Dẫn dắt đội nhóm - Truyền cảm hứng cho cộng sự

Trái ngược với tưởng tượng của tôi khi còn bé, trở thành lãnh đạo gần như không bao giờ chỉ đơn giản là diễu hành qua lại, giơ tay vẫy chào, và hô hào, “Tôi là lãnh đạo! Tôi là lãnh đạo!”

—TINA FEY

LÃNH ĐẠO CHÍNH LÀ LÃNH ĐẠO

Một khi đã làm rõ được tầm nhìn và tạo dựng làn sóng ban đầu, bước quan trọng tiếp theo cần giải quyết là làm thế nào để giữ được động lực và cảm hứng cho mọi người, để họ trở thành một phần trong cuộc đấu tranh của bạn. Phong trào của bạn không thể tiếp tục, trừ khi vẫn còn sự ủng hộ từ đội nhóm của bạn; dẫu bạn tìm thấy họ nhờ tận dụng người gây ảnh hưởng và phương tiện truyền thông, hay bạn có nhóm cộng sự thân cận vì bạn đang bắt đầu một công ty, hoặc đang đề xuất ý tưởng với một tổ chức nào đó. Nếu không có các cá nhân khác ủng hộ và lan truyền động lực của bạn, bạn thực sự sẽ không thể tạo nên một phong trào.

Nhẹ nhõm thay, các kỹ năng cần thiết để truyền cảm hứng và trao quyền cho mọi người, để họ ủng hộ và phát triển phong trào của bạn cũng tương tự như trong một công ty, giữa đội thể thao, trong lớp học hay trong các văn phòng chính phủ. Một vài kỹ thuật trong chương này chủ yếu được dùng bởi những người lãnh đạo các tập thể chính thống hơn, nhưng tôi tin rằng những khái niệm này vẫn hữu dụng thậm chí với những tập thể tự phát.

Phong trào thường có một lãnh đạo tài hoa đứng ở vị trí đầu tàu; tuy nhiên, họ không thể làm việc để tạo nên thay đổi, trừ khi tất cả mọi người tham gia đều đầu tư và cảm thấy tin tưởng để cùng mang động lực tiến về phía trước. Đó là lí do tại sao chúng ta cần ghi nhớ một điều quan trọng sau: một tập thể được tạo nên bởi nhiều cá nhân – và bạn xây dựng phong trào bằng cách truyền động lực cho từng cá nhân trong tập thể để đấu tranh cho động lực.

Lần đầu tiên tôi ngộ ra được điều này là khi còn làm đội trưởng đội chèo thuyền ở đại học. Nó đúng với vận động viên chèo thuyền, và nó đúng với mọi tập thể mà tôi tham gia sau đó. Khi còn là đội trưởng đội chèo thuyền, tôi phải tìm cách truyền động lực cho cả đội, nhưng một việc quan trọng không kém là phải hiểu được cách truyền động lực cho từng thành viên một. Cách tôi quyết định xem đâu là thứ phù hợp nhất với từng tay chèo là hướng dẫn từng cá nhân một trên máy chèo thuyền, thử nhiều kỹ thuật khác nhau để kiểm tra xem đâu là khác biệt giữa thời điểm tốt và thời điểm tuyệt vời cho từng người. Đối với một số người, tôi đưa ra phản hồi khích lệ, như “Tôi biết bạn làm được mà”; nhưng với một số khác, phản hồi cạnh tranh lại phù hợp hơn, như là “Đừng để những thứ làng nhàng này làm tốn thời gian của bạn.”

Động lực khác nhau sẽ phù hợp với từng đối tượng khác nhau, và học cách thúc đẩy từng cá nhân theo những cách độc đáo mang lại kết quả tích cực hơn và nhiều lợi ích hơn cho tập thể. Trong công việc hiện tại, tôi đang dùng một công cụ tự phát triển để thấu hiểu các yếu tố thúc đẩy từng thành viên trong tập thể.

Nhiều năm trước, tôi từng lãnh đạo một nhóm toàn các nhà tiếp thị tài năng tại Yahoo!, rồi một điều không ai ngờ tới đã xảy ra. Trong một buổi họp cá nhân, một thành viên nữ trong nhóm nói với tôi rằng, “Tôi muốn bạn biết rằng nếu tôi hoàn thành tốt công việc, hãy cứ tăng lương cho tôi.

