Chương 2

Dành cho lãnh đạo doanh nghiệp: Tại sao sự trân trọng là khoản đầu tư hời

MỤC TIÊU CƠ BẢN CỦA doanh nghiệp là cung cấp hàng hóa và dịch vụ phù hợp với nhu cầu và mong đợi của khách hàng, đồng thời mang lại lợi nhuận cho công ty (cũng như đem lại tác động tích cực cho cộng đồng và các cổ đông khác). Bởi vậy, các lãnh đạo doanh nghiệp thường chỉ tập trung vào lợi nhuận và tỷ suất hoàn vốn (ROI) mang lại cho các cổ đông. Trong thực tế, ROI là một trong những chỉ số đo lường để kiểm tra kết quả của các lãnh đạo cấp cao và các quản lý.

Câu hỏi thực tế cần phải trả lời ở đây là: “Tôi (hay tổ chức của tôi) sẽ có những lợi ích gì từ việc đào tạo lãnh đạo và nhân viên thể hiện sự trân trọng với những người khác?”

Trong khi hầu hết các chủ sở hữu đều muốn nhân viên của mình yêu thích công việc và có thái độ tích cực về công ty, phần lớn các nhà lãnh đạo lại đánh giá lợi ích của các chương trình hoặc hoạt động dựa trên tác động của chúng tới sức khỏe tài chính. Nếu một hoạt động không mang lại lợi ích cho công ty, cùng lúc đó khiến nhân viên đánh mất sự tập trung và năng lượng, tại sao người quản lý lại muốn thực hiện nó?

Thường thì khi chúng tôi chia sẻ hệ thống dữ liệu Sự trân trọng ở Nơi làm việc với các nhà điều hành và lãnh đạo các tổ chức, doanh nghiệp, câu hỏi “Tại sao?” luôn được đưa ra. “Tại sao chúng tôi nên chú trọng vào việc thể hiện sự trân trọng với nhân viên? Chúng tôi trả lương rất xứng đáng. Trước những thách thức của nền kinh tế toàn cầu, họ nên thấy biết ơn khi vẫn có một công việc. Đúng vậy, tôi muốn họ vui vẻ và cảm thấy được tôn trọng; nhưng mặt khác, ở đây chúng tôi đang kinh doanh. Vấn đề không phải những cái ôm ấp hay sự thân thiện; mà là cung cấp hàng hóa và dịch vụ song song với tạo ra lợi nhuận.”

Phản ứng này không lạ thường và cũng không vô lý trong mắt những người có trách nhiệm với tình hình tài chính của một công ty. Thế giới việc làm là một môi trường đầy những đòi hỏi khắc nghiệt. Các nhà quản lý và giám đốc phải đối mặt với cạnh tranh toàn cầu, cắt giảm ngân sách, tăng thuế và lực lượng lao động chưa qua đào tạo. Không ai có thừa thời gian hay năng lượng để lãng phí vào các dự án không mang lại thành công cho tổ chức. Vậy nên, câu hỏi thực tế cần phải trả lời ở đây là: “Tôi (hay tổ chức của tôi) sẽ có những lợi ích gì từ việc đào tạo các lãnh đạo và nhân viên thể hiện sự trân trọng với những người khác?”

NHỮNG NHẬN THỨC SAI LẦM CỦA CÁC LÃNH ĐẠO VỀ SỰ TRÂN TRỌNG

Trước khi đưa ra những lý do tại sao việc đào tạo các thành viên trong đội ngũ thể hiện sự trân trọng lại hữu ích với tổ chức và người lao động, trước tiên chúng tôi sẽ đưa ra một số niềm tin sai lầm của các lãnh đạo, để họ có thể “lắng nghe” những dẫn chứng thuyết phục về giá trị của sự trân trọng và khích lệ.

Có một giả thiết sai lầm là mục tiêu chính của việc thể hiện sự trân trọng là làm hài lòng người lao động. Các cá nhân hay hoài nghi thường giữ niềm tin này, họ chỉ trích nhạo báng sự trân trọng là những thứ “sến sẩm” và vô dụng. Có một câu châm ngôn như thế này: “Công việc là việc hoàn thành mọi việc được giao. Tôi không quan tâm người khác nghĩ gì về nó.”

