SAI LẦM TRONG CÁCH GIẢI QUYẾT CÔNG VIỆC

2- 1. Mục tiêu không rõ ràng

Tình huống

-Saundra này, hãy xem bản tổng kết bán hàng của cô trong hai tháng gần đây. Chúng ta đã thống nhất rằng quý này cô phải đạt được những tiến bộ thực sự.

- Vâng, nhưng chúng ta cũng đã thỏa thuận sẽ xem xét kết quả vào cuối quý. Dù sao, tôi cũng cho rằng mình đã có những tiến bộ rõ rệt.

- Đế xem nào, nhìn chung thì doanh số bán hàng của cô có tăng, nhưng đa số chỉ là giao dịch của các khách hàng nhỏ.

- Tôi đã cố gắng không bỏ qua bất kỳ một khách hàng lớn nào, nhưng việc tập trung vào các khách hàng trung bình có thế là cách tốt nhất đế cải thiện công việc của tôi hiện nay. Đây có thế không phải là một ý tưởng xuất sắc, nhưng nó cũng đem lại những kết quả nhất định.

- Ở một khía cạnh nào đó thì đúng là như vậy! Nhưng tôi luôn muốn mọi người tập trung vào những khách hàng lớn. Nếu chỉ tập trung vào khách hàng nhỏ, chúng ta khó có thế tạo ra được doanh thu cao.

- Ồ! Nghĩa là anh muốn tôi tập trung vào việc tăng doanh thu? Tôi lại cho rằng mình sẽ bắt đầu bằng cách tăng số lượng kênh bán hàng và phát triến từ đó.

- Tăng kênh bán hàng không phải là việc làm sai, nhưng nó không đồng nghĩa với việc tăng doanh thu.

- Ý anh là tất cả những nỗ lực của tôi rốt cuộc chẳng có ý nghĩa gì sao?

Tại sao đây lại là sai lầm?

Việc không có các mục tiêu rõ ràng và chi tiết rất dễ làm nảy sinh mâu thuẫn giữa nhân viên và người quản lý. Trong trường hợp trên, Saundra cũng tập trung đẩy mạnh việc bán hàng, cụ thể là tăng số lượng kênh bán hàng, trong khi đó người quản lý lại muốn tập trung tăng doanh thu.

Mục tiêu đóng vai trò quan trọng trong quá trình cải thiện hiệu quả, bởi chúng là nền tảng để đưa ra các giải pháp cho tất cả những tình huống phát sinh. Khi được định hướng rõ ràng, nhân viên có thể tập trung toàn bộ tâm huyết vào những mục tiêu mà bản thân họ, người quản lý cũng như khách hàng mong đợi. Hơn nữa, thời gian, công sức và tiền bạc phải bỏ ra để giải quyết những sai lầm trong quá trình làm việc luôn lớn hơn rất nhiều so với chi phí bỏ ra để xây dựng một kế hoạch làm việc hiệu quả ngay từ đầu. Phòng bệnh hơn chữa bệnh!

Sửa sai như thế nào?

Saundra đang cảm thấy chán nản, và có lẽ bạn cũng vậy. Tuy nhiên, bằng cách chuyển hướng câu chuyện, bạn có thể nhanh chóng biến sai lầm này thành một buổi trao đổi bổ ích. Chúng ta sẽ bắt đầu từ câu nói cuối cùng của Saundra và xem bạn có thể thực hiện đến đâu.

- Ý anh là tất cả những nỗ lực của tôi rốt cuộc chẳng có ý nghĩa gì sao?

- Không hẳn thế. Tôi thấy chúng ta có những kỳ vọng không giống nhau về kết quả cần đạt được trong quý này. Tôi cố gắng tập trung vào việc tăng doanh thu, trong khi cô lại cố gắng tăng số lượng kênh bán hàng. Tất nhiên, cả hai yếu tố này đều rất quan trọng. Và tôi thực sự đánh giá cao những nỗ lực của cô trong thời gian qua để đẩy mạnh việc bán hàng.

- Tôi biết, nhưng tôi bắt đầu cảm thấy mọi việc trở nên mơ hồ.

- Không, theo cách nhìn nhận mục tiêu của cô thì cô đã có những tiến bộ thực sự. Điều tôi đang muốn đề cập là giúp cô đạt được nhiều tiến bộ hơn nữa trong quý tiếp theo và chúng ta sẽ có các tiêu chí thống nhất để đánh giá những tiến bộ đó.

Bất đồng giữa Saundra và người quản lý không nảy sinh từ thành quả công việc cô đạt được, mà xuất phát từ mục tiêu đề ra. Người quản lý đã chuyển hướng cuộc trao đổi để giúp cả hai có thể thống nhất những mục tiêu cụ thể. Như vậy, sau này hai người có thể đánh giá kết quả Saundra đạt được dựa trên một tiêu chí thống nhất.

Làm gì để tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

Một mục tiêu tốt sẽ bao gồm kết quả mong đợi và thời điểm để đạt được kết quả ấy, đồng thời chứa đựng những tiêu chuẩn để đánh giá mức độ thành công (tình huống tiếp theo sẽ giải thích chi tiết ý này). Trong các dự án lớn, mục tiêu chính có thể được chia thành những mục tiêu nhỏ hơn, kèm theo đó là các mốc thời gian để hoàn thành những mục tiêu nhỏ này. Mục tiêu chung của cả dự án sẽ đề cập đến những chuyển biến quan trọng giữa các giai đoạn thực hiện, giống như yêu cầu trong bản báo cáo tiến độ. Trừ khi dự án thật sự đơn giản và dễ truyền đạt, nếu không, mục tiêu này cần được soạn thảo dưới dạng văn bản và thông báo đến tất cả những người có liên quan.

Cách làm của bạn dược chấp nhận trong trường hợp nào?

Được chấp nhận trong một trường hợp (và với dự án lớn), khi nhóm nhân viên đã từng làm việc chung và mọi người tin tưởng lẫn nhau. Lúc đó, người quản lý công việc chỉ cần đặt ra những mục tiêu cơ bản, rõ ràng, còn việc kiểm soát tiến độ sẽ được thực hiện bằng những cuộc thảo luận trực tiếp.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Trong một dự án có sự tham gia của nhân viên mới hay những nhân viên chưa thành thạo công việc, một mục tiêu chi tiết có thể giúp tất cả mọi người khỏi lãng phí thời gian, đồng thời mục tiêu chi tiết cũng giúp họ nhanh chóng nắm bắt nội dung và thứ tự ưu tiên khi giải quyết công việc. Các nhân viên nhiều kinh nghiệm có thể sử dụng mục tiêu như nền tảng cho kế hoạch làm việc của họ, từ đó họ tự phân chia trách nhiệm. Vì vậy, khi đặt ra mục tiêu công việc, chúng ta cần phải chú ý tới kinh nghiệm và khả năng làm việc của từng nhân viên cũng như mối liên hệ giữa các thành viên với nhau.

2- 2. Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng

Tình huống

- Larry này, cậu hãy xem bản tổng kết bán hàng của cậu quý vừa rồi đi. Chúng ta đã thống nhất là cậu sẽ có những tiến bộ đáng kế, đúng không?

- Chắc chắn rồi. Và tôi nghĩ mình đã hoàn thành khá tốt công việc.

- Nhưng tôi thấy tổng doanh số bán hàng của cậu chỉ tăng lên đôi chút.

- Chính xác là 6,7%. Tôi khá tự hào về con số này.

- Đúng là đã có sự cải thiện. Nhưng tôi đã kỳ vọng một con số từ 15% đến 20%, hay ít nhất cũng là 10%.

- 10%? Anh có biết rằng đế đạt được 6,7% tôi đã phải vất vả như thế nào không?

- Được rồi, tạm thời chúng ta không bàn đến vấn đề này nữa. [Dừng lại một lát] À, thời gian gần đây cậu có thường xuyên liên lạc với khách hàng mới không?

- Thực sự thì tôi vân chưa bắt tay vào việc này, nhưng tôi đã cố gắng liên lạc với họ mỗi tuần một lần.

- Tôi nghĩ cậu nên liên lạc với họ hai hay ba lần một tuần.

- Hai, ba lần? Tôi thật sự đã cố gắng rất nhiều mới có thế liên lạc với khách hàng mới một tuần một lần!

Tại sao đây lại là sai lầm?

