Chương 17

Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không trân trọng các thành viên trong đội ngũ của mình?

“ĐIỀU GÌ SẼ XẢY RA NẾU TÔI KHÔNG THỰC SỰ trân trọng những người làm việc cho mình?” lãnh đạo của một tổ chức đã hỏi chúng tôi. Thoạt tiên chúng tôi đã nghĩ rằng ông đang đùa, nhưng sau đó ông nói: “Không, thực sự đấy; tôi phải làm gì nếu có ai đó trong đội ngũ mà tôi cảm thấy không trân trọng? Tôi không hài lòng với công việc họ đang làm. Tôi vẫn phải cố gắng biểu đạt sự trân trọng với họ sao?”

Chúng tôi lập tức phản đối: “Không! Nếu anh không trân trọng một thành viên nào đó trong đội, đừng cố gắng giả vờ. Điều đó chắc chắn sẽ khiến mối quan hệ trở nên tệ hơn.”

Chúng tôi nhận thấy có những lý do chủ quan và khách quan dẫn đến sự thiếu trân trọng các thành viên trong đội ngũ. Những lý do chủ quan nằm trong bản thân mỗi chúng ta, trong khi lý do khách quan là những yếu tố khác nhau trong môi trường làm việc khiến chúng ta khó cảm thấy trân trọng một đồng nghiệp cụ thể nào đó. Trước tiên, hãy xem xét những lý do chủ quan.

GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ CỦA BẢN THÂN

Chúng ta có thể có những kỳ vọng quá cao, không thực tế về đội ngũ của mình, vượt quá khả năng của họ. Do đó, dù họ có làm gì, nó đều “không đủ”. Chúng ta không hài lòng với sản phẩm cuối cùng. Chúng ta chỉ trích hoặc đề xuất cách hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn, nhanh hơn hay rẻ hơn.

Một số cá nhân kỳ vọng cao về người khác là những người khá thành công. Những cá nhân này có thể là chủ doanh nghiệp, quản lý, đồng nghiệp, khách hàng hay nhà cung cấp. Nhờ nỗ lực của mình, họ cũng tạo áp lực cho những người khác và thi thoảng trở nên quá độc đoán.

Mặt khác, những người có kỳ vọng cao ở người khác thường có tính cách hay phê phán. Họ không nhất thiết phải là những người thành công. Thực tế, có khi vì họ đánh giá quá cao kiến thức và kỹ năng của mình mà họ xây dựng lối sống chỉ trích người khác. Những người này không bao giờ có những mối quan hệ tốt đẹp bởi một lý do đơn giản: không ai thích bị chỉ trích.

Nếu bạn thấy bản thân không hài lòng với hiệu suất của vài người làm việc dưới sự giám sát của mình, tốt hơn là tự đánh giá bản thân một cách trung thực và xem bạn có đặt ra kỳ vọng cao tới mức phi thực tế hay không. Nếu bạn nhanh chóng trả lời: “Không, chỉ là tôi có tiêu chuẩn cao thôi,” có thể bạn đã vội vàng đưa ra một kết luận thiếu chính xác. Chúng tôi đề nghị bạn hỏi một người bạn có thể thành thực trả lời câu hỏi này: “Bạn có nghĩ rằng tôi kỳ vọng quá cao vào những người khác hay không? Làm ơn hãy đưa ra ý kiến trung thực.” Nếu kỳ vọng thực sự phi thực tế, bạn sẽ không bao giờ khích lệ được người khác vì không ai có thể khiến bạn hài lòng. Chỉ có một câu trả lời: Bạn cần xem xét lại những kỳ vọng của mình và thực lòng trân trọng công việc của những người mà mình quản lý.

Yếu tố chủ quan thứ hai là thực tế rằng một số người chướng tai gai mắt với chúng ta và điều này có thể xảy ra ở nơi làm việc. Chúng ta phản ứng tiêu cực với ai đó, không phải vì họ không làm việc mà bởi họ khiến chúng ta khó chịu. Nỗi bực tức có thể bắt nguồn từ một số khía cạnh tính cách của họ. Đối với bạn, họ có thể “nói quá nhiều” hay “không thể nói chuyện được”. Có thể là vì chỗ làm việc của họ luôn bừa bộn hay bạn bực bội với việc họ luôn đi trễ 10 phút và về sớm 10 phút. Hoặc bạn thấy bực mình khi họ dường như lúc nào cũng vui vẻ. Bạn không thể tin nổi lại có người lúc nào cũng có thể vui vẻ như vậy. Hoặc ngược lại, sẽ có những người kiểu: “Ngày nào nhìn họ cũng đăm đăm như có ai đó thiếu nợ mình vậy.”