Không may là, niềm tin này thực sự có một số căn cứ vững chắc. Trong thế giới của sự khích lệ và những suy nghĩ tích cực, vài cá nhân có thiện chí đã nhấn mạnh sự trân trọng tới mức cực đoan nhằm đạt được mục tiêu “khiến tất cả đều vui vẻ”. Với vai trò cố vấn, chúng tôi có thể khẳng định điều này đã và sẽ là một nỗ lực thất bại. Tại sao? Vì không ai có thể khiến người khác vui vẻ.

Ngay cả khi chúng ta tập trung giúp mọi người “cảm thấy tốt hơn”, mục tiêu này cũng khó có thể đạt được. Chúng ta biết rằng, về cơ bản, những phản hồi cảm tính của mình là kết quả của những gì chúng ta mong đợi trong cuộc sống. Nếu đạt được chúng, chúng ta thấy hài lòng; nếu không, chúng ta trở nên nản lòng, giận dữ hoặc thất vọng. Mặc dù chúng ta có thể giúp mọi người học cách điều chỉnh mong đợi sao cho gần với thực tế hơn, nhưng không ai có thể khiến cho người khác cảm thấy bất cứ cảm xúc gì.

Nhận thức sai lầm thứ hai của nhiều lãnh đạo là có những mô hình tổ chức và ngành nghề dễ lĩnh hội khái niệm thể hiện sự trân trọng hơn các ngành khác. Thực tế, kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy điều này không quan trọng: vấn đề không phải ngành nghề hay môi trường làm việc, mà là lãnh đạo và người quản lý của tổ chức.

Chúng tôi đã tập hợp danh sách nghề nghiệp, công việc và môi trường làm việc của nghiên cứu về tầm quan trọng của sự trân trọng ở nơi làm việc. Vui lòng lưu ý rằng đây không phải là một danh sách toàn diện – vì các nghiên cứu mới sẽ được công bố gần như hằng tháng.

Hiển nhiên, sự đa dạng về nghề nghiệp và ngành nghề cho thấy việc thể hiện sự trân trọng tại nơi làm việc có ảnh hưởng rất lớn. Vấn đề này không chỉ bó hẹp tại Bắc Mỹ – chúng tôi đã làm việc với các công ty và doanh nghiệp đa quốc gia xuyên suốt châu Âu, châu Á, Nam Mỹ cũng như châu Đại Dương và nhận thấy việc thể hiện sự trân trọng tại nơi làm việc có tác động tích cực tới sự lành mạnh của tổ chức.1

NHỮNG LỢI ÍCH CỦA SỰ TRÂN TRỌNG

Khi xác định các kết quả tích cực của bất kỳ quá trình hay sản phẩm nào, chúng ta cần xem xét ba nguồn thông tin chính:

1. Chứng cứ dựa vào nghiên cứu.

2. Chứng cứ và các câu chuyện cá nhân.

3. Phản hồi của thị trường qua thời gian.

Lý luận có sức thuyết phục nhất về giá trị của một sản phẩm nên được chứng thực từ các kết quả rõ ràng từ cả ba nguồn trên. Hãy cùng xem xét chúng.

Chứng cứ dựa vào nghiên cứu

Vì khối lượng nghiên cứu quá lớn (và vẫn tiếp tục tăng lên), chúng tôi tổng hợp kết quả và tham chiếu nguồn tài liệu cho những người muốn tìm hiểu sâu thêm về các nghiên cứu. Dựa vào bối cảnh, chúng tôi đã phát triển một biểu đồ tiến trình liên kết sự trân trọng tại nơi làm việc với các kết quả làm việc.

Sự trân trọng ở nơi làm việc liên quan trực tiếp tới sự gắn kết của nhân viên. Theo những nghiên cứu của Gallup, mức độ trân trọng mà nhân viên nhận được là một trong những yếu tố có tác động đáng kể tới mức độ gắn kết của nhân viên trong tổ chức2. Một khảo sát của Glassdoor đã cho thấy 81% tổng số nhân viên nói rằng họ “có động lực làm việc chăm chỉ hơn khi cấp trên bày tỏ sự trân trọng với công việc của họ”3. Forbes khuyến nghị rằng bày tỏ sự trân trọng với đóng góp của nhân viên sẽ đồng thời làm tăng sự gắn kết của họ4. Sự gắn kết của nhân viên có mối liên quan tới những động lực bên trong mạnh hơn gấp ba lần so với phần thưởng bên ngoài5, đồng thời động lực bên trong cũng có ảnh hưởng rất nhiều tới năng lực thực hiện công việc.6

TẦM QUAN TRỌNG CỦA SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN

Qua nhiều năm, tổ chức Gallup đã thực hiện các nghiên cứu và bài phỏng vấn với hơn 1 triệu người trên toàn thế giới, xác định những yếu tố quan trọng góp phần gia tăng sự gắn kết giữa các nhân viên ở nơi làm việc7. Nó được định nghĩa là “cam kết tình cảm của nhân viên với tổ chức và mục tiêu của tổ chức”. Cam kết tình cảm nghĩa là “nhân viên thực sự quan tâm tới công việc và công ty của họ”8.