Tình huống trên cho thấy một mục tiêu rõ ràng góp phần rất quan trọng để nhân viên có thể hoàn thành công việc theo đúng yêu cầu đề ra. Tuy nhiên, họ cũng cần được biết các tiêu chuẩn đánh giá công việc một cách cụ thể. Chúng ta có thể thấy nguyên nhân của cuộc tranh cãi giữa Larry và người quản lý: không phải do Larry không cố gắng, mà do hai người không có cùng tiêu chuẩn đánh giá - ở đây là một con số thể hiện mục tiêu kỳ vọng.

Sửa sai như thế nào?

Cuộc tranh luận giữa bạn và Larry chẳng những không đạt được kết quả, mà còn làm giảm nhiệt huyết của anh ấy. Do đó, bạn nên xoay chuyển tình huống và biến nó thành một cuộc họp tích cực. Chúng ta hãy bắt đầu từ câu cuối cùng của Larry.

- Hai, ba lần sao? Tôi thật sự đã cố gắng rất nhiều mới có thể liên lạc với khách hàng mới một tuần một lần!

- Thôi nào, tôi biết là cậu không vui với những yêu cầu của tôi. Chúng ta đã có những tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc khác nhau, và đây không phải là lỗi của cậu bởi thực lòng tôi đánh giá rất cao những nỗ lực của cậu trong thời gian qua.

- Tôi rất vui khi nghe anh nói như vậy. Thú thực tôi đã có chút lo lắng khi thấy anh không hài lòng về kết quả công việc của tôi.

- Larry, tất nhiên là tôi hài lòng, tôi nghĩ cậu là một nhân viên có năng lực. Và cậu có thể làm được nhiều hơn thế. Bây giờ chúng ta sẽ cùng bàn về yêu cầu công việc cho quý tiếp theo được không?

Hãy để ý cách người quản lý xoa dịu Larry và hướng câu chuyện trở lại với yêu cầu công việc cho quý tiếp theo.

Làm gì để tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

• Bạn cần lưu ý ràng tiêu chuẩn không phải để tùy tiện áp đặt lên nhân viên, mà để đánh giá hiệu quả công việc. Luôn tồn tại mâu thuẫn giữa người quản lý và nhân viên về tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Hầu hết nhân viên đều xem đó là gánh nặng mà người quản lý đặt lên vai họ để ép họ phải làm việc nhiều hơn mức bình thường. Trong trường hợp cần thiết, người quản lý có thể áp đặt một số tiêu chuẩn cho nhân viên, nhưng đây không phải là biện pháp tốt nhất. Khi bắt buộc phải sử dụng tiêu chuẩn đánh giá thì tiêu chuẩn này phải thể hiện một cách rõ ràng mục tiêu cần được hoàn thành.

• Tiêu chuẩn đánh giá không nên quá thấp nhưng cũng không quá cao. Nếu tính chất công việc luôn thay đổi, bạn có thể để nhân viên tự đặt ra các tiêu chuẩn nhằm hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất.

• Hãy thực hiện ngay. Những điều trình bày trên có vẻ khá đơn giản, nhưng bạn sẽ làm thế nào để có thể thực sự tạo ra những tiêu chuẩn như vậy? Dưới đây là một quá trình gồm bốn bước nhằm giúp bạn bắt tay vào việc.

Bước 1: Xác định mục tiêu thật rõ ràng.

Bước 2: Xác định yếu tố chủ chốt để đánh giá một kết quả thành công. Trong trường hợp của Larry, đó là phần trăm tăng lên của doanh số bán hàng và số cuộc gọi đến khách hàng mới cần thực hiện mỗi tuần. Đối với một nhân viên kế toán, tiêu chuẩn đánh giá bao gồm thời điểm hoàn thành báo cáo cuối tháng và độ chính xác của những báo cáo đó.

Bạn nên lựa chọn những tiêu chuẩn có tính quyết định đối với thành công của dự án và đừng bao giờ lựa chọn chỉ vì chúng thuận tiện, dễ dàng cho việc đánh giá. Chẳng hạn rất nhiều doanh nghiệp đặt ra số lượng tối thiểu các cuộc gọi mà nhân viên bộ phận chăm sóc khách hàng phải thực hiện trong một giờ. Sau đó, họ nhận thấy mức độ không hài lòng của khách hàng tăng lên nhanh chóng do nhân viên trả lời các cuộc gọi đến một cách qua loa để có thời gian thực hiện đủ số lượng cuộc gọi cần thiết.

Bước 3: Bạn nên gắn chỉ tiêu đánh giá chất lượng với những con số cụ thể. Trong tình huống trên, Larry và người quản lý có thể thống nhất về việc tăng doanh số bán hàng lên 10% và mỗi tuần đều liên lạc với ít nhất một khách hàng mới.

Bước 4: Nghiêm túc thực hiện và luôn hoàn thiện các tiêu chuẩn đánh giá trong suốt quá trình tiến hành công việc. Bạn nên thường xuyên xem xét lại các tiêu chuẩn đã đặt ra. Và khi một tiêu chuẩn nào đó tỏ ra chưa hiệu quả, hãy tìm hiểu nguyên nhân.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Sự hài lòng của khách hàng luôn là một tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc chính xác nhất. Nếu công ty bạn là đơn vị sản xuất hay công ty chuyên cung cấp dịch vụ thì sự hài lòng của khách hàng chính là tiêu chí cơ bản quyết định sự thành công. Khi đó, bạn sẽ biết cách thực hiện công việc của mình theo hướng tốt nhất.

• Bạn có thể gửi cho khách hàng mẫu đánh giá mức độ hài lòng về mỗi dự án hay công việc. Nếu công việc của bạn không theo một tiến độ được định sẵn, hãy tiến hành thăm dò theo từng khoảng thời gian nhất định.

• Bạn có thể yêu cầu nhân viên đến gặp khách hàng nhàm tìm hiểu mức độ đánh giá của họ. Nếu cần thiết, hãy cung cấp cho nhân viên những mẫu câu hỏi được chuẩn bị sẵn (điều này đặc biệt hữu ích khi nhân viên của bạn chưa có kinh nghiệm trong công việc đó).

• Bạn có thể gọi điện cho khách hàng một cách ngẫu nhiên hoặc theo một lịch trình định sẵn. Nếu cần thiết, hãy sử dụng những câu hỏi được chuẩn bị trước.

• Bạn cũng có thể thực hiện việc nghiên cứu thị trường với những nhóm khách hàng chưa từng làm việc với bạn hay nhóm của bạn.

Nếu áp dụng đúng phương pháp, bạn sẽ thu thập được những thông tin quan trọng về mong muốn cũng như nhu cầu của khách hàng. Đây chính là những tài liệu quan trọng giúp bạn xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá công việc của mình.

2- 3. Nhân viên không nhận được phản hồi trong quá trình làm việc

Tình huống

- Chào anh, chúng tôi đã hoàn tất giáo trình giúp nhân viên các bộ phận rèn luyện phương pháp tự học sớm hai ngày so với thời hạn. - Rafael vui mừng thông báo.

- Tôi biết, nhưng sẽ tốt hơn nếu các cậu chỉ nêu những phần kiến thức mà nhân viên cần tự trau dồi.

- Sao cơ? Chúng ta đã thống nhất bằng văn bản với họ về nội dung chương trình đào tạo từ tháng Chín. Anh có thế xem lại văn bản đó.

- Đúng là chúng ta đã thống nhất nội dung, nhưng mọi việc tiến triến không như chúng ta mong đợi. Ông Augustine Mills từ văn phòng giám đốc vừa gọi cho tôi, và ông ấy tỏ ra không hài lòng về nội dung chương trình. Ông ấy muốn gặp tôi và cậu tại văn phòng của ông ấy vào sáng mai.

Tại sao đây lại là sai lầm?

Những thông tin phản hồi từ phía người quản lý có thể được tiêu chuẩn hóa khi công việc có tính lặp lại. Ví dụ, việc phải tung ra mười sản phẩm mới trong một tháng, hay tỷ lệ những khoản chiết khấu không được thực hiện là dưới 3%. Tuy nhiên, không phải tất cả các công việc đều có tính chất lặp lại, và công việc của Rafael ở tình huống trên là một ví dụ.

Sửa sai như thế nào?

Trong tình huống này, bạn không thể làm gì để sửa chữa sai lầm, ngoại trừ việc cố gắng giải trình về những điều mà giám đốc văn phòng không hài lòng. Mặc dù đã quá muộn để thay đổi tình huống, nhưng các phản hồi này sẽ rất hữu ích cho những dự án tiếp theo. Nếu bạn có cơ hội để điều chỉnh dự án mà không mất quá nhiều thời gian và công sức, hãy sử dụng phản hồi này làm cơ sở để hoàn thiện dự án.

