SAI LẦM TRONG CÁC KỸ NĂNG QUẢN LÝ THIẾT YẾU

11-1. Không giữ lời hứa

Tình huống

-Anh nói hôm nay sẽ trả lời về việc tôi có thế tham dự buổi hội nghị tuần tới hay không. Tôi phải sắp xếp thời gian đế hoàn thành công việc của mình. Cũng không còn nhiều thời gian nữa đâu. - Một nhân viên đến gặp bạn và phàn nàn.

- Tôi biết và tôi thực sự muốn giữ lời Tom ạ. Nhưng cậu biết đấy, gần đây công ty nhiều việc quá nên tôi vân chưa có thời gian nghĩ tới việc đó.

- Tôi phải trả lời cho giám đốc đào tạo trước ngày mai, nếu không vé mời sẽ bị hủy bỏ và có thế không nhờ được người làm thay nếu thông báo quá muộn.

- Thôi được, ngày mai tôi sẽ cho cậu câu trả lời. Tôi hứa đấy.

Tại sao đây lại là sai lầm?

Dù trong tình huống nào thì việc không thực hiện điều mình đã hứa vẫn là một sai lầm. Sau một vài lần như vậy, mọi người bắt đầu nghĩ rằng họ không thể trông cậy vào bạn. Nếu không thể trông cậy và tin tưởng vào bạn, họ sẽ hạn chế làm việc với bạn. Điều này đúng với tất cả mọi người, ở mọi cấp bậc, mà đặc biệt đúng với nhân viên dưới quyền của bạn.

Sửa sai như thế nào?

Hãy tìm Tom và nói: Tom này, tôi xin lỗi vì đã làm cậu thất vọng. Tôi sẽ cố gắng trả lời cậu ngay. Còn không, muộn nhất tôi sẽ trả lời cậu ngay sau cuộc họp ban quản trị sáng mai.

Sau đó hãy làm đúng như thế. Việc đó có gây bất tiện cho bạn không? Bạn chỉ phải nán lại phòng làm việc thêm vài phút hoặc tranh thủ lúc ăn trưa. Hãy thực hiện những gì mình đã nói.

Làm thế nào để tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

Hãy luôn giữ đúng mọi lời hứa. Luôn thực hiện bất cứ điều gì mình đã hứa và vào đúng thời gian đã hứa.

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Sai lầm này của bạn khó có thể được chấp nhận.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Bạn không thể kiểm soát mọi phương diện của môi trường làm việc. Bạn phải đối mặt với chính sách công ty, định hướng của cấp trên và có thể là tổ chức công đoàn. Nhưng bạn có thể kiểm soát mọi lời hứa và cam kết của mình. Hãy làm như thế, và bạn sẽ có một nền tảng vững chắc để thực hiện bất kỳ công việc nào.

11-2. Quên rằng mỗi nhân viên là một cá thể độc lập và khác biệt

Tình huống

- Vâng, Terence ạ. Tôi không thé hiéu nổi chuyện này. Tôi đã gửi tất cả nhân viên của mình tham gia khóa đào tạo về "trao quyền tự quyết", đồng thời cũng đã giao cho họ một số quyền hạn nhất định và nói rõ mong muốn của tôi đối với họ. Nhưng bây giờ tôi đang phải xử lý một mớ hỗn độn. Chỉ có ba người thực sự đáp ứng tốt công việc này và tôi chưa bao giờ phải lo lắng về họ. Hai người khác cũng rất phấn khởi với việc được giao quyền tự quyết, nhưng lại thường xuyên đưa ra những quyết định chệch hướng khiến tôi phải chấn chỉnh lại công việc của họ. Sáu hay bảy người khác có chủ động trong công việc hơn một chút, nhưng chủ yếu vân giữ thói quen làm việc trước đây. Còn Bruce tội nghiệp là người phải cầu viện sự giúp đỡ gấp đôi so với trước đây. Tôi thực sự không biết chuyện gì đang xảy ra!

Tại sao đây lại là sai lầm?

Nhiều người cho rằng các chương trình đào tạo kỹ năng tổ chức, các khóa học quản trị, các buổi tư vấn và các khóa đào tạo quản lý sẽ có hiệu quả giống nhau đối với tất cả nhân viên (và cả các nhà quản lý). Nhưng thực tế cho thấy điều đó không hoàn toàn đúng, như trong ví dụ ở trên.

Mọi người không giống nhau. Các nhân viên của bạn cũng không giống nhau. Người này có thể muốn có quyền tự quyết, trong khi người khác lại muốn được chỉ bảo mọi công việc. Có người thích những cơ hội mới, số khác lại muốn tránh rủi ro. Có người muốn một vị trí làm việc ổn định, số khác lại muốn thăng tiến càng nhanh càng tốt. Có người đánh giá công việc thông qua mức lương, số khác lại quan tâm đến tính chất công việc...

Một trong những nhiệm vụ đầu tiên của bất kỳ nhà quản lý nào là tìm hiểu nhân viên của mình và nắm bắt điểm khác nhau giữa họ. Đây là một trong những nhiệm vụ cơ bản.

Sửa sai như thế nào?

Bạn không thể nhanh chóng giải quyết sai lầm thuộc loại này. Việc tìm hiểu nhân viên cũng như sự khác nhau giữa họ đòi hỏi nhiều thời gian và công sức.

Làm thế nào để tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

Người quản lý cần hiểu nhân viên của mình đủ rõ để tiếp cận với mỗi người dựa trên tiêu chí làm việc của họ: sự độc lập, khả năng thăng tiến, tinh thần mạo hiểm... Dưới đây là một vài gợi ý cho bạn:

• Học cách nhận biết và đánh giá sự khác biệt. Hãy tìm hiểu những điểm tương đồng và khác biệt giữa các nhân viên. Tuy nhiên, bạn không nên phóng đại những điểm khác biệt. Quan trọng là bạn hiểu được sự khác nhau giữa họ.

• Tận dụng sự khác biệt. Đây là mục tiêu mà bất kỳ nhà quản lý nào cũng cần hướng đến: Phát huy tối đa điểm mạnh của từng nhân viên. Cherise giải quyết công việc nhanh hơn Bruce, nhưng Bruce lại có khả năng đảm nhiệm những công việc có tính lặp đi lặp lại vốn khiến Cherise cảm thấy nhàm chán. Như vậy, người quản lý có thể giao cho Bruce giải quyết những công việc Cherise cảm thấy nhàm chán để cô ấy có nhiều thời gian hơn cho những công việc yêu cầu áp lực cao. Dựa vào khả năng của từng nhân viên, bạn hãy phân chia công việc sao cho chúng không chỉ phù hợp với năng lực, mà còn phù hợp với sở thích của từng người.