Tôi không quan tâm tới phần thưởng hay sự công nhận, và tôi cũng không thấy động lực từ lời khen. Nếu tôi làm tốt, cứ thưởng tiền hoặc tăng lương.” Tôi ngập ngừng đáp trả, có phần trở tay không kịp bởi chia sẻ này. Nhưng khi suy nghĩ kỹ hơn về cuộc hội thoại này, tôi nhận ra một điều: nếu thành viên này không nói cho tôi biết động lực của cô, dường như tôi sẽ không bao giờ biết được. Tệ hơn nữa, tôi có lẽ đã cố khen thưởng cô theo cách mang lại động lực cho tôi nhưng lại chẳng là gì đối với cô ấy, điều đó có thể khiến cô bức bối và có thể sẽ không làm việc hiệu quả như vậy trong tương lai.

Tôi nhận ra rằng nếu tôi muốn cô ấy vui vẻ và năng suất trong công việc, công cụ hiệu quả nhất tôi có được để đảm bảo niềm vui cho cô là chi tiết về điều truyền động lực cho cô. Việc này cũng đúng trong các mối quan hệ khác. Nó thường được biết đến như nguyên tắc “bạch kim” thay vì áp dụng nguyên tắc “vàng” là đối đãi với người khác như cách bạn muốn được đối đãi, hãy đối đãi với họ như cách họ muốn được đối đãi.

Vậy là dựa trên cuộc hội thoại soi đường mở lối này, tôi quyết định rằng cách hay nhất để duy trì niềm vui làm việc cho mọi người là bắt đầu trực tiếp hỏi tất cả thành viên xem điều gì truyền động lực cho họ. Để hiệu quả hơn, tôi đã tạo ra một công cụ: Biểu đồ Động lực. Tôi biết cái tên này chẳng mấy độc đáo. Trên thực tế, một kỹ sư trong nhóm còn từng nói rằng đây là thứ khờ khạo nhất anh từng thấy ở nơi làm việc. Tuy nhiên, nó lại thực sự hữu dụng. Trong khi đánh giá kết quả cho phép chúng ta đo lường mức độ hiệu quả của một người để đạt được mục tiêu mà tổ chức đặt ra cho anh ta, Biểu đồ Động lực đặt câu hỏi rằng chúng ta dưới tư cách tổ chức đang biểu hiện như thế nào so với các tiêu chí mang lại động lực cho cá nhân này. Công cụ này khá dễ sử dụng. Bạn chỉ cần yêu cầu mọi người thực hiện bài tập gồm ba phần:

• Chọn danh mục: Viết ra các danh mục những thứ có thể mang lại động lực cho bạn trong công việc – sự công nhận, tiền phụ cấp, cơ hội học hỏi, lịch làm việc linh động, vân vân. Bạn có thể viết nhiều hay ít tùy thích, và không có danh mục định sẵn nào. Bất kể điều gì quan trọng với bạn đều có thể nằm trong danh sách này.

• Gắn tỷ lệ: Cho mỗi danh mục một tỷ lệ tương ứng với mức độ quan trọng của nó với bạn. Tổng tỷ lệ phải đủ 100%, từ đó bạn có thể vẽ được một biểu đồ tròn toàn diện về những điều mang lại động lực cho bạn.

• Dùng màu sắc biểu thị mức độ hài lòng: Dùng hệ thống mã màu “đỏ, vàng và xanh” để đánh giá mức độ hài lòng hiện tại của bạn với từng danh mục trong danh sách. Nếu bạn cực kỳ hài lòng với khoản phụ cấp, hãy gắn màu xanh. Nếu bạn hoàn toàn bất bình với những khó khăn bạn đang gặp phải trong công việc, hãy gắn màu đỏ, và cứ tiếp tục như vậy.

Nếu bạn đang sử dụng công cụ này dưới cương vị một lãnh đạo, bước tiếp theo là tổ chức đối thoại thẳng thắn với từng cá nhân trong nhóm. Tại đây, hãy nói về cách các bạn có thể làm việc cùng nhau để mang lại màu xanh cho thành viên ở các danh mục mà họ đã lựa chọn. Thấu hiểu điều tạo nên niềm vui của mọi người là một cách tuyệt vời để đảm bảo họ luôn tràn đầy động lực khi tham gia tập thể và ủng hộ phong trào của bạn.