Ngoài ra, trừ phi Rafael chịu tiếp thu những ý kiến nhận xét, bạn cũng đừng đẩy mọi trách nhiệm cho anh ấy. Đây là lỗi của cả nhóm.

Làm gì để tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

Dù thời gian thực hiện dự án kéo dài bao lâu thì người phụ trách vẫn luôn có thể, và thường là bắt buộc, liên lạc thường xuyên với khách hàng. Với cương vị là người quản lý, bạn hãy biến những lần liên lạc đó thành cơ hội thu nhận thông tin phản hồi từ họ. Vậy bạn sẽ làm như thế nào?

• Luôn tìm kiếm cơ hội, nhưng nếu không có sẵn, hãy tự tạo ra cơ hội đó. Khi mật độ liên lạc giữa hai bên ngày càng thưa thớt, nhân viên của bạn và khách hàng dần mất đi tiếng nói chung. Nếu những cuộc hẹn được định trước là quá ít, bạn hãy cố gắng viện ra lý do để có thể hẹn gặp khách hàng nhiều hơn.

• Bất kể bạn trình bày với khách hàng điều gì, hãy luôn đề nghị họ nêu ý kiến, và nên chú ý đến những chi tiết ấy. Rất nhiều tác giả hoặc các nhà tư vấn cho rằng để có thông tin phản hồi rõ ràng, chính xác từ khách hàng, bạn nên trực tiếp hỏi họ. Tuy nhiên, vì không muốn bạn tự ái hay tức giận, họ thường đưa ra những lời khen ngợi. Bạn chỉ nhận được phản hồi khi bạn thực sự muốn biết và thành tâm lắng nghe.

• Khi bị khách hàng phê bình, chỉ trích, bạn không nên tỏ thái độ tiêu cực. Đây không phải là nguyên tắc quá khó khăn trong cuộc sống nói chung và là một cách vô cùng hữu ích khi bạn muốn nhận được thông tin phản hồi. Bạn có đồng tình với lời phê phán đó không? Ngoài bạn ra, không ai biết được điều đó. Vì vậy, hãy lắng nghe một cách chăm chú và không quên đưa ra những câu hỏi để có thể hiểu chính xác những ý kiến bạn đang tiếp nhận. Chỉ với thái độ cầu thị và đáp lại một cách thận trọng, bạn mới có hy vọng nhận được những phản hồi chân thành từ khách hàng.

• Sắp xếp để những thông tin phản hồi đó đến được với nhân viên của mình, chứ không dừng lại ở bạn hay những người quản lý khác. Hãy nói rõ với nhân viên rằng nhiệm vụ của họ là làm vừa lòng khách hàng, và ngược lại, bạn cũng chia sẻ với khách hàng về quyền lợi đó.

Trong mối quan hệ nhân viên - khách hàng, người quản lý chỉ nên đứng bên cạnh để quan sát, trừ khi bạn đủ lý do để tin rằng có điều gì đó thực sự bất ổn. Vậy làm thế nào để bạn phát hiện được rằng có vấn đề không ổn? Đó là thông qua những báo cáo thường xuyên về tiến độ công việc, khi nhân viên gửi những thông tin phản hồi về tiến độ dự án mà họ thực hiện.

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Vấn đề ở đây là thật khó tưởng tượng nếu bạn cố gắng hoàn thành xuất sắc một dự án lớn mà không quan tâm đến những đánh giá phản hồi liên tục trong quá trình thực hiện. Và nếu khách hàng hoàn toàn hài lòng với sản phẩm cuối cùng, bạn hãy ăn mừng vì nhóm của mình đã vô cùng may mắn.

Nói cách khác, không có trường hợp nào để sai lầm này được chấp nhận!

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Nhân viên chỉ có thể sửa sai và cải thiện hiệu quả làm việc một cách kịp thời khi họ nhận được những phản hồi nhanh chóng, trực tiếp và hữu ích. Nếu thông tin phản hồi đến chậm, lại được lọc qua một loạt các cấp lãnh đạo hay tham mưu, hoặc thông tin phản hồi ở dạng khó tiếp thu, thì nhân viên của bạn sẽ rất khó sử dụng chúng nhằm cải thiện công việc theo hướng khách hàng mong đợi.

Xu hướng đề cao chất lượng đã biến thông tin phản hồi thành một phần trong quá trình thực hiện công việc. Nhân viên sẽ nhận ra việc sử dụng biểu đồ kiểm soát quy trình sẽ giúp mọi hoạt động diễn ra hiệu quả và đúng thời hạn hơn. Họ có thể tiếp thu thông tin phản hồi từ quá trình làm việc và cải thiện ngay lập tức, chứ không phải chờ một tuần hay một tháng sau đó. Trong hầu hết trường hợp, quy trình làm việc đã được lên kế hoạch, và theo đó, thông tin phản hồi cũng được triển khai. Nếu bạn đang tiến hành một công việc nào đó, dù về kỹ thuật hay hành chính văn phòng, bạn cũng nên xây dựng các hệ thống thông tin phản hồi gắn liền với quá trình làm việc.

2- 4. Khen ngợi nhân viên khí chưa tìm hiểu thực tế

- Tim, cậu thực sự đã hoàn thành công việc một cách tuyệt vời, trong nhiều tháng gần đây, cậu là người xuất sắc nhất mà tôi biết. Trong số các nhân viên của chúng ta, cậu luôn dân đầu và tôi nghĩ cậu xứng đáng được ghi nhận.

- Ồ, cảm ơn anh. Đó thực sự là một công việc vất vả nhưng tôi thấy rất thích thú. Hơn nữa, tôi luôn cố gắng hết mình đế không phụ lòng anh.

Mọi việc dường như rất tốt đẹp cho đến sau bữa trưa, khi bạn tình cờ nghe thấy Whitney và Astrid nói chuyện.

- Này, cô có tin là Tim vừa được khen ngợi về công việc anh ta làm gần đây không? Nếu không có sự giúp đỡ của chúng ta, có lẽ bây giờ anh ta vân đang rối trí vì không biết phải bắt đầu từ đâu.

- Thật là quá lắm! Tôi còn biết Tim làm cho lãnh đạo tin rằng anh ta là người giỏi giang, tài năng nhất. Nhưng như thế cũng hay, bởi nếu Tim được thăng chức và rời khỏi bộ phận này, thì ít nhất chúng ta cũng thoát khỏi anh ta.

Tại sao đây lại là sai lầm?

Sai lầm trong tình huống này có lẽ không cần phải giải thích nhiều. Người quản lý đã trở nên quá quan liêu khi khen ngợi ai đó đã hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc mà chưa tìm hiểu rõ ngọn ngành sự việc. Hậu quả từ những lời tuyên dương vội vàng ấy sẽ kéo dài hơn rất nhiều so với cảm giác tốt đẹp lúc ban đầu.

Sửa sai như thế nào?

Trong trường hợp này, bạn chỉ có thể nhanh chóng khắc phục sai lầm khi để Tim đối mặt với những gì anh ấy đã làm. Liệu Whitney và Astrid có phải là những người đáng tin cậy không? Liệu họ có chịu thẳng thắn chia sẻ với bạn và kể cho bạn chi tiết hơn không? Nếu đúng như vậy, bạn đã có lý do chính đáng để giải quyết tình huống này. Hãy sắp xếp gặp riêng Tim và cho anh ấy biết thông tin mà bạn có, tức là việc Whitney và Astrid đã góp phần quyết định trong thành công mà anh ấy vừa được biểu dương. Chắc chắn Tim sẽ phải thừa nhận những đóng góp của hai đồng nghiệp (nếu anh ấy một mực phủ nhận, vấn đề sẽ trở nên nghiêm trọng hơn). Đây là lúc bạn phải giải quyết rắc rối, cho nên ngay từ đầu bạn đừng tự đặt mình vào tình huống này.

Làm gì để tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

Trước tiên, bạn phải luôn tuân theo nguyên tắc cơ bản là tìm hiểu thực tế trước khi đưa ra quyết định. Nếu áp dụng nguyên tắc này vào cuộc sống hàng ngày, bạn sẽ nhanh chóng nhận ra rằng hầu như trong mọi tình huống, thông tin ban đầu bạn biết thường phiến diện và không chính xác.