Sự khó chịu cũng có thể đến từ cách họ làm việc. Cách họ thực hiện một nhiệm vụ hoàn toàn trái ngược với cách mà bạn sẽ thực hiện nó. Bạn bực bội với việc họ thích nghe nhạc trong khi làm việc. Việc họ đeo tai nghe khiến bạn nghĩ rằng họ không hoàn toàn chú tâm vào công việc. Bất cứ khi nào trông thấy nó, bạn đều thấy khó chịu. Hoặc có lẽ bạn thấy khó chịu về cách họ ăn mặc. Bạn cho rằng, phong cách ăn mặc của họ không phù hợp với môi trường công sở.

Một số người chướng tai gai mắt với chúng ta và điều này hoàn toàn có thể xảy ra ở nơi làm việc.

Đôi khi đơn giản vì lối sống của họ khác với bạn. Bạn không thể tưởng tượng được tại sao họ đeo khuyên mũi hay xăm hình trên cánh tay hay một kiểu tóc mà, với bạn, trông thật kỳ quặc. Đôi khi sự khác biệt về thế hệ cũng khiến chúng ta bực bội. Một người mẹ đơn thân ở độ tuổi trung niên bị quấy rầy bởi một nam thanh niên trẻ độc thân “dở người”, người luôn hành động như thể cả thế giới xoay quanh mình.

Có nhiều thứ có thể khiến chúng ta khó chịu với ai đó. Điều này đúng với tất cả các mối quan hệ. Thực tế là, mỗi người mỗi khác. Trong môi trường làm việc, câu hỏi là: “Họ có đang thực hiện tốt công việc của mình hay không?” Nếu câu trả lời là có, hãy thể hiện sự trân trọng chân thành với những gì họ đã làm, dù bạn có thể cảm thấy khó chịu với những vấn đề khác. Nếu câu trả lời là không và bạn là quản lý, bạn cần phải tìm cách giải quyết vấn đề hiệu suất làm việc.1

Sự thật là chúng ta không thể thay đổi tính cách và lối sống của ai đó để khiến vẻ ngoài và hành động của họ trở nên giống mình. Chúng ta phải chấp nhận sự khác biệt của mỗi người và tìm cách khích lệ những người có hành vi khó chịu nhưng có hiệu suất làm việc cao.

Lý do thứ ba khiến một số giám sát viên khó thể hiện sự trân trọng đó là họ không có đủ thông tin. Chúng tôi nhận thấy một số giám sát không trân trọng các thành viên không trực tiếp giám sát vì họ không hiểu rõ trách nhiệm của các cá nhân này. Sự thiếu thông tin này là hậu quả của hiệu quả truyền thông yếu kém trong nội bộ tổ chức.

“KHÔNG PHẢI CHRIS NÊN Ở YÊN TRONG PHÒNG LÀM VIỆC CỦA MÌNH SAO?”

Rob, một quản lý, đã nói: “Tôi không hiểu Chris làm gì. Tôi thấy tất cả những gì anh ta làm là lượn qua lượn lại, đi từ văn phòng này tới văn phòng khác. Tôi tưởng anh ta là nhân viên IT. Không phải anh ta nên ở trong phòng làm việc của mình và đảm bảo hệ thống máy tính hoạt động tốt hay sao?”

Sasha, giám đốc công nghệ thông tin, phản hồi: “Chris là chuyên gia mạng của chúng tôi, trách nhiệm đầu tiên của anh ấy là đảm bảo mỗi máy tính cá nhân đều được kết nối với mạng máy tính để họ có thể giao tiếp với mọi người. Lý do mà cậu thấy anh ấy đi từ nơi này qua nơi khác là vì đang hỗ trợ sửa chữa máy tính cho các nhân viên khác. Anh ấy tới gặp họ, lắng nghe vấn đề và sửa chữa. Anh ấy làm chính xác những gì phải làm, và đang làm rất tốt.”

“Ồ. Được rồi, nếu đó là những gì anh ấy phải làm – tuyệt!” Rob ngượng ngùng trả lời.

