Làm quen gã khổng lồ - Thuyết phục người đưa ra quyết định

Đừng chỉ cao giọng, hãy củng cố luận điểm của mình.

— DESMOND TUTU

TÁI TƯ DUY VỀ DAVID VÀ GOLIATH

Giới tổ chức xã hội truyền thống thường yêu cầu mô hình David và Goliath. Như đã nhắc tới ở Chương 3, hầu hết

các chiến dịch đều bao gồm người đưa ra quyết định. Đây là một cá nhân hoặc một nhóm người có quyền lực tạo nên sự thay đổi mà bạn hằng mong muốn. Người đưa ra quyết định thường là ủy viên hoặc lãnh đạo của các tổ chức. Các nhà hoạt động thường coi người đưa ra quyết định mà họ cần thuyết phục chính là những “mục tiêu”; và họ sẽ nghĩ cách khiến những mục tiêu này đồng ý thay đổi thông qua bất cứ phương thức hợp pháp nào cần thiết, đôi khi bao gồm vài chiến thuật phiền phức như “dội bom twitter” để đặc biệt đe dọa danh tiếng và quấy rầy người đưa ra quyết định. Tuy nhiên, tôi tin rằng các nhà tổ chức xã hội có thể hưởng lợi từ cách tiếp cận mang tính hợp tác hơn. Đó là những phương thức mà các chủ doanh nghiệp hay dùng để giành lợi thế lâu dài.

Thay vì xem những người có quyền lực như mục tiêu và tận dụng bất kỳ phương tiện nào trong tay để giành phần thắng ngắn hạn, sẽ thế nào nếu ta coi họ như đối tác tiềm năng lâu dài? Để xây dựng quan hệ đối tác lâu dài, chúng ta phải lựa chọn những chiến thuật khuyến khích người đưa ra quyết định hoạt động năng suất hơn cùng mình, cả trong chiến dịch hiện tại và tương lai. Một vài người cho rằng đây là điều bất khả thi; bởi người đưa ra quyết định có quá nhiều quyền lực, nên những kẻ thấp cổ bé họng không thể thuyết phục được họ, trừ khi chúng ta lấy lửa đối đầu với lửa. Tôi phản đối. Tôi tin rằng sự huy động tập thể nhân dân nắm giữ nhiều sức mạnh hơn bất cứ cá nhân người đưa ra quyết định nào, chỉ cần chúng ta tìm được đúng công cụ để giao tiếp cùng nhau.

Với các cá nhân, chìa khóa nằm ở khả năng hiểu rõ thế mạnh của bản thân. Chúng ta phải biết được sức mạnh của mình nằm ở đâu và nhận ra rằng khi ta cùng nhau làm việc hiệu quả, người đưa ra quyết định gần như không thể không lắng nghe. Tôi không có ý khuyên mọi người tránh các chiến thuật tổ chức truyền thống. Các chiến lược như biểu tình ôn hòa, đơn kiến nghị, tẩy chay, tố tụng, hay thậm chí tiếp cận dồn dập bằng email, thư từ, điện thoại và phương tiện truyền thông đều có thể là những cách đạt hiệu quả cao trong việc khiến người đưa ra quyết định biết rằng chúng ta tha thiết với vấn đề này. Tôi muốn nói rằng khi áp dụng những chiến lược như trên, chúng ta nên thực hiện với thái độ tôn trọng, chừa lại cơ hội cho tương tác tích cực, thay vì sỉ nhục, chỉ trích hay làm xấu mặt ai đó.

Hướng tiếp cận phi bạo lực của tiến sĩ Martin Luther King Jr, dựa trên lời dạy của Gandhi, đã lấy nguyên tắc này làm cốt lõi. Sáu nguyên tắc phi bạo lực của King không đơn giản chỉ là ngăn bản thân trở nên bạo lực. Hơn thế nữa, nó xoay quanh việc áp dụng tình yêu thay vì ghét bỏ và tìm kiếm con đường dẫn tới sự hiểu biết lâu dài như một loại công cụ cho công lý. Nguyên tắc thứ ba, “Phi bạo lực cố gắng đánh bại sự bất công, chứ không đánh bại con người”, chỉ ra rằng “những người làm điều ác cũng chỉ là nạn nhân, chứ không phải người xấu”. Bằng cách cố gắng thấu hiểu họ, đến cuối cùng chúng ta sẽ có được cơ hội thiết lập công lý lâu dài.

Chứng kiến và phản ứng lại với sự trỗi dậy của phong trào “Alt-Right” (Cánh hữu thay thế) và sự tự tin ngày càng gia tăng của các nhóm thù hận trên khắp thế giới, các nguyên tắc phi bạo lực vẫn phù hợp trong bối cảnh hiện nay như nó đã từng trong suốt phong trào dân quyền. Và tuy rằng các mấu chốt của phi bạo lực đem tới những lời khuyên hữu ích trong việc phản ứng với các sự việc rắc rối bị cô lập như các cuộc biểu tình chống đối, chúng còn định hướng chiến lược lâu dài giúp bạn làm việc cùng người đưa ra quyết định. Suy cho cùng, dẫu không phải lúc nào họ cũng hành xử như vậy, tuy nhiên hầu hết những người ra quyết định đều đóng vai trò phục vụ quần chúng, bất kể là cấp trên, nhân viên, học viên, khách hàng hay cổ đông của họ. Hãy nhắc nhở họ rằng vì lợi ích lớn nhất của bản thân họ, hãy phục vụ.

Trong khi cố gắng thuyết phục người đưa ra quyết định, đừng quên rằng bạn có nhiều quyền lực hơn bạn nghĩ. Mặc dù chúng ta thường dùng câu chuyện về David và Goliath để mô tả tình huống khi một phe đối lập có vẻ yếu thế hơn phải đối mặt với phe mạnh hơn, nhưng cây bút Malcom Gladwell của New Yorker đã lập luận thông qua cuốn sách David and Goliath (tạm dịch: David và Goliath) rằng, chúng ta dường như đều hiểu sai câu chuyện của David và Goliath rồi. Gladwell viết rằng những kẻ yếu thế cũng có điểm mạnh: “Thực tế, làm một kẻ yếu thế có thể thay đổi con người theo những cách mà chúng ta thường không thấu hiểu hết. Nó mở ra nhiều cánh cửa và tạo nên nhiều cơ hội, biến điều không tưởng trở nên khả thi.”

Trên thực tế, chúng ta có lẽ đã phân tích câu chuyện đó sai cả rồi, Gladwell tranh luận. Ông trích lời các chuyên gia y tế tin rằng Goliath to lớn đến vậy là bởi u tuyến yên lành tính. Dù có kích thước khổng lồ, song khối u có thể khiến hắn mù lòa và làm giảm tốc độ, biến hắn thành một đối thủ kém đe dọa hơn rất nhiều. Gladwell viết, “Thứ người Israel cổ đại nhìn thấy từ trên đỉnh đồi cao là một gã khổng lồ đáng sợ. Trên thực tế, thứ cho hắn ngoại hình to lớn cũng chính là nguồn cơn yếu điểm lớn nhất của hắn. Câu chuyện này ẩn chứa bài học quan trọng cho mọi cuộc chiến đấu với mọi loại người khổng lồ. Những kẻ quyền lực và đầy sức mạnh không phải lúc nào cũng giống với vẻ bề ngoài.”

Chúng ta có thể khiến thay đổi xảy ra bằng cách coi những người đưa ra quyết định như đối tác lâu dài tiềm năng và cố gắng thấu hiểu động lực của họ. Ta nên nhớ rằng người đưa ra quyết định, nhìn chung mà nói, vẫn là những người tốt, hành động của họ được thúc đẩy bởi động lực cũng như cảm giác mục đích của chính họ. Nếu ghi nhớ được điều này, thì việc hỗ trợ để cả hai bên cùng thắng lợi sẽ khiến việc thay đổi hiệu quả hơn. Tìm được cách hợp tác với người đưa ra quyết định ngày hôm nay có thể dẫn tới kết quả lâu dài to lớn hơn, bởi người đó sẽ sẵn lòng tiếp tục làm việc cùng chúng ta.

Giới tổ chức xã hội thường gợi nhắc tới hình ảnh kinh điển nhiều chú cá nhỏ tụ với lại nhau để truy đuổi con cá lớn. Theo tôi, nhiều chú cá nhỏ vẫn tập hợp để thể hiện sức mạnh số lượng, nhưng chúng sẽ cố gắng làm việc cùng con cá lớn trước, và chỉ truy đuổi khi cực kỳ cần thiết. Trong nhiều trường hợp, việc truy đuổi chẳng cần thiết.

Tôi nhận ra bức tranh này có vẻ thảo mai với một số người, và tôi biết ở nhiều nơi trên thế giới, thậm chí chỉ lên tiếng một cách ôn hòa thôi, người ta cũng gặp rủi ro bị bắt giữ hoặc bị tổn hại thể xác. Và trong nhiều trường hợp, ta gặp phải những người đưa ra quyết định khó nhằn. Đó có thể là kẻ độc tài phát xít, những người có thiên hướng bạo lực và không chút hứng thú với đối thoại hay lý lẽ. Đối với những đối tượng này, cách tiếp cận này có thể không hiệu quả. Nhưng tôi tin rằng trong nhiều tình huống hơn so với bạn có thể tưởng tượng, một chiến lược đồng nhất lợi ích với các “phe đối địch” sẽ mang lại hiệu quả vượt trội.

Phần lớn chúng ta đều có chung nhu cầu và các cung bậc cảm xúc: nhu cầu an toàn thể chất và an toàn tài chính, thèm khát tình yêu và sự chấp thuận, khao khát làm tốt bất cứ việc gì đang làm. Điều này có nghĩa là giữa những người muốn thúc đẩy thay đổi và những người đưa ra quyết định mà họ phụ thuộc vào luôn tồn tại điểm chung. Nếu mỗi bên đều cố gắng thấu hiểu động lực của bên còn lại, thì trong bất kỳ cuộc đàm phán nào, kết quả cũng sẽ khả thi hơn. Và là người từng đóng cả vai “David” và “Goliath”, tôi biết chúng ta dễ dàng lắng nghe và hồi đáp những người tìm kiếm thay đổi hơn khi ta thấy mình được tiếp cận dưới tư cách con người bình thường, thay vì là tiếp cận David và Goliath hoặc “chúng ta chống lại họ”.

Vậy nên tôi tin rằng chúng ta có thể chạm tới thế giới nơi cả David và Goliath đều là người thắng cuộc. Vốn đã có quá nhiều ví dụ giải thích tại sao đây lại là vấn đề cần xem xét, một vài trong số đó được nhấn mạnh ở chương này. Chúng ta có thể làm được nếu ta hành động cùng tiếng nói, lời kêu gọi và sức mạnh số lượng của chúng ta.