• Tạo điều kiện cho nhân viên phát triển. Việc nhận biết đặc điểm của từng nhân viên có thể dẫn đến tình trạng rập khuôn. Thật dễ dàng để cố định đặc điểm của mỗi nhân viên trong trí nhớ và giao cho họ làm cùng một kiểu nhiệm vụ hết ngày này qua ngày khác. Bạn cần cảnh giác với thói quen này. Con người luôn thay đổi và trưởng thành. Một ngày nào đó, Bruce có thể sẽ đến gặp bạn và đề nghị được tự hoàn thành một dự án nhỏ. Và Hank có thể từ chối việc thuyên chuyển, bởi công việc anh ấy đang thực hiện trong nhóm thật sự thú vị.

Tạo điều kiện để nhân viên phát triển là một việc tốt, và còn tốt hơn rất nhiều khi bạn khuyến khích mọi người cùng tiến bộ. Đa số mọi người không có những thay đổi lớn trong sở thích về công việc. Nhưng không loại trừ trường hợp họ sẽ thay đổi. Khi sự thay đổi diễn ra theo chiều hướng bạn muốn, hãy tạo mọi điều kiện thuận lợi cho sự đổi thay ấy. Khi Joel bắt đầu làm việc nhiệt tình hơn so với những người khác, hãy ghi nhận và khuyến khích anh tiếp tục phát huy. Khi từng thành viên của nhóm tiến bộ, họ sẽ có thể đóng góp nhiều hơn vào thành tích chung của cả nhóm.

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Cách làm này có thể được chấp nhận khi nhóm của bạn phải tuân thủ những nguyên tắc làm việc hết sức nghiêm ngặt.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Đa số các tổ chức cho rằng mọi nhân viên cần được đối xử như nhau. Các nguyên tắc ứng xử chuẩn mực không thể được tùy tiện sửa đổi để phù hợp với sở thích của từng cá nhân. Nhà quản lý cũng không thể mong một nhân viên làm việc hiệu quả cao khi để một nhân viên khác nhàn hạ.

Một trong những nhiệm vụ khó khăn nhất của công tác quản lý là cân bằng giữa hai nguyên tắc "đối xử công bằng với nhân viên" và "mỗi nhân viên cần được đối xử theo cách riêng". Không có công thức nào để giải phương trình này. Tuy nhiên, hai câu hỏi gợi ý dưới đây có thể giúp bạn tìm ra hướng đi đúng:

1. Mình có sẵn sàng đối xử đặc biệt như vậy với người đó không?

2. Nếu không, mình có thể giải thích về tình huống mà mình sẽ đối xử đặc biệt không?

11-3. Tập trung chỉ trích những sai lâm, thay vì học hỏi để rút kinh nghiệm

Tình huống

- Emma này, cô đã tự ý cam kết với khách hàng về thời hạn hoàn thành dự án mà không thông qua ý kiến của tôi.

- Tôi nghĩ rằng chúng ta cần sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng và tôi không thấy bất cứ lý do nào đé từ chối.

- Tôi không quan tâm cô đã nghĩ gì, tôi chỉ không muốn bất cứ một lời cam kết nào được đưa ra khi chưa được sự đồng ý của tôi. Cô có hiéu không?

Tại sao đây lại là sai lầm?

Emma học được điều gì từ cuộc đối thoại trên? Đó là mọi cam kết với khách hàng cần phải được bạn thông qua trước. Cô ấy đã không hiểu tại sao việc hỏi ý kiến bạn lại quan trọng và tại sao hành động của cô ấy có thể gây rắc rối cho nhóm. Và bạn cũng không biết tại sao cô ấy lại chấp nhận yêu cầu về thời hạn hoàn thành dự án mà khách hàng đề nghị. Tóm lại, không ai rút được kinh nghiệm gì cả.

Sửa sai như thế nào?

Bạn hãy bình tĩnh lại và gọi Emma đến, nhưng tốt hơn là bạn hãy đến nơi làm việc của cô ấy. Cuộc đối thoại nên diễn ra đại khái thế này:

- Emma này, tôi xin lỗi vì lúc nãy đã nặng lời với cô. Cô là một nhân viên giỏi. Lẽ ra tôi phải hỏi lý do tại sao cô lại chấp nhận thời hạn đó của khách hàng. Tôi thực lòng muốn biết điều đó. - Bạn nói.

- Vâng, tôi đã không hài lòng chuyện đó một chút nào. Tôi hiểu chính sách của anh và tôi vẫn luôn làm theo. Dù vậy, anh còn nhớ trong cuộc họp tuần trước, ông Limon đã nói công việc kiểm toán cho bên Exacta là nhiệm vụ quan trọng nhất của phòng hiện nay? Tôi nghĩ chúng ta sẽ không nhận thêm nhiệm vụ nào cho đến khi chúng ta hoàn thành bản tóm tắt gửi cho bà Given. Bên cạnh đó, tôi cũng không tìm thấy lý do nào ngăn cản chúng ta hoàn thành công việc đó trước thời gian họ đưa ra. - Emma trả lời.

- Cô nghĩ như thế là tốt. Cô đã hiểu đúng mục tiêu của nhóm chúng ta. Nhưng để tôi nói cho cô vấn đề nằm ở chỗ nào nhé. Hôm qua, chúng ta vừa nhận thêm một nhiệm vụ mới và tôi chưa có cơ hội thảo luận cùng nhóm. Chúng ta sẽ cố gắng thực hiện đúng thời gian mà cô đã hứa với khách hàng. Nhưng công việc sẽ có một vài thay đổi trong thời gian tới đây. Nếu tôi biết trước điều này, tôi sẽ cùng với Tom Limon bàn bạc để tránh mọi xáo trộn trong công việc của mọi người. Cô thấy tại sao cần thông qua tôi trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nào liên quan đến công việc rồi chứ?- Bạn hỏi lại Emma như một cách để kết thúc vấn đề.

Làm thế nào để tránh mác phải những sai lầm tương tự?