Thứ hai, trừ phi có lý do bắt buộc phải đưa ra quyết định nhanh chóng, bạn hãy cân nhắc kỹ những thông tin mình nắm được trước khi hành động. Thậm chí, ngay cả khi có đủ thông tin, bạn cũng nên bình tĩnh có cách phản ứng hợp lý nhất, chứ đừng tỏ ra kích động và phản ứng tức thì. Chúng ta hãy cùng xem xét sự khác nhau giữa hai cách tiếp cận sau:

Phản ứng tức thì: Tim này, cách đây một vài ngày tôi đã khen cậu không tiếc lời về dự án mới hoàn thành, nhưng tôi cũng vừa được biết có một số người khác đã hướng dẫn cậu làm hầu hết mọi việc. Tôi muốn cậu dừng cung cách làm việc đó lại. Dừng ngay lập tức!

Phản ứng sau khi đã suy nghĩ kỹ: Tim này, tôi thật sự rất thất vọng về những gì vừa được biết. Khi trình bày cho tôi về dự án Ames, cậu làm như mình đã tự hoàn thành mọi việc, nhưng hôm nay tôi được biết cậu đã phải nhờ các đồng nghiệp trợ giúp hầu hết những khâu quan trọng. Thế mà cậu không hề nhắc đến chuyện này.

Người quản lý cần chú ý rằng cách phản ứng đầu tiên sẽ không tạo cơ hội cho bất cứ sự trao đổi hay thanh minh nào, chưa kể còn khiến Tim nổi giận với người đã nói ra sự thật. Phương án sau là cách phản ứng hợp lý, bởi Tim sẽ có cơ hội giải thích suy nghĩ của mình, nếu anh ấy muốn. Do cuộc nói chuyện chỉ diễn ra giữa hai người, nên phản ứng của bạn, hoặc sẽ tạo cơ hội cho Tim trình bày quan điểm, dù có thể mọi việc không hoàn toàn đúng như bạn biết, hoặc tạo điều kiện cho bạn xem xét lại hành động của anh ấy.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Khen ngợi nhân viên là việc làm cần thiết. Môi trường làm việc sẽ trở nên thoải mái khi những việc làm tốt được ngợi khen đúng lúc. Nếu công việc của bạn diễn ra suôn sẻ, thuận lợi, hãy động viên, khen ngợi các thành viên trong nhóm để khuyến khích họ tiếp tục cố gắng. Tuy nhiên, bạn hãy nhớ những quy tắc sau:

• Bạn nên khen ngợi (hay phê bình) những hành động cụ thể của nhân viên, chứ không nên nhận xét về con người hay cá tính riêng của họ. Lời khen: Tôi thực sự đề cao những nỗ lực của anh khi trình dự án đúng hạn, sẽ có hiệu quả hơn nhiều so với câu: Anh quả là một nhân viên chăm chỉ.

• Khen ngợi và phê bình đúng đối tượng. Khi bạn khen ngợi nhân viên, bạn đã khuyến khích họ phát huy thành tích, đồng thời khích lệ những người khác cùng phấn đấu. Nếu Tim thường bóp méo sự thật để được khen ngợi, có thể các nhân viên khác cũng sẽ bắt chước để được khen thưởng.

• Lời khen ngợi chân thành. Lời khen không xuất phát từ tấm lòng thường nghe rất giả tạo.

2-5. Không quan tâm đúng mức đến thành tích của nhân viên

Tình huống

Khi đang đi vào phòng họp, bạn vô tình nghe thấy:

- Bea này, không biết có phải do tôi tưởng tượng hay không, nhưng chúng ta đã thực sự hoàn thành xuất sắc công việc trong chương trình ứng dụng mà tôi và anh phát triến gần đây. - Paulo nói.

- Ừ, đế xem nào, chúng ta đã hoàn thành sớm hơn một tuần và mọi người ở các chi nhánh khác của công ty rất hài lòng với sản phẩm của chúng ta. Tôi cho rằng sự quan tâm của họ là niềm động viên khích lệ tinh thần to lớn đế chúng ta có được thành quả như hôm nay.

- Đúng thế, nhưng anh có tin nổi không khi sếp không nói một câu nào về chuyện này? Tôi biết sếp luôn yêu cầu cao và lúc nào mong muốn nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc, nhưng chí ít sếp cũng phải tỏ ra quan tâm đôi chút khi nhận được kết quả chứ.

- Có thế sếp không nói gì với chúng ta, nhưng tôi nghĩ rằng cấp trên của sếp biết, ít nhất cũng là việc sếp đã quản lý chúng ta xuất sắc như thế nào đế đạt được kết quả đó.

Không cần nói cụ thế, ai cũng biết "sếp" ở đây là ai.

Tại sao đây lại là sai lầm?

Đây là tình huống chứa đựng hai sai lầm cùng lúc.

Sai lầm thứ nhất là nhân viên làm việc đạt kết quả tốt nhưng người quản lý dường như không nhận ra. Điều này dễ khiến họ nghĩ rằng không cần làm việc quá chăm chỉ và cũng không nhất thiết phải dốc sức vào công việc. Họ có thể giải quyết công việc với hiệu quả thấp hơn. (Tất nhiên, chương trình đó sẽ không thể hoàn thành sớm hơn một tuần như vậy). Và vì thế, chất lượng công việc bắt đầu có dấu hiệu tụt dốc.

Sai lầm thứ hai cũng tồi tệ không kém. Các nhân viên bắt đầu tin rằng người quản lý giành hết công sức mà họ bỏ ra. Trong trường hợp trên, nếu người quản lý quan tâm đến hiệu quả công

việc và khen ngợi những nhân viên trực tiếp thực hiện, họ sẽ tin rằng cấp trên cũng sẽ biết đến thành tích của họ. Ngược lại, nếu người quản lý không thể hiện sự quan tâm thì họ có thể suy ra rằng sếp sẽ không báo cáo với lãnh đạo ở cấp cao hơn.

Sửa sai như thế nào?

Sai lầm này không thể sửa chữa một cách vội vàng, nhưng bạn có thể bắt đầu bằng một số hành động cụ thể. Giả sử trong tình huống trên, bạn có thể đưa ra một vài lời khen hợp lý trong buổi họp nhân viên, chẳng hạn: Công việc các bạn mới thực hiện đã mang đến kết quả ngoài mong đợi, vì vậy ông Norris đã nhờ tôi chuyển lời cảm ơn đến tất cả các bạn. Ông cũng ghi nhận thành tích và tầm quan trọng của các bạn đối với công ty.

Cách ứng xử này không giúp người quản lý thay đổi hay sửa chữa sai lầm thứ nhất liên quan đến việc không dành sự quan tâm đúng mức tới thành quả công việc của nhân viên, nhưng ít nhất cũng thể hiện rằng bạn không có ý giành hết công lao của họ. (Nhưng nếu chưa thực sự báo cáo lên cấp trên thì bạn đừng bao giờ nói điều gì tương tự, vì bạn sẽ luôn bị ám ảnh và lo sợ rằng một ngày nào đó mọi người sẽ phát hiện ra).

Làm gì để tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

Rất nhiều nhà quản lý cho rằng việc khen ngợi nhân viên thường xuyên có thể làm cho họ kiêu căng và chểnh mảng công việc. Đó cũng là một quan điểm thú vị. Tuy nhiên, nếu biết biểu dương hợp lý, bạn sẽ nhận ra tác dụng tích cực của những lời khen ngợi. Sau đây là các gợi ý dành cho bạn:

• Quan tâm đúng mức đến thành tích của nhân viên. Khi bạn dành sự quan tâm hợp lý và hiểu biết một cách chính xác công việc của mỗi nhân viên, bạn sẽ thể hiện được trách nhiệm của mình với công việc, đồng thời nắm được diễn biến của những công việc ấy. Điều này nghe đơn giản đến mức khôi hài, nhưng thực tế lại đúng như vậy.

• Khen ngợi càng cụ thể càng tốt. Chẳng hạn:

- Jane này, tôi tin rằng người vừa nhận cuộc gọi của cô sẽ thực sự tin là họ được quan tâm chu đáo. Cảm ơn cô vì đã làm điều ấy.

- Ron, anh đã làm rất tốt bản tóm tắt về vấn đề chúng tôi đang cần. Anh đã không cắt xén bất kỳ điều gì, hơn thế, đã làm rõ những chi tiết mà chúng rôi đang muốn hoàn thành. Cảm ơn anh rất nhiều.

• Đừng đợi đến những buổi khen thưởng chính thức, hãy thể hiện sự quan tâm đúng mức và ghi nhận thành tích của nhân viên ngay trong nhóm làm việc.