Chúng ta có thể làm được nếu ta thể hiện mục đích và tầm nhìn của mình dưới góc độ những con người với nhau, đồng thời gạt những chiếc súng cao su sang một bên và ngừng ném đá về phía Goliath. (Được rồi, lại là những khẩu hiệu thảo mai).

XÁC ĐỊNH ĐÚNG NGƯỜI ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH

Một trong những yếu tố để phát triển một Thuyết Thay đổi tốt đó là nhận biết xem cá nhân cụ thể nào có khả năng tạo nên thay đổi bạn mong muốn, bất kể thay đổi đó là gì. Đó có thể là ra mắt một chương trình mới tại nơi làm việc hoặc trường học, gọi vốn cho công ty khởi nghiệp của bạn, thay đổi một chính sách hoặc luật lệ trong thành phố hoặc đất nước, hay thậm chí chỉ là lôi kéo một vài người gây ảnh hưởng đầu tiên. Bất kể bạn đang cố hoàn thành điều gì, luôn có một cá nhân hoặc nhóm người nắm quyền hoặc có khả năng khiến điều đó xảy ra. Cá nhân hoặc nhóm người này chính là người đưa ra quyết định.

Trước khi tư duy chiến lược thuyết phục người đưa ra quyết định, bạn cần đảm bảo rằng mình thực sự đã xác định được đúng người hoặc nhóm người. Nếu muốn thay đổi quy định về vé đỗ xe tại thành phố của mình, bạn không phải hỏi ý kiến chủ tịch nước hay tổng thống ở nước bạn. Bạn sẽ phải ngỡ ngàng khi biết có bao nhiêu đơn kiến nghị về hầu như mọi chủ đề đều trực tiếp gửi đến chủ tịch nước/tổng thống - thực sự rất nhiều. Hoặc đôi khi người ta hướng chiến dịch của mình tới những người đưa ra quyết định chung chung, như “công dân địa cầu”. Chúc bạn thành công trong việc điều phối mọi công dân địa cầu làm bất cứ điều gì.

Làm rõ ai mới là người cần thuyết phục là chìa khóa để bạn đạt được mục tiêu. Đôi khi, các thay đổi mong muốn có thể được giải quyết từ nhiều khía cạnh khác nhau. Mỗi khía cạnh lại có một người đưa ra quyết định khác nhau. Ví dụ, nếu bạn muốn một cửa hàng tạp hóa nào đó ngừng dùng túi nilon, bạn có thể xác định công ty sản xuất là người đưa ra quyết định; hoặc cơ quan lập pháp của thành phố hay bang đó sẽ là người quyết định, bằng cách thuyết phục họ phê duyệt bộ luật ngăn chặn việc sử dụng túi nilon, như một vài thành phố tại Mỹ đã làm, hoặc thu phí cho túi nilon dùng một lần như Vương quốc Anh đã và đang thực hiện.

Một khi xác định được câu hỏi “ai” – người đưa ra quyết định – bạn sẽ phải tiếp tục trả lời câu hỏi “cái gì”: câu trả lời thực tế để người đưa ra quyết định gật đầu đồng ý. Câu hỏi “cái gì” cần phải là điều mà một người có thể thực sự làm được. Nếu bạn cố gắng xin ân xá cho một tội phạm, nếu đó là tội phạm liên bang, thì tổng thống có thể làm điều này. Nếu đó là tội phạm của bang, tổng thống không thể làm gì, kể cả khi họ muốn. Mong muốn thay đổi không thôi là chưa đủ. Bạn còn phải tìm lộ trình đi tới thay đổi mà cả hai phía đều tiếp cận được. Phép màu thực sự sẽ gõ cửa khi bạn tìm được cách thức khiến thay đổi này trở nên thu hút trong mắt người đưa ra quyết định.

THẤU HIỂU GÃ KHỔNG LỒ GOLIATH

Một cách để phá vỡ bức tường giữa bạn và Goliath và thuyết phục thành công người đưa ra quyết định hành động là nỗ lực thấu hiểu họ cũng như tìm hiểu xem đâu là động lực thúc đẩy họ; Goliath cũng có nhu cầu như chúng ta. Nó cũng tương tự như kỹ thuật sắp được bàn tới trong Chương 5, truyền cảm hứng cho người ủng hộ - càng hiểu rõ về động lực thúc đẩy mọi người bao nhiêu, bạn càng dễ dàng truyền cảm hứng để họ hành động bấy nhiêu.

Gemma Mortensen, cựu giám đốc toàn cầu tại Change.org và giám đốc điều hành tại Crisis Action, gần đây mới bắt đầu thực hiện vai trò tại Crisis Action khi tổ chức này hỗ trợ tổ chức phản ứng khẩn cấp cho cuộc đàn áp bạo lực nhằm vào các nhà sư ở Myanmar năm 2007. Đất nước này đã chứng kiến hành vi bạo lực trên diện rộng chống lại người biểu tình ôn hòa và bắt giữ nhiều tù nhân chính trị, làm nổ ra mối lo và nỗi e sợ trên khắp thế giới. Crisis Action đã thành công tập hợp liên minh gồm các tổ chức phi chính chủ, các nhà hoạt động xã hội, các liên đoàn thương mại, người nổi tiếng và các lãnh đạo tôn giáo để thể hiện sức mạnh của cộng đồng ủng hộ vấn đề này. Mục tiêu của họ là khiến Liên minh châu Âu thực hiện các chế tài kinh tế và khiến Hội đồng Bảo an Liên Hợp Quốc phải có hành động trực tiếp tại Myanmar, điều chưa từng xảy ra trước đó.

Họ biết rằng Gordon Brown, thủ tướng của Vương quốc Anh khi đó, quan tâm sâu sắc tới Myanmar. Cuộc trò chuyện với các sĩ quan chủ chốt của ông cho thấy ông đã sẵn sàng nắm quyền lãnh đạo thực sự trong cuộc khủng hoảng và thúc đẩy hành động. Động thái này tạo cơ hội cho các nhà hoạt động xã hội và người đưa ra quyết định cùng chung tay hợp sức. Gemma giải thích với tôi, “Thay vì coi tất cả những người nắm quyền là một vấn đề, chúng tôi hiểu rằng nếu liên kết đúng cách, bạn có thể xoay đổi động lực chính trị nhanh hơn nhiều so với việc nếu bạn chỉ là một kẻ đối nghịch. Gordon Brown đã sẵn sàng thể hiện tinh thần lãnh đạo thực thụ trong việc này; ông đã sẵn sàng để làm điều đúng đắn.

Vậy nên chúng tôi đặt vấn đề, ‘Nếu chúng tôi giúp kêu gọi mọi người xuống đường lên tiếng cho việc này, ông sẽ làm gì?’ Nhóm cộng sự của ông nói rằng ông sẽ đích thân ra mặt và nói, ‘Tôi sẽ tới Hội đồng Bảo an Liên Hợp Quốc để nói rằng đây chắc hẳn là khoảnh khắc chúng ta phải có hành động can thiệp tại Miến Điện’.”

Vậy là vào buổi sáng của cuộc diễu hành quốc tế do Crisis Action điều phối, họ đã tổ chức buổi gặp mặt giữa Thủ tướng và các nhà sư Miến Điện, lãnh đạo Tổng Nghiệp đoàn Anh và Tổ chức Ân xá Quốc tế, các cựu tù nhân chính trị tại Myanmar - những người chất chứa câu chuyện cá nhân nổi bật. Đây quả là một buổi gặp mặt gây chấn động.

Vào ngày 6 tháng 10 năm 2007, khi hàng nghìn người diễu hành qua các con phố London, thủ tướng Gordon Brown phát biểu trước quần chúng, nói với các đoàn đại biểu rằng: “Tôi muốn EU thực hiện các chế tài mạnh hơn để thể hiện rõ rằng chúng ta sẽ không dung thứ cho tình trạng đàn áp trong thời gian qua. Tôi mong muốn các nhà lãnh đạo khác trên thế giới cùng chung tay để đạt được tiến trình mà mọi người ở đây đều mong muốn... một dấu chấm hết cho tình trạng vi phạm nhân quyền. Chúng ta muốn chấm dứt bạo lực chống lại người Miến Điện và chúng ta muốn thúc đẩy quá trình dân chủ hóa và hòa giải nhanh nhất có thể.”

Đối với Gemma, người dành gần hết cuộc đời để thay đổi thế giới, đây là một trong những khoảnh khắc phi thường khiến con đường đi tới tiến trình sáng tỏ hơn. Nếu bạn hiểu được người đưa ra quyết định, bối cảnh chính trị của họ, và điều mang lại cho họ động lực, thì các bạn có thể làm việc hài hòa và hiệu quả để cùng nhau giải quyết vấn đề.

Và chỉ vài ngày sau đó, ngày 11 tháng 10, Hội đồng Bảo an Liên Hợp Quốc có động thái đầu tiên tại Myanmar, đưa ra tuyên bố lên án bạo lực chống lại người biểu tình ôn hòa và kêu gọi sớm trả tự do cho tù nhân chính trị. Vào ngày 15 tháng 10, Liên minh châu Âu cấm nhập khẩu gỗ mộc, kim loại và đá quý từ Myanmar và cảnh báo lệnh cấm đầu tư nếu chính phủ không tham gia đối thoại với phong trào dân chủ. Đây đều là những bước tiến lớn. Và trong khi thay đổi lớn cần có thời gian mới có thể xảy ra, đây quả là mảnh ghép quan trọng cho cả bức tranh.

Như Gemma đã chỉ rõ, không tổ chức hay cá nhân nào có thể một mình nhận công lao cho những phát triển lớn trong xã hội. Ta luôn cần nỗ lực tập thể của nhiều cá nhân - bất kể là nhà hoạt động xã hội, người đưa ra quyết định, doanh nghiệp hay ai đó khác - những người giúp tạo nên thay đổi. Và công việc này thường kéo dài nhiều năm trời. Dù Myanmar đã trải qua giai đoạn biến chuyển chính trị đầy kịch tính, các nhà hoạt động xã hội vẫn nỗ lực đảm bảo sự an toàn cho các cộng đồng thiểu số như công đồng Hồi giáo Rohingya.

VẼ BẢN ĐỒ

Các nhà tổ chức sử dụng một kĩ thuật có tên “vẽ bản đồ quyền lực” hoặc “vẽ bản đồ tầm ảnh hưởng” để hình thức hóa quy trình mà Gemma phác thảo. Kỹ thuật này đòi hỏi bạn phải hiểu được các mặt của các mối quan hệ và những nhân tố thúc đẩy tác động tới người đưa ra quyết định.