Một số nhân viên không thực sự quan tâm đến định hướng và chính sách của công ty - họ muốn làm mọi việc theo ý mình. Đôi khi bạn phải nghiêm khắc với họ, hay thậm chí chuyển họ sang bộ phận khác, nơi có nhiều quyền tự chủ hơn. Nhưng đa phần các nhân viên luôn muốn vừa tuân theo chính sách và định hướng của công ty, vừa muốn được tự đưa ra những quyết định của riêng mình.

Vậy bạn cần làm gì để đảm bảo rằng nhân viên của mình luôn thực hiện công việc theo ý bạn mong muốn, nhưng không quá thụ động trong các quyết định? Cuộc hội thoại ở trên là một ví dụ điển hình để gợi ý cho bạn câu trả lời. Dưới đây là các bước bạn có thể thực hiện:

• Bước 1: Nếu một nhân viên mắc sai lầm, hãy đảm bảo rằng họ biết điều sai lầm đó nằm ở đâu. Đừng bỏ qua chuyện này và hy vọng sai lầm đó sẽ không tái diễn. Bạn cần sớm giải quyết vấn đề để tránh rắc rối về sau.

• Bước 2: Tìm hiểu nguyên nhân tại sao nhân viên đó lại mắc sai lầm. Lý do nhân viên đưa ra có thể hợp lý (như lý do của

Emma), nhưng chưa đủ, vì họ chỉ nhìn thấy được một khía cạnh của vấn đề, trong khi bạn là người nắm rõ toàn bộ tình hình; nhân viên này có thể chỉ phản ứng một cách bột phát mà không suy nghĩ thấu đáo cho toàn bộ vấn đề; và còn nhiều lý do khác nữa.

• Bước 3: Đến đây, khi đã biết lý do tại sao nhân viên của bạn mắc sai lầm, bạn có thể điều chỉnh quy trình không phải để loại bỏ sai lầm đó, mà nhằm thay đổi cách tiếp cận chính sách của nhân viên. Nếu nhân viên chỉ biết đến một khía cạnh của vấn đề trong khi bạn là người hiểu toàn bộ tình hình, bạn có thể cảm ơn họ vì đã để tâm đến khía cạnh này, và đây sẽ là cơ sở để bạn cân nhắc các bước giải quyết tiếp theo. Nếu nhân viên cố tình phớt lờ quy trình hay có hành động bột phát, bạn có thể sẽ phải đối mặt với một vấn đề nghiêm trọng. Nhưng lúc đó bạn đã biết vấn đề nằm ở đâu và có thể giải quyết chúng một cách dễ dàng.

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Gần như là không bao giờ. Đôi lúc bạn có thể gặp phải một nhân viên phớt lờ, dù bạn đang cố gắng giúp họ rút kinh nghiệm. Nếu mọi lý lẽ, sự động viên và tư vấn đều không có tác dụng, bạn hãy nói chuyện thẳng thắn với nhân viên ấy và áp dụng biện pháp cứng rắn nhất có thể. Họ có thể tiến bộ hoặc không, nhưng ít ra họ cũng bắt đầu chú ý đến yêu cầu của bạn.

Mặc dù vậy, hãy nhớ rằng đây là biện pháp cuối cùng. Bạn đừng bao giờ áp dụng nó ngay từ đầu.

Lời khuyên để trở thành một nhà quản lý hoàn hảo

Một số nhân viên luôn đi làm muộn, bỏ công sức càng ít càng tốt và rời khỏi chỗ làm rất sớm, nhất là với những công việc nhàm chán và được trả lương thấp. Họ hoàn toàn không quan tâm đến công việc đang làm. Hãy cố hết sức để các quy định của công ty có hiệu lực với họ.

May sao những người như thế chỉ là thiểu số. Đa số nhân viên thực sự muốn làm tốt công việc của mình - một công việc khiến họ có thể tự hào. Đổi lại, họ muốn được tôn trọng và tự do sáng tạo. Nếu bị đối xử giống như người nhân viên được miêu tả trên đây, nhân viên của bạn sẽ sớm trở thành những nhân viên thiếu nghiêm túc. Nói cách khác, bạn có thể tạo điều kiện cho nhân viên phát huy hết năng lực của mình, hoặc sẽ cản trở họ.

Đây không phải là một lựa chọn khó khăn. Khi bạn đối xử với nhân viên bằng thái độ tôn trọng, mong muốn họ làm những việc đúng đắn và sẵn sàng giúp họ rút kinh nghiệm từ công việc, bạn thực sự đã đi được nửa đường tới thành công.

11- 5. Quản lý bằng cách chỉ trích và đe dọa

Tình huống

- Benita này, cô nghĩ rằng tôi sẽ chấp nhận bản báo cáo tồi tệ này ư?

- Tôi không nghĩ thế. . .

- Vấn đề nằm ở chỗ cô đã không nghĩ đấy! Cô chỉ cố nhét các số liệu vào bản báo cáo thôi nên chúng chẳng mang một ý nghĩa nào cả!

- Tôi có thế giải thích về cách tập hợp số liệu . . .

- Nếu cần giải thích nghĩa là bản báo cáo đã không được lập theo một trình tự hợp lý. Cô vân muốn giữ công việc của mình ở đây chứ?

- Tại sao . . . Vâng. . . Tất nhiên rồi.

- Vậy thì cô nên xem lại cách làm việc của mình. Hãy mang những bản báo cáo này về làm lại và nộp cho tôi trước ngày mai. Nếu không cô biết điều gì sẽ xảy ra rồi đấy!

Tại sao đây lại là sai lầm?

Tình huống trên cho chúng ta thấy hai sai lầm của nhà quản lý. Thứ nhất, khi nhân viên bị chỉ trích và đe dọa, họ sẽ phản ứng bằng cách thực hiện mọi công việc được giao một cách "an toàn". Benita có thể đã có một vài ý tưởng sáng tạo trong bản báo cáo, nhưng chắc chắn cô sẽ bỏ qua những ý tưởng này trong bản báo cáo được làm lại. Và trong tương lai, cô sẽ không tích cực đưa ra sáng kiến và sẽ chỉ thực hiện công việc theo đúng ý cấp trên mong muốn.

Thứ hai, khi nhân viên chỉ nhận được toàn những lời chỉ trích, họ sẽ không biết làm thế nào để cải thiện công việc cho hiệu quả hơn.