Nhưng công việc của bạn chưa dừng ở đó. Nếu nhân viên nhận thức được thành quả của mình (bởi những gì bạn vừa nói đã phản ánh điều đó), họ sẽ cảm thấy xứng đáng nhận được sự khen ngợi chính thức trước toàn công ty. Khi ấy, bạn không nên trì hoãn mà hãy cho mọi người thấy rằng họ thực sự đã làm việc xuất sắc. Nếu bạn ghi lại tất cả thành tích của nhân viên thì đến khi tiến hành khen thưởng chính thức, bạn đã có trong tay một danh sách dài với nhiều chi tiết cụ thể và chính xác.

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Không có trường hợp nào cả. Một khi không khen ngợi hay ghi nhận kịp thời, bạn đừng bao giờ kỳ vọng rằng nhân viên của bạn sẽ luôn hoàn thành xuất sắc công việc. Hãy quan tâm và vui mừng về những thành tích ấy. Không những thế, bạn hãy giúp nhân viên cảm thấy tự hào về điều đó. Và quan trọng hơn là đừng bao giờ để họ nghĩ rằng bạn chỉ là người lợi dụng thành tích của họ để nhận lời khen thưởng cho riêng mình.

Lời khuyên để trở thành người quản lý hoàn hảo

Theo Tom Peters, nhà quản lý chất lượng, một trong những nhiệm vụ hàng đầu của người quản lý là trở thành người lãnh đạo biết cổ vũ tinh thần nhân viên. Ở đây, ông muốn nhấn mạnh rằng người quản lý nên là người đầu tiên quan tâm tới thành tích mà nhân viên của mình đạt được để khen ngợi kịp thời. Đây là một lời khuyên chí lý.

Bạn luôn muốn có môi trường làm việc lành mạnh và phát triển? Vậy hãy góp sức để tạo ra môi trường, nơi bạn và mỗi thành viên trong nhóm luôn trân trọng và biết ơn những gì người khác đóng góp cho thành công chung.

2- 6. Không xử lý những công việc chưa đạt yêu câu

Tình huống

Wanda đặt lên bàn làm việc của bạn bản hợp đồng mà cô ấy vừa hoàn thành. Bạn cầm lên xem. Việc soạn thảo bản hợp đồng mua sắm thiết bị văn phòng không cần đến những kiến thức cao siêu, vậy mà Wanda lại mắc một vài lỗi rất sơ đẳng. Bạn đã nghĩ đến việc sẽ trao đổi với Wanda về những lỗi này, nhưng sau đó lại quyết định im lặng vì khi bị phê bình, Wanda thường phản ứng theo hướng tiêu cực. Bạn lấy bút ra, ký lên bản hợp đồng rồi ném ngay vào sọt rác.

Tại sao đây lại là sai lầm?

Với mong muốn nhóm của mình luôn làm việc đạt hiệu quả cao, người quản lý không được phép chấp nhận kết quả làm việc quá tầm thường, lại càng không thể chấp nhận những công việc chưa đạt yêu cầu. Ở cương vị quản lý, chắc chắn bạn không muốn gửi đến nhân viên thông điệp: Sẽ không có hậu quả gì nghiêm trọng nếu các bạn giảm nhiệt tình trong công việc và tạo ra những sản phẩm tầm thường. Khi bỏ qua sai sót của Wanda, bạn có thể tránh những căng thẳng trước mắt, nhưng về lâu dài, điều đó sẽ trở thành mối lo lắng thực sự.

Sửa sai như thế nào?

Bản hợp đồng vẫn đang nằm trong sọt rác và bạn chỉ việc lôi xấp giấy ra rồi nói chuyện với Wanda. Nếu bạn muốn tránh cho buổi nói chuyện khỏi diễn ra trong không khí nặng nề, hãy đề nghị Wanda ngồi xuống, đưa cho cô ấy bản hợp đồng có chữ ký của bạn và nói: Wanda này, tôi thực sự muốn ký bản hợp đồng này và thực tế là tôi đã ký. Nhưng đúng ra tôi không nên làm như vậy. Bản hợp đồng này cô làm chưa tốt và chúng ta cần phải sửa đổi một số chi tiết. Khi nói tới đây, bạn lật qua trang có chữ ký của mình và tiếp tục: Chúng ta hãy cùng bắt đầu với mục....

Làm gì để tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

Quá trình xử lý những công việc chưa đạt yêu cầu gồm năm bước mà chúng ta sẽ bàn cụ thể ngay dưới đây. Nhưng nếu bạn đã cho qua công việc của nhân viên nào đó và cuối cùng nhận được sản phẩm với rất nhiều lỗi, bạn cần thêm một bước nữa. Nếu giải quyết tất cả các vấn đề cùng lúc là quá nhiều, bạn nên cân nhắc xem lỗi nào cần tập trung trước.

• Bước 1. Xác định rõ vấn đề. Chẳng hạn: Wanda, tôi nghi giá cả mà chúng ta nêu trong hợp đồng này là khá cao. Trước khi soạn thảo hợp đồng, cô đã liên lạc với bao nhiêu cửa hàng để tham khảo giá?

• Bước 2. Để nhân viên có cơ hội trình bày và đặt câu hỏi. Nhưng bạn sẽ không chấp nhận việc che giấu sai sót, lời xin lỗi, hay lảng tránh bằng các vấn đề không liên quan.

• Bước 3. Yêu cầu nhân viên tập trung vào vấn đề. Trong quá trình trao đổi, hãy cố gắng hướng vấn đề vào đúng trọng tâm. Nếu Wanda có thiện chí, cô ấy sẽ nhận ra sai sót của mình. Nếu không, bạn chỉ cần khẳng định đó là sản phẩm có vấn đề và hy vọng sau khi cuộc trao đổi kết thúc, cô ấy sẽ nhận ra điều đó.

• Bước 4. Đề ra kế hoạch cho nhân viên cải thiện tình hình. Hãy liệt kê thật chi tiết những điều nhân viên cần cải thiện, đồng thời đề ra mốc thời gian để hoàn thành việc đó. Bạn cũng nên đặt ra thời hạn để kiểm tra sự tiến bộ của họ.

• Bước 5. Trước khi nhận thấy những tiến bộ thực sự, bạn đừng bỏ mặc để mọi việc tự diễn ra. Người quản lý cũng không nên chấp nhận việc sửa sai từng phần, bởi nếu tất cả nhân viên trên thế giới này đều nhận ra họ có thể thực hiện ít hơn những gì mình đã thỏa thuận, họ sẽ làm như vậy ngay. Và sau đó, khi tiếp tục mắc lỗi, họ sẽ nói với bạn rằng bạn chưa bao giờ yêu cầu họ phải thực sự thay đổi, vì họ nghĩ điều đó chưa quan trọng.

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Đôi khi, ví dụ trong trường hợp chỉ còn vài tuần nữa là Wanda nghỉ hưu hoặc cô ấy đã nhận công việc ở chỗ khác và chỉ còn làm việc với bạn vài ngày nữa thôi. Một vài tình huống khác cũng có thể chấp nhận được, chẳng hạn Wanda bức xúc vì bạn phân biệt đối xử với cô ấy và cô ấy đang tìm kiếm cơ hội để trả đũa. Nhưng dù với lý do gì thì bạn cũng nên thận trọng. Phương thức làm việc tiêu chuẩn luôn đề cao hiệu quả công việc, còn những trường hợp khác đều là ngoại lệ và cần phải được xem xét cẩn thận.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Bây giờ, hãy giả sử Wanda có thái độ cầu thị. Cô ấy lắng nghe từng lời phê bình với thái độ nghiêm túc và ghi lại những lời góp ý. Cô ấy hứa sẽ thay đổi. Nhưng Wanda vẫn mắc lại những lỗi đó và còn nhiều lỗi mới khác. Là người quản lý, bạn sẽ giải quyết thế nào?

Bạn hãy quan tâm, khen ngợi ngay khi nhân viên làm việc tốt. Bạn cần chú ý những nỗ lực của Wanda khi sửa lỗi để động viên cô ấy. Khi cô ấy không lặp lại lỗi cũ, bạn lập tức biểu dương với thái độ chân thành. Khi Wanda thực hiện đúng và nhất là khi cô ấy biết rằng luôn được bạn quan tâm, ủng hộ, cô ấy sẽ dễ dàng vượt qua những lỗi đó. Càng về sau, Wanda sẽ càng mắc ít lỗi hơn.

2-7. Không cho phép nhân viên tự trải nghiệm

Tình huống

- Ồ, xem nào Glenda, cả tập tài liệu này cần được gửi đi đế nhập vào hệ thống máy tính. Cô không thế bắt đầu kiếm tra lại quá trình chi trả trước khi việc này được thực hiện xong. Nếu không, hồ sơ trong hệ thống sẽ không đồng bộ khi cô nhập các dữ liệu còn lại.