Nếu bạn thắc mắc về hiệu suất làm việc của ai đó không làm việc dưới sự giám sát trực tiếp của mình, tốt hơn là nên nói chuyện với quản lý trực tiếp của họ. Bạn sẽ thấy rằng lo lắng của mình về cơ bản xuất phát từ việc thiếu thông tin. Hai ngày sau, khi Rob gặp Chris trên hành lang, ông đã nói: “Chris, tôi đã nghe những điều tốt đẹp về cậu từ Sasha. Tôi rất trân trọng nỗ lực của cậu trong việc kiểm tra máy tính của mọi người.” Chris rời đi và phấn khởi vì cảm thấy được khẳng định. Rob đã thể hiện sự trân trọng chân thành vì ông đã dành thời gian để tìm hiểu thêm thông tin.

Giờ hãy chuyển sang các vấn đề khách quan.

NẾU VẤN ĐỀ LÀ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC

Thường thì, chúng tôi thấy rằng một quản lý không hài lòng với nhân viên của mình vì lý do chính đáng. Nó không liên quan tới một số tư tưởng chủ quan của quản lý. Có những lý do chính đáng đằng sau sự thiếu trân trọng của các quản lý với đồng nghiệp. Có thể lao động không hoàn thành đầy đủ công việc. Điều này gần như xảy ra ở tất cả các tổ chức. Chất lượng công việc của một số cá nhân về cơ bản không đạt mức chấp nhận được.

Có rất nhiều lý do cho hiệu suất kém. Thứ nhất, nhiều người không thực hiện tốt bởi họ chưa được đào tạo để đảm nhận trách nhiệm của mình. Theo kinh nghiệm của mình, chúng tôi nhận thấy đây là lý do phổ biến dẫn tới hiệu suất kém trong công việc. Giám sát viên hoặc cho rằng người lao động đã có nền tảng kỹ năng và kiến thức, hoặc tin rằng họ có thể tự mình tiếp thu. Trong vài tuần hoặc vài tháng, các đồng nghiệp thấy rằng người này không đạt đủ tiêu chuẩn cho công việc. Giám sát viên thường không nhận thấy thực tế này bởi cô cho rằng bộ phận nhân sự đã sàng lọc đầy đủ. Tuy nhiên, rất ít người lao động làm việc với tất cả những kỹ năng và thông tin cần thiết để thực hiện tốt nhiệm vụ của mình.

Có rất ít nhân viên tới nơi làm việc với đầy đủ kỹ năng và thông tin cần có để hoàn thành tốt công việc của mình.

Khi một giám sát viên hoặc quản lý nhận thấy nhân viên không có đủ thông tin hoặc chưa được đào tạo để thực hiện công việc, phản ứng tích cực nhất là cung cấp khóa đào tạo. Trong thế giới hiện nay, hầu hết các lao động sẵn sàng học hỏi để duy trì công việc. Một khi người quản lý thấy nhân viên có tinh thần chủ động học hỏi và nâng cao hiệu suất làm việc, người quản lý hãy thể hiện sự trân trọng chân thành với họ. Khi đó, người lao động cảm thấy được khích lệ và được thúc đẩy để tiếp tục phát huy tiềm năng của mình.

Một lý do thường thấy khác cho hiệu suất làm việc kém là vì tổ chức không có quy trình hiệu quả để xem xét, phản hồi, hướng dẫn và sửa chữa. Trong kinh doanh, một trong những thiếu sót phổ biến nhất mà chúng tôi quan sát thấy chính là việc thiếu quy trình đánh giá hiệu suất lao động, phản hồi thường xuyên và cung cấp những hướng dẫn đúng đắn. Đây là một công thức gây thất vọng cho cả các thành viên trong đội ngũ và cả giám sát viên.

Tất cả chúng ta đều có “khu vực phát triển”. Các giám sát viên và thành viên trong đội ngũ cần thường xuyên có thời gian trò chuyện về những điều tốt đẹp đang diễn ra và những điều cần được cải thiện. Nếu không xây dựng quy trình thích hợp, kiểu đối thoại này sẽ không bao giờ xảy ra.

Thứ ba, lao động có thể gặp những vấn đề thể chất. Những người lao động sống với cơn đau dai dẳng, khó ngủ hay gặp vấn đề nghiêm trọng mà người khác không dễ nhận thấy, vậy nên không thể làm việc đúng khả năng của mình. Chúng tôi nhận thấy thông thường (vì một số lý do chính đáng) các cá nhân giữ bí mật về bất cứ bệnh lý nào mà mình đang mắc phải, thậm chí kể cả khi nó làm giảm hiệu suất làm việc của họ.