Người quản lý có nhất thiết phải hướng dẫn một cách chi tiết, tỉ mỉ cho từng nhân viên không? Thời gian đầu thì có. Nếu trước đây, Benita chưa từng làm kiểu báo cáo này bao giờ hay chưa từng làm cho khách hàng cụ thể này, thì cô cần được hướng dẫn nhiều hơn. Nếu cô vẫn không làm tốt công việc sau khi đã được hướng dẫn thì lại là một vấn đề khác, không liên quan gì đến phong cách quản lý.

Sửa sai như thế nào?

Liệu bạn có thể nhanh chóng khắc phục hoàn toàn sai lầm hay không vẫn còn là một câu hỏi, nhưng bạn có thể cải thiện tình hình ngay lập tức. Bạn có thể gọi Benita quay lại, hoặc đến bàn làm việc của cô ấy. Bạn nên xin lỗi vì thái độ của mình, sau đó lắng nghe Benita trình bày và hướng dẫn cô ấy lập báo cáo theo cách bạn muốn.

Làm thế nào để tránh mác phải những sai lầm tuong tự?

Nhiều nhà quản lý cho rằng cách tốt nhất để nhân viên đạt kết quả tốt là phải chỉ trích mọi sai sót trong công việc của họ. Nhưng thực tế đã chứng minh rằng điều này sẽ phản tác dụng. Không thể lấy sự phê bình thay thế cho ba nguyên tắc quan trọng trong công việc của một nhà quản lý là:

1. Đề ra các tiêu chuẩn. Bạn sẽ không nhận được kết quả tốt bằng cách chỉ trích nhân viên. Để có được kết quả công việc như mong muốn, bạn nên đề ra các tiêu chuẩn và đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên dựa trên các tiêu chuẩn ấy.

2. Đưa ra ý kiến phản hồi. Phản hồi không phải là đánh giá nhân viên một hai lần mỗi năm. Ý kiến phản hồi là thông tin về hiệu quả công việc, qua đó giúp nhân viên kịp thời cải thiện chất lượng làm việc của mình. Những lời chê bai không phải là ý kiến phản hồi. Một ý kiến phản hồi phải khách quan và dựa trên những tiêu chuẩn công việc đã được đặt ra.

3. Công nhận kết quả công việc. Nếu bạn không có ý kiến gì trong quá trình nhân viên làm nhiệm vụ, họ sẽ nghĩ rằng công việc họ đang tiến triển tốt và như thế là đạt yêu cầu. Các tiêu chuẩn và ý kiến phản hồi sẽ giúp khắc phục vấn đề này, nhưng như thế vẫn chưa đủ. Nếu kết quả công việc của một nhân viên là đạt chuẩn, bạn hãy nói với anh ấy/cô ấy điều đó, đồng thời cảm ơn về nỗ lực của họ. Bên cạnh đó, bạn cũng cần nêu những kết quả công việc chưa yêu cầu và chỉ ra cách cải thiện chúng.

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Cơ hội sai lầm của bạn được chấp nhận ít đến mức bạn không nên nghĩ đến nó nữa.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Bạn sẽ nhận được kết quả tốt nhất từ nhân viên trong nhóm nếu hiểu rằng công việc của bạn là hỗ trợ để họ thành công. Nhân viên là những người trực tiếp làm công việc chứ không phải bạn, do đó hãy làm mọi việc có thể để đảm bảo họ thực hiện tốt nhất công việc của mình. Tuy nhiên, mọi việc không phải lúc nào cũng suôn sẻ và dễ dàng, nhất là khi nhân viên của bạn làm việc chưa đạt chuẩn.

Cách tốt nhất để giải quyết là người quản lý hãy tự xem mình là một huấn luyện viên không vô cảm, không yếu đuối, luôn cống hiến hết mình để khai thác hiệu quả cao nhất từ những cá nhân và đội tuyển của mình. Thành công của người huấn luyện thể hiện qua thành tích của đội tuyển. Thành công của người quản lý cũng tương tự như vậy.

11-6. Phản kháng tiêu cực trước những lời chỉ trích

Tình huống

- Sếp này, thật sự tôi không có ý chỉ trích anh. - Robert ngập ngừng. - Nhưng thông tin về dự án Knudsen mà anh cung cấp cho tôi là còn thiếu sót nhiều. Tôi đã phải dành trọn một buổi sáng đế thu thập thông tin mới có thế triến khai dự án này được.

- Robert ạ, tôi không cần những người như cậu chỉ dạy cách điều hành đâu. Tôi đã làm công việc này 5 năm và tôi biết mọi người cần gì. Nếu cậu luôn làm chính xác theo những gì tôi bảo thì mọi việc sẽ tốt đẹp.

- Đây cũng chính là điều tôi muốn trình bày với anh - những thông tin anh cung cấp cho tôi đã lệch hướng ngay từ đầu. Chúng không đủ đế tôi...

- Thôi đủ rồi đấy! Tôi đã cung cấp cho cậu mọi thông tin cần thiết. Tôi không cần sự hướng dân của cậu. Cậu hãy đi mà thực hiện công việc của mình và đừng có kêu ca nữa.

Tại sao đây lại là sai lầm?

Người quản lý đã thật sự cung cấp đầy đủ thông tin về dự án cho Robert chưa? Cả hai đều không thể chắc chắn về điều đó. Robert có một vài băn khoăn về công việc, nhưng người quản lý lại xem đó là hành động công kích cá nhân và đã phản ứng lại một cách tiêu cực. Thái độ đó đã cắt đứt việc trao đổi thông tin giữa hai người họ, đồng thời khiến nhân viên này bất mãn với cấp trên. Mà đây là vấn đề không nhỏ chút nào.

Sửa sai như thế nào?

Đây là một trong những trường hợp hãn hữu, khi mà bạn có thể cứu vãn một phần tình hình. Hãy bình tĩnh trở lại và đến gặp Robert. Bạn có thể xin lỗi, bào chữa hoặc làm bất cứ điều gì bạn thấy hợp lý để bắt đầu câu chuyện. Sau đó, hãy hỏi về những thông tin cậu ấy cần và lý do cậu ấy cho rằng thông tin bạn cung cấp còn nhiều thiếu sót. Nếu những thông tin bạn cung cấp thực sự không đầy đủ, hay bị sai hướng, thì bạn phải cảm ơn Robert vì những cảnh báo này. Bạn cũng nên đề nghị cậu ấy nhanh chóng cảnh báo bạn trong những tình huống tương tự, đồng thời hứa sẽ không tỏ thái độ phản kháng tiêu cực nữa.

