SAI LẦM KHI GIAO TIẾP

3-1. Giao việc không rõ ràng

Tình huống

-Jan, cô đã làm gì vậy? Hai tuần trước tôi chỉ hỏi cô có thế giúp tôi hiếu rõ hơn những tính toán về giá cả thôi. Tôi không cần bản trình bày chi tiết những nguồn phân phối, hỗ trợ hay sự cạnh tranh trên thị trường. Tôi không hiếu sao một nhiệm vụ đơn giản mà cô có thế làm trở nên phức tạp đến thế!

- Thưa chị, tôi nghĩ mình chỉ làm những gì được yêu cầu. Chị đã nói rằng bài thuyết trình tuần này phải thế hiện rõ chính sách giá cả. Tôi chỉ muốn đảm bảo các yếu tố mà chúng ta quan tâm khi xác định giá cả đều được đề cập trong nội dung bài thuyết trình, phòng khi nảy sinh thắc mắc. Làm sao tôi biết chị không muốn tôi làm bản trình bày chi tiết chứ?

Tại sao đây lại là sai lầm?

Trong trường hợp này, Jan đã dành rất nhiều thời gian (nhưng lãng phí) để thu thập lượng thông tin vượt quá mong đợi của người quản lý. Tuy nhiên, nếu nhìn khác đi, có thể sai lầm không nằm ở sự lãng phí, mà ở chỗ bạn giao việc cho nhân viên không rõ ràng và cụ thể. Xét cả hai khía cạnh, bạn đều không sử dụng nhân viên một cách hiệu quả và, tất nhiên, bạn sẽ không đạt được những kết quả mong muốn.

Sửa sai như thế nào?

Nếu công việc này thực sự đơn giản như bạn nghĩ và vẫn còn một chút thời gian trước buổi thuyết trình, bạn hãy trả bản thảo cho Jan rồi nói cho cô ấy biết bạn thực sự cần gì và không cần gì. Như vậy, cô ấy sẽ tập trung vào đúng yêu cầu của bạn hơn.

Làm gì để tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

Khi giao nhiệm vụ cho nhân viên, bạn hãy làm theo bốn bước sau:

Đầu tiên, nêu rõ nội dung hay phạm vi công việc.

Kế đến, nêu kết quả cuối cùng mà bạn kỳ vọng. Hãy nêu những gì bạn muốn đạt được, càng cụ thể càng tốt.

Tiếp theo, hãy giới hạn yêu cầu. Với ví dụ trên, bạn hãy giải thích cho Jan những gì bạn không cần, tuy không cần liệt kê quá chi tiết. Nhưng trước khi nói với Jan, bạn hãy tự đặt mình vào vị trí người tiếp nhận để biết những yêu cầu đó "sẽ trông như thế nào".

Cuối cùng, trước khi kết thúc cuộc trao đổi, hãy yêu cầu Jan cho biết thời hạn và những thông tin cô ấy dự định mang đến bạn. Điều này giống như bạn đang nhắc lại nhiệm vụ đặt ra, nhưng là lần kiểm tra quan trọng nhằm đảm bảo rằng bạn đã truyền đạt rõ ràng tới nhân viên và rằng cô ấy đã hiểu rõ yêu cầu của bạn.

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Cách làm của bạn được chấp nhận trong một số trường hợp, khi bạn không biết chính xác điều mình đang tìm kiếm. Có thể bạn biết còn điều gì đó chưa hợp lý, hay bạn chỉ nhận thấy một mặt nào đó có vấn đề, nhưng lại không thể xác định rõ ràng chúng sai ở đâu hay vô lý chỗ nào. Vậy thì yêu cầu của bạn có thể được hiểu theo nhiều cách.

Khi những thông tin bạn có chưa hoàn chỉnh hoặc còn mang lại cảm giác không chắc chắn thì bạn nên đưa ra nhiệm vụ một cách chung chung. Tuy nhiên, đây không phải là phương thức quản lý hiệu quả để bạn có thể sử dụng hàng ngày.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Đôi khi, nhân viên cũng cung cấp cho người quản lý những thông tin không rõ ràng. Bạn có nhớ đã bao nhiêu lần có ai đó bước vào văn phòng, rồi say sưa giải trình về một vấn đề nào đó, mà thậm chí bạn còn không thể chắc chắn chủ đề của cuộc trò chuyện đó là gì? Mỗi người đều có xu hướng nói (và viết) như thể người nghe (người đọc) đã hiểu rõ như chính mình mọi thứ liên quan đến vấn đề đang được đề cập.

Khi trao đổi với bạn, nếu một nhân viên nào đó bắt đầu câu chuyện từ đoạn giữa, thay vì từ các chi tiết đầu tiên, hãy chuyển họ sang vị trí người nghe. Bạn cần giúp họ trả lời những câu hỏi cơ bản theo kiểu "báo chí": ai, cái gì, khi nào, ở đâu, tại sao và như thế nào. Công thức đơn giản này sẽ giúp cuộc trò chuyện tránh được rắc rối hay hiểu lầm.

3-2. Chỉ giao việc cho một vài nhân viên quen thuộc

Tình huống

- Roy này, cậu giúp tôi làm bản thăm dò ý kiến khách hàng mới. Cậu hãy tìm một số hình thức hỏi đáp và cân nhắc xem dạng câu hỏi nào mang lại phản hồi tốt nhất nhé!

- Từ từ đã. Hai tuần nay Sheila chỉ ngồi đợi phản hồi của vị khách hàng mà cô ấy vừa tìm được. Cô ấy đang rảnh rỗi. Còn Julio và tôi luôn phải nhận những yêu cầu đặc biệt kiếu này. Sao anh không san sẻ công việc cho những người khác? - Roy phản đối.