Mức độ gắn kết nhân viên ở nơi làm việc rất quan trọng với các lãnh đạo, khi nó giúp dự đoán tương đối chính xác về tác động của những lợi ích tích cực tới khả năng hoạt động và tình hình tài chính của một công ty.9

Bảng 1

Tổng quan tác động của sự gắn kết nhân viên với tổ chức

SỰ TRÂN TRỌNG VÀ GHI NHẬN DẪN TỚI NHỮNG KẾT QUẢ TÍCH CỰC

Bên cạnh những kết quả tích cực từ sự gắn kết nói chung, các nhà nghiên cứu cũng phát hiện ra những kết quả đặc trưng liên quan trực tiếp tới cách thể hiện sự trân trọng, ghi nhận và khen ngợi nhân viên11:

Việc cải thiện mức độ khen ngợi và ghi nhận dành cho nhân viên có thể làm tăng hiệu suất và thu nhập khoảng 10-20%.

• Việc tăng tần suất ghi nhận và khen ngợi sẽ làm điểm đánh giá trải nghiệm của bệnh nhân về một cơ sở y tế tăng hơn 11%.

• Khi so sánh 60 đội ngũ kinh doanh khác nhau, đội ngũ có hiệu suất cao nhất có nhiều bình luận tích cực hơn tới 5,6 lần so với những nhận xét tiêu cực. Ngược lại, những đội ngũ có hiệu suất thấp nhất có tới 2,8 nhận xét tiêu cực trên mỗi bình luận tích cực.

• Những lãnh đạo ít khi khen ngợi thành viên trong đội ngũ sẽ hạ thấp giá trị thực sự của mức lương mà họ đang trả. Những nhân viên nhận được nhiều lời khen ngợi có tỷ lệ đồng ý rằng “từ quan điểm khách quan nhất thì tôi nhận được mức lương thỏa đáng với công việc” cao gấp đôi.

• Việc trao đi lời khen có thể sẽ mang tới ích lợi cho người đã trao chúng – gia tăng mức độ hạnh phúc của họ suốt một tháng sau đó.

BÊN LỀ: NHIỀU TIỀN KHÔNG THỂ GIỮ CHÂN HỌ

Khi trò chuyện với các tập đoàn hoặc trao đổi ý kiến với các doanh nghiệp, chúng tôi thường hỏi: “Bạn nghĩ lý do chính khiến nhân viên nghỉ việc là gì?” Câu trả lời thường xuyên nhận được là “để kiếm thêm tiền” hoặc “để phát triển – để nhận được vị trí tốt hơn”. Tuy nhiên, chúng tôi biết lý do mà hầu hết mọi người rời bỏ công việc hiện tại không phải là nhận mức lương hay vị trí cao hơn. Thực tế, một nghiên cứu được tổng hợp bốn lần mỗi năm của một trong những công ty độc lập chuyên thống kê nguyên nhân thôi việc hàng đầu Hoa Kỳ đã đưa ra kết luận từ hàng nghìn cuộc phỏng vấn như sau:

Niềm tin: Hầu hết các nhà quản lý (89%) tin rằng người lao động nghỉ việc do muốn tăng lương, trong khi chỉ 11% tin rằng người lao động nghỉ việc là do những nguyên nhân khác.12

Thực tế: Chỉ 12% người lao động nghỉ việc do muốn tăng lương13, trong khi 88% cho biết họ nghỉ việc vì những lý do khác ngoài tiền. Sự thật là, lý do được đưa ra hầu như đều thuộc bản chất tâm lý – bao gồm việc cảm thấy không được tin tưởng hay trân trọng.

Những nghiên cứu bổ sung sau đây sẽ làm sáng tỏ thêm vấn đề.