Bên cạnh đó, lao động có thể có những vấn đề cá nhân. Ai cũng biết khi con người trải qua một cuộc ly hôn, hiệu suất làm việc của họ sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Khi phải chăm sóc bố mẹ mắc các bệnh tuổi già, chúng ta sẽ rất dễ mất tập trung. Bố mẹ của một đứa trẻ đang gặp rắc rối ở trường học hay một đứa trẻ đang tuổi “nổi loạn” sẽ rất khó tập trung vào công việc.

Hay một số cá nhân chỉ đơn giản là có đạo đức làm việc kém.2 Họ thường làm việc theo phương pháp: “Chỉ làm những gì cần thiết”, và chỉ cố làm việc để có đủ tiền trang trải cuộc sống.

Người quản lý không có cách nào biết được những gì xảy ra đằng sau hiệu suất kém trừ khi họ nói chuyện với người lao động. Nhiều quản lý không thích đối đầu và để mặc vấn đề làm việc kém năng suất kéo dài hàng tháng trời.

Không may thay, hành động này không giải quyết được tình hình. Người quản lý khi ấy sẽ ngày càng trở nên ức chế và khó có thể thể hiện sự trân trọng với người lao động. Đề xuất của chúng tôi là người quản lý nên có một cuộc trò chuyện chân thành, cởi mở với người lao động. Tiếp cận nhẹ nhàng nhưng thẳng thắn. Bạn có thể nói những điều như thế này: “Jen, tôi đã quan sát bạn trong vài tuần và nhận thấy bạn chưa bộc lộ hết tiềm năng trong công việc. Điều này khiến tôi quan tâm. Tôi biết bạn có một lời giải thích và đó là lý do tôi muốn nói chuyện. Có điều gì xảy ra trong cuộc sống và làm giảm hiệu suất làm việc không? Nếu có, tôi muốn làm bất cứ điều gì có thể để giúp đỡ bạn”. Cách tiếp cận đầy quan tâm như thế này sẽ giúp người quản lý có được một câu trả lời trung thực.3

Với thông tin này, người quản lý có thể giúp ích cho người lao động. Một người quản lý từng có cuộc trò chuyện với một trợ lý hành chính khi cô ấy phát hiện rằng con trai mình đang nghiện ma túy. Cô đã giúp nhân viên tìm một chương trình điều trị có chi phí phải chăng cho con trai. Quá trình này khiến mối quan hệ giữa họ trở nên sâu đậm hơn và gia tăng năng suất làm việc của nhân viên đó. Người quản lý đã thể hiện sự trân trọng thực sự, và người trợ lý hành chính đã đáp lại bằng sự trân trọng chân thành.

KẾT LUẬN

Chúng tôi đã lưu ý về cách người lao động có thể phát hiện sự trân trọng không chân thành. Thực tế, chúng tôi khuyến khích các giám sát viên không cố gắng truyền đạt sự trân trọng nếu họ thực sự không trân trọng thành viên trong đội ngũ. Việc chỉ thể hiện một cách chiếu lệ có thể gây hại cho mối quan hệ giữa giám sát viên và thành viên trong đội ngũ.

Tốt hơn hết, quản lý nên chờ đợi – và giải quyết vấn đề từ bản chất. Nếu giám sát viên nhận thấy vấn đề nằm ở mình, cô ấy phải nhận định được điều gì đang ngăn cản bản thân thể hiện sự trân trọng chân thành. Mặt khác, nếu giám sát viên kết luận rằng vấn đề nằm ở một trong ba yếu tố khách quan mà chúng ta vừa thảo luận, cô phải đào tạo thêm cho nhân viên, tìm cách thiết lập một quy trình phản hồi thường xuyên nhằm khắc phục hay trực tiếp giải quyết các vấn đề cá nhân của thành viên trong đội ngũ.

Một lưu ý cuối cùng. Trước vô số vấn đề được đưa ra liên quan tới việc làm thế nào (hay liệu có thể) truyền đạt sự trân trọng khi bạn đang chật vật với việc trân trọng một đồng nghiệp, chúng tôi đã nghiên cứu và giải quyết vấn đề sâu sắc hơn trong cuốn The Vibrant Workplace: Overcoming the Obstacles to Building a Culture of Appreciation (tạm dịch: Nơi làm việc năng động: Vượt qua trở ngại để xây dựng văn hóa trân trọng).

Cá nhân hóa:

1. Có đồng nghiệp nào khiến bạn cảm thấy khó khăn, hoặc không thể thể hiện sự trân trọng chân thành với họ hay không? Những yếu tố nào liên quan tới thách thức này?

2. Bạn nghĩ rằng mình có thể gặp khó khăn trong việc trân trọng một số đồng nghiệp? Nếu có, liên quan tới vấn đề nào?