Tại sao đây lại là sai lầm?

Luôn giao việc cho một số nhân viên quen thuộc sẽ dẫn đến một số vấn đề:

Thứ nhất, những người làm việc tốt sẽ cảm thấy mệt mỏi. Nhân viên giỏi luôn muốn nhận những thách thức mới, nhưng họ cũng cảm thấy không hài lòng với những người không chia sẻ khối lượng công việc khổng lồ mà họ đang phải giải quyết.

Thứ hai, các nhân viên có năng lực trung bình sẽ ít nhận được công việc mới, do đó họ càng không có cơ hội để nâng cao kỹ năng, mặt khác họ cũng không có dịp thực hiện những việc trong khả năng xử lý của mình. Một số người học hỏi kỹ năng mới chậm hơn những người khác, và khi bạn tập trung cơ hội cho những người học hỏi nhanh, bạn đã vô tình tước đi cơ hội phát triển của những nhân viên còn non yếu kia.

Cuối cùng, bạn đã tự bỏ qua cơ hội đánh giá năng lực nhân viên một cách công bằng, đồng thời đánh mất cơ hội giải quyết hiệu quả mọi vấn đề liên quan đến năng suất công việc.

Sửa sai như thế nào?

Hãy giải đáp băn khoăn của Roy ngay. Có thể anh ấy đúng và bạn nên đề nghị Sheila, hay một thành viên khác trong nhóm - những nhân viên bạn chưa giao việc bao giờ - làm công việc đó. Nhưng cũng có thể dự án đòi hỏi các kỹ năng đặc biệt mà ngoài Roy ra, các thành viên khác trong nhóm chưa làm được. Bạn nên cân nhắc việc yêu cầu Sheila giúp Roy làm bản phân tích đó. Roy có thể xác định những nguồn thông tin đúng và hướng dẫn Sheila cách tìm kiếm dữ liệu, sau đó cô ấy sẽ tự tổng hợp những gì thu thập được. Cuối cùng, Roy và Sheila có thể cùng nhau trao đổi ý kiến để cho ra bảng câu hỏi thăm dò khách hàng.

Làm thế nào để tránh mác phải những sai lầm tương tự?

• Xem lại công việc của từng nhân viên trong bộ phận. Bạn nên kiểm tra xem việc phân bổ nhiệm vụ cho nhân viên đã cân đối chưa. Có phải hầu hết nhân viên đều có trình độ ngang nhau, hay bên bạn là đội ngũ tổng hợp các chuyên gia kỹ thuật và nhân viên nghiệp vụ với nhiều trình độ khác nhau? Liệu bạn đã phân công công việc hợp lý? Và việc này đã phản ánh đúng những khác biệt trong kỹ năng cũng như mức lương của từng nhân viên? Hay bạn đang đổ dồn công việc vào những người giỏi nhất, trong khi nhiệm vụ dành cho các nhân viên có kỹ năng thấp và làm việc kém hiệu quả hơn ngày một giảm đi?

• Thiết lập hệ thống phân bổ công việc. Nếu mọi người trong bộ phận của bạn đều làm những công việc tương tự nhau, bạn hãy để nhân viên luân phiên đảm nhận nhiệm vụ mới.

Nếu bộ phận của bạn đang thực hiện công việc mang tính chất chuyên môn sâu và chỉ có một hoặc hai người nhiều kinh nghiệm có thể giải quyết những dạng công việc đặc thù thì việc phân bổ nhiệm vụ sẽ không đơn giản. Khi đó, bạn nên làm theo hướng dẫn sau:

1. Liệt kê các kỹ năng mà mỗi nhân viên đã có, đồng thời xác định những kỹ năng mà họ có thể phát triển, nếu được tạo cơ hội.

2. Áp dụng hệ thống luân phiên như gợi ý ở trên theo bất cứ quy mô nào bạn cho là tốt nhất, nhưng cần điều chỉnh sao cho phù hợp với chuyên môn của nhân viên.

3. Tìm kiếm cơ hội để đào tạo chéo. Có thể bạn chỉ đào tạo nguồn lực của bộ phận mình theo hướng chuyên sâu về một kỹ năng nào đó, nhưng đây không phải là cách quản lý thông minh. Hãy xem lại trình độ chuyên môn của nhân viên để hiểu rõ lĩnh vực nào họ có thể học hỏi và sẽ phát huy hiệu quả. Thậm chí, nếu cần, bạn hãy tổ chức các khóa đào tạo nhằm bổ sung kỹ năng cho nhân viên. Lợi ích từ việc có sẵn một hệ thống nhân lực dự phòng cũng như khả năng phân bổ công việc theo hướng công bằng hơn sẽ làm cho sự đầu tư của bạn trở nên thiết thực và đáng giá.

• Phản ứng kịp thời nhàm chấn chỉnh hiệu quả làm việc. Với lý do không tin tưởng vào khả năng xử lý của các nhân viên khác trong bộ phận, bạn vẫn giao việc cho một số người nhất định. Vậy là bạn đang trốn tránh vấn đề, chứ chưa tìm cách giải quyết triệt để. Nếu việc này kéo dài thì hậu quả không chỉ là sự "giẫm chân tại chỗ" của những nhân viên làm việc kém, mà còn là sự khó chịu, bực tức và cảm giác bị lợi dụng của các nhân viên khác. Để giải quyết vấn đề hiệu quả, bạn cần làm theo những bước sau:

1. Xác định các nhiệm vụ mà nhân viên yếu kém có khả năng giải quyết một cách dễ dàng và những việc họ cần tiếp tục cố gắng.