Tiền: Những gì các nghiên cứu chỉ ra

Tiền bạc không phải là một yếu tố thúc đẩy hiệu quả với nhiều người. Khi xem xét hơn 90 nghiên cứu trải dài suốt 120 năm, mối quan hệ giữa mức lương và sự hài lòng với công việc là rất yếu – số tiền kiếm được của người lao động chỉ chiếm 2% trong mức độ yêu thích công việc của họ.14

• Một nghiên cứu của McKinsey cho thấy những phần thưởng tài chính ít thúc đẩy nhân viên hơn so với những khích lệ phi tài chính.15 Sự khen ngợi từ những nhà quản lý, sự chú ý của lãnh đạo và cơ hội dẫn đầu dự án thúc đẩy và thỏa mãn họ nhiều hơn so với những khích lệ tài chính như tăng lương cơ bản, các khoản thưởng hay những lựa chọn cổ phiếu.

• Việc tăng lương không phải là một động cơ thúc đẩy chính với thế hệ Baby-Boomers16, thế hệ X17, thế hệ Millennials18 hay thế hệ Z19.

• Đối với thế hệ Millennials, yếu tố có tác động yếu nhất trong việc tăng sự gắn kết cá nhân chính là “có thêm tiền”.20

• Trong vài trường hợp, khi phần thưởng tài chính tăng lên, động lực bên trong của người lao động (thứ thúc đẩy họ hoàn thành công việc) thực sự giảm xuống.21

• Bày tỏ sự trân trọng với người lao động góp phần tăng sự gắn kết của nhân viên.22 Những động lực thúc đẩy bên trong có tác động gắn kết mạnh hơn gấp ba lần so với những phần thưởng bên ngoài23 và, như chúng ta đã thấy, động lực thúc đẩy bên trong cũng là công cụ dự đoán hiệu suất công việc mạnh mẽ hơn.24

Các nhà quản lý và người sử dụng lao động cần phải nhận ra rằng tiền bạc không phải là động lực tốt nhất. Doanh nghiệp hoặc tổ chức của bạn sẽ có nguy cơ gặp rủi ro đánh mất chất lượng đội ngũ làm việc nếu các nhân viên không cảm nhận được sự trân trọng của người quản lý và các đồng nghiệp.25 Hầu như các quản lý không coi trọng sự thật này, do đó họ tập trung hơn vào những lợi ích tài chính để giữ chân người lao động. Nhưng, như một nhà quản lý đã chán nản nói với chúng tôi: “Họ trả bao nhiêu tôi cũng không ở lại. Sự thiếu hỗ trợ đã khiến tất cả ấn tượng đổ bể.”

NHÂN VIÊN NGHỈ VIỆC: KẾT QUẢ CUỐI CÙNG CỦA VIỆC KHÔNG CẢM THẤY ĐƯỢC TRÂN TRỌNG

Chi phí thay thế lao động thường được xem là chi phí hàng đầu với các doanh nghiệp và tổ chức. “Lao động nghỉ việc là một trong những nguyên nhân chính của việc giảm năng suất và sụt giảm nhuệ khí trong khu vực công thương nghiệp quốc doanh và cả khu vực kinh tế tư nhân.”26

Chi phí (công khai và không công khai) của việc thay thế nhân viên bao gồm chi phí quảng cáo và tuyển dụng lao động mới, chi phí di chuyển của ứng viên, các chi phí liên đới với việc tuyển lựa, thuê mướn, bổ nhiệm, định hướng, các khoản thưởng gia nhập công ty và thay đổi chỗ ở.27 Ở Hoa Kỳ, chi phí ước lượng cho việc thay thế nhân viên ít nhất là khoảng 5.000 tỷ đô-la mỗi năm.28

Đối với các doanh nghiệp tư nhân, chi phí của việc thay thế nhân viên ước lượng là:29

• 30-50% lương hằng năm cho một nhân viên không có kinh nghiệm.

• 150% lương hằng năm cho các nhân viên cấp trung.

• 400% lương hằng năm cho các nhân viên cấp cao hoặc các chuyên viên cấp cao.