- Tôi nghĩ trong lúc chờ nhập dữ liệu, chúng ta nên tranh thủ kiếm tra quy trình chi trả, như vậy sẽ tiết kiệm thời gian hơn.

- Không, Glenda. Đó không phải là cách chúng ta thường thực hiện. Cô cứ làm đúng như tôi hướng dân đi.

- Thôi được, tôi sẽ làm như vậy nếu anh muốn, nhưng tôi thực sự mong có cơ hội đế thử làm theo cách của mình.

- Có lẽ nên đế lúc khác.

Bạn kết luận rồi bỏ đi, trong tâm trí biết rõ rằng "lúc khác'' sẽ không bao giờ xảy ra, ít nhất là trong thời gian bạn còn nắm quyền quản lý.

Tại sao đây lại là sai lầm?

Gạt bỏ cơ hội để ai đó học hỏi từ sai lầm của chính họ không phải là hành động đúng. Bạn còn nhớ ngày mới tập đi xe đạp? Hoặc lần đầu tiên bạn tự nướng bánh? Hay ngày đầu tiên khi bạn trở thành người giám sát? Chắc chắn rằng chúng ta phải tự mày mò và mắc rất nhiều lỗi, nhưng cũng chính nhờ đó mà bạn nhận ra thế nào là đúng, thế nào là sai.

Sửa sai như thế nào?

Chúng ta quay về với Glenda và cuộc nói chuyện trên. Trong trường hợp này, bạn có thể nói: Glenda này, cô nói đúng. Chúng ta hãy thử nghiệm với 20 hay 30 hồ sơ. Sau đó, chúng ta sẽ so sánh với số hồ sơ còn lại mà cô đang thực hiện theo cách cũ.

Như thế, Glenda sẽ không bị tụt lại quá xa so với yêu cầu của quy trình làm việc, trong khi cô ấy vẫn có cơ hội để thực hiện ý tưởng của mình. Nếu cách làm mới của cô mang lại hiệu quả, bạn sẽ có một bước cải tiến trong cách thức làm việc; nếu không, trải nghiệm đó cũng sẽ giúp Glenda nhìn rõ hơn bản chất của quy trình công việc mình đang thực hiện.

Làm gì để tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

• Biết xác định khi nào nên can thiệp và khi nào nên đứng ngoài. Có những sai lầm bạn nhất thiết phải tránh xa. Cũng có lúc bạn phải can thiệp nhằm giảm thiểu thiệt hại đến mức thấp nhất, tuy nhiên, trong một chừng mực nhất định, nhân viên có thể được "nới lỏng" để tự trải nghiệm. Đôi khi, nhân viên của bạn có thể phạm lỗi, nhưng bạn hãy cho họ cơ hội để tự sửa chữa trước khi các thiệt hại nghiêm trọng xảy ra. Đây chính là một phần của nghệ thuật quản lý, tức là nhận ra sự khác biệt và hành động phù hợp.

• Khuyến khích nhân viên đưa ra sáng kiến. Có một cách tránh sai lầm mà không ảnh hưởng tới sự sáng tạo và đổi mới là khuyến khích nhân viên trao đổi cởi mở về những ý tưởng và đề xuất. Bạn có thể đề nghị các thành viên trong nhóm tìm ra những thao tác hay các quy trình không hiệu quả để cùng tìm cách giải quyết. Tuy nhiên, bất kể bạn chọn ý tưởng nào thì việc trân trọng những sáng kiến của nhân viên luôn có tác dụng khuyến khích họ thử nghiệm các phương pháp mới nhằm cải thiện quy trình công việc.

• Kiểm tra công việc, phát hiện những sai sót thường mắc phải và khuyến khích nhân viên học hỏi lẫn nhau. Tất nhiên không phải mọi sai sót đều là kết quả của việc thử nghiệm nhằm cải tiến hay đổi mới. Nhiều sai sót xuất phát từ việc nhân viên không biết phải thực hiện công việc thế nào cho chính xác, hay khi công việc trở nên quen thuộc đến mức họ trở nên lơ đãng. Những lỗi này cần được khắc phục và ngăn chặn kịp thời.

Nếu sai lầm thường xuyên lặp lại ở một hay hai nhân viên nhất định, chứ không phải cả nhóm, bạn hãy tham khảo lại tình huống 2-6. Chắc hẳn bạn sẽ tìm thấy ở đây một vài lời khuyên hữu ích.

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Có những thời điểm mà việc ngăn chặn nhân viên thử-và-sai không chỉ đúng đắn, mà còn cực kỳ cần thiết. Đặc biệt, nếu hành động đó liên quan đến sự an toàn của họ, bạn phải can thiệp ngay. Hay trong trường hợp khác, khi bạn nhận ra sai sót sẽ khiến nhóm của bạn phải trả giá đắt. Bất cứ khi nào bạn nhận thấy một sai lầm đang hình thành, bạn cần đánh giá những rủi ro tiềm ẩn trước khi đưa ra quyết định có nên can thiệp hay không.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Khi hoạt động theo những hệ thống và quy trình nghiêm ngặt, một số người dễ trở nên khó chịu, thiếu kiên nhẫn, và họ thường tìm cơ hội để tác động đến phương pháp làm việc. Số khác sẽ chấp nhận, làm theo yêu cầu để đối phó, rồi dần dần mất đi tính sáng tạo vốn có. Và kết quả là không có sản phẩm nào đáp ứng được mong muốn của bạn.

Tính sáng tạo và sự trải nghiệm luôn là những yếu tố mang lại hiệu quả làm việc cao. Điều này cho phép nhân viên làm chủ những tài sản quý báu của mình và khuyến khích họ tìm tòi sự tiến bộ. Tuy nhiên, bất kỳ sự thay đổi nào, dù là tích cực hay tiêu cực, cũng luôn chứa đựng trong đó những rủi ro - rủi ro của sự thất bại. Đôi khi, nếu bạn không để cho sự sáng tạo được nảy nở, thì mọi việc sẽ khó có cơ hội trở nên tốt đẹp hơn. Và cũng có lúc, mọi chuyện cần phải trở nên tồi tệ trước khi chúng có thể phục hồi.

2-8. Sử dụng phần thưởng "Chỉ một người chiến thắng"

Tình huống

- Nào, chúng ta cùng chúc mừng Gennie, người vừa được chọn là "Nhân viên của Tháng". - Bạn kết thúc bài phát biếu và mọi người vỗ tay.

Nhưng khi nói chuyện với Paul Wonders, bạn tình cờ nghe Nancy Grayson nói với Emory Hill:

- Gennie tài giỏi ở chỗ nào chứ? Tôi công nhận cô ấy đã hoàn thành khá tốt công việc, nhưng cũng chẳng xuất sắc hơn tôi hay chị. Chị có cho rằng sếp đặc biệt ưu ái Gennie không?

Những câu ấy thật khó chịu, nhưng trước khi bạn và Paul kết thúc câu chuyện, Gennie đi ngang qua, có ý muốn tìm bạn. Bạn dừng cuộc trao đổi với Paul và quay sang Gennie.

- Đúng ra anh nên hỏi ý kiến tôi về chuyện này. Bây giờ mọi người trong nhóm sẽ khó chịu với tôi, mà nếu không có sự giúp đỡ của họ thì tôi không thế hoàn thành công việc một cách suôn sẻ. - Gennie nói rồi xoay người bước đi rất nhanh.

Tại sao đây lại là sai lầm?

Khi chỉ một người giành được phần thưởng hay sự công nhận thì số còn lại đều bị coi là thua cuộc. Nếu một cá nhân nào đó ở tầm cao hơn so với những người còn lại thì việc anh ta được khen thưởng không làm ai ghen tị. Tuy nhiên, số đó không nhiều nên người quản lý buộc phải chọn ra một người trong số những nhân viên làm việc tốt. Lúc này có thể xảy ra khả năng những người khác sẽ bất bình và hiệu quả công việc của họ cũng bị ảnh hưởng.

Để giải quyết vấn đề này, nhiều nhà quản lý đã chọn cách "khen thưởng luân phiên", nghĩa là họ cố gắng để mọi nhân viên đều nhận được một vài phần thưởng trong một khoảng thời gian nào đó. Vấn đề đã không dừng ở việc "Ai làm việc tốt nhất?", mà đã trở thành "Lần này đến lượt ai nhận phần thưởng?".

Sửa sai như thế nào?

Bạn không có cách nào cả. Nếu áp dụng hình thức khen thưởng này tức là bạn đã đặt ra một thông lệ và khiến các nhân viên kỳ vọng. Khi phần thưởng đã được công bố, bạn không thể lấy lại nữa.

