sẽ thực hiện nó. Để thể hiện thành công sự trân trọng với các đồng nghiệp, họ cần bắt đầu với “những bước nhỏ” – những hành động phù hợp với danh mục hành vi hiện tại của họ. Họ cần được khen ngợi và khích lệ cho bất kỳ hành động nào tương tự với những hành vi được mong đợi. Chúng tôi đã thành công khi làm việc với các công ty công nghệ cao6, biết được những cách thể hiện sự trân trọng đặc thù mà họ mong muốn7.

THÁCH THỨC THỨ 6: “CẢM GIÁC KỲ QUẶC”

Một trong những thách thức thú vị mà chúng tôi gặp phải khi làm việc với các doanh nghiệp và tổ chức về cách biểu đạt sự trân trọng là “cảm giác kỳ quặc”. “Cảm giác kỳ quặc” này đến từ thực tế rằng tất cả mọi người trong phòng đang nghe các tư liệu về cách khích lệ và thể hiện sự trân trọng với các đồng nghiệp và mỗi người đều lên kế hoạch thực hiện các khái niệm này trong các mối quan hệ làm việc hằng ngày của mình – với một người khác!

Trong lúc đó, đã nhiều lần có ai đó trong phòng nói: “Tôi biết mình cần phải làm việc này và muốn bắt đầu sử dụng những gì anh vừa dạy chúng tôi. Nhưng nó có vẻ hơi kỳ quặc, khi chúng tôi bắt đầu khích lệ một người khác và giúp đỡ nhau trong công việc – chúng tôi đều biết đó là một phần của khóa đào đạo. Vậy nên trông nó có chút gì đó giả dối.” Như thường lệ, hầu hết mọi người trong phòng đều gật đầu đồng ý.

Có hai vấn đề cần được làm rõ ở đây. Thứ nhất, sự thiếu thoải mái khi bắt đầu kết nối theo cách nào đó khác với các đồng nghiệp, với tất cả những người biết rằng sự thúc đẩy này đến từ khóa học về cách biểu đạt sự trân trọng. Điều này thường dẫn đến sự ngần ngại hay việc sợ bị nhận định là giả dối và không thành thật. “Họ sẽ nghĩ rằng tôi chỉ làm điều này vì nghĩa vụ – và rằng với tôi, họ chỉ là một phần dự án mà thôi” là nhận xét mà chúng tôi thỉnh thoảng nhận được.

Phần thứ hai của “cảm giác kỳ quặc” là rủi ro người nhận bác bỏ các hành động thể hiện sự khích lệ vì cho rằng nó không thành thực, hoặc họ chỉ “giả vờ chấp nhận nó”. Nếu mọi người không cẩn thận, họ có thể nghi ngờ sự chân thành của các đồng nghiệp.

Vì vậy, cảm giác kỳ quặc xảy đến với những người bắt đầu thể hiện sự khích lệ và cả những người nhận được sự trân trọng. Hai suy nghĩ này cộng lại, nếu bị bỏ qua, có thể phá hủy hoàn toàn quá trình – không ai làm gì nếu sợ rằng hành động của mình bị phán xét là không thành thật và thiếu chân thành.

Vượt qua “cảm giác kỳ quặc”

Chúng tôi đã tìm ra một số bước vô cùng đơn giản để có thể giảm thiểu rất nhiều yếu tố kỳ quặc. Thứ nhất, tất cả chúng ta đều biết nó. Như một phần của quá trình phát triển các hành động thể hiện sự trân trọng cho mỗi thành viên trong đội, nếu vấn đề không tự bộc lộ, chúng tôi sẽ khiến nó xuất hiện. “Bạn biết đấy, rất nhiều lần, khi bắt đầu nói về những ý tưởng này, mọi người cảm thấy có chút kỳ quặc tất cả đều khích lệ người khác cùng một lúc”. Qua đó, bạn sẽ thấy mức độ lo lắng trong phòng giảm xuống một cách đáng kể. (Trong tâm lý học, điều này được gọi là “sự bình thường hóa” – giúp mọi người nhận ra những gì họ đang trải nghiệm là bình thường, từ đó chấp nhận hoàn cảnh và phản ứng của đồng nghiệp hơn.)

Thứ hai, chúng tôi kết nối những trải nghiệm này với những trải nghiệm trước đây. Bất cứ khi nào mọi người thử những điều mới lạ, hành vi mới đó đều có chút lạ lẫm hoặc không tự nhiên. Ban đầu nó không hề “trôi chảy”. (Có rất nhiều ví dụ – học cách đập một bóng rổ, điều chỉnh cách đánh golf, thay đổi quần áo hay kiểu tóc của ai đó, bắt đầu chương trình tập luyện với huấn luyện viên.) Chúng tôi khuyến khích mọi người hiểu và chấp nhận những lạ lẫm ban đầu, để có thể kiên trì vượt qua – nó sẽ biến mất rất nhanh.