Tác động của sự trân trọng với việc thay thế nhân viên thật sự ấn tượng:

• 79% nhân viên chủ động nghỉ việc cho biết việc cảm thấy ít được trân trọng là một trong những lý do chính dẫn tới việc rời bỏ công ty.30

• 66% nhân viên hiện thời cho biết họ sẽ nghỉ việc nếu cảm thấy ít được trân trọng.31

Theo kết quả một nghiên cứu của Bersin & Associates, các công ty thường thể hiện sự ghi nhận với nhân viên sẽ có ít hơn 31% nhân viên tự nghỉ việc so với các công ty không thể hiện điều đó.32

Trận chiến tranh giành những nhân viên có kinh nghiệm càng lúc càng trở nên dữ dội. Kết quả là, việc giữ chân các nhân viên giỏi là một trong những nhiệm vụ chủ yếu của các lãnh đạo trong thời điểm hiện nay.33 Trên thực tế, 87% các chuyên viên nhân sự cho biết việc giữ chân các nhân viên ưu tú là vấn đề ưu tiên hàng đầu của họ.34

HÀNH ĐỘNG KHÔNG HIỆU QUẢ: GHI NHẬN NHÂN VIÊN THEO CÁCH TRUYỀN THỐNG

Các phong trào ghi nhận nhân viên đã tăng nhanh vài năm gần đây, trong đó 85-90% các doanh nghiệp ở Hoa Kỳ có các chương trình ghi nhận nhân viên35 dưới các hình thức khác nhau, nhưng tỷ lệ nhảy việc vẫn ở mức cao36 và sự gắn kết nhân viên không hề tăng lên.37 Một phần nguyên nhân dẫn đến thực trạng này là do cách thức tổ chức chương trình.38

Hình thức ghi nhận phổ biến nhất là thâm niên làm việc (96%), tiếp theo là ghi nhận nghỉ hưu (64%)39. Tuy nhiên, những sự kiện này không diễn ra thường xuyên và không có tác động tới mức độ thỏa mãn cũng như hiệu suất công việc hằng ngày. Khi sự ghi nhận được các đoàn thể đưa ra (từ tổ chức), phần thưởng thường thấy nhất là kỷ niệm chương, bằng khen hay huy chương (50%) và 35% là những phần thưởng phi tài chính khác (thư hay sự ghi nhận công khai).40 Trong khi một số người vui vẻ với việc được ghi nhận bằng cách này, nhiều người khác cảm thấy lúng túng và không thoải mái khi trở thành tâm điểm chú ý.41

Hầu hết các chương trình ghi nhận dựa trên việc khuyến khích nhân viên (tập trung vào sự phô trương) đều nhấn mạnh vào các phần thưởng, nhiều công ty chi tới 90 tỷ đô-la hằng năm cho việc khích lệ nhân viên.42

Mặc dù phần thưởng là phần quan trọng nhất trong các chương trình ghi nhận, chỉ 6% nhân viên nhận định những món quà hữu hình là cách biểu đạt sự trân trọng cơ bản mà họ muốn nhận được.43

Một nghiên cứu quốc gia thực hiện bởi chính phủ Canada cho thấy: “Không quan trọng các tổ chức thực hiện loại hình chương trình ghi nhận nào, nếu các nhân viên không coi đó là cách biểu đạt có giá trị với mình, sự ghi nhận sẽ mất đi ý nghĩa.”44

Mong muốn trân trọng không được đáp ứng

Ở tất cả các nền văn hóa, nhu cầu cảm thấy được trân trọng là khao khát mạnh mẽ của hầu hết các nhân viên, giám sát, quản lý và chủ sở hữu doanh nghiệp, bất kể ở môi trường làm việc nào. Nhưng không may, trong hầu hết các trường hợp, nhu cầu đó lại không được đáp ứng:

• Trong một khảo sát của tờ Chicago Tribune với hơn 35.000 lao động, lý do hàng đầu cho sự yêu thích công việc là: “Ở công ty này, tôi cảm thấy thực sự được trân trọng.”45

• Trong một nghiên cứu quốc gia với hơn 200.000 lao động do Boston Consulting Groupa thực hiện, sự trân trọng là yếu tố quan trọng nhất dẫn tới thái độ yêu thích công việc của người lao động (các khoản tài chính đứng thứ 8 trong danh sách này).46

a. Một tập đoàn tư vấn quản lý của Mỹ được thành lập vào năm 1963, hiện có hơn 90 văn phòng trên toàn thế giới. (ND)

• Nhưng có tới 65% người lao động ở Bắc Mỹ cho biết họ không nhận được sự ghi nhận nào trong vòng 12 tháng gần nhất.47