Đây thường là bài tập trực quan; trong đó, người thực hiện thực sự thiết kế một bản đồ, danh sách hay biểu đồ thể hiện cách họ có thể hướng người đưa ra quyết định về phía hành động. Nếu hiểu được con người, thể chế, quá trình tạo động lực và tác động một ai đó, thì bạn sẽ được trang bị tốt hơn để thuyết phục họ.

Khi thực hiện bài tập này, bạn cần hiểu rõ và biểu thị tất cả các mối quan hệ giữa những người trên bản đồ. Có bao nhiêu mối liên hệ giữa các cá nhân chủ chốt, và các liên hệ này chặt chẽ đến đâu? Khả năng từng người hoặc tổ chức trong số đó ủng hộ ý tưởng của bạn cao đến đâu? Có phân ra thành người ra quyết định chính yếu và thứ yếu không, và nếu có, thì họ liên hệ với nhau như thế nào? Có nhiệm vụ nhỏ nào mà bạn nên bắt đầu để xây dựng yêu cầu lớn hơn sau cùng hay không? Quy trình này còn giúp bạn làm rõ thứ tự tiếp cận nhiều người để tiến tới người đưa ra quyết định sau cùng, bắt đầu với mối liên hệ mạnh nhất và những người có khả năng ủng hộ ý tưởng của bạn cao nhất.

Để thực sự hiểu được tác dụng của việc lập bản đồ quyền lực, hãy cùng xem xét ví dụ dưới đây. Trong suốt năm 2012, chiến dịch chấm dứt lệnh cấm Nam Hướng đạo đồng tính và người đội trưởng đồng tính của Đội Nam Hướng đạo Mỹ (BSA) đã tạo nên làn sóng trên Change.org. Vào tháng 4 năm 2012, Jennifer Tyrrell, người từng giữ chức đội trưởng cho nhóm Hướng đạo Sói con của con trai mình trong một năm tại Ohio, đã bị cách chức khỏi vị trí này và bị tước quyền thành viên vì là người đồng tính. Ngay sau đó, với sự trợ giúp của tổ chức đồng tính GLAAD, cô khởi động đơn kiến nghị trên Change.org yêu cầu BSA chấm dứt chính sách kỳ thị. Cô và những người ủng hộ cô biết rằng họ đang đối mặt với trận chiến không cân sức. Đội Hướng đạo sinh Mỹ là tổ chức có thâm niên cả thế kỷ và chưa từng thay đổi chính sách. Vậy là Jennifer và mọi người khác trong phong trào bắt đầu tìm các cách khả thi khác nhau để thuyết phục BSA thay đổi, bắt đầu từ khâu rà soát toàn bộ cá nhân và tổ chức khác nhau có ảnh hưởng tới hoạt động của BSA.

Họ bắt đầu với ban lãnh đạo của BSA, bao gồm các CEO trong danh sách Fortune 500, một vài người trong số họ đứng đầu công ty như AT&T và Ernst&Young - những công ty đang đứng đầu trong cuộc đấu tranh cho quyền lợi của cộng đồng LGBTQ. Jennifer khởi động thêm một đơn kiến nghị gửi tới AT&T và Ernst&Young, ngỏ ý yêu cầu CEO của họ lên tiếng ủng hộ thay đổi chính sách, và cả hai đã làm vậy. Sau đó, nhóm ủng hộ xem xét các tập đoàn có quan hệ đối tác với Đội Nam Hướng đạo Mỹ. Từ đây, họ nhắm tới các công ty có đóng góp nhiều nhất cho phong trào quyền LGBTQ, theo Chỉ số Bình đẳng Đoàn thể của Chiến dịch Nhân quyền. (Human Rights Campaign’s Corporate Equality Index). Quyết định này dẫn tới nhiều đơn kiến nghị yêu cầu các công ty như Intel, UPS và nhiều công ty khác lên tiếng về lệnh cấm đội trưởng và hướng đạo đồng tính của Đội Nam Hướng đạo Mỹ. Mọi công ty đều làm vậy.

Bên cạnh việc tận dụng tiếng nói của lãnh đạo các công ty và tập đoàn, họ còn mời người nổi tiếng, chính trị gia và các nhân vật nổi bật khác có liên hệ với Đội Nam Hướng đạo lên tiếng trên các phương tiện truyền thông để ủng hộ việc thay đổi chính sách. Họ thuyết phục nghệ sĩ như Carly Rae Jepsen và Train không biểu diễn tại buổi hòa nhạc của Trại Họp bạn Hướng đạo, hội nghị toàn quốc quy mô lớn của Đội Nam Hướng đạo, được tổ chức bốn năm một lần.

Cuối cùng, họ lên sơ đồ cấu trúc toàn quốc và địa phương của đội BSA. Theo những gì họ biết, BSA được hợp thành bởi nhiều hội đồng Hướng đạo địa phương dọc khắp nước Mỹ. Họ tận dụng mọi phần của bản đồ quyền lực bằng việc giúp khởi động 110 đơn kiến nghị trên Change.org, thúc giục các hội đồng yêu cầu tổ chức quốc gia chấm dứt lệnh cấm hướng đạo sinh và đội trưởng đồng tính. Mỗi đơn kiến nghị lại bắt đầu bởi một cá nhân quan tâm tới vấn đề này và có liên hệ cá nhân với nó – bao gồm bản thân những người đồng tính từng là hướng đạo sinh hoặc đội trưởng hoặc có bố mẹ đồng tính từng là đội trưởng hướng đạo. Họ thể hiện quy mô và sự đa dạng của cộng đồng quan tâm tới vấn đề này.

Tất cả chiến dịch bổ sung cùng yêu cầu nhỏ lẻ hơn đều hướng tới con người và tổ chức trong bản đồ tầm ảnh hưởng của BSA và giúp tạo nên làn sóng hưởng ứng nhiệt liệt và cả sự chú ý của truyền thông. Cuối cùng, chỉ một năm sau đơn kiến nghị đầu tiên, BSA tiến hành bỏ phiếu để ngừng lệnh cấm hướng đạo đồng tính vào ngày 23 tháng 5 năm 2013. Và hai năm sau đó, vào tháng 7 năm 2015, BSA gỡ lệnh cấm đội trưởng hướng đạo đồng tính. Suy cho cùng, không một chiến dịch đơn lẻ nào thay đổi suy nghĩ của BSA. Thay vào đó, chiến dịch thành công bởi nỗ lực kết hợp của hơn 100 chiến dịch liên quan nhỏ hơn, mỗi chiến dịch đều hướng tới con người trong phạm vi ảnh hưởng của BSA. Khởi điểm là một chiến dịch đơn lẻ hướng tới BSA đã phát triển thành phong trào toàn quốc với gần 1,5 triệu người ủng hộ.

Phong trào này mang lại lợi ích cho cả hai bên. Nó thuyết phục BSA lắng nghe và tương tác với những người đang đòi hỏi họ phải thay đổi, và sau cùng, thay đổi được tạo nên dường như cũng có lợi hơn cho thành công lâu dài của tổ chức. Ý kiến cộng đồng chuyển hướng đáng kể về phía ủng hộ quyền đồng tính trong những năm đó, tiếp nối bằng làn sóng cải cách pháp lý như khi 25 bang bỏ phiếu ủng hộ hôn nhân đồng giới vào năm 2013 và 2014. Vào năm 2015, theo phán quyết của Tòa án Tối cao Hoa Kỳ, lệnh cấm hôn nhân đồng giới là vi hiến. Dựa trên thay đổi về mặt tư tưởng, chính sách mới của BSA suy cho cùng đã đặt họ cùng phía với ý kiến cộng đồng, một kết quả tích cực cho tổ chức của họ và cho cả những người đề xuất thay đổi.

• • •

Một ví dụ khác về người thấu hiểu sâu sắc cách tác động người đưa ra quyết định là người bạn Luanne Calvert của tôi, người đã dành ra 5 năm dưới cương vị CMO của hãng hàng không Virgin America. Luanne là một trong những bộ óc sáng tạo nhất tôi từng gặp, và tài năng của cô rõ ràng đã đóng góp cho sự nghiệp cực kỳ thành công của cô trong ngành quảng cáo và tiếp thị. Trong suốt quãng thời gian tại Yahoo!, Google, Virgin và một số công ty khác, Luanne vẫn luôn chịu trách nhiệm cho nhiều thứ đầu tiên - lần “buzz” đầu tiên hoặc đội tiếp thị truyền miệng đầu tiên, taxi sử dụng Internet đầu tiên (trước khi có Internet di động hoặc Uber), và nhiều thứ khác nữa. Điều này đồng nghĩa với việc cô đã trở thành chuyên gia phi thường trong khoản thuyết phục người ta làm những việc ban đầu vẫn còn lưỡng lự.

Một trong những ví dụ yêu thích của tôi về “lần đầu tiên” của Luanne là khi cô đứng đầu nỗ lực tạo ra đoạn phim nhạc kịch về an toàn hiện rất nổi tiếng tại Virgin America. Theo mô tả của cô, đó từng là trải nghiệm chẳng mấy vui vẻ; bởi dù có lẽ mọi người giờ đây chẳng còn nhớ nữa, thì đoạn phim hoạt hình hài hước về an toàn trước đây từng được khách hàng của Virgin America vô cùng yêu thích và gần như đóng vai trò định hình thương hiệu của họ. Để sáng tạo ra điều khiến khách hàng quen thuộc vô cùng yêu thích, hay thậm chí chỉ yêu thích ở bình thường thôi cũng là cả một cột mốc cao xa. Luanne cần tạo nên phong trào của riêng cô trong nội bộ Virgin America. Một phong trào mà đồng nghiệp của cô sẽ đứng sau ủng hộ, kể cả khi nó có phần rủi ro. Mặc dù từng làm nhiều điều sáng tạo trong sự nghiệp, cô vẫn lo lắng khi tạo nên thay đổi này. Cô không muốn làm người hủy hoại cả thương hiệu, bởi tất cả mọi người đều yêu thích đoạn phim hoạt hình cũ. Sau cùng, họ vẫn phải tạo ra thay đổi. Đoạn phim hoạt hình không đạt tiêu chuẩn tiếp cận khán giả bị suy giảm thính giác, và Cục Quản lý Hàng không Liên bang sẽ áp phí phạt nếu cô không thay đổi nó.