Kể từ cuộc hội thoại đó tại Yahoo!, tôi vẫn sử dụng công cụ này với hàng nghìn cá nhân khác tại bốn công ty, và chứng kiến sự xuất hiện của một mô hình thú vị. Trong khi các cá nhân có thể cảm thấy động lực từ rất nhiều yếu tố độc đáo (tôi từng nghe thấy đủ thứ, từ “Tôi muốn được leo núi mỗi buổi sáng” cho tới “Tôi muốn được lên bìa tạp chí”), có ba yếu tố động lực chủ yếu chung cho đa phần mọi người:

● Mục đích: Con người muốn làm công việc bản thân họ cảm thấy có ý nghĩa, để họ biết rằng mình đang làm điều quan trọng và xứng đáng với thời gian cũng như nỗ lực bỏ ra. Và họ còn muốn hiểu rõ vai trò của mình dưới tư cách cá nhân có liên hệ như thế nào tới sứ mệnh của tổ chức.

● Phát triển: Con người muốn liên tục học hỏi điều mới mẻ theo thời gian và cảm nhận được thách thức từ công việc. Nếu họ cảm thấy bản thân đang ngừng phát triển và cải thiện, họ sẽ mất động lực.

● Kết nối: Con người tìm thấy động lực và cảm hứng khi làm việc cùng những người họ tôn trọng, ngưỡng mộ và tin tưởng. Được là một phần trong tập thể gồm những người họ yêu mến và quan tâm là yếu tố quan trọng giúp họ tận hưởng công việc của mình.

Ba yếu tố này phổ biến đến mức tôi nhận thấy chúng có mặt trong hầu hết mọi biểu đồ tôi từng bắt gặp trong suốt 15 năm qua, bất kể sử dụng quy luật đặt tên nào. Và đúng là tiền cũng mang lại động lực cho mọi người, đặc biệt nếu họ cảm thấy đồng lương quá ít ỏi so với giá trị bản thân. Điều này cũng tương tự như tháp nhu cầu của Maslow: một khi con người cảm thấy nhu cầu tài chính cơ bản được đáp ứng và rằng họ được trả lương phù hợp với năng lực, thì họ sẽ nhanh chóng chuyển sang tập trung vào động lực “cấp cao hơn” như ý nghĩa, quan hệ đồng nghiệp và học hỏi. Xin lưu ý rằng biểu đồ có thể và thực chất thay đổi theo thời gian. Vậy ta có thể lường trước rằng khi cuộc sống và sự nghiệp thay đổi, thì động lực của chúng ta cũng thay đổi.

Hiểu biết về cả những động lực độc đáo, mang tính cá nhân và những động lực phổ biến, cốt lõi trên là rất cần thiết khi xây dựng và lãnh đạo một tập thể bất kỳ. Trong phần còn lại của chương này, tôi sẽ đưa các bạn qua từng chủ điểm cốt lõi trong ba chủ điểm trên, để cho thấy cách áp dụng chúng vào công việc giúp biến tập thể thành nhóm ủng hộ nhiệt huyết cho phong trào của bạn. Nếu bạn muốn truyền cảm hứng để mọi người ủng hộ một tầm nhìn, hãy lãnh đạo họ thật khéo léo. Hãy làm rõ lí do tại sao tầm nhìn lại giàu ý nghĩa, cho họ thấy vai trò của họ liên kết thế nào tới tầm nhìn này, mô tả cách họ có thể học hỏi và cảm thấy được thách thức khi là một phần của tập thể, và hãy xây dựng một nhóm gồm toàn những con người tôn trọng và ủng hộ lẫn nhau.

1. Mục đích vô địch

Như tôi vẫn nhấn mạnh xuyên suốt cuốn sách này, mục đích giàu ý nghĩa là chìa khóa để khởi động bất kỳ phong trào nào. Và như có thể thấy trên biểu đồ, nó còn là một trong những cách hay nhất để truyền cảm hứng cho tập thể. Trong phần này, tôi sẽ điểm qua một số ví dụ về cách các nhà lãnh đạo sử dụng mục đích hiệu quả trong việc khuyến khích và tương tác với cá nhân và tập thể.

Mục đích là người xây cầu nối

Phong trào thường hiệu quả nhất khi hợp nhất được nhiều ngã rẽ khác biệt và thu hút nhiều con người khác nhau. Cảm giác mục đích rõ ràng sẽ là nguồn cơn của sự thống nhất. Ozgecan Aslan, một sinh viên đại học Thổ Nhĩ Kỳ 19 tuổi, đã bị sát hại vào năm 2015 trên một xe buýt mini tại Mersin, Thổ Nhĩ Kỳ, khi cố chống cự trong một vụ cưỡng hiếp. Cô là hành khách cuối cùng trên chiếc xe buýt mini; thế rồi gã tài xế chuyển lộ trình và hướng về khu rừng gần đó, cố gắng cưỡng