• Trong một cuộc điều tra quốc gia về sự ghi nhận nhân viên của Globoforce tại nhiều công ty, 51% các quản lý nói rằng họ làm tốt việc thể hiện sự ghi nhận khi công việc được hoàn thành tốt. Nhưng chỉ 17% nhân viên làm việc với các quản lý này cảm nhận được sự ghi nhận đó.48

• Thể hiện sự trân trọng không phải là một bài tập thông thường. Một nghiên cứu của John Templeton Foundation cho thấy 74% nhân viên không bao giờ hoặc hiếm khi thể hiện sự biết ơn tới sếp của họ và 60% nói rằng họ chưa từng thể hiện sự biết ơn ở nơi làm việc, hoặc nếu có thì chỉ khoảng một lần mỗi năm mà thôi.49

• Trong một nghiên cứu trên hơn 500.000 người lao động, PayScale đã chỉ ra rằng: “Việc một nhân viên cảm thấy được trân trọng hay không tạo ra nhiều sự thay đổi trong mức độ thỏa mãn với công việc hơn những yếu tố khác.”50

Mấu chốt là: Sự trân trọng chân thành mang lại kết quả tích cực cho tổ chức của bạn và giảm thiểu những hậu quả tiêu cực khi nhân viên cảm thấy không được trân trọng.

NHỮNG BẰNG CHỨNG VÀ CÂU CHUYỆN CÁ NHÂN

Ngoài những nghiên cứu, chúng tôi cũng học hỏi được nhiều từ những câu chuyện cá nhân. Dù những câu chuyện và giai thoại được chia sẻ không mang lại cùng mức độ ảnh hưởng như dữ liệu “chủ chốt”, chúng vẫn rất quan trọng. Vài năm gần đây, chúng tôi thu được nhiều bằng chứng (và nhận được vô số lời khen ngợi) về các tác động tích cực của năm phương thức thể hiện sự trân trọng trong các tổ chức và các lãnh đạo trên toàn thế giới. Xem xét lợi ích của việc chia sẻ những điều này, chúng tôi đã quyết định, vì lợi ích chung, sẽ chia sẻ những điều ngắn gọn về nhiều mảng hơn (đại diện các ngành nghề và môi trường làm việc khác nhau) trên trang web của chúng tôi: www.appreciationatwork.com/testimonials.

“Một trong những điểm mạnh chính của hệ thống dữ liệu Sự trân trọng ở Nơi làm việc là nó rất dễ sử dụng. Các nguồn dữ liệu phù hợp với những môi trường và những vai trò khác nhau, các nhân viên trực tiếp, các giám sát và các quản lý có thể sử dụng chúng ngay lập tức.”

_Andy Bailey, chuyên gia về các chương trình gắn kết nhân viên, quản lý sự kiện của DIRECTV, LLC.

“Hệ thống dữ liệu Sự trân trọng ở Nơi làm việc tổng hợp những nghiên cứu có cơ sở cùng trải nghiệm thực tế cho thấy những ảnh hưởng tích cực của sự trân trọng chân thành tới sự thành công và lợi nhuận sau cùng của một tổ chức.”

_Jack W. Bruce, Cựu chủ tịch của SHRM–Atlanta, Phó giám đốc Chiến lược Kinh doanh của The Benefit Company.

“Sự trân trọng ở Nơi làm việc kết hợp hoàn hảo với những chương trình đào tạo lãnh đạo khác của chúng tôi và chỉ ra những hành động thực tế để khích lệ một ai đó.”

_Susan Bukiewicz, giám đốc khu vực của giáo đoàn dành cho phụ nữ, Cứu thế Quân

Tựu trung lại, việc thành viên trong đội ngũ biết cách thể hiện sự trân trọng người khác sẽ giúp:

• Cải thiện chất lượng mối quan hệ giữa người lao động và giám sát viên, cũng như giữa các đồng nghiệp với nhau.

• Cải thiện sự chuyên cần và tăng năng suất làm việc.

• Giảm tỷ lệ thôi việc.

• Tăng điểm xếp hạng sự hài lòng của khách hàng.

• Gia tăng sự yêu thích của giám sát viên và các quản lý với công việc.

Cuối cùng, người lao động cho biết khi làm việc trong một môi trường mà họ cảm nhận được sự trân trọng với những gì mình hoàn thành, họ sẽ cảm thấy thỏa mãn và thích thú hơn so với việc làm những công việc đó (với mức lương tương đương) nhưng không được đồng nghiệp trân trọng. Chúng tôi cảm thấy tự hào và biết ơn vì điều này đã mang lại nhiều ảnh hưởng tích cực.