Vậy là cô thực hiện bước nhảy đột phá. Cô liên hệ với đồng nghiệp trong đội sản xuất của Virgin, và nói với họ rằng cô muốn thứ gì đó “chưa từng được làm trước đây” - một trong những câu chữ yêu thích của Luanne. Kết quả sáng tạo của họ thật tuyệt vời và chính Luanne cũng phải bất ngờ. “Họ nói họ muốn đề cao âm nhạc, bởi Virgin vốn có lịch sử âm nhạc”, cô kể với tôi, “và chúng tôi muốn làm đoạn phim âm nhạc theo nhịp điệu về an toàn đầu tiên từ trước tới giờ”. Luanne nghĩ rằng đây là ý tưởng hoàn hảo. Họ thuê Jon Chu, đạo diễn phim tài liệu của Justin Bieber vàStep up 2 (tạm dịch: Vũ điệu đường phố 2), cùng nhiều bộ phim nổi tiếng khác; và bắt đầu từ đó.

Tuy nhiên, để đăng tải đoạn phim và chạy chiến dịch, Luanne cần phải thông qua một loạt người đưa ra quyết định, và mỗi người thì một ý. Thay vì để khó khăn cản đường, Luanne đã làm một điều có phần khác thường. Thay vì chỉ nghĩ đến những người đưa ra quyết định chính, những người cô phải xin sự chấp thuận, như CEO (sếp của cô) hay FAA (bên sẽ đến trường quay để đảm bảo mọi thứ đều theo quy định), cô mở rộng phạm vi tiếp cận đến những cá nhân đem lại sự ủng hộ và đóng góp có ích cho cô. Nói cách khác, cô sẽ cho tất cả mọi người xem đoạn phim - từ các lãnh đạo khác, tới tiếp viên hàng không phải nghe nó hàng ngày, tới khách hàng trung thành.

Trong quá trình tìm kiếm sự ủng hộ, một người trong đó cuối cùng đã đóng vai trò trọng yếu cho quy trình chấp thuận sau cùng. Khi Luanne gặp mặt CEO, ông vẫn do dự về khoản âm nhạc. Ông nghĩ rằng người ta sẽ dần dần thấy phiền toái khi nghe. Trong cuộc họp đó, một đồng nghiệp mới của Luanne, phi công trưởng và COO của họ, Steve Forte, đã lên tiếng ủng hộ đoạn phim. Anh nói, “Tôi thích nó. Càng nghe bao nhiêu, càng ngấm bấy nhiêu.” Việc phát triển tầm với tới nhóm người đưa ra quyết định đầu tiên rộng hơn dường như là bước ngoặt để có được sự chấp thuận sau cùng. Tiếp cận nhóm người rộng hơn cũng giúp đảm bảo đoạn phim được ra mắt thành công, bởi cô tự tin rằng khách hàng sẽ thích nó.

Và theo phong cách kinh điển của Luanne, Virgin America cho ra mắt đoạn phim an toàn mới hệt như cách quảng bá một bộ phim mới. Jon Chu tham gia chương trình The Ellen DeGeneres Show, và họ chạy đoạn phim ở Quảng trường Thời đại trong sự kiện của tiếp viên hàng không. Và đó quả là một thành công vang dội, nhận được niềm yêu thích lớn hơn cả đoạn phim hoạt hình ban đầu. Họ thích nó đến độ, trên thực tế, một vài tiếp viên hàng không bắt đầu nhảy múa theo điệu nhạc, và một đoạn phim được ghi lại bởi khách hàng đã trở nên nổi tiếng trên mạng, thu hút thậm chí nhiều sự chú ý hơn cho thương hiệu.

Mặc dù thoạt nhìn có vẻ chỉ là tiểu tiết, đoạn phim an toàn đã tạo nền ảnh hưởng lớn lao tới phong trào mà Virgin America đang tạo dựng cùng thương hiệu của họ. (Lưu ý: Hãng hàng không Alaska Airlines mua lại Virgin America vào năm 2016 và có thể sẽ ngừng thương hiệu Virgin America vào năm 2019). Như Luanne từng nói với tôi, “Sau cùng, điều tôi yêu thích về việc này là nó thể hiện bạn có thể nắm bắt những thứ tầm thường nhất và biến nó thành chi tiết giúp tạo nên thương hiệu mà mọi người đều yêu mến.”

TẦM QUAN TRỌNG CỦA TIẾNG NÓI LIÊN QUAN

Tessa Hill và Lia Valente không còn xa lạ với nạn phân biệt giới tính và tình trạng bắt nạt, dù mới ở tuổi 13. Lớn lên tại Ontario, Canada, họ đã nghe nhiều câu chuyện từ bạn bè về các vụ tán tỉnh và sỉ nhục trên hành lang trường học cũng như trên mạng xã hội. Họ học được từ anh chị và trên truyền thông về “văn hóa hiếp dâm”, đặc biệt phổ biến trong khuôn viên trường học. Đây là nơi hành vi tấn công tình dục hiếm khi bị cấm phạt; và cũng là nơi nạn nhân thuộc mọi giới tính thường bị coi như không khí, hay thậm chí bị coi như tội đồ.

Vậy nên vào năm 2014, khi được yêu cầu chọn một chủ đề về công lý xã hội mà họ quan tâm trong một môn học năm lớp 8, họ chọn giải quyết văn hóa hiếp dâm. Lia và Tessa bắt đầu quay phim tài liệu của riêng họ mang tên Allegedly (tạm dịch: Nghe nói là). Đoạn phim không chỉ được chiếu trong lớp mà còn xuất hiện trên trang Huffington Post, và gần 10.000 người trên YouTube đã xem nó. Sau đó, họ tạo đơn kiến nghị trên Change.org với tên gọi “Chúng tôi đồng thuận” để đấu tranh yêu cầu thêm khái niệm sự đồng thuận vào chương trình giáo dục giới tính tại thành phố của mình là Ontario. Hơn 40.000 người ký vào đơn kiến nghị và để lại bình luận nêu lên lý do khiến họ ký, từ những vị phụ huynh cho tới góc nhìn của người bị hại, tới cả lòng ngưỡng mộ dành cho Lia và Tessa. Dẫu lí do có khác biệt, song mọi chữ ký và bình luận đều giúp Lia và Tessa xây dựng làn sóng ủng hộ giàu ý nghĩa cho phong trào của mình.

Nhiệt huyết và quyết tâm của Tessa, Lia và 40.000 người ủng hộ phủ sóng trên khắp phương tiện truyền thông, từ tờ nhật báo Toronto Star cho tới đài phát thanh công cộng (NPR), tới cả đài phát thanh chính thống Metro Morning trên kênh CBC (Tập đoàn Phát thanh Canada). Độ phủ sóng địa phương tích tụ thành mối quan tâm trên phạm vi toàn quốc và thu hút sự chú ý của chính phủ Ontario. Trên thực tế, sau khi các cô gái trẻ được phỏng vấn trên Metro Morning, thủ hiến bang Ontario, bà Kathleen Wynne, tweet cho Tessa và Lia, nói rằng bà muốn gặp mặt họ.

Bà Wynne, thủ hiến bang Ontario, đã rất cảm động trước việc hai cô gái trẻ dám hành động để thúc đẩy mục đích mà họ tin tưởng. Thực tế rằng đây là những học sinh sẽ tham gia rà soát chương trình học có tầm quan trọng to lớn với bà. Tiếng nói của họ mang nhiều trọng lượng. Và bởi khái niệm sự đồng thuận cũng rất quan trọng với họ dưới tư cách người trẻ, bản thân nó cũng mang nhiều trọng lượng. Trong cuộc gặp mặt, Wynne thậm chí còn nói với Lia và Tessa rằng họ gợi nhắc lại hoạt động tuyên truyền của bà khi còn là một phụ nữ trẻ, khi bà thuyết phục thành công trường trung học thay đổi yêu cầu trang phục và cho phép con gái được mặc quần. Bà Wynne quyết định sẽ thêm khái niệm sự đồng thuận vào chương trình học cải cách cho mọi trường học trong địa phận Ontario - nhờ có Tessa và Lia. Nếu một vấn đề quan trọng với bạn và nằm trong phạm vi nơi tiếng nói của bạn có mức liên hệ cao, đừng ngại ngần mà hãy lên tiếng.

KHÔNG NGỎ LỜI, LẤY ĐÂU THÀNH QUẢ

Saira Rao và Carey Albertine là hai nhà đồng sáng lập của hãng truyền thông In This Together Media. Công ty của họ sản xuất các đầu sách cho trẻ em, nhấn mạnh vào sự đa dạng về chủng tộc, giới tính, tầng lớp, xu hướng giới tính và cả trải nghiệm. Khi cùng nhau làm việc để chuẩn bị khởi động doanh nghiệp chung, Saira còn nhớ câu nói mà người bạn trai cũ của cô hay nói: “Không ngỏ lời, lấy đâu thành quả.” Cô mô tả với tôi rằng họ đã áp dụng hiệu quả chiến lược đó như thế nào trong những ngày đầu phát triển doanh nghiệp, khi họ cho ra mắt dòng sách đầu tiên vào đầu năm 2012. Loạt sách này có tên gọi Soccer Sisters (tạm dịch: Chị em chơi bóng), và được phát hành cùng thời điểm với Thế vận hội Mùa hè 2012. Saira giải thích họ đã phát triển ý tưởng tuyệt vời để kêu gọi người gây ảnh hưởng như thế nào. Cô kể lại với tôi, “Brandi Chastain chuẩn bị làm việc với NBC cho mảng Olympic, và chúng tôi thì ngồi quanh bàn tròn cười đùa với nhau, ‘Trời ơi, nếu Brandi Chastain hoặc Mia Hamm làm người phát ngôn cho loạt sách này thì hay nhỉ?’ Chúng tôi không có tiền. Chúng tôi không có thành tích nào. Chúng tôi chỉ mới bắt đầu.”

Saira và Carey chấp nhận rủi ro và gửi email cho quản lý của cả hai người phụ nữ trên. Quản lý của Brandi nhanh chóng hồi đáp bằng câu trả lời đáng ngạc nhiên: “Brandi thường yêu cầu mức phí tương đối cho công việc này, nhưng cô ấy yêu thích điều các bạn đang làm, nên cô ấy sẽ đồng ý làm không công.” Carey và Saira sững sờ. Rủi ro lớn đầu tiên đó dẫn tới sự xuất hiện của Brandi trên chương trình Today để bàn luận về cuốn sách, và tới giao dịch nước ngoài hợp pháp đầu tiên để bán sách tại Nhật Bản. Saira nói rằng kết quả này khiến họ phải triệt để nghĩ lại về chiến lược của mình để tiến lên, khiến họ nhận ra rằng “bất kể người chúng ta phải thuyết phục là ai, chúng ta sẽ thuyết phục họ. Và chúng ta sẽ không suy nghĩ. Chúng ta sẽ chỉ mở lời nhờ giúp đỡ từ tất cả mọi người mà ta biết, và có những người đã thực sự xuất hiện và sẵn lòng giúp đỡ.