Làm thế nào để tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

Phản kháng là một căn bệnh rất thường gặp. Khi cả nhà quản lý và nhân viên thường xuyên tỏ thái độ phản kháng, thì lượng thông tin trao đổi sẽ sụt giảm rất nhanh. Kết quả là cả đôi bên cùng không thể làm việc hiệu quả.

Đâu là nguyên nhân của thái độ phản kháng ở bạn và những người khác? Thái độ này xuất hiện khi ai đó chỉ trích việc làm của bạn và bạn cảm thấy mình đang bị công kích. Vậy điều gì khiến bạn cảm thấy bị công kích? Đó chính là sự bất an, cảm giác lo sợ sẽ phải gánh hậu quả khi thừa nhận sai lầm. Phản ứng này thường xuất hiện khi tổ chức đề ra những tiêu chuẩn quá cao nhưng lại không cung cấp đủ thời gian, không hỗ trợ hay đào tạo đủ để nhân viên có thể đạt được những tiêu chuẩn ấy.

Để có thể vượt qua sự phản kháng, bạn nên biết chấp nhận các cung bậc cảm xúc để cố gắng vượt qua.

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Sai lầm này sẽ không được chấp nhận. Ngay cả trong trường hợp nhân viên cố tìm cách đổ hết mọi trách nhiệm cho bạn, thì thái độ phản kháng tiêu cực cũng không có lợi gì.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Nhà quản lý và nhân viên không nên giải quyết vấn đề bằng cách phản kháng. Bởi lẽ thái độ phản kháng là phản ứng tự vệ chỉ cần thiết để chống lại sự tấn công từ bên ngoài.

Trong chương này, chúng tôi đề cập đến một vài lý do thường gặp khiến nhân viên tỏ thái độ phản kháng. Bạn muốn hạn chế những phản ứng tự vệ này. Bạn muốn thể hiện sự cởi mở, thân thiện để nhân viên có thể dễ dàng bày tỏ suy nghĩ (nên nhớ, dù cởi mở đến đâu, bạn cũng không nhất thiết phải luôn đồng ý với họ). Bạn muốn nhân viên của mình cảm thấy dễ dàng cảnh báo vấn đề với bạn, chứ không phải đợi đến khi chúng đã gây ra hậu quả tai hại. Khi bạn cởi mở, nhân viên của bạn cũng sẽ có thái độ như thế khi làm việc với bạn. Nếu bạn chưa từng áp dụng cách này để giải quyết những tình huống tương tự, chúng tôi đảm bảo rằng bạn sẽ ngạc nhiên vì sự khác biệt mà nó mang lại - cả trong hiệu quả công việc lẫn không khí làm việc.

11- 7. Không chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên

Tình huống

- Cheryl này, tôi biết Pauline Ashton hứa sẽ cho cô tham gia ba khóa đào tạo chuyên môn trong năm nay nếu cô chuyén sang bên ấy. Nhưng lý do đó đủ đé cô rời bỏ chúng tôi sao?

- Velda, cô hãy gọi cho ông Newley và giải thích với ông ấy rằng chúng ta không thé hoàn thành bản báo cáo đó vào cuối tuần này. Boris là người duy nhất biết cách lập những bảng tính ấy, có điều cậu ấy lại nghỉ phép đến tận tuần tới.

- Kit này, tôi e rằng chúng ta sẽ phải hủy khóa học đánh máy dự kiến vào thứ Ba và thứ Tư tới của cô. Hiện chúng ta đang rất thiếu người, vì vậy tôi khó có thé đé cô đi được.

Tại sao đây lại là sai lầm?

Khi quan sát ba tình huống này, chắc bạn cũng nhận ra hậu quả của việc không phát triển nhân viên.

Ở trường hợp thứ nhất, nhóm mất một nhân viên vì cô ấy không được đào tạo những kỹ năng mới (vì lý do này, có thể cô ấy thấy công việc của mình rất nhàm chán).

Ở trường hợp thứ hai, nhóm không thể hoàn thành báo cáo đúng thời hạn cho khách hàng bởi chỉ duy nhất một người biết cách xử lý các bảng tính. Newley có thể chấp nhận hoặc không chấp nhận lý do của sự chậm trễ này.

Ở trường hợp thứ ba, một nhân viên không thể tham gia khóa đào tạo vì công việc của nhóm quá bận rộn. Đây là nguyên nhân, đồng thời cũng là hậu quả. Nhóm quá bận rộn vì nhân viên không được đào tạo đầy đủ các kỹ năng cần thiết nhằm đẩy mạnh tiến độ làm việc. Rồi người quản lý không thể để nhân viên tham gia khóa đào tạo vì họ bận rộn, trong khi chính hành động đó lại khiến tình trạng rối ren này tiếp tục kéo dài.

Tóm lại, việc không phát triển đội ngũ nhân viên khiến bạn sa vào vòng luẩn quẩn.

Sửa sai như thế nào?

Bạn không thể làm gì nhiều trong tình huống thứ hai. Với Cheryl, bạn có thể cố thương lượng với cô ấy bằng cách đưa ra lời đề nghị tương tự như của Ashton. (Ở đây có một vấn đề kép. Thứ nhất, việc thương lượng để giữ nhân viên không phải một tiền lệ tốt. Thứ hai, Cheryl có thể sẽ không còn tin lời hứa về những khóa đào tạo của bạn). Và bạn có thể đồng ý cho Kit đi tham gia lớp đào tạo lần này. Tuy nhiên, với tình hình công việc quá tải trước mắt, có thể bạn thật sự không thể cho cô ấy nghỉ làm để tham gia lớp đào tạo.

Làm thế nào để tránh mác phải những sai lầm tuong tự?

Bạn cần nhận thức rõ rằng nhân viên của bạn cần được đào tạo những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trước mắt và đáp ứng những nhiệm vụ đòi hỏi cao hơn.

Bạn có thể làm việc này thế nào, khi nhân sự không đủ để thực hiện mọi công việc? Dưới đây là một vài gợi ý:

• Đặt vấn đề đào tạo và phát triển nhân viên lên hàng đau. Bạn hãy lên kế hoạch một số giờ đào tạo nhất định cho nhóm. Đừng cố tìm cách trì hoãn đến phút cuối cùng. Nếu cần thiết, hãy thương lượng về chương trình đào tạo với cấp trên, bởi có thể bạn cần sự hỗ trợ khi khách hàng phàn nàn họ không nhận được dịch vụ như mong muốn, chỉ vì nhân viên của bạn phải nghỉ việc để đi học.