2. Trao đổi với họ về tình trạng làm việc thiếu hiệu quả đó.

3. Cân nhắc xem liệu nhân viên của bạn có cần tham dự khóa đào tạo bổ sung để làm việc tốt hơn không, hay họ sẽ tự rút kinh nghiệm khi làm việc bên cạnh người nhiều kinh nghiệm hơn trong cùng bộ phận.

4. Cùng nhân viên đó lập ra một kế hoạch "làm việc tốt". Chỉ ra những gì họ cần làm để cải thiện tình hình và thời gian bạn muốn thấy họ tiến bộ.

5. Tiếp tục giám sát hiệu quả làm việc của nhân viên đó. Nếu họ tiến bộ, đừng quên khen ngợi, đồng thời động viên, khích lệ họ tiếp tục thể hiện bản thân tốt hơn nữa. Nếu công việc vẫn không đạt yêu cầu, hãy trao đổi với họ về việc thay đổi vị trí hiện tại. Có thể bạn sẽ phân công cho nhân viên đó một việc khác mà họ có khả năng làm tốt (thường là công việc với mức lương thấp hơn), nhưng có thể bạn sẽ không có sự lựa chọn nào khác ngoài việc chia tay với họ.

6. Nếu bạn nhận thấy phải chấm dứt công việc với nhân viên, hãy bàn bạc với phòng nhân sự và thực hiện những quy trình cần thiết.

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Thói quen chỉ luôn giao nhiệm vụ cho một số nhân viên nhất định không bao giờ được xem là cách quản lý đúng. Tuy nhiên, trong những trường hợp nhất định, khi toàn bộ công việc chỉ tập trung vào lĩnh vực đặc biệt hoặc khi bạn thiếu nhân viên và phải dựa vào những người sẵn sàng gánh vác nhiều công việc hơn khối lượng thường ngày của họ, thì cách giao việc này có thể tạm thời được chấp nhận.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Trong nhiều ngành, khối lượng công việc có thể thay đổi từng ngày và sự phân bổ nhiệm vụ cho nhân viên cũng biến thiên theo những chu kỳ tương ứng. Để giải quyết khối lượng công việc lên xuống bất thường này, các nhân viên kiêm nhiệm hay những người có thể đảm nhận một số công việc khác nhau sẽ thực sự có lợi thế. Những người không bận rộn với nhiệm vụ thường ngày có thể giúp đỡ các đồng nghiệp đang quá tải. Ngược lại, khi nhân viên nào đó ốm hay nghỉ phép, bạn sẽ phải có một đội ngũ dự phòng để sẵn sàng thay thế.

3-3. Luôn giữ lại cho mình phân việc đòi hỏi tính thử thách cao

Tình huống

- Được rồi, mọi người đều đã hiếu công việc của mình rồi chứ? - Ben kết thúc cuộc họp.

- Chúng tôi biết rồi, nhưng ai sẽ chịu trách nhiệm tập hợp và hoàn chỉnh những bản báo cáo đó? - Carrie hỏi.

- Tôi sẽ làm. Tôi quen công việc này hơn bất cứ ai ở đây, vì vậy tôi làm nhanh hơn cả. - Ben đáp lại.

- Thật khôi hài. Đó là phần hấp dân nhất trong toàn bộ dự án. Còn những gì chúng tôi đang làm chỉ là phần vụn vặt tầm thường!- Weldon thốt lên.

Tại sao đây lại là sai lầm?

Vì sao chúng ta được bổ nhiệm làm quản lý? Một phần là do chúng ta được xem như những người am hiểu công việc và thực sự hiệu quả ở các vị trí khác nhau, ví dụ như người điều hành sản xuất, nhân viên kế toán, người giải quyết khiếu nại hay người lập kế hoạch. Xét ở cấp độ quản lý cao hơn, điều đó đồng nghĩa với việc chúng ta hiểu rõ công việc của mình và có thể ngăn ngừa những sai lầm nghiêm trọng. Nó cũng có nghĩa là chúng ta phải cân nhắc công việc của nhóm và đào tạo thành viên mới theo cách sáng suốt nhất.

Nếu quản lý là người có chuyên môn sâu thì thật là tốt. Nhưng chính lý do này lại đẩy chúng ta vào sự cám dỗ khó tránh khỏi là thay vì giao cho nhân viên, chúng ta lại tự nhận lấy những phần việc khó. Hầu hết các nhà quản lý đều nhận thức được rằng họ phải ủy thác phần lớn công việc, nếu không họ sẽ không thể hoàn thành nhiệm vụ. Nhưng họ liên tục mắc phải một lỗi cố hữu khi phân chia công việc: họ giao mọi việc, trừ những phần thú vị nhất.

Dù bạn viện ra bất cứ lý do gì thì đây cũng là một sai lầm, ít nhất vì ba lý do sau:

• Nhiệm vụ của người quản lý là phân bổ toàn bộ công việc cho nhân viên. Nếu không làm được như thế, nhà quản lý cũng chỉ như người dẫn đầu của nhóm hay một nhân viên có nhiều kinh nghiệm hơn. Rắc rối này sẽ đặt người quản lý vào sự ganh đua với những nhân viên còn lại trong nhóm. Khi đó, nhân viên sẽ bức xúc bởi họ cảm thấy không được tin tưởng.

• Bạn đã hạn chế cơ hội học hỏi của nhân viên. Bạn hãy suy nghĩ một chút về điều này. Bạn luôn muốn có những nhân viên giỏi, thành thạo và có ý chí vươn lên. Nhưng khi bạn không để họ được làm những công việc mới, khó khăn và thử thách hơn, thì rõ ràng là bạn đang gạt bỏ của họ cơ hội cải thiện bản thân. Những người thực sự có năng lực sẽ bắt đầu tìm kiếm công việc mới. Và như thế, cá nhân bạn, nhóm làm việc và công ty của bạn đã thất bại.