Việc này thực sự mang tính khích lệ.”

Có những lúc bạn cần phải hành động và đừng suy nghĩ quá nhiều về chiến lược của mình. Đôi lúc, để thuyết phục một người đưa ra quyết định, bạn chỉ cần một thỉnh cầu đặt đúng nơi đúng chỗ.

ĐƠN GIẢN HÓA CÂU ĐỒNG Ý

Một khi hiểu được ai là người ra quyết định và điều gì truyền động lực cho họ, bạn cũng dễ dàng phác thảo kế hoạch khiến họ đồng ý hơn. Một trong những trắc trở lớn nhất khiến mọi người cảm thấy khó làm việc hiệu quả với người đưa ra quyết định đó là họ không biết phải trình bày lời thỉnh cầu của mình thế nào để người đưa ra quyết định dễ dàng đồng ý. Lời khuyên tôi được nghe đi nghe lại từ các nhà hoạt động xã hội và nhà khởi nghiệp là việc chuẩn bị kĩ càng, thực hiện nghiên cứu, và sẵn sàng cho mọi viễn cảnh khả thi vô cùng quan trọng. Tiên liệu mọi lí do khác nhau có thể khiến người đưa ra quyết định từ chối, và đoán xem họ có thể đưa ra câu hỏi nào sẽ giúp đảm bảo rằng mọi vấn đề khả thi đều được giải quyết khi đưa ra trường hợp của mình.

Một ví dụ phi thường về khả năng khiến người khác gật đầu là Amanda Nguyen, một phi hành gia tập sự và là nhà sáng lập của Rise, tổ chức ủng hộ an toàn pháp lý cho nạn nhân quấy rối tình dục. Rise bắt nguồn từ câu chuyện cá nhân đau buồn của Amanda: khi còn là cô sinh viên 22 tuổi tại Harvard, cô từng bị cưỡng bức. Trong vòng 24 giờ sau khi bị quấy rối, cô làm chính xác điều cần làm; đó là đến bệnh viện xin bộ công cụ xét nghiệm điều tra cưỡng bức. Mặc dù cô hành động ngay lập tức, không gì có thể dám chắc rằng mọi chứng cứ quan trọng được bảo toàn đủ lâu để sử dụng. Đó là bởi Massachusetts, nơi cô sống lúc đó, chỉ giữ bộ công cụ tại phòng vật chứng trong vòng 6 tháng. Điều này đồng nghĩa với việc cứ mỗi 6 tháng, nạn nhân sẽ phải đấu tranh để ngăn chứng cứ quan trọng không bị ném vào thùng rác.

Khi nghiên cứu sâu hơn những luật lệ hướng tới bảo vệ nạn nhân bạo lực tình dục, Amanda thấy một hệ thống thực sự rời rạc. Như cô nói với tôi trong một cuộc phỏng vấn gần đây, “Chiến đấu vì quyền công dân của nạn nhân bị cưỡng bức khởi điểm từ góc nhìn cực kỳ cá nhân. Tôi vẫn còn nhớ mình rời khỏi bệnh viện và cảm thấy vô cùng đơn độc. Người ta cứ bảo nạn nhân hãy tìm đến hệ thống tư pháp hình sự, hãy tìm sự giúp đỡ. Nhưng khi tôi cố tìm kiếm sự giúp đỡ, tôi lại lạc vào mê cung pháp lý. Cảm giác liên tục bị tổn thương khi phải trải qua nỗi đau này và đấu tranh để giữ chứng cứ quan trọng cho một tội ác bạo hành - cho chính vụ án cưỡng bức mình - trong khi các tội danh khác không được xử lý như vậy. Đó là lí do tại sao đây lại là vấn đề quyền công dân. Bằng chứng cho các trường hợp phạm tội khác được lưu giữ vô thời hạn. Người ta sẽ không tiêu hủy bằng chứng của một vụ giết người; vậy tại sao lại tiêu hủy bằng chứng của một vụ án cưỡng hiếp? Đó chính là lúc tôi bắt đầu nghiên cứu xem mình có những quyền gì và quyết định viết lại bộ luật.”

Amanda nhận ra bên cạnh nỗ lực bảo toàn bằng chứng cho vụ án của chính mình, cô còn muốn làm điều gì đó có quy mô lớn hơn để bảo vệ những người phụ nữ khác, để bộ công cụ chưa được xét xử của họ không bị tiêu hủy. Cô biết rằng cô cần trợ giúp, vậy nên cô liên hệ với nhóm người đa dạng gồm bạn bè và đồng nghiệp. Nhờ tập hợp được nhóm chuyên gia đa dạng này, cô đã có thể tiên liệu hiệu quả những mối lo tiềm năng của các nhà làm luật. Họ không chỉ phải chuẩn bị cho các câu hỏi có thể được thành viên Quốc hội đưa ra, mà họ còn phải dự thảo một bản dự luật để các công việc cần thiết được thực hiện.

Mạng lưới quan hệ và bạn bè của cô gồm nhiều chuyên gia trẻ và sinh viên ngành luật, nên Amanda đã kết hợp chuyên môn của họ. Họ có những buổi làm việc mà tại đó mọi người từ nhiều chuyên ngành khác nhau sẽ cùng ngồi lại và nghiên cứu. Họ tìm hiểu các điều luật phức tạp và chắp vá để rút ra những quyền nào tồn tại ở từng bang. Và kết quả là họ tổng hợp được một danh sách gồm các thủ tục không gây tranh cãi, có tiền lệ pháp lý và hiệu quả trên nhiều bang. Đội Rise cũng dùng các phép đo kinh tế để thể hiện mức độ hiệu quả của dự luật, cho thấy tầm nhìn kinh tế rằng nó sẽ không chỉ hỗ trợ các quận về mặt đạo đức mà còn về mặt tài chính ra sao.

“Vào thời điểm trình bày ý tưởng này với thành viên của Quốc hội Hoa Kỳ, chúng tôi đã có sẵn một thỉnh cầu chắc nịch”, Amanda nói với tôi. “Chúng tôi có sẵn dữ liệu ủng hộ cho quan điểm này. Và chúng tôi còn chuẩn bị một bộ dự luật. Chúng tôi có ngôn ngữ dự luật. Tất nhiên nó đã được sửa đổi trong suốt quá trình. Nhưng chúng tôi bước vào đó với mọi thứ được chuẩn bị sẵn sàng. Và bất kỳ câu hỏi nào từ một Thượng nghị sĩ hoặc thành viên Quốc hội, chúng tôi sẽ gửi lại biên bản trong ngày, bởi chúng tôi rất chắc chắn về kết quả nghiên cứu của mình và về điều chúng tôi đang đấu tranh.”

Và họ đã chiến thắng. Họ dự thảo một bộ luật có tên gọi Đạo luật về Quyền của nạn nhân bị quấy rối tình dục (Sexual Assault Survivor’s Rights Act), hay còn được biết đến tên khác là Dự luật về Quyền của nạn nhân bị quấy rối tình dục (Sexual Assault Survivor’s Bill of Rights). Nó lần đầu được thông qua tại Massachusetts, nơi các nạn nhân không còn phải lo lắng bằng chứng giá trị trong bộ công cụ điều tra cưỡng bức của mình sẽ bị tiêu hủy trong vòng sáu tháng; và sau đó được Quốc hội đồng lòng thông qua vào ngày 7 tháng 10 năm 2016. Tôi xin phép nhắc lại rằng cả Hạ viện và Thượng viện đã đồng lòng thông qua điều luật này vào một trong những thời điểm phân cực và chia bè phái rõ ràng nhất trong lịch sử. Kể từ năm 1989, chỉ 21 dự luật - 0.016% trên tổng số - được đồng lòng thông qua tại cả hai viện của Quốc hội. Đây là một sự kiện cực kỳ hiếm hoi và là thành tựu khác biệt của bất kỳ ai, chứ chưa nói đến một cô gái trẻ trong độ tuổi 20, vốn không phải nhà vận động hành lang chuyên nghiệp.

MANG THEO DỮ LIỆU (VÀ ÁO CHOÀNG)

Trong năm 2002, ba năm kể từ khi tôi bắt đầu làm việc tại Yahoo!, tôi được trao cơ hội tham gia một “nhóm mãnh hổ” nhỏ. Chúng tôi sẽ làm việc cùng Jeff Weiner (người sau này là CEO của LinkedIn) để đổi mới công cụ Yahoo! Search. Chúng tôi biết mình đang tụt lại phía sau. Trong những năm đầu, người dùng từng coi Yahoo! như một công cụ tìm kiếm. Nhưng đến năm 2002, đa phần mọi người chỉ coi Yahoo! như một “cổng điện tử” và bắt đầu sử dụng Google để tìm kiếm. Công việc của tôi là dẫn dắt khâu tiếp thị cho Yahoo! Search. Nói cách khác, trước hết tôi phải có hiểu biết sâu sắc về nhu cầu khách hàng để thông tin cho đội phát triển sản phẩm, và rồi phải chạy chiến dịch tiếp thị để tuyên truyền cho mọi người về sản phẩm mới một khi nó sẵn sàng, cùng mục tiêu tăng thị phần người sử dụng Yahoo! Search.

Đó quả thực là khoảng thời gian thú vị. Tôi vẫn nhớ như in; sau vài tuần làm việc cùng các nhóm tập trung, chúng tôi có cuộc trò chuyện với Qi Lu (người sau này đứng đầu bộ phận kỹ thuật của Yahoo! Search và vươn tới vị trí cao nhất tại Microsoft và Baidu - ông trùm tra cứu tại Trung Quốc). Trong cuộc gặp mặt đó, tôi nói với anh rằng chúng tôi có góc nhìn rõ ràng về điều mọi người muốn đối với một công cụ tìm kiếm: để có đáp án cho câu hỏi của họ nhanh nhất có thể, và không cần các thao tác rườm rà. Họ thực sự muốn đi đường tắt. Và trong khoảnh khắc đó, Qi nhìn tôi và nói, “Tuyệt. Tôi có thể xây dựng nó.” Ngay tại thời điểm đó, chúng tôi mường tượng một Yahoo! Search hoàn toàn mới, có thể cho mọi người câu trả lời cho câu hỏi của họ ngay trên chính trang tìm kiếm. Bất kể họ tra cứu về thời tiết, điểm số trận đấu thể thao, giá cổ phiếu, hoặc giờ chiếu phim, nếu chúng tôi có thông tin, chúng tôi sẽ cung cấp trực tiếp trên trang, bên cạnh đó vẫn cho phép người dùng truy cập các trang khác nếu họ muốn. Vậy là chúng tôi rục rịch xây dựng lại sản phẩm và phát triển chiến dịch tiếp thị cho Yahoo! Search, với khẩu hiệu “Lối tắt cho Điều bạn muốn” (The Shortcut to What You Want). (Giờ đây, thay đổi này dường như là điều hiển nhiên, bởi mọi công cụ tìm kiếm đều làm vậy; nhưng thời đó, đây là một bước tiến lớn).