• Giúp nhân viên chuẩn bị các kế hoạch phát triển cá nhân. Rất nhiều tổ chức đã xây dựng được các chương trình phát triển cá nhân này. Bạn hãy tập trung nhân viên lại và yêu cầu họ tìm hiểu và đề xuất các khóa đào tạo cần thiết cho công việc hiện tại, cũng như cho các cơ hội phát triển sự nghiệp trong tương lai.

• Tạo cơ hội để nhân viên sử dụng tối đa các kiến thức đã được đào tạo. Sẽ là lãng phí khi kiến thức không được áp dụng thường xuyên vào công việc. Hãy cố gắng phân công công việc sao cho nhân viên có thể áp dụng những kiến thức đã học ngay lập tức. Đó là bước đi hiệu quả nhất cho sự thành công của kế hoạch đào tạo.

• Tiến hành đào tạo chéo. Nhóm của bạn không thể thực hiện bảng tính cho Newley vì Boris đang nghỉ phép, mà anh ấy lại là người duy nhất có khả năng làm việc đó. Điều tương tự sẽ không xảy ra trong tương lai, nếu bạn đảm bảo mọi người đều được đào tạo chéo.

Bạn có thể dựa vào động lực làm việc của nhân viên khi áp dụng hình thức đào tạo này. Hầu hết nhân viên đều mong muốn được học hỏi nhiều công việc khác nhau, đặc biệt nếu điều đó giúp công việc của họ trở nên thú vị hơn, đồng thời có thể giúp họ thăng tiến trong tương lai.

Trong một tổ chức mà chúng tôi từng tiếp xúc, người quản lý đã thỏa thuận với tất cả nhân viên về buổi đào tạo chéo vào chiều thứ Sáu cho các vị trí công việc có mức lương cao hơn, nếu họ hoàn thành công việc trong tuần trước chiều thứ Sáu. Thế là mọi nhân viên ở đây không chỉ hoàn thành công việc trước thứ Sáu, mà số lượng người vắng mặt hay nghỉ việc trong ngày hôm đó cũng thấp hơn nhiều so với các nhóm khác.

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Trong ngắn hạn, bạn có thể bỏ qua các khóa đào tạo để có thể hoàn thành công việc. Nhưng trong dài hạn, hành động này không bao giờ mang lại hiệu quả. Vì vậy, bạn đừng chọn cách làm này.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Đào tạo không phải là giải pháp cho tất cả mọi vấn đề của bạn. Việc đào tạo hầu như chưa bao giờ là một giải pháp hoàn chỉnh. (Ví dụ, việc đào tạo sẽ không thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn hoặc cung cấp cho họ các tiêu chuẩn làm việc tốt). Nhưng hầu hết mọi công việc đều đòi hỏi một số kỹ năng nhất định mới có thể thực hiện được.

Việc phát triển đội ngũ nhân viên còn dễ bị bỏ quên hơn đào tạo, bởi nhân viên không cần sử dụng những kỹ năng đã được đào tạo để giải quyết công việc hiện tại. Tuy nhiên, trong thời đại ngày nay, việc phát triển nhân viên nhằm chuẩn bị cho những nhiệm vụ mới có tính thử thách cao hơn là một nhu cầu tất yếu, một khi bạn muốn tồn tại.

Hãy làm tất cả để bạn được biết đến như một nhà quản lý có khả năng đào tạo và phát triển nhân viên tốt đến mức những nhân viên xuất sắc nhất của bạn liên tục nhận được đề nghị thăng tiến. Bạn có thể không đủ khả năng giữ lại những nhân viên hàng đầu, nhưng bạn sẽ dễ dàng tuyển dụng được người thay thế. Khi ấy mọi người sẽ muốn được làm việc dưới quyền của bạn hơn.

11-8. Không giúp đỡ nhân viên mới phát triển kỹ năng tự quản lý

Tình huống

- Những người trẻ tuổi mới được tuyén dụng đúng là không thé tin cậy được. Cô cũng gặp vấn đề tương tự phải không Gerrie?

- Tôi phải thường xuyên theo dõi, đốc thúc họ. Anh không thé tin được đã bao nhiêu lần tôi giao cho họ một dự án và rồi vào ngày hôm sau họ vân chưa bắt tay vào việc. - Gerrie, một nhà quản lý cùng cấp với bạn, gật đầu thừa nhận.

- Chúng ta nên xử lý vấn đề này theo cách nào đây? Nếu giao những công việc này cho các nhân viên khác, tôi có thé nhận được kết quả sớm hơn rất nhiều so với cách giao cho những người mới này.

- Ước gì tôi biết một giải pháp hữu ích! Tôi đã cảnh báo họ, nhưng chẳng có tác dụng gì. Và ngay khi tôi tìm được một nhân viên làm việc hiệu quả, đó cũng là lúc họ thôi việc đé chuyén sang nơi khác.

Tại sao đây lại là sai lầm?

Hai nhà quản lý trong tình huống trên đã không hiểu vấn đề thực sự nằm ở đâu. Có thể nhân viên của họ thiếu động lực làm việc và đạo đức nghề nghiệp, hay do họ không được đào tạo đúng cách. Nhưng vấn đề cơ bản ở đây là nhân viên của họ thiếu kỹ năng tự quản lý nên họ không biết làm thế nào để sắp xếp thời gian và công việc.

Sửa sai như thế nào?

Bạn không thể giải quyết sai lầm này ngay được.

Làm thế nào để tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

• Kỳ vọng nhân viên sẽ học được cách tự quản lý. Bạn nên nói chuyện với mỗi nhân viên mới về kỳ vọng này, chẳng hạn:

- Tôi hy vọng các bạn có thể tự quản lý công việc của mình. Điều đó có nghĩa là các bạn phải học cách tự lên kế hoạch cho ngày làm việc của mình và thực hiện theo đúng kế hoạch đó. Khi tôi giao cho các bạn một nhiệm vụ, tôi hy vọng các bạn có thể tự hoàn thành nhiệm vụ được giao. Còn tôi sẽ không phải thường xuyên theo dõi hay kiểm tra các bạn nữa. Và tôi tin đây cũng là điều các bạn mong muốn.

• Đảm bảo mọi nhân viên mới đều được đào tạo kỹ năng tự quản lý. Những khóa đào tạo kiểu này càng ngày càng trở nên phổ biến. Bạn hãy tìm kiếm các khóa học cung cấp cho nhân viên kỹ năng tự tổ chức và cân đối thời gian trong ngày, phương pháp lên kế hoạch và thực hiện theo kế hoạch, phương pháp đặt mục tiêu và phấn đấu đạt được những mục tiêu đó.