PHẢN HỒI CỦA THỊ TRƯỜNG THEO THỜI GIAN

Phản hồi của thị trường là nguồn thông tin cuối cùng cần xem xét để xác định tác động của sự trân trọng chân thành ở nơi làm việc. Ngay trong lần in đầu tiên, hơn 300.000 bản đã được bán ra. Điều quan trọng hơn là, từ năm 2013 tới 2017 (chúng tôi không có nhiều dữ liệu tại thời điểm phát hành), số lượng sách bán ra liên tục tăng mỗi năm, trung bình mỗi tháng bán hơn 3.000 bản. (Để tiện so sánh, sách kinh tế trung bình sẽ bán được hơn 3.000 bản trong toàn bộ vòng đời).

Tương tự, tỷ lệ các cá nhân sử dụng hệ thống đánh giá MBA Inventory tiếp tục tăng. 50.000 cá nhân đầu tiên đã sử dụng hệ thống này trong giai đoạn từ 2009 tới 2014 (56 tháng), 50.000 cá nhân tiếp theo sử dụng trong 30 tháng và 50.000 cá nhân tiếp theo trong vòng 15 tháng. Hiện nay, lượng người sử dụng mỗi ngày lên đến con số hơn 200.

Cuối cùng, chúng tôi có hơn 700 chuyên viên đào tạo (bao gồm tư vấn viên thuộc công ty và các tư vấn viên thuê ngoài), những người đã trở thành hỗ trợ viên chuyên nghiệp của hệ thống dữ liệu Sự trân trọng ở Nơi làm việc.51 Hệ thống dữ liệu của chúng tôi được rất nhiều công ty tin tưởng, từ các công ty đa quốc gia, tổ chức chính phủ, bệnh viện và trung tâm y tế, cho đến hơn 750 trường đại học và cao đẳng, tổ chức phi chính phủ và quân sự, trung tâm dưỡng lão, ngân hàng và tổ chức tín dụng, quân đội Hoa Kỳ..., bất kể loại hình tổ chức hay doanh nghiệp.

Rõ ràng điều này đã chứng minh rằng nhu cầu được trân trọng trong tất cả các môi trường làm việc đang gia tăng và rất nhiều các lãnh đạo cũng như tổ chức đang sử dụng nguồn tài nguyên của chúng tôi để tìm cách đáp ứng nhu cầu này.

CẢNH BÁO: LẠM DỤNG SỰ TRÂN TRỌNG

Như bất cứ điều gì mang lại những kết quả tích cực, sự trân trọng có thể biến tướng theo cách không phù hợp. Khi mục đích trân trọng bị lèo lái chủ yếu (trong một số trường hợp là duy nhất) bởi các yếu tố tài chính, cuộc chơi sẽ đảo chiều. Khi đó, vấn đề sẽ chuyển qua đấu trường thao túng và xuất hiện các hành vi có động cơ mờ ám vị kỷ. Không may, một số lãnh đạo vô lương tâm cố gắng sử dụng tác động tích cực của việc thể hiện sự trân trọng để giành lấy những lợi ích cho tổ chức chứ không thực sự coi trọng những người lao động của mình.

Vậy nên, trong các chương trình và chiến lược ghi nhận nhân viên để cải thiện sự gắn kết, “sự phản đối” mạnh mẽ từ các nhân viên (và vài nhà quản lý) đang diễn ra. Sự hoài nghi và oán giận là hai phản ứng thường thấy khi những nhân viên cho rằng các hoạt động ghi nhận được thực hiện nhằm mục đích tăng năng suất và lợi nhuận cho công ty (hay tăng thêm tiền thưởng cho quản lý của họ). Khi người lao động cảm thấy động cơ ẩn giấu trong việc ghi nhận hay trân trọng là lợi ích của công ty hay quản lý52, đồng nghĩa với việc họ cho rằng mình không thực sự được coi là một con người, vậy nên phản ứng tiêu cực là điều tất yếu.

Chúng tôi tập trung giúp các lãnh đạo và đồng nghiệp phát triển khả năng biểu đạt hiệu quả sự coi trọng với người khác.

Những kết quả tích cực cuối cùng sẽ đến với tổ chức nếu như sự trân trọng được cảm nhận một cách chân thành, nhưng lợi ích tài chính không phải là động cơ duy nhất của chúng tôi.