Chúng tôi bắt đầu phát triển các ý tưởng khác nhau cho chiến dịch tiếp thị, và chúng tôi nắm trong tay ngân sách khá lớn so với tiêu chuẩn một công ty công nghệ (dẫu nó có vẻ rất nhỏ so với đa số những nhà tiếp thị khách hàng). Tôi đổ ra biết bao nhiêu thời gian để chạy các kết quả và kế hoạch bởi nhóm chuyên viên, bởi chiến lược cho Yahoo! Search khi đó rất quan trọng đối với công ty.

Có một chuyên viên cấp cao không đồng tình với cách tiếp thị thương hiệu của chúng tôi.

Không phải là anh bất bình với một ý tưởng hay bản thảo cụ thể nào - anh ấy chỉ không tin rằng chúng tôi cần phải tiếp thị nó. Theo suy nghĩ của anh, mặc dù phổ biến với mặt hàng tiêu dùng, đa phần công ty không sử dụng kỹ thuật tiếp thị thương hiệu và cũng không cần dùng. (Lưu ý: Suy nghĩ này chỉ đúng trong thời kỳ đầu của Internet, dù khi đó Yahoo! đã là một ngoại lệ. Họ chạy quảng cáo trên TV với những bài hát yodel mang tính biểu tượng, giúp củng cố thương hiệu. Ngày nay, các chiến dịch tiếp thị truyền thống khá phổ biến trong ngành công nghệ, và tất cả mọi người từ Google tới Amazon đều triển khai hướng tiếp thị thương hiệu điển hình). Sau khi biết được sự bất đồng mạnh mẽ này, tôi cảm thấy lo sợ khi phải trình bày với anh. Giờ đây nhìn lại, thật ngớ ngẩn khi lo sợ, nhưng tôi đã từng như vậy. Tôi từng đôi lúc chứng kiến cảnh anh phê phán và tỏ thái độ bề trên với mọi người trong các cuộc họp, và tôi không thể ngừng nghĩ về phản ứng của anh.

Một vài tháng sau, sau khi chúng tôi đã chạy toàn bộ chiến dịch, bao gồm bản in, bản số và quảng cáo TV, tôi cần trình bày kết quả tiếp thị cho anh ấy. Trong khi chuẩn bị cho buổi thuyết trình suốt cuối tuần, tôi ghé thăm bố mẹ và gặp anh họ của bố, bác Bill Oberfield. Bác cũng đang ở thành phố và tình cờ lại là bác sỹ tâm thần học. Khi bác hỏi tôi tình hình công việc dạo gần đây, tôi giải thích rằng tôi đang lo lắng về buổi thuyết trình.

Những lời bác nói vẫn theo tôi đến bây giờ: “Cháu thử tưởng tượng mình là siêu anh hùng trong một bộ phim hành động xem sao? Hãy tưởng tượng có cả đám đông ngay phía sau cháu, hô hào cổ vũ. Khi bước vào cuộc họp đó, hãy tưởng tượng cháu đang mặc một chiếc áo choàng siêu nhân. Nếu anh ta nói gì khiến cháu không kịp trở tay, hãy hít thở sâu, tưởng tượng tấm áo choàng của mình, và tưởng tượng khán giả đang nhiệt liệt cổ vũ mình.”

Lúc ấy, tôi nghĩ đây quả là một lời khuyên sến sẩm, nhưng tôi đã tham gia buổi họp đó trong trang phục đỏ tươi, đầu thầm nghĩ: “Mình đến buổi họp này như một siêu anh hùng bản lĩnh, và mình sẽ tưởng tượng ra chiếc áo choàng.

Bất kể anh ta nói cái gì, mình sẽ chỉ thở sâu và tiếp tục trình bày.”

Tôi bước vào phòng họp, và trước khi tôi kịp bắt đầu bài thuyết trình, anh mở lời rằng, “Tôi không biết cô định trình bày cái gì, tôi chỉ biết cô đã tiêu tốn quá nhiều tiền vào chiến dịch này; nó không hiệu quả và tôi sẽ không bao giờ thực hiện nó nữa.”

Quả là một cách cộc cằn để mở đầu một cuộc họp.

Thật tốt biết bao khi tôi đã mang theo mình chiếc áo choàng tưởng tượng. Và tôi còn mang theo một thứ quan trọng nữa tới buổi họp - dữ liệu không thể chối cãi. Hóa ra thứ vũ khí này cũng khá đáng gờm. Và tôi làm như đã được hướng dẫn, tôi hít thở sâu và đáp lời, “Được rồi. Tôi hiểu tại sao anh lại cảm thấy như vậy. Tại sao anh không thử nhìn qua những dữ liệu này xem?”

Khi chúng tôi chuẩn bị khởi động, một việc kịch tính xảy ra. Rõ ràng không ai có thể chối bỏ dữ liệu của chúng tôi. Một slide thuyết trình thể hiện rõ ràng thị phần của Yahoo! Search trước khi chiến dịch quảng cáo bắt đầu và ngay sau khi chiến dịch của chúng tôi được chạy. Chúng tôi giành được toàn bộ thị phần, đáng giá hàng chục triệu đô. Bất kể ý kiến của mọi người thế nào, rõ ràng dữ liệu đã nói lên sự thực. Chúng tôi tiếp tục nốt phần còn lại của bài thuyết trình, và đến đoạn cuối, anh nhìn vào mắt tôi và nói, “Cô biết không? Cô có dữ liệu và cô cho tôi thấy tôi đã sai; đây thực sự là một chiến dịch tốt.” Đó quả là cú xoay vòng ngoạn mục.

Tôi đã nhận ra hai điều quan trọng trong khoảnh khắc đó. Đầu tiên, tôi có nhiều sức mạnh hơn tôi vẫn nghĩ, và dữ liệu có thể là một yếu tố cân bằng hiệu quả. Sự kết hợp của thực tế khó khăn và sự tự tin vào bản thân tăng lên đồng nghĩa rằng tôi có thể đứng ngang hàng với một người tôi vốn nhìn nhận như mối đe dọa. Thứ hai, tôi nào cần nhìn chúng tôi như người hùng hay kẻ đối địch (hay David và Goliath). Suy cho cùng, chúng tôi ở cùng một đội (và trong trường hợp này, chúng tôi thực sự ở cùng một đội - làm việc cho cùng một công ty và có chung một mục tiêu). Lúc đó sự nghiệp của tôi vẫn còn khá non trẻ, tôi chưa thể hiểu cảm giác thực sự khi ngồi ở vị trí đưa ra quyết định - chấp thuận và không chấp thuận chỗ nào trong ngân sách, đặt các tiềm lực của công ty vào vòng rủi ro vì những điều sẽ có hoặc không hiệu quả. Giờ đây, khi thường xuyên trải qua việc này, tôi nhận ra áp lực của nó lớn đến mức nào. Và nếu tôi từng cố gắng thấu hiểu điều này hơn vào lúc đó, tôi có thể đã trang bị cho anh ấy nhiều thông tin hơn, để cảm thấy an tâm hơn về quyết định ngay từ đầu, hoặc công nhận rằng tôi cũng nhìn thấy rủi ro tiềm năng trong cách tiếp cận này, nên chúng tôi hãy thử cùng nhau giải quyết nó.

Dần dà, chúng tôi tạo dựng được mối quan hệ khách quan trên cơ sở tôn trọng lẫn nhau, và chúng tôi vẫn giữ liên lạc. Trải nghiệm đó cho tôi bài học lớn rằng tôi nên trang bị tốt hơn cho những người đưa ra quyết định mà tôi phải làm việc cùng về những quyết định quan trọng tôi cần họ thực hiện. Bên cạnh đó, tôi còn học được về lòng can đảm cần có ở một người đưa ra quyết định để thừa nhận khi mình đang sai lầm về việc gì đó. Tôi ngưỡng mộ anh ấy vì lòng can đảm dám nhận lỗi sai của mình và cố gắng ghi nhớ lợi ích khi bản thân có thể can đảm như vậy.

Dữ liệu rõ ràng giúp thuyết phục cả những người đưa ra quyết định đa nghi nhất; đồng thời giúp bạn xây dựng mối quan hệ trong công việc, từ đó bạn có thể trao cho họ thông tin họ cần có để đưa ra quyết định hợp lý và để cân nhắc xem nó sẽ mang lại lợi ích gì cho họ. Dữ liệu cho bạn sức mạnh. Và nếu chỉ dữ liệu thôi vẫn chưa đưa bạn đi đủ xa, thì có lẽ đã đến lúc khoác chiếc áo choàng lên rồi.

TẦM NHÌN XA

Một điều cần ghi nhớ là một vài phong trào có thể cần thời gian lâu dài - thậm chí khi ý tưởng của bạn thu hút được lượng người ủng hộ khổng lồ; và cũng đừng quên lòng kiên nhẫn với quá trình sẽ thực sự mang lại giá trị như thế nào. Một nhóm cha mẹ từ Hiệp hội Hội chứng Down (Down Syndrome Association) tại Bắc Virginia cần đến tám năm trời để tụ họp quanh một bàn ăn vào năm 2006 và nói về nhu cầu lên kế hoạch tài chính tương lai cho các cá nhân khuyết tật trong gia đình họ. Cùng sự hỗ trợ của chủ tịch Cộng đồng mắc Hội chứng Down Quốc gia (NDSS) Sara Weir và người phát ngôn của chiến dịch Sara Wolff, một người phụ nữ trẻ phi thường mắc hội chứng Down, nhóm ủng hộ của họ đã dẫn tới sự ra đời của Đạo luật về Trải nghiệm đời sống tốt hơn (Achieving a Better Life Experience Act - ABLE) vào năm 2013. Tài khoản ABLE là các tài khoản tiết kiệm được hỗ trợ thuế, cho phép người khuyết tật tiết kiệm lên tới 100.000 đô mà không cần từ bỏ điều kiện tham gia các chương trình chính phủ như phúc lợi An sinh Xã hội và chương trình y tế Medicare hoặc Medicaid (Hạn mức tiết kiệm trước đó chỉ là 2.000 đô, gây khó khăn lớn cho người khuyết tật và gia đình họ khi muốn tiết kiệm cho tương lai). Đạo luật ABLE được cho là phần bao quát nhất trong hệ thống chính sách pháp chế cộng đồng mang lại lợi ích cho người khuyết tật Mỹ, sau Đạo luật Người Mỹ khuyết tật (ADA). Nó tiếp cận và trợ giúp 58 triệu người, giúp họ chi trả cho nhà đất và giao thông ở nơi dễ tiếp cận, công nghệ hỗ trợ, và dịch vụ y tế bổ sung không nằm trong bảo hiểm.