• Bạn tự buộc mình làm việc chuyên môn, trong khi nhiệm vụ chính của bạn là quản lý. Đó là sự khác biệt rất lớn. Ở cương vị quản lý, bạn phải huấn luyện nhân viên mới, giúp những ai đang gặp khó khăn hay tham gia một dự án quan trọng của cấp trên... Có rất nhiều công việc đang chờ đợi bạn thực hiện.

Sửa sai như thế nào?

• Nếu đây là lần đầu tiên hoặc lần thứ hai bạn mắc phải sai lầm này. Hãy cân nhắc xem nhân viên nào trong nhóm có thể làm tốt nhất phần việc khó nhưng hấp dẫn kia để giao cho họ. Nếu chưa tin tưởng họ hoàn toàn, bạn phải làm gì? Bạn hãy chia nhỏ công việc thành nhiều phần và yêu cầu nhân viên đó báo cáo sau khi hoàn thành mỗi phần.

• Trường hợp bạn đã nhiều lần phạm phải sai lầm này. Nếu bạn vẫn tự nhận về mình những phần việc khó khăn và thú vị nhất trong khoảng thời gian dài và bạn chắc chắn rằng trong nhóm chưa có nhân viên nào đủ khả năng làm việc đó, bạn sẽ có hai lựa chọn:

1. Bạn có thể giao từng phần công việc và đảm bảo rằng mỗi phần đều được hoàn thành tốt trước khi phần tiếp theo được bắt đầu.

2. Bạn có thể yêu cầu một hoặc hai thành viên trong nhóm cùng làm việc với bạn. Bạn giữ vai trò chỉ đạo, nhưng hãy giao nhiệm vụ tối đa và cụ thể cho từng người. Hãy phân công những phần việc khó, nhưng bạn tin họ có thể thực hiện được. Cuối cùng, khi xem lại toàn bộ công việc, bạn rà soát và sửa lỗi cho họ (nếu có).

Làm thế nào để tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

Bạn hãy thông báo rõ ràng với tất cả nhân viên, kể cả những thành viên mới, rằng bạn mong đợi họ có đủ năng lực để làm tốt mọi công việc khó khăn nhất một cách độc lập. Nếu họ cũng mong muốn điều đó, việc phân bổ nhiệm vụ sẽ dễ dàng hơn nhiều.

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Bạn có thể giữ lại những công việc thử thách cho mình, nếu:

1. Phần lớn nhân viên trong nhóm của bạn đều là thành viên mới, chưa được đào tạo, trong khi công việc phải được hoàn tất sớm.

2. Những người có năng lực đang bận rộn với các công việc khó khăn khác. Nhưng nếu họ chỉ bận rộn với công việc hàng ngày thì sao? Khi ấy bạn có thể đảm nhận một số công việc quen thuộc nhằm tạo điều kiện để họ kiêm nhiệm thêm những nhiệm vụ khó khăn hơn.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Nếu bạn nhận nhiệm vụ quản lý một nhóm mà người quản lý trước luôn dành những phần công việc thử thách cho họ thì sao? Bạn sẽ phải đối mặt với hai vấn đề. Thứ nhất, các nhân viên của bạn chưa biết cách xử lý những công việc thử thách. Thứ hai, trong quan niệm của họ, đó là "việc của sếp" và khi bạn cố giao những việc này, họ sẽ bỡ ngỡ, lúng túng. Vậy bạn phải làm thế nào để thay đổi tình hình?

Hãy bình tĩnh và không nên cố thúc đẩy hay ép buộc nhân viên. Tuy nhiên, bạn cần duy trì áp lực công việc lên họ, đồng thời tìm người sẵn sàng đảm nhận công việc khó khăn ấy và nếu họ hoàn thành tốt, hãy khen ngợi họ. Gần như ai cũng thích những công việc có tính thử thách cao. Hãy dành thời gian động viên và khơi gợi ở nhân viên mong muốn được đảm nhận những nhiệm vụ khó khăn.

3-4. Giao việc nhưng không giám sát

Tình huống

Bạn bực mình vì Bob chậm giao số liệu cho bản báo cáo hàng quý. Cuối cùng, một buổi chiều tại phòng họp, bạn đã lớn tiếng:

- Từ hôm đó đến nay tôi vân đợi cậu nộp bản báo cáo đấy.

- Anh bình tĩnh nào. Tôi đã hoàn thành bản báo cáo đó hơn một tuần trước và gửi đến văn phòng cấp trên rồi. Anh không nhận được một bản à? - Bob khó chịu cắt ngang.

- Không những tôi chưa nhận được bản nào, mà tôi còn chưa bao giờ yêu cầu cậu gửi trực tiếp báo cáo lên giám đốc khi tôi chưa thông qua. Cậu không biết là ông ấy rất nhạy cảm với những bản báo cáo như thế này sao? Giờ thì ông ấy đã có những thông tin cho cuộc họp ban giám đốc, còn tôi là quản lý của cậu nhưng lại chưa biết những nội dung đó.

Đến đây thì Bob bắt đầu lo lắng. Anh biết mình đã không hoàn thành công việc theo yêu cầu của người quản lý, nhưng anh vân không biết mình đã sai ở đâu. Bob nói:

- Anh biết đấy, tôi đã thực hiện những gì mà tôi nghĩ là ý của anh. Tôi cho rằng anh muốn tôi chịu trách nhiệm về bản báo cáo. Nếu không phải vậy, lẽ ra anh nên nói với tôi chứ.

Tại sao đây lại là sai lầm?