Một lưu ý nhỏ: Nếu bạn đang có vài nhân viên còn thiếu kỹ năng tự quản lý, bạn nên sắp xếp họ thành một nhóm và gửi đi đào tạo. Các nhân viên này có thể giúp đỡ lẫn nhau trong quá trình đào tạo. Bạn cũng có thể phối hợp với một hai nhà quản lý khác để cùng tổ chức một khóa đào tạo cho nhân viên.

Dù bạn chọn phương pháp nào, hãy bắt đầu ngay bây giờ để sớm đạt được kết quả mong muốn.

• Giao các nhiệm vụ đòi hỏi nhân viên sử dụng kỹ năng tự quản lý. Mọi người thường quên ngay những gì họ được học, nếu họ không thường xuyên sử dụng chúng. Bạn hãy lên kế hoạch sao cho nhân viên của mình có thể sử dụng ngay những kỹ năng học được khi họ quay lại với công việc. Ví dụ, bạn có thể yêu cầu một nhân viên phát triển kế hoạch cho một dự án và thảo luận với bạn. Bạn cũng có thể yêu cầu các nhân viên có kỹ năng về tự quản lý hỗ trợ bạn.

• Chú ý và ghi nhận bất kỳ tiến bộ nào của nhân viên. Đây là điều quan trọng nhất mà người quản lý cần làm. Đừng đợi đến khi nhân viên của bạn có thể hoàn toàn tự quản rồi mới ghi nhận. Nếu trước đây một nhân viên không biết nên bắt đầu một dự án từ đâu, mà giờ đã có thể phác họa được các bước để thực hiện, thì bạn hãy chú ý đến điều đó và ghi nhận mọi tiến bộ mà anh ấy đạt được.

Khi kỹ năng tự quản lý của nhân viên ngày càng hoàn thiện, bạn không cần thường xuyên ghi nhận từng tiến bộ của họ nữa, nhưng phải đảm bảo rằng họ vẫn tiếp tục phát huy các kỹ năng này và ghi nhận mỗi khi họ thành công. Bạn cũng nên thường xuyên nhắc nhở nhân viên về mỗi bước tiến của họ so với điểm khởi đầu.

• Khi nhân viên đã hoàn thiện kỹ năng tự quản lý, hãy yêu cầu họ đào tạo nhân viên mới. Khi làm như vậy, bạn sẽ nhận được lợi ích kép. Nhân viên không chỉ tự quản lý công việc của mình một cách hiệu quả hơn, mà họ còn có thể giúp những người khác hoàn thiện kỹ năng này. Bên cạnh đó, các nhân viên này cũng sẽ biết cách tiếp cận những người không có kỹ năng tự quản lý, vì trước đây họ cũng từng ở vào tình huống tương tự.

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Không có trường hợp nào cả, trừ phi bạn thích thú với cảm giác thất vọng khi thường xuyên phải thay đổi nhân sự.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Các nghiên cứu chỉ ra rằng ngày nay rất nhiều người tham gia vào lực lượng lao động với tâm lý không muốn bị giám sát, nhưng họ lại thiếu những kỹ năng tự quản lý cần thiết để có thể làm việc độc lập một cách hiệu quả. Trong khi đó, rất nhiều tổ chức ngày càng đặt yêu cầu cao hơn về kỹ năng tự quản lý đối với nhân viên ở tất cả các cấp.

Vậy bạn có thể làm gì? Trước tiên, áp dụng những gợi ý trong tình huống này, chủ động giúp nhân viên hoàn thiện kỹ năng tự quản lý bản thân.

Tuy nhiên, bạn cần ghi nhớ hai điểm sau. Trước tiên, việc thiếu kỹ năng tự quản lý liên quan đến vấn đề về năng lực. Với các nhân viên thiếu năng lực, la mắng hay tỏ thái độ thất vọng sẽ không đem lại tác dụng gì. Thứ hai, nhân viên không thể phát huy khả năng tự quản lý khi họ không có động lực làm việc. Nếu bạn muốn nhân viên học cách tự quản lý, bạn cần giúp họ phát triển đồng thời cả năng lực tự quản lẫn động cơ làm việc. Đây là hai yếu tố không thể tách rời.

11- 9. Không giữ mối quan hệ công việc với các quản lý khác

Tình huống

- Cậu đã vắng mặt trong buổi họp mặt của nhóm quản lý ngày hôm qua. Bạn quay sang và nhìn thấy Eileen Watkins, một quản lý của chi nhánh tài chính.

- Đúng vậy, tôi rất muốn tham gia nhưng phải hoàn tất một số giấy tờ. Chị biết đấy, những công việc này chẳng bao giờ hết cả. - Bạn nói.

- Thật may điều này không xảy ra với chi nhánh của chúng tôi. Chúng tôi luôn nhớ tới cậu. Billie Marks đã chuẩn bị đề tài về chính sách chấm dứt hợp đồng với nhân viên mới và chúng tôi đã dành khá nhiều thời gian đế thảo luận về chúng. Cô ấy, tôi và Sam Epps dự định sẽ có một bài thuyết trình về chủ đề này.

- Ồ, chúc chị may mắn. Hãy cho tôi biết nếu có việc gì cần tôi giúp nhé.

Bạn vây chào tạm biệt Eileen và rẽ vào văn phòng của mình.

Tại sao đây lại là sai lầm?

Bạn đã sai, bởi ba lý do sau:

1. Trong vòng một thập kỷ gần đây đã diễn ra rất nhiều thay đổi trong cách điều hành và quản lý của các tổ chức, như phương pháp TQM (Total Quality Management - Quản trị chất lượng toàn diện), nhóm tự quản, thu hẹp quy mô... tất cả đều dẫn đến việc cắt giảm số lượng các nhà quản lý cấp cơ sở và cấp trung. Nguyên nhân là vì lãnh đạo nhận thấy những cấp quản lý này không đem lại mấy giá trị cho tổ chức. Khi các nhà quản lý cấp cơ sở và cấp trung quen biết và làm việc cùng nhau, họ không chỉ thực hiện nhiệm vụ của mình tốt hơn, mà còn có thể khẳng định giá trị của họ với các cấp lãnh đạo.