Sara Weir chia sẻ với tôi có bao nhiêu bước và công đoạn để thúc đẩy dự thảo - cả một quá trình tám năm trời và kéo dài qua năm kỳ họp Quốc hội Hoa Kỳ. Bà và cộng đồng ủng hộ thiết lập một chương trình đại sứ. Các cuộc gọi, email và câu chuyện cá nhân của những người ủng hộ trong chương trình này sẽ thu hút sự chú ý của các nhà làm luật ở Washington. Họ đã xây dựng cách tiếp cận hợp tác lưỡng đảng hướng tới các lãnh đạo quốc hội và đạt được kết quả chưa từng có; 380 thành viên quốc hội đồng bảo trợ cho dự thảo. (Đây là sự việc khá hiếm có với một dự thảo chi tiêu như vậy). Dẫu quá trình ban đầu có chậm chạp, việc dành thời gian vun đắp các mối quan hệ và đảm bảo các cơ quan lập pháp thực sự hiểu thấu vấn đề đã mang lại lợi ích to lớn cho NDSS.

Mặc dù cần đến tám năm để dự thảo ban đầu được phê duyệt thành đạo luật, họ chỉ cần thêm bảy tháng nữa để các điều luật ABLE liên quan được phê duyệt tại 47 trên tổng số 50 bang. Bởi họ có một tầm nhìn dài hạn, họ đã có thể làm việc hiệu quả với thành viên từ cả hai bên chiến tuyến và đạt được kết quả mong muốn: “Ở bất kỳ giai đoạn nào trong hành trình dài cả thập niên này, tôi nghĩ chúng tôi chưa từng một lần dùng cách tiếp cận lôi thôi về mặt pháp lý với bất cứ thứ gì liên quan tới Đạo luật ABLE”, bà nói với tôi. “Khi cố gắng tiếp cận nhiều ủy viên nhất có thể, thách thức lớn nhất của tôi là phải thực sự cung cấp kiến thức cho họ; bởi khi bạn nói rằng một người khuyết tật không thể sở hữu hơn 2.000 đô, miệng họ há hốc. Những đôi mắt mở to kinh ngạc. Họ hỏi, ‘Làm sao lại thế được? Sao đây lại là chuyện có thật được cơ chứ? Và tại sao không có thay đổi nào trong suốt gần 60 năm qua?’” Nhóm người tại NDSS đã cố gắng tiếp cận thật đông đảo từng cá nhân ủy viên Quốc hội bằng cách xây dựng liên minh gồm quân đội cơ sở của Sara Wolff và nhóm chuyên gia với hiểu biết tường tận về pháp chế, văn bản dự luật và cách pháp chế này có thể ảnh hưởng tới một cá nhân khuyết tật.

Nếu bạn để tâm đến sự lâu dài, thậm chí các mối quan hệ được xây dựng chậm rãi cùng người đưa ra quyết định cũng trở nên cực kỳ hiệu quả theo thời gian. Và với những phong trào có sức mạnh tiềm năng như những phong trào sau Đạo luật ABLE, thì một vài năm đảm bảo đạo luật được phác thảo cẩn thận để được nhanh chóng phê duyệt cũng thật đáng với con số hàng chục triệu người khuyết tật.

NĂM GIAI ĐOẠN TƯƠNG TÁC

Trong khi làm việc tại Change.org, tôi có được góc nhìn độc đáo về thế giới của những người đưa ra quyết định, nhờ hơn một nghìn chiến dịch được khởi động mỗi ngày trên trang nhằm mục đích yêu cầu các cá nhân và tổ chức thay đổi. Từ dữ liệu, tôi thấy rằng có một chuỗi các giai đoạn có thể dự đoán trước mà người đưa ra quyết định thường trải qua khi phản ứng lại với chiến dịch hướng tới họ. Tôi gọi đây là Năm giai đoạn tương tác: từ chối, lắng nghe, chấp nhận, trân trọng và trao quyền. Không phải mọi người đưa ra quyết định đều đi qua đủ năm giai đoạn, nhưng chúng tôi thực sự chứng kiến những giai đoạn này xảy ra thường xuyên.

Hiểu được các giai đoạn sẽ giúp bạn thuyết phục người đưa ra quyết định mà bạn đang cố gây ảnh hưởng hiệu quả hơn. Cụ thể mà nói, khả năng giúp người đưa ra quyết định nhận ra rủi ro khi từ chối và lợi ích khi lắng nghe rồi thực hiện hành động có thể tăng mức thuyết phục cho trường hợp của bạn. Để mô tả ngắn gọn từng bước ngay dưới đây, tôi đã đề cập các đơn kiến nghị tới những người đưa ra quyết định ở các công ty, bởi chúng xảy ra trong khoảng thời gian ngắn hơn và thể hiện rõ ràng từng giai đoạn. Tuy nhiên, những câu chuyện này vẫn minh họa mọi kiểu phản ứng có thể với lời mời gọi thay đổi.

1. Từ chối

Giai đoạn đầu tiên của quá trình, một trong năm giai đoạn gian nan, là từ chối. Một số người đưa ra quyết định sẽ chuộng hướng kinh doanh như bình thường hơn và hành xử như thể chẳng có thay đổi nào quanh họ. Một ví dụ tiêu biểu là SeaWorld - một doanh nghiệp danh tiếng từng chịu áp lực khủng khiếp, sau khi bộ phim tài liệu với tên gọi Blackfish (tạm dịch: Cá đen) ra mắt năm 2013 chỉ trích cách chăm cá kình nuôi nhốt trong công viên nước, bao gồm cả các cơ sở của họ. Cả cộng đồng đông đảo lên tiếng phản đối, phần nào thể hiện qua hàng tá chiến dịch trên Change.org. Dù ban đầu SeaWorld đã cố chống lại làn sóng chỉ trích, thậm chí chạy cả chiến dịch quảng cáo hình ảnh SeaWorld yêu cá kình, thì đối tác vẫn dần rút lui, còn việc kinh doanh xuống dốc nhanh chóng trong khi sự phản đối của công chúng lại gia tăng. Dần dần, họ buộc phải hành động. Vào tháng 3 năm 2016, SeaWorld quyết định ngừng chăm nuôi cá kình cũng như các chương trình biểu diễn của cá kình; thay vào đó, họ tái định hướng trọng tâm vào các chương trình mang tính giáo dục.

Ngạc nhiên thay, sau nhiều năm từ chối vấn đề, động thái này hóa ra lại có lợi hơn cho doanh nghiệp của họ. Theo tạp chí New York, “Trận chiến sinh tồn mà họ cật lực đấu tranh lại xoay quanh thứ mọi người chẳng còn ham muốn nữa. Một khảo sát với 2.400 người trên khắp đất nước chỉ ra rằng... điểm yêu thích cho SeaWorld sẽ tăng từ 11 đến 17 điểm.” Giá họ có thể thoát khỏi giai đoạn từ chối sớm hơn, SeaWorld có lẽ đã tự tránh được đòn chí mạng tới danh tiếng của mình và tiết kiệm hàng chục triệu đô la. Nếu bạn có thể khiến người đưa ra quyết định hiểu rằng thực hiện hành động không chỉ bảo toàn danh tiếng của họ, mà còn có lợi hơn cho doanh nghiệp của họ, bạn sẽ có thêm khả năng để thu về kết quả mong muốn.

2. Lắng nghe

Giai đoạn thứ hai là lắng nghe, khi người đưa ra quyết định không thể hoặc chưa sẵn sàng để thực hiện lời thỉnh cầu được đưa ra cho họ, nhưng lại muốn tương tác và tham gia đối thoại để cho thấy rằng họ sẵn lòng lắng nghe phản hồi. Đôi khi, chỉ cần được lắng nghe, biết được rằng tiếng nói của mình quan trọng và khởi đầu được đối thoại cũng là những bước to lớn trong quá trình thúc đẩy phong trào. Một lời thỉnh cầu chủ động cho một buổi họp hoặc một cuộc hội thoại dường như là cách ít đe dọa hơn để bắt đầu mối quan hệ với người đưa ra quyết định - và sẽ dẫn tới hành động xa hơn.

Vào cuối năm 2014, Renee Posey, một khách hàng của Old Navy, đã khởi động chiến dịch trên Change.org. Cô không hài lòng vì Old Navy đặt mức giá cao hơn đối với quần áo ngoại cỡ cho phụ nữ, trong khi quần áo ngoại cỡ cho nam giới không bị áp mức giá cao. Đơn kiến nghị của Renee thu về gần 100.000 chữ ký. Truyền thông quốc gia bao gồm chương trình Good Morning America đề cập tới câu chuyện này, dẫn tới làn sóng phản đối dữ dội hướng về phía Old Navy. Nhưng rồi công ty quyết định gặp mặt Renee và lắng nghe điều cô muốn nói. Renee không phải có ý phê phán Old Navy, cô vốn là một khách hàng và cô yêu thích thương hiệu này; cô chỉ muốn nhìn thấy cách đối xử công bằng cho cả nam và nữ giới. Trong một cuộc phỏng vấn với báo Huffington Post, Renee giải thích rằng trong suốt cuộc điện thoại nhóm với ba chuyên viên đến từ Old Navy và công ty mẹ của họ, Gap Inc, cô gợi ý rằng họ hãy nghĩ tới một kế hoạch để giải quyết mối quan tâm của khách hàng - đó là loại bỏ sự phân biệt trong giá quần áo ngoại cỡ, cung cấp lựa chọn phong phú hơn cho các phong cách ngoại cỡ mới có sẵn, và thay đổi chính sách đổi trả để cho phép đổi đơn hàng ngoại cỡ trực tuyến tại cửa hàng.