Chúng tôi cũng cung cấp những công cụ để vượt qua cảm giác kỳ quặc này. Đơn giản là nói với đội ngũ của bạn thế này: “Tôi biết bạn có thể nghĩ rằng tôi làm điều này chỉ để thực hành khóa đào tạo ngôn ngữ biết ơn, nhưng tôi thực sự...” Sự quan tâm chân thành thường sẽ tháo gỡ được vấn đề. Chúng tôi cũng khuyến khích bạn sử dụng khiếu hài hước để xoa dịu tình hình. Khi một người nhận được cử chỉ khích lệ và cả hai bên đều dễ dàng nhận thấy nó xuất phát từ khóa đào tạo, chúng tôi khuyến khích các thành viên trong đội ngũ nói vài điều như: “Cảm ơn bạn, bây giờ tôi cảm thấy tốt hơn rồi – tôi cảm thấy được coi trọng và biết ơn” (với một nụ cười thay vì giọng nói châm biếm). Nụ cười sẽ càng tươi tắn hơn khi các đồng nghiệp bắt đầu sử dụng nhiều cách biểu đạt khác nhau và hành động theo danh sách về hành động biểu đạt của các đồng nghiệp.

Cuối cùng, chúng tôi khuyến khích tất cả ngừng nghi ngờ đồng nghiệp và đón nhận hành động chân thành của họ. Hãy thành thực: Can đảm chấp nhận một ý tưởng mới và cố gắng thực hiện nó trong các mối quan hệ công việc hằng ngày của bạn. Khi một đồng nghiệp cố gắng thể hiện sự biết ơn, thái độ tiếp nhận và suy nghĩ: “Tốt thôi, ít nhất là họ đang cố gắng, tôi cảm kích những nỗ lực của họ” sẽ mang lại những tương tác tích cực.

Thực tế thì, sau quá trình đào tạo, chúng tôi thường được nghe những nhận xét như: “Tôi phải nói với anh rằng lúc đầu tôi đã nghĩ rằng quá trình này khá kỳ quặc, ‘sến sẩm’. Nhưng khi bắt đầu, mặc dù tôi biết những gì các đồng nghiệp đang nói và làm là một phần của dự án, điều đó vẫn thực sự rất tuyệt. Tôi thích nghe những điều tốt đẹp mà họ nói.”

KẾT LUẬN

Nếu tuyên bố rằng việc áp dụng năm phương thức biểu đạt sự trân trọng là quá trình dễ dàng cho tất cả mọi người và ở mọi môi trường khác nhau hoàn toàn, thì quả là không trung thực. Thực tế rõ ràng không phải vậy. Đối với một số lao động, việc khích lệ các đồng nghiệp sẽ là “điểm tăng trưởng” quan trọng. Một số môi trường lại có những đặc trưng khiến việc thể hiện sự trân trọng trở nên khó khăn hơn.

Tuy nhiên, chúng tôi không tìm thấy một công ty hay tổ chức phi lợi nhuận nào mà quá trình Sự trân trọng ở Nơi làm việc không có tác dụng. Thách thức đòi hỏi một số suy nghĩ và cách thức giải quyết sáng tạo, nhưng không vấn đề nào là không thể vượt qua.

Cá nhân hóa:

1. Trên thang điểm từ 0 tới 10, mức độ cản trở của sự bận rộn trong việc thực hiện các khái niệm của Sự trân trọng ở Nơi làm việc với bạn là bao nhiêu? Nếu sự bận rộn là vấn đề chính, bạn có xem xét ưu tiên việc cố gắng thể hiện sự trân trọng một cách hiệu quả trong hai tháng tới không? (Và sau đó hãy đánh giá các kết quả bạn thu được.)

2. Trên thang điểm từ 0 tới 10, bạn đánh giá hiệu quả của Năm phương thức biểu đạt sự trân trọng sẽ nâng cao môi trường làm việc trong tổ chức của bạn như thế nào? Nếu cảm thấy nó có hiệu quả mạnh mẽ, bạn sẽ làm gì để khích lệ những người khác cùng theo đuổi với mình? Nếu cảm thấy nó không hiệu quả, bạn có sẵn sàng thảo luận khái niệm này với ít nhất một trong số các đồng nghiệp và tiếp thu ý kiến của họ hay không?