Vậy thì bạn hãy nhanh chóng chuyển sang hình thức công nhận và khen thưởng mới, hiệu quả hơn.

Làm thế nào để tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

• Trước tiên, khen ngợi ngay khi nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ. Đừng đợi đến kỳ khen thưởng. Nhân viên (cũng như nhà quản lý) thường thích những buổi lễ ồn ào để tôn vinh thành tích của họ. Tuy nhiên, dần dần nhân viên sẽ nhận ra rằng điều họ thật sự mong đợi là sự quan tâm và ghi nhận của người quản lý đối với những công việc họ làm. Họ trân trọng những lời khen đúng thời điểm, lời cảm ơn cùng các biểu hiện khác. Những cử chỉ, dù nhỏ nhất của bạn sẽ cho thấy bạn rất chú ý tới công việc mà họ đang làm.

• Khuyến khích nhân viên công nhận thành tích của đồng nghiệp. Sự công nhận của đồng nghiệp đôi khi mang ý nghĩa lớn hơn sự công nhận từ cấp trên (tất nhiên, nếu cả hai phía có cùng quan điểm thì tốt hơn). Hãy khuyến khích nhân viên công nhận thành tích của đồng nghiệp. Sau đó, khi một nhân viên quan tâm và cảm ơn nhân viên khác về những gì anh ta đã làm nghĩa là bạn đã tìm thấy sự công nhận được mọi người đồng tình.

• Tự xây dựng hay khuyến khích tổ chức xây dựng những chương trình khen thưởng dành cho bất cứ nhân viên nào đáp ứng hay vượt qua những tiêu chuẩn nhất định. Dù cả công ty có cùng thực hiện hay không thì bạn cũng nên xây dựng hệ thống khen thưởng kiểu chương trình "Vòng quay vinh danh". Mỗi tháng hay mỗi quý, các nhân viên đạt được những tiêu chuẩn nhất định (có thể là tiêu chuẩn do chính các thành viên trong nhóm đặt ra) đều được xét thưởng và được ghi tên trong Vòng quay. Giải thưởng có thể là tách cà phê hay bữa ăn trưa miễn phí. Sau đó, các nhân viên này sẽ chịu trách nhiệm hỗ trợ vài nhân viên chưa được vào Vòng quay để giúp họ đạt điều đó trong quý tới. Nếu hình thức này chưa đủ mang đến cảm giác của người chiến thắng, bạn hãy sáng tạo hình thức nào đó theo ý mình. Tuy nhiên, bạn cần lưu ý để không biến việc này thành một cuộc ganh đua không lành mạnh.

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Trừ một số tình huống đặc biệt, nói chung bạn không nên khuyến khích nhân viên cạnh tranh với nhau quá gay gắt. Hình thức khen thưởng "Chỉ một người chiến thắng" chắc chắn sẽ tạo ra sự cạnh tranh giữa các nhân viên. Thay vì khuyến khích và thúc đẩy tinh thần đoàn kết, hợp tác, cách làm này dễ dẫn đến tình trạng che giấu thông tin và từ chối giúp đỡ đồng nghiệp. Họ nói: Tại sao tôi phải giúp đỡ cô ấy? Chẳng phải như thế sẽ có lợi cho cô ấy, còn tôi lại chẳng được gì sao?".

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Phần lớn các tổ chức đã đặt ra những quy định chặt chẽ cho việc khen thưởng dựa trên hình thức được áp dụng rộng rãi: hiệu quả làm việc. Cách làm này có thể là ổn nếu bạn định lượng được thành tích. Nhưng đấy chỉ là làm cho qua chuyện! Điều bạn thực sự cần làm là thiết lập tiêu chuẩn cao, cam kết với tiêu chuẩn đó và yêu cầu nhân viên phải nỗ lực nhằm đạt mức chuẩn đó. Rồi bạn hỗ trợ tối đa để ai cũng có thể đạt được tiêu chuẩn đề ra. Và khi đó, bạn sẽ tự hào nói rằng: Nhân viên của tôi đều được xếp vào danh sách của những người Ưu tú.

2-9. Chờ đến cuối năm mới tổng kết và đánh giá kết quả công việc

Tình huống

- Melanie, cô đã sẵn sàng rồi chứ, bây giờ chúng ta sẽ cùng đánh giá hiệu quả công việc của cô. Cô nhận xét thế nào về hiệu quả làm việc của mình trong năm qua?

- Tôi cảm thấy khá hài lòng. Tôi đã có nhiều dự án được hoàn thành đúng tiến độ hơn.

- Đúng là như thế, và tôi đánh giá cao điều đó. Tôi cũng nhận thấy phần tổng kết của cô ngày càng chính xác và tập trung hơn, còn lỗi ngữ pháp thì giảm đáng kế.

- Vâng, tôi vân đang cố gắng khắc phục những nhược điếm đó và tôi rất vui vì đã có những tiến bộ nhất định. - Melanie cười đáp.

- Tuy nhiên, tôi đã phải đề nghị cô làm lại một vài báo cáo chưa thực hiện đủ những phân tích như yêu cầu đề ra.

- Tôi xin lỗi về điều này. Tôi cũng đang hoàn thiện chúng đây. Anh không thấy là gần đây tôi đã làm tốt hơn sao?

- Thực ra tôi không đế ý lắm, nhưng chắc chắn tôi sẽ chú tâm hơn vào những báo cáo kế tiếp và cho cô biết nhận xét. Còn một chuyện nữa. Mấy tuần gần đây, cô thường ra khỏi văn phòng nhiều lần. Tôi chỉ muốn đảm bảo rằng cô dùng thời gian đó vào đúng việc.

- Hầu hết những lần đó là vì dự án Retro. Trong thời gian tới, tôi không còn phải chạy đi chạy lại nữa. - Melanie trả lời.

- Tôi rất vui khi biết điều đó. Bây giờ đến lúc phải đưa ra đánh giá. Nếu tổng kết những tiến bộ và hạn chế của cô, tôi nghĩ cô chỉ đạt được kết quả như năm ngoái. Cô nghĩ như thế có đúng không?

- Vâng, đành thế. - Melanie đáp sau khi ngập ngừng giây lát.

Tại sao đây lại là sai lầm?

Cuộc nói chuyện với Melanie tuy đã được rút gọn khá nhiều, nhưng vẫn phản ánh được những điểm quan trọng trong cách đánh giá hiệu quả công việc của người quản lý. Anh ta bắt đầu với hai điểm tích cực và đã tạo nhiều cơ hội để Melanie trình bày.

Cuối cùng, anh ta đánh giá hiệu quả công việc và Melanie chấp nhận ý kiến đó.

Vậy sau đó sẽ như thế nào? Có thể Melanie sẽ tiếp tục thực hiện những bản tóm tắt chính xác hơn, đảm bảo câu cú đúng ngữ pháp hơn. Cô sẽ cố gắng phân tích đầy đủ hơn, song cô không thể chắc chắn rằng mình sẽ được người quản lý ghi nhận. Melanie tin rằng cô đã tiến bộ so với năm trước nên cô cảm thấy thất vọng về kết luận của người quản lý.

Bây giờ, câu hỏi được đặt ra là cách đánh giá này có giúp cải thiện hiệu quả làm việc không. Chắc chắn là không.

Sửa sai như thế nào?

Trong trường hợp này, bạn không thể sửa sai, mà bạn cũng không nên lãng phí thời gian để cố làm việc đó. Đánh giá hiệu quả công việc hàng năm là một việc làm mang tính hình thức, nhưng lại là một yêu cầu bắt buộc ở hầu hết các công ty. Cách này không thể cải thiện hay nâng cao hiệu suất làm việc, và nó cũng không được áp dụng nhằm cải thiện hay nâng cao hiệu suất làm việc. Do đó, bạn hãy làm đúng theo quy định của tổ chức, làm một cách cẩn thận, tỉ mỉ, nhưng hãy dựa vào các phương pháp khác để cải thiện hiệu quả công việc.

Làm gì để tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

• Khi bạn nhận thấy nhân viên làm việc tốt, hãy ghi nhận ngay. Không phải là cách tốt nhất nếu bạn cứ chờ đến buổi lễ biểu dương theo định kỳ mới nói với ai đó rằng họ đã làm việc rất tốt, trừ trường hợp đây là lúc tổng kết tất cả những khen thưởng nho nhỏ mà bạn đưa ra trong cả năm. Hãy quan sát để ghi nhận thành tích của nhân viên, bất cứ khi nào và ở đâu.