MỤC ĐÍCH CỦA VIỆC THỂ HIỆN SỰ TRÂN TRỌNG

Vậy, mục đích chính của việc thể hiện sự trân trọng với các đồng nghiệp là gì? Sau cùng, câu hỏi dành riêng cho mỗi cá nhân là: “Tại sao tôi phải trân trọng đồng nghiệp?”

Có rất nhiều lý do, nhưng về cơ bản, sự trân trọng đồng nghiệp giúp hình thành nên những mối quan hệ lành mạnh ở nơi làm việc (những yếu tố giúp vận hành tổ chức tốt hơn).

Sự trân trọng không chỉ dành cho công việc mà còn cho người lao động.

Lưu ý là không phải lúc nào cũng cần thể hiện sự trân trọng với những gì mà người lao động đã hoàn thành. Đúng vậy, chúng ta có thể trân trọng các kỹ năng, tài năng người lao động mang tới cho tổ chức và cách họ giúp công ty (bộ phận hay bạn) hiệu quả và thành công hơn, nhưng con người quan trọng hơn các sản phẩm được tạo ra. Người lao động giá trị hơn những gì được dùng để đánh giá sự “hoàn thành” của họ. (Mối quan hệ giữa sự trân trọng và mức độ thực hiện công việc rất phức tạp. Chủ đề này được mở rộng và bàn luận đầy đủ trong cuốn The Vibrant Workplace: Overcoming the Obstacles to Building a Culture of Appreciation (tạm dịch: Môi trường làm việc sôi động: Vượt qua trở ngại để xây dựng một văn hóa trân trọng).)53

KẾT LUẬN

Điều quan trọng với các lãnh đạo là hiểu chính xác khái niệm về sự trân trọng và vai trò của nó trong một tổ chức thành công. Một số lãnh đạo có niềm tin sai lầm rằng việc thể hiện sự trân trọng hoàn toàn để “người lao động cảm thấy vừa lòng”. Nhiều nhà quản lý và lãnh đạo cố gắng sử dụng sự ghi nhận và trân trọng cho một mục đích duy nhất là tạo ra tăng trưởng tài chính. Nếu làm vậy, họ đang chơi một trò chơi thao túng mạo hiểm, điều này có thể khiến niềm tin trong các mối quan hệ công việc suy giảm nghiêm trọng.

Nhưng khi sự trân trọng chân thành được truyền tải, tất cả đều thắng – người lao động, người giám sát, tổ chức, khách hàng, đối tác, cũng như gia đình và bạn bè của người lao động, những người sẽ trở thành những cá nhân tích cực hơn, phấn khởi hơn. “Lợi tức đầu tư” thu được từ việc đào tạo thành viên ở tất cả các cấp bậc trong tổ chức thể hiện sự trân trọng với người khác sẽ rất lớn. Nó cải thiện cách vận hành tổ chức, giảm thiểu việc đánh mất các thành viên chủ chốt, tạo nên một môi trường làm việc tích cực hơn, mang lại lợi tức đầu tư toàn diện cho công ty.

Cá nhân hóa:

1. Nếu bạn là quản lý của một doanh nghiệp hoặc là lãnh đạo của một tổ chức, hãy nghĩ về những người lao động đã rời đi trong năm ngoái. Thật sáng suốt nếu bạn nói chuyện với những người đã làm việc cùng họ và biết được (những) lý do họ ra đi (hoặc hỏi một đội ngũ đã thực hiện cuộc phỏng vấn nghỉ việc).

2. Nếu quan tâm tới những lý do khiến người lao động rời bỏ công ty, bạn sẽ làm gì để giải quyết những vấn đề mà họ bày tỏ?

3. Công ty của bạn có yêu cầu nhân viên đánh giá sự gắn kết của tập thể trong vòng hai năm gần đây không? Kết quả thu được là gì? Lĩnh vực nào người lao động đã đánh giá tích cực? Lĩnh vực nào cần phải cải thiện?

4. Ngay khi nhận ra “cảm giác được trân trọng” là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong nhận thức của người lao động về sự gắn kết của nhân viên, hãy thấu hiểu và chú ý (hay khảo sát) mức độ mà nhân viên của bạn cảm thấy được trân trọng.54

"Sự trân trọng thực sự đòi hỏi thái độ chân thành."