Rõ ràng là bạn đã mắc sai lầm ngay từ khi giao việc cho Bob, thể hiện qua việc bạn không giám sát việc thực hiện, truyền đạt yêu cầu không đầy đủ nội dung cần thiết, và như thế, bạn vô tình đẩy nhân viên giàu năng lực vào thế khó. Nếu đây là một nhiệm vụ quan trọng, còn Bob là nhân viên ít tận tâm, bạn thử tưởng tượng xem điều gì có thể xảy ra.

1. Sẽ ra sao nếu bạn yêu cầu Bob làm việc cùng đại diện của công ty khác nhằm tìm hiểu về khả năng ký kết các hợp đồng hỗ trợ dịch vụ, nhưng anh ta lại trực tiếp thương thảo bản hợp đồng đó?

2. Sẽ ra sao nếu bạn yêu cầu Bob tham khảo giá cả loại máy mà bạn đang dự định mua từ nhà cung cấp này, nhưng anh ta lại cam kết để bạn mua từ một nhà cung cấp khác?

Trong những trường hợp trên, nhiệm vụ bạn giao cho Bob có thể rất rõ ràng. Tuy nhiên, nếu anh ta không biết các giới hạn của mình, hay bạn không chỉ đạo cụ thể công việc được giao để đảm bảo rằng Bob chỉ làm những gì được yêu cầu, thì rất có thể bạn sẽ phải giải quyết các rắc rối.

Sửa sai như thế nào?

Do bản báo cáo của Bob đã được gửi đến văn phòng giám đốc, cơ hội để bạn sửa sai là quá ít. Điều duy nhất bạn có thể làm lúc này là xem lại bản báo cáo để có thể cứu vãn phần nào các lỗi sai, nếu có.

Ngay tại thời điểm bàn giao công việc, nếu bạn không đặt chế độ kiểm soát rõ ràng thì sau đó bạn sẽ không thể giám sát một cách hiệu quả. Với ví dụ trên, bạn có thể sửa sai bằng cách nhắc nhở Bob rằng các bản báo cáo của anh ấy cần phải được bạn thông qua trước (dù anh ấy đã gửi lên cấp trên) và bạn có thể điều chỉnh sai lầm này bằng cách sắp xếp thứ tự ưu tiên cho những công việc cần làm.

Làm thế nào để tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

• Khi giao việc, bạn hãy mô tả càng rõ càng tốt. Dù với bất cứ loại công việc nào, bạn cũng cần đảm bảo rằng nhân viên của bạn đã hiểu thật chính xác những gì bạn yêu cầu. Bạn giao cho Bob quyền ký kết hợp đồng hay bạn yêu cầu anh ấy tìm hiểu công việc theo kế hoạch đề ra?

• Giới hạn phạm vi quyền hạn khi thực thi công việc, kèm theo lời giải thích thỏa đáng. Hãy nói với nhân viên những gì họ được phép và những gì không được phép, đồng thời nói rõ tại sao.

• Đề ra kế hoạch giảm dần sự giám sát của bạn. Khi Bob đã trở nên thoải mái hơn với nhiệm vụ được giao, mà bạn cũng thấy yên tâm hơn với những quyết định mà anh ấy đưa ra trong quá trình thực hiện, bạn nên lập ra một kế hoạch để dần chuyển giao trách nhiệm và quyền hạn, rồi để nhân viên tự tiến hành công việc.

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Đôi khi là chấp nhận được, nếu bạn giao việc cho một nhân viên mà mình hoàn toàn tin tưởng, đến độ bạn cảm thấy không cần giám sát mà vẫn không có vướng mắc nào xảy ra. Nếu nhóm của bạn có những nhân viên giàu năng lực như vậy và bạn đã làm việc với họ trong thời gian đủ dài để tạo được lòng tin cũng như sự tôn trọng lẫn nhau, thì bạn thực sự là người quản lý may mắn.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Công việc quản lý mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học. Việc nhận ra mức độ kiểm soát liên quan chủ yếu đến kinh nghiệm và trực giác của mỗi người. Các tình huống khác trong cuốn sách này có thể giúp bạn tìm ra thế cân bằng hợp lý giữa việc để nhân viên tự chủ với sự kiểm soát khi phân công nhiệm vụ.

3-5. Giao không đúng việc

Tình huống

- Katrina, cô hãy thông báo với George Munica rằng anh ấy không thé trì hoãn việc lắp đặt hệ thống này nữa. Nếu anh ấy không làm, tôi sẽ tìm người khác. - Bạn nói với trợ lý.

- Việc này không công bằng với George. Anh đang buộc anh ấy phải thông báo với sếp của mình rằng anh ấy làm việc không hiệu quả. Một khi anh thay người, George sẽ phải gánh chịu mọi búa rìu dư luận vì sự yếu kém của mình đấy! - Katrina phản đối.

Tại sao đây lại là sai lầm?

Một số nhiệm vụ đòi hỏi người quản lý phải trực tiếp giải quyết bằng quyền hạn và trách nhiệm của mình. Nếu bạn giao việc này cho những nhân viên không đủ thẩm quyền, hậu quả có thể sẽ rất nghiêm trọng, chẳng hạn như mất uy tín với khách hàng quan trọng, khiến cấp trên của bạn nổi giận, các nhân viên của bạn nghĩ rằng bạn không thật sự nghiêm túc trong công việc...

Sửa sai như thế nào?

Bạn nên rút lại yêu cầu của bạn và lên lịch hẹn gặp George. Trong buổi nói chuyện, nếu anh ấy xác nhận không thể hoàn thành việc lắp đặt hệ thống đúng hạn, bạn hãy nêu ra những lý do cụ thể để thay thế người khác.

Làm thế nào để tránh mắc sai lầm tương tự?