• Xử lý những việc không đạt yêu cẩu ngay khi nó xảy ra. Người quản lý trong ví dụ trên nên làm việc thường xuyên với Melanie để giúp cô hoàn thiện kỹ năng tóm tắt, phân tích, cũng như nên hỏi ngay khi nhận ra cô ấy thường rời khỏi văn phòng. Người quản lý và Melanie nên nắm bắt chi tiết mọi mặt vấn đề để kịp thời giúp cô khắc phục khó khăn và ghi nhận những tiến bộ đạt được.

• Sử dụng báo cáo hàng năm như bản tổng kết nhanh những gì bạn và nhân viên đã thống nhất, sau đó đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên một cách hợp lý và dựa trên đó để cải thiện tình hình. Nếu trong năm, người quản lý đã công nhận những thành tích tốt và kịp thời khắc phục các yếu kém của Melanie thì buổi đánh giá sẽ trở nên cởi mở, hợp lý và củng cố thêm tinh thần cầu tiến ở cô.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Nhiều nhà quản lý khuyến khích nhân viên nỗ lực làm việc nhằm đạt điểm cao trong bảng đánh giá thành tích cuối năm. Thậm chí, một số người còn yêu cầu nhân viên trình bày chi tiết những gì họ đã làm được, đồng thời tự đề xuất mức xếp hạng mà họ cho là phù hợp. Phương pháp này không giải quyết triệt để vấn đề, nhưng ít nhất cũng giúp người quản lý nắm được những thông tin tổng quát.

Lưu ý: Những nhân viên thực sự làm việc tốt thường khắt khe với chính mình, họ luôn nhận ra còn một khoảng cách khá xa để chạm tới ngưỡng hoàn thiện mà họ tự đặt ra. Trái lại, những nhân viên yếu kém thường thu hẹp mục tiêu và tầm nhìn của mình. Họ cũng luôn biết mình đã cố gắng thế nào để đạt được những gì đang có. Vì thế, nhân viên giỏi có thể tự xếp hạng bản thân thậm chí thấp hơn một nhân viên trung bình. Nhưng không phải vì thế mà bạn từ chối áp dụng hình thức tự đánh giá. Bạn hoàn toàn có thể coi những đánh giá đó là cơ sở để điều chỉnh thứ hạng nhằm phản ánh đúng nhất hiệu quả công việc mà nhân viên của bạn đạt được.

Hiện nay, nhiều tổ chức đang thử nghiệm cách đánh giá đa chiều, trong đó mỗi cá nhân sẽ được nhận xét bởi cấp trên, đồng nghiệp ngang cấp và cấp dưới của mình. Cách làm này có thể giúp bạn đánh giá nhân viên chính xác hơn, cũng có thể không, nhưng dù sao bạn cũng nên tham khảo.

2-10. Không xem sự cạnh tranh giữa các nhóm là động lực làm việc

Tình huống

- Thưa sếp, tôi cho rằng chúng ta nên tạo ra một hình thức cạnh tranh tay ba giữa chúng ta với Bộ phận A và Bộ phận B. Đây không phải là việc lớn, nhưng tôi nghĩ chúng ta có thế đạt được thành tích tốt hơn hẳn hai bộ phận đó. - Sam nói bằng giọng hồ hởi.

- Tôi lại không nghĩ vậy, Sam ạ! Tất cả chúng ta đều mong muốn nơi đây sẽ là một đại gia đình hạnh phúc, vì thế tôi không cho rằng cạnh tranh là hành động thích hợp giữa các thành viên trong gia đình.

- Nhưng tôi tin việc ấy sẽ rất có ích với chúng ta, giúp chúng ta giữ được tinh thần phấn đấu trong công việc. Dù chúng ta có làm tốt hơn Bộ phận A và Bộ phận B hay không thì vân cần tạo động lực đế thúc đẩy mọi người cùng cố gáng.

- Không, điều đó chẳng phù hợp chút nào. Ở đây ai cũng biết vị trí của mình và tôi hy vọng mọi người sẽ hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Tôi nghĩ việc tranh đua giữa các bộ phận chỉ làm chúng ta phân tâm thôi. Nhưng dù sao tôi cũng cảm ơn anh vì đã chia sẻ ý tưởng này.

Tại sao đây lại là sai lầm?

Cạnh tranh một cách hợp lý có thể nâng cao hiệu quả làm việc của cả nhóm. Từ chối cạnh tranh cũng đồng nghĩa với việc người quản lý đã quay lưng với cách tạo động lực làm việc thực sự hữu hiệu.

Sửa sai như thế nào?

Rất may là bạn có thể nhanh chóng khắc phục sai lầm này. Sau khoảng vài giờ hay một ngày, bạn hãy đến gặp Sam và nói rằng bạn đã cân nhắc lại những gì anh ấy nói, rồi đề nghị Sam trình bày kỹ hơn về ý tưởng này.

Làm gì để tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

Bạn nên xem xét đến sự cạnh tranh thân thiện giữa các nhóm trong công ty bất cứ khi nào một trong những điều kiện sau đây được đáp ứng:

• Các nhóm không có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, kiểu nhà cung cấp-khách hàng. Mối quan hệ khách hàng - nhà cung cấp sẽ tạo ra một quy trình thống nhất, theo đó các bên tham gia phải hợp tác với nhau mới có thể làm việc hiệu quả. Việc các bộ phận cạnh tranh lẫn nhau sẽ khiến ít nhất một bên muốn giảm thiện chí hợp tác nhằm đưa bộ phận của họ vươn lên dẫn đầu.

Ở tình huống trên, ba bộ phận làm việc độc lập, vậy thì sự cạnh tranh có thể mang lại hiệu quả tích cực.

• Đa số nhân viên của các nhóm sẵn sàng với việc cạnh tranh. Nhân viên có thể ngại cạnh tranh vì bất kỳ lý do gì. Có thể do họ không tự tin vào khả năng của mình, hay lo sợ rằng những nhóm khác sẽ lợi dụng họ cho mục đích riêng, hoặc cũng có thể giống như suy nghĩ của người quản lý trong tình huống ban đầu - chỉ đơn giản cảm thấy việc các đơn vị trong cùng một tổ chức cạnh tranh lẫn nhau là không phù hợp. Cũng có thể nhân viên nghĩ rằng việc này chỉ là sự rắc rối không cần thiết.

Nếu có nhiều nhân viên thực sự không muốn tham gia, bạn nên giữ mọi việc ở nguyên trạng. Như vậy sẽ tốt hơn. Khi đó, những người ủng hộ cạnh tranh sẽ tự thuyết phục những ai còn đang phân vân. Và bạn hãy tạo điều kiện để họ được thực hiện việc ấy. Sau đó, bạn nên xem lại ý tưởng này. Tuy nhiên, khi phần lớn nhân viên đều nhất trí và sẵn sàng thử sức trong cuộc cạnh tranh thì rất có thể việc đó sẽ mang lại hiệu quả ngoài mong đợi của bạn.

• Các nhóm có thể duy trì sự cạnh tranh lành mạnh. Tất nhiên bạn không thể có câu trả lời chắc chắn, trước khi thực tế diễn ra. Nhưng khi nhận thấy một số nhân viên sẵn sàng dùng mọi cách để cạnh tranh, bạn hãy cẩn thận, bởi sự cạnh tranh quá khốc liệt có thể gây nên những hậu quả khó lường. Thậm chí, việc này còn ảnh hưởng đến quy trình làm việc chung, chẳng hạn như các nhân viên sẽ tìm cách để sửa chữa số liệu để kết quả của nhóm mình luôn là tốt nhất. Đến nay, các tổ chức vẫn chưa tìm ra một hệ thống đánh giá khách quan nhằm tạo ra sự cạnh tranh nghiêm túc, đồng thời chống lại việc cá nhân có thể tác động với mục đích xấu.

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Nếu thực tế không đáp ứng đủ ba điều kiện trên, việc chấp nhận cạnh tranh nội bộ sẽ mang đến nhiều rủi ro. Bạn hãy tiếp tục công việc và tạm thời bỏ qua ý tưởng đó. Tuy nhiên, hãy lưu lại ý kiến này bởi mọi thứ đều có thể thay đổi và một lúc nào đó, cạnh tranh có thể là một sự lựa chọn tất yếu.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Là người quản lý, bạn cần biết lựa chọn thời điểm phù hợp để khởi động cuộc cạnh tranh hay tăng cường sự hợp tác. Không có lựa chọn nào được xem là luôn đúng trong mọi thời điểm và tình huống.