Thay vì bao biện, nhóm chuyên viên làm rõ với Renee rằng họ hiểu mối quan tâm của cô và có ý định thực hiện hành động. Mặc dù họ không gật đầu với mọi thỉnh cầu của cô ngay, họ đã đồng ý thực hiện một số bước quan trọng ngay lập tức. Họ bắt đầu chấp nhận đổi trả mặt hàng ngoại cỡ tại cửa hàng và thành lập nhóm cố vấn gồm các phụ nữ ngoại cỡ, bao gồm cả Renee, nhằm hiểu rõ hơn phân khúc khách hàng này. Mặc dù không cùng lúc đạt được mọi thứ mình mong muốn, và một vài người ký tên vào đơn kiến nghị thấy phật ý bởi việc này, Renee rất vui vì Old Navy đã lắng nghe và hành động. Vì vậy, cô đánh dấu chiến dịch là một thành công, và trong phần cập nhật cho những người ký tên, cô đã viết lời khen ngợi cho Old Navy và Gap Inc vì những bước giải quyết này.

Nếu bạn để người đưa ra quyết định biết rằng bạn sẵn lòng bắt đầu từ một cuộc nói chuyện để các bên thể hiện quan điểm, thì đây sẽ là khởi điểm để nhen nhóm hành động tiềm năng. Có thể có nhiều giải pháp thay thế cho một vấn đề, và chúng ta chỉ phát hiện ra bằng cách lắng nghe lẫn nhau.

3. Chấp nhận

Bước thứ ba là chấp nhận: người đưa ra quyết định lắng nghe yêu cầu thay đổi từ mọi người, chấp nhận rằng yêu cầu này hợp lý, và sau đó quyết định làm điều được yêu cầu. Dẫu vậy, đây cũng chỉ là “lời chấp nhận”; bởi dù đã đồng ý thay đổi, họ không tiến xa hơn để tương tác sâu với khách hàng hoặc các phần tử xung quanh, hoặc thúc đẩy sự thay đổi này thành một phần cốt lõi trong nền tảng hoặc thương hiệu của họ.

Một nạn nhân quấy rối tình dục tại nơi làm việc khởi động một đơn kiến nghị vào năm 2013, yêu cầu LinkedIn tạo tính năng chặn. Cô đã bỏ việc, nhưng lại bị tên quấy rối theo dõi trên LinkedIn. Cô đã dùng hai kỹ thuật mà chúng ta vốn biết là hiệu quả: cô chia sẻ câu chuyện cá nhân để khiến vấn đề dễ tiếp cận hơn, và sử dụng dữ liệu để khiến trường hợp của mình có sức thuyết phục hơn, chỉ ra rằng mọi mạng xã hội lớn khác đều đã có tính năng chặn, chỉ trừ LinkedIn. Chiến dịch của cô thực sự hiệu quả: LinkedIn cho ra mắt tính năng chặn, và Paul Rockwell, lãnh đạo bộ phận niềm tin và an toàn tại LinkedIn, đã đăng phản hồi của một người đưa ra quyết định và nói, “Chúng tôi biết các thành viên đã yêu cầu tính năng chặn trên LinkedIn. Hôm nay tôi liên hệ để đảm bảo với bạn rằng mối lo của các bạn được lắng nghe rõ ràng. Chúng tôi thiết kế tính năng này không chỉ bởi đây là tính năng mà thành viên yêu cầu, mà còn bởi chúng tôi biết đây là điều cần làm.” Phản ứng của khách hàng cực kỳ tích cực, và họ còn có được độ phủ sóng tương đối trên báo chí, chủ yếu từ những người hài lòng khi nghe rằng tính năng này cuối cùng cũng được tạo ra. Bạn chắc chắn sẽ thành công nếu bạn có thể thuyết phục một người quyết định đến giai đoạn chấp nhận.

4. Trân trọng

Giai đoạn tương tác thứ tư là trân trọng, khi người đưa ra quyết định chủ động trân trọng những yêu cầu thay đổi từ mọi người. Họ thực hiện thay đổi vượt xa cả những gì người đứng đầu phong trào đòi hỏi, và quảng bá thay đổi họ đang tạo nên để xây dựng một nhóm khách hàng thậm chí còn trung thành và hài lòng hơn. Vào năm 2015, Laura Coryton từ London, Anh phát hiện ra tampon và các sản phẩm vệ sinh khác bị đánh thêm 5% thuế giá trị gia tăng (VAT), vốn chỉ đặc biệt áp dụng cho các sản phẩm “cao cấp” như máy bay trực thăng và các loại thịt đặc biệt như thịt cá sấu. Cô cảm thấy ngỡ ngàng. Vậy là cô khởi động một chiến dịch với tên gọi #EndTamponTax (Ngừng Thuế Tampon), thu được 320.000 chữ ký, và thuyết phục chính phủ Anh phê duyệt điều luật công nhận các sản phẩm vệ sinh là mặt hàng thiết yếu, không phải hàng hóa xa xỉ, và gỡ thuế. Kể từ đó, động thái này trở thành một phong trào lan rộng, nhen nhóm các chiến dịch của chị em tại các quốc gia khác, nơi sản phẩm vệ sinh cũng bị đánh thuế hàng xa xỉ như Pháp, Đức, Úc và Malaysia.

Tuy nhiên, mặc dù điều luật đã được thông qua năm 2016, mức thuế thực vẫn còn hiệu lực cho đến tận năm 2018. Vào giữa năm 2017, Tesco, một trong những siêu thị lớn nhất tại Anh, tiến thêm một bước để tương tác cùng khách hàng quanh vấn đề này.

Thay vì chỉ đợi thuế bị dỡ bỏ, họ quyết định giảm giá 5% cho gần 100 sản phẩm băng vệ sinh để bù cho 50% thuế. Đây quả là thắng lợi lớn cho thương hiệu này và được khách hàng nhiệt liệt đón nhận. Hơn thế, đây còn là thắng lợi về mặt tài chính, vì khách hàng cứ đổ xô về Tesco để hưởng mức giá thấp hơn. Laura giờ đây có một đơn kiến nghị chủ động yêu cầu các siêu thị và hiệu thuốc khác đi theo bước tiên phong của Tesco.

TESCO đề xuất trả thuế băng vệ sinh cho khách hàng.

5. Trao quyền

Giai đoạn tương tác cuối cùng là trao quyền, và đây là lúc cả quá trình đảo ngược. Trong giai đoạn cuối này, người đưa ra quyết định thực sự trao quyền cho khách hàng hoặc các phần tử để thay họ hành động và để trở thành nhóm ủng hộ hỗ trợ động lực mà bản thân họ quan tâm đến. Đến đây, người đưa ra quyết định lại trở thành người khởi động phong trào. Một vài công ty, như Airbnb và Uber, đã bắt đầu trao quyền cho khách hàng (hoặc khách hàng tiềm năng), cho phép họ biện hộ trên danh nghĩa thương hiệu với các cơ quan pháp chế địa phương để chấp thuận dịch vụ của họ ở nhiều thành phố.

Luanne Calvert, sau này là giám đốc marketing của hãng hàng không Virgin America và bộ não đứng sau đoạn phim an toàn nổi tiếng, đã giúp xây dựng hãng hàng không thành một phong trào. Bà biết rằng Virgin có lượng khách hàng nhiệt tình đến mức họ sẽ sẵn sàng hậu thuẫn thương hiệu này nếu được ngỏ lời. Khi phải thương lượng với chính quyền sân bay Dallas để giành quyền ra vào hai cổng hiện có tại sân bay Dallas Love Field, Virgin America trực tiếp tìm đến khách hàng của mình. Virgin America kêu gọi khách hàng thân thiết bằng một đơn kiến nghị trên Change.org, ngỏ ý nhờ mọi người ký tên nếu họ ủng hộ Virgin America đi vào hai cổng của sân bay Dallas. Virgin đặt tên chiến dịch này là “Free Love Field” - và thành công. Với 27.000 chữ ký trong vỏn vẹn hai tuần, Virgin được sử dụng hai cổng, tạo nên thắng lợi và lợi ích kinh doanh lớn cho thương hiệu của mình.

• • •

Gần đây tôi mới có bài phát biểu tại một hội thảo chăm sóc sức khỏe có sự tham dự của lãnh đạo nhiều công ty bảo hiểm và các bên liên đới lớn trong ngành. Họ đang quan ngại về cách giải quyết áp lực ngày càng gia tăng từ chính khách hàng của mình, bởi giờ đây con người có thể dễ dàng truyền tải thông điệp trên mạng xã hội. Và họ đặc biệt lo lắng liệu họ có thể phá vỡ tiền lệ để nhận được lời đồng ý hỗ trợ các loại thuốc và chu trình vốn không được hỗ trợ trước đây hay không. Tôi thấu hiểu cảm giác mắc kẹt giữa hai dòng nước này. Nhưng nếu họ và những người đưa ra quyết định khác có thể nghĩ rằng mình đang xây dựng một phong trào mà khách hàng sẽ ủng hộ - như phong trào các thương hiệu như Plum Organics và Virgin đã xây dựng - thì họ sẽ có thể làm việc với khách hàng để gỡ được nút thắt. Khách hàng sẽ giúp họ đấu tranh với các điều luật đầy thách thức từ phía các nhà làm luật hoặc tạo áp lực để công ty dược giảm giá thuốc. Nếu những cá nhân có vẻ ít quyền lực nhất vẫn có thể khởi động hiệu quả một phong trào thay đổi – nạn nhân của các vụ phạm tội, thiếu niên, người lớn tuổi, người không có tiếng nói – thì tại sao những công ty quyền lực nhất lại không thể làm điều tương tự?

Những người đưa ra quyết định hiệu quả và được tôn trọng nhất sẽ là những người dám nhanh chóng trèo lên nấc thang tương tác và nhận ra động lực kinh tế nếu tích cực hồi đáp, cũng như động lực để làm điều đúng đắn. Những người chọn không tương tác trong thời gian ngắn rồi cũng sẽ buộc phải tương tác trong thời gian dài, khi động lực thay đổi và quyền lực tiếp tục chuyển dời về phía công dân và khách hàng. Vậy nên, dưới cương vị người khởi động phong trào, hãy hỏi người đưa ra quyết định: “Bạn muốn tiên phong, hay bạn muốn làm người theo sau? ”Giúp người đưa ra quyết định hiểu được lợi ích khi tiên phong thay đổi sẽ là một trong những công cụ thuyết phục hiệu quả nhất.

• • •

Một khi bạn đã đi qua các bước cần thiết để đạt được tầm nhìn – xây dựng một Thuyết Thay đổi, thuyết phục những người ủng hộ đầu tiên cùng tham gia, và làm việc hiệu quả với người đưa ra quyết định – nhằm duy trì động lực cho phong trào, bạn sẽ cần nghĩ ra các cách để tận dụng triệt để nhóm người ủng hộ động lực của bạn. Càng truyền cảm hứng để người ủng hộ hành động bao nhiêu, phong trào của bạn sẽ càng thành công bấy nhiêu.