• Hãy đặt mình vào vị trí nhân viên. Bất cứ khi nào bạn quyết định giao nhiệm vụ không mấy dễ chịu cho ai đó, bạn thử hình dung khi chính mình được giao công việc này, bạn sẽ cảm thấy thế nào.

• Xác định những nhiệm vụ không nên giao phó. Bạn hãy tự hỏi:

1. Đây có phải là một công việc đòi hỏi chuyên môn đặc biệt hay không?

2. Nhiệm vụ này có gây ra những hậu quả nghiêm trọng đối với tổ chức hay người đang chịu trách nhiệm thực hiện không?

3. Nhiệm vụ này có liên quan đến vấn đề đánh giá công việc đối với nhân viên trực tiếp của bạn không?

Nếu câu trả lời là "Có" thì đó là những công việc bạn không nên giao cho nhân viên.

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Chắc chắn là không có trường hợp nào cả và chúng tôi cũng không cần lý giải gì thêm. Hiếm khi bạn có thể giao phó những loại công việc vừa nhắc ở trên mà không làm ảnh hưởng đến chính bạn hay thành tích làm việc của cả nhóm.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Để có thể giao việc cho nhân viên một cách hợp lý, trước tiên bạn hãy đặt mình vào vị trí nhân viên đó để tìm hiểu cảm xúc của họ khi tiếp nhận công việc này. Không phải lúc nào cảm giác của bạn cũng đúng, nhưng theo thời gian, bạn sẽ có thêm nhiều kinh nghiệm. Không có công thức chung cho các nhà quản lý giỏi. Chúng tôi chỉ mang đến bạn những chỉ dẫn cơ bản cùng các chuẩn mực nhằm giúp bạn đưa ra quyết định hợp lý nhất.

3- 6. Giao việc quá chi tiết

Tình huống

- Clem này, anh sẽ chịu trách nhiệm theo dõi bảng cân đối kế toán đế đảm bảo rằng ngân sách không bị bội chi. Khi anh nhìn thấy cột này vượt quá 130.000 đô-la, hay cột này quá 27.000 đô-la, hoặc khi hai cột này cộng lại với nhau vượt quá số liệu ở cột này... - Bạn bắt đầu hướng dân nhân viên của mình.

Và trong vòng một tiếng đồng hồ, bạn cố giải thích cho Clem ý nghĩa của từng dữ liệu trong bảng cân đối kế toán, dù những gì anh ấy cần làm chỉ là so sánh một vài số liệu trong bản báo cáo quý và thông báo cho bạn, nếu phát hiện thấy chúng không khớp nhau.

Tại sao đây lại là sai lầm?

Điều này mới nghe có vẻ kỳ quặc, bởi chúng tôi đã từng khuyên bạn nên dành thời gian giúp nhân viên hiểu rõ về công việc, về nhiệm vụ được giao, về mối liên kết giữa các bộ phận trong công ty... Vậy tại sao bây giờ chúng tôi lại khuyên bạn đừng giao việc cho nhân viên một cách quá chi tiết? Bởi khi đó, nhiệm vụ được giao có thể phát sinh nhiều vấn đề hơn.

1. Việc có quá nhiều chi tiết sẽ khiến cho nhiệm vụ trở nên không rõ ràng. Khi bạn rời khỏi bàn của Clem, liệu anh ấy có biết rằng nhiệm vụ của mình chỉ là quan tâm đến những số liệu về chi tiêu, chứ không phải giám sát toàn bộ hệ thống kế toán?

2. Khi đưa ra quá nhiều chi tiết, bạn sẽ làm "nhiễu" thông tin và có thể Clem sẽ không tiếp thu được hết lượng thông tin bạn đưa ra. Kết quả là anh ấy sẽ không có cái nhìn tổng thể về công việc mình phải thực hiện.

Làm thế nào để tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

Hãy chia nhỏ công việc thành một chuỗi chỉ dẫn ngắn gọn để giúp nhân viên của bạn hiểu rõ từng chi tiết.

Bước 1: Chỉ đưa ra những chi tiết quan trọng. Trong đó, bạn nêu rõ mục tiêu của công việc và kết quả kỳ vọng. Thông tin phục vụ cho công việc có thể tìm thấy ở đâu? Kiến thức cần thiết để xử lý và đánh giá thông tin cần tìm là gì? Và cuối cùng là ý nghĩa của công việc được giao.

Bước 2: Bổ sung những thông tin còn thiếu. Trong quá trình thực hiện, với những thông tin nhận được ban đầu, nhân viên của bạn có thể sẽ gặp phải một số vấn đề không giải quyết được. Đây là lúc bạn bổ sung thêm các thông tin chi tiết hơn nhằm giúp họ đi đúng hướng.

Bước S: Hãy để nhân viên trở thành chuyên gia trong lĩnh vực của họ. Trong bước này, những chi tiết và mức độ thành thạo trong công việc mà bạn đòi hỏi ở nhân viên là rất cao. Tuy nhiên, hãy chú ý rằng đây là lúc bạn bắt đầu mắc phải sai sót được đề cập ở trên. Nhà quản lý giỏi phải biết thời điểm kết thúc vai trò và để nhân viên trở thành chuyên gia trong lĩnh vực của họ.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Trước khi giao cho nhân viên cấp dưới bất kỳ nhiệm vụ nào, bạn cần làm rõ các vấn đề sau: yêu cầu công việc, những dữ liệu (hay công cụ) phục vụ cho công việc, kiến thức và kỹ năng cần áp dụng, mục đích hay ý nghĩa của công việc... Khi bạn cung cấp đầy đủ các thông tin nêu trên, nhân viên của bạn sẽ có tất cả mọi thứ cần thiết để bắt đầu công việc.