2. Những quản lý cùng cấp có thể chia sẻ nhiều vấn đề giống nhau. Sẽ dễ dàng hơn rất nhiều khi bạn có thể gọi điện cho một nhà quản lý đồng cấp để tìm hiểu xem họ đã xử lý một vấn đề như thế nào, thay vì phải tự mình tìm ra câu trả lời.

3. Khi bạn trở nên thân thiết với các nhà quản lý cùng cấp, cùng làm việc và giúp nhau giải quyết vấn đề, bạn đang xây dựng một mối quan hệ gắn bó. Khi một trong số những người quản lý này được thăng tiến, những ấn tượng tốt của họ về bạn có thể giúp bạn nhận được công việc tốt hơn, và thậm chí có cả sự thăng tiến. Cũng vậy, nếu bạn là người được thăng tiến, bạn sẽ biết ai là người mình có thể tin cậy.

Sửa sai như thế nào?

Nếu bạn xao nhãng việc xây dựng các mối quan hệ với các nhà quản lý khác trong công việc, sẽ không có một giải pháp tức thời nào cho vấn đề này. Những mối quan hệ gắn bó không thể tạo dựng trong một sớm một chiều. Nhưng hãy bắt đầu xây dựng mối quan hệ với các nhà quản lý khác ngay hôm nay.

Làm thế nào để tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

Để công việc được thuận lợi, bạn cần xây dựng mối quan hệ với các nhà quản lý đồng cấp. Muốn vậy, bạn cần (1) dành thời gian cho họ và (2) thực sự hữu ích khi họ cần giúp đỡ. Bạn làm thế nào để đạt được điều này?

• Dành thời gian cho các nhà quản lý đồng cấp khác:

1. Bạn nên tham gia bất kỳ cuộc họp cấp quản lý nào có thể, cho dù chủ đề của cuộc họp cực kỳ buồn tẻ. Có thể bạn có cảm tình đặc biệt với một hoặc hai nhà quản lý và có xu hướng ngồi cùng họ trong tất cả các buổi họp, nhưng đừng làm như vậy!

Hành động này khiến các bạn trông như một "phe", chưa kể việc xây dựng mối quan hệ rộng rãi với các quản lý đồng cấp của bạn sẽ bị hạn chế.

2. Học cách tạo dựng mối quan hệ trong công việc. Hãy quan sát một nhà quản lý có kỹ năng giao tiếp tốt: Anh ấy sẽ có những trao đổi ngắn gọn, đủ ý với mọi người xung quanh theo cách công nhận người khác, chứ không phải bản thân anh ấy. Khi giao tiếp trong công việc, bạn không nên khoe khoang về những thành tích mới nhất của bản thân hay nói về gia đình bạn. Bạn nên tập trung vào đối tượng đang trò chuyện. Họ sẽ trở nên cởi mở hơn khi họ có cơ hội nói về bản thân, thay vì chỉ nói về chuyện của bạn. Bạn cũng sẽ tìm hiểu được nhiều thứ hơn khi biết lắng nghe. Đây chính là quy tắc được áp dụng cho tất cả các cuộc đối thoại.

3. Xếp lịch ăn trưa với các nhà quản lý khác. Bạn không cần làm việc này theo một thứ tự nhất định hay hy vọng sẽ tình cờ gặp một ai đó tại quán ăn hay ở bất kỳ nơi nào. Bạn nên lập ra một danh sách và gọi điện cho một hoặc hai người trong danh sách để mời họ đi ăn trưa mỗi tuần.

• Hãy luôn sẵn sàng khi người khác cần sự giúp đỡ của bạn

1. Thông qua việc gặp gỡ và tìm hiểu về các đồng nghiệp, bạn có thể biết được những mối băn khoăn của họ. Có thể Willie đang gặp rắc rối với chuyện tình yêu nơi công sở. Delrina có thể đang băn khoăn về việc đi hay ở của một nhân viên dưới quyền. Tomas đang gặp phiền phức với cấp trên vì nhóm do anh ấy quản lý đang ngày càng thụt lùi. Sự hỗ trợ của bạn sẽ trở nên hữu ích khi bạn chọn đúng thời điểm để hành động.

2. Khi bạn gặp một tình huống và nghĩ rằng mình có thể hỗ trợ, hãy hành động, nhưng bạn cần khéo léo để đồng nghiệp không cảm thấy bối rối, khó xử. Chẳng hạn: Willie này, tôi cũng từng gặp chuyện tương tự cách đây một năm. Nếu cậu muốn, tôi có thể kể cho cậu nghe cách tôi đã xử trí trong tình huống này. Bạn không nên có thái độ thúc ép, mà chỉ nên đề nghị giúp đỡ họ.

3. Hãy luôn bắt đầu bằng hành động giúp đỡ người khác, nhưng sau đó đừng ngần ngại đề nghị sự giúp đỡ từ phía họ. Một mối quan hệ gắn bó bền vững luôn bao gồm cả cho và nhận.

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Thất bại trong việc xây dựng các mối quan hệ trong công việc không hẳn là sai lầm, nó chỉ khiến công việc của bạn trở nên kém hiệu quả hơn thôi. Hầu hết các quyết định quan trọng của chúng ta đều dựa trên lời khuyên của những người chúng ta quen biết và có mối quan hệ thân thiết. Những mối liên hệ trong công việc sẽ giúp bạn làm việc hiệu quả hơn và xây dựng được một "kho dự trữ nhân tài" lúc nào cũng sẵn lòng hỗ trợ bạn. Không có những mối liên hệ gắn kết trong công việc, bạn sẽ đánh mất cả hai lợi thế này.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Các mối quan hệ sâu rộng chính là con đường dẫn bạn đến thành công. Các mối quan hệ bền chặt bắt nguồn từ những con người cụ thể, những cá nhân hiểu rõ về nhau, sẵn lòng giúp đỡ và tin cậy lẫn nhau.

Dù vậy, bạn hãy luôn ghi nhớ một điều: Các mối quan hệ càng thân thiết thì các cá nhân càng hiểu rõ về nhau. Nếu bạn tạo dựng một mối quan hệ chỉ vì những toan tính cho riêng mình thì sớm muộn gì điều đó cũng bị phát giác. Nếu bạn là người ích kỷ, nông cạn, hời hợt, cổ hủ, thì những điều này sớm muộn cũng sẽ bộc lộ ra ngoài. Còn vấn đề đạo đức? Bạn càng chân thành, các mối quan hệ của bạn sẽ càng mở rộng hơn.