3- 7. Giao công việc được thực hiện kém chất lượng cho nhân viên khác hoàn tất

Tình huống

Cầm xấp giấy tờ trong tay, bạn nói với Tito:

- Tito này, tôi biết trong bộ phận của chúng ta, anh là người có khả năng dự đoán xu hướng tốt nhất. Số báo cáo này tôi vừa lấy ở chỗ Christian. Tôi nghĩ anh ấy đã sử dụng một vài số liệu không đáng tin cậy hoặc đã sai sót trong việc tính toán, bằng chứng là chúng chẳng nói lên điều gì cả. Anh có thế kiếm tra và chỉnh sửa lại không?

Tại sao đây lại là sai lầm?

Trước tiên, sẽ không hiệu quả khi bạn yêu cầu Tito sửa lại công việc mà Christian đã làm, bởi anh không nắm được cách Christian tính toán để đưa ra số liệu. Như vậy, Tito sẽ phải tính toán lại một cách độc lập, sau đó so sánh với những con số của Christian để tìm chỗ sai.

Nhưng nghiêm trọng hơn là khi bạn giao cho Tito xử lý lại phần công việc không đạt yêu cầu của Christian, bạn đã lấy đi cơ hội để Christian nhận ra sai sót của mình để rút kinh nghiệm cho những lần sau.

Sửa sai như thế nào?

Bạn hãy cho Christian biết bản báo cáo đó có sai sót, sau đó yêu cầu Christian hợp tác với Tito nhằm kiểm tra lại mọi số liệu và phép tính để tìm ra sai sót.

Làm thế nào để tránh mác phải những sai lầm tương tự?

Hãy đảm bảo nhân viên của bạn hiểu rõ rằng họ phải chịu trách nhiệm về chất lượng công việc do mình thực hiện. Nếu kết quả chưa đạt, bạn hãy yêu cầu làm lại. Nếu nhân viên cần được hướng dẫn, bạn hãy chỉ định một nhân viên khác có kinh nghiệm hơn giúp đỡ họ, nhưng sự trợ giúp này chỉ nên dừng ở mức chỉ dẫn.

Khi tự thực hành công việc, chúng ta sẽ tiến bộ nhanh hơn so với việc chỉ quan sát người khác làm. Hiệu quả công việc của Christian sẽ không được cải thiện, nếu anh không có cơ hội rút kinh nghiệm từ chính những sai sót của mình.

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Không trường hợp nào cả. Ngay cả trong trường hợp khẩn cấp, bạn cũng nên yêu cầu chính người đã làm công việc này chỉnh sửa toàn bộ sai sót.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Nâng cao hiệu quả làm việc nghĩa là bạn yêu cầu nhân viên của mình thay đổi, nhưng nếu bạn không đặt ra các hình thức thưởng phạt rõ ràng, họ sẽ khó có những biến chuyển rõ rệt. Các hình thức thưởng phạt đóng vai trò quan trọng nhằm tạo động lực làm việc. Hành động kịp thời nhằm tránh những hậu quả đáng tiếc (như việc phải làm đi làm lại một công việc thực hiện kém cỏi) có thể là một động lực mạnh mẽ để thay đổi. Tuy nhiên, để có được những thay đổi dài hạn, bạn cần thể hiện sự ủng hộ và động viên tích cực: Hãy ghi nhận ngay khi nhân viên của bạn có những bước tiến bộ ban đầu. Có như vậy, họ mới có động lực để tiếp tục cố gắng.

3- 8. Để nhân viên giao việc cho bạn

Tình huống

- Tricia, chúng ta cần sắp xếp cuộc gặp gỡ với đối tác Consolidated Cartage (CC) vào tháng tới. Chúng ta sẽ phải tìm địa điếm và nhà hàng cho buổi họp hôm đó, thông báo đến các nhân viên trong công ty, liên lạc với bên CC... và nhiều công việc khác nữa. - Bạn trao đổi với nhân viên.

- Không vấn đề gì! Tôi nghĩ rằng anh nên liên lạc với bên CC và thông báo cho mọi người trong công ty, còn tôi sẽ đảm nhận việc tìm địa điếm và đặt nhà hàng. Anh thấy như vậy được không? - Tricia đáp lại.

- Đồng ý. Chúng ta sẽ gặp nhau vào tuần tới đế kiếm tra tiến độ công việc.

Tại sao đây lại là sai lầm?

Trên thực tế, bạn không thể tự mình giải quyết mọi việc, thế nên bạn mới cần đến đội ngũ nhân viên. Khi để nhân viên giao việc cho mình, bạn đã gây ra hai vấn đề sau:

1. Bạn không tận dụng hết khả năng của nhân viên. Tính hiệu quả của cả bộ phận sẽ giảm xuống theo số lượng công việc bạn hoàn thành.

2. Đôi lúc, khi vấn đề thuộc lĩnh vực chuyên môn của nhân viên, việc để họ ra quyết định có thể mang đến hiệu quả cao hơn. Tuy nhiên, khi bạn cho phép nhân viên giao nhiệm vụ cho mình, bạn đã đảo ngược quy trình ra quyết định. Khi đó, bạn trở thành nhân viên, còn nhân viên lại trở thành cấp trên của bạn.

Sửa sai như thế nào?

Rất dễ dàng. Bạn hãy từ chối nhận "nhiệm vụ" mà nhân viên giao ngược lại cho bạn!

Làm thế nào để tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

Hãy thận trọng. Một số nhân viên rất khôn khéo trong cách giao ngược công việc cho cấp trên, mà đa số những người này đều tỏ ra dễ chịu và nhìn bề ngoài, họ rất có tinh thần hợp tác.

Bằng kinh nghiệm và hiểu biết về thói quen, khả năng làm việc của từng nhân viên, bạn có thể nhận ra khi nào họ thực sự gặp khó khăn, còn trong tình huống nào họ đang cố đùn đẩy công việc cho bạn.

Hãy từ chối yêu cầu một cách lịch sự, nhưng kiên quyết. Gợi ý cách giúp nhân viên giải quyết vấn đề mà họ đưa ra cũng là cách hay để nhân viên hiểu rằng không nên giao việc ngược lại cho cấp trên.

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Sai lầm này chỉ được tạm chấp nhận trong trường hợp nhân viên không đủ năng lực hay thẩm quyền để đàm phán, hoặc họ đang thực sự gặp khó khăn và cần sự trợ giúp của bạn.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Trong thực tế, nếu nhân viên được trao cơ hội để thực hiện một dự án hoàn chỉnh, họ thường ít khi tìm cách giao lại công việc cho cấp trên, không giống như khi họ phải nhận những công việc nhỏ nhặt, tẻ nhạt. Việc hoàn thành một dự án lớn hay một khâu quan trọng sẽ đem lại cho nhân viên cảm giác hạnh phúc và tự hào.

3- 9. Để nhân viên xử sự kiểu "đó không phải là công việc của tôi"

Tình huống

- Tom này, cậu có thé thực hiện phần đồ họa cho tiết học mà Denise sẽ giảng dạy vào tuần tới không? Kaye dự định làm, nhưng cô ấy lại đang nghỉ ốm và tôi không chắc cô ấy sẽ kịp trở lại làm việc đé hoàn thành trước khi lớp học bắt đầu. - Bạn trao đổi với nhân viên.

- Với tôi, việc này không thành vấn đề, nhưng Billy ngồi không mấy ngày nay rồi. Anh ấy cũng có hiéu biết về đồ họa như tôi, có lẽ còn tốt hơn tôi. Ngoài ra, đồ họa không phải công việc của tôi! - Tom trả lời.

- Billy đang chuẩn bị cho dự án khác và tôi luôn phải đé cậu ấy ở trạng thái sẵn sàng cho công việc. Nhưng tôi sẽ cố thuyết phục cậu ấy nhận thêm phần việc này. - Bạn tỏ ra thất vọng.

Trong cuộc trao đổi này, bạn cảm thấy khó chịu, nhất là khi Tom nói "Đồ họa không phải công việc của tôi!".

Như vậy là sao? Đó cũng là một phần công việc của tất cả mọi người mà!

Tại sao đây lại là sai lầm?

Ở đây, sai sót xuất phát từ suy luận của bạn là trong hoàn cảnh khó khăn, mọi người sẽ hợp tác và giúp đỡ lẫn nhau. Có rất nhiều công việc phát sinh theo thời gian, tuy không nằm trong bản mô tả công việc chính thức, nhưng chúng ta vẫn phải hoàn thành.

Khi nhân viên được phép chọn lựa những việc sẽ làm và những việc không làm nghĩa là bạn đã mất quyền quản lý và điều hành hoạt động bộ phận của mình. Lúc đó, những nhiệm vụ quan trọng có thể sẽ không được thực hiện, bởi chúng không thuộc trách nhiệm của bất cứ nhân viên cụ thể nào trong nhóm. Hoặc bạn phải thuyết phục những nhân viên chăm chỉ và trung thành nào đó nhận lãnh trách nhiệm, nhưng các nhân viên đó sẽ cảm thấy họ đang bị lợi dụng.

Những rắc rối trên đã nói lên đủ lý do của một sai lầm chưa?

Sửa sai như thế nào?

Bạn hãy tỏ thái độ cứng rắn. Khi Tom trả lời rằng "đồ họa không thuộc phần việc của tôi", bạn hãy đáp lại: Khi đồng nghiệp gặp hoàn cảnh khó khăn thì mọi người đều phải giúp đỡ. Tôi sẽ đánh giá rất cao, nếu chiều nay cậu đến nói chuyện với Denise và tìm hiểu xem anh ấy cần hỗ trợ những gì.

Làm thế nào để tránh mác phải những sai lầm tưong tự?

• Hãy đảm bảo nhân viên của bạn hiểu rằng công việc của họ không chỉ giới hạn trong bản mô tả công việc chính thức.

• Chứng tỏ sự linh hoạt của bạn khi giúp đỡ người khác.

• Khen thưởng những nhân viên sẵn lòng hỗ trợ đồng nghiệp.

• Không để nhân viên trả lời "không" với công việc được giao.

Cách làm của bạn dược chấp nhận trong trường hợp nào?

Nếu nhân viên từ chối nhiệm vụ, người quản lý cần cân nhắc những lý do họ đưa ra. Các vấn đề như thiếu kỹ năng, áp lực thời gian từ những nhiệm vụ khác, thậm chí gợi ý về một nhân viên khác đang nhàn rỗi hoặc có khả năng thực hiện nhiệm vụ... đều là những thông tin đáng lưu tâm. Bạn hãy xem xét thật kỹ những phản đối ấy trước khi quyết định có nên giao nhiệm vụ cho nhân viên đó hay không.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Tầm nhìn của tổ chức không chỉ được tạo bằng những lời hoa mỹ mô tả tương lai tươi sáng, mà cần được bồi đắp từng ngày, khi tất cả mọi thành viên đều nỗ lực vì thành công của tập thể. Khi nhận ra mình là một phần của tập thể, cùng làm việc để hướng đến tầm nhìn và mục tiêu chung, nhân viên sẽ ít phản đối những công việc giúp nhóm đạt tới thành quả ấy và sẽ không có nhân viên nào phản đối rằng "đó không phải là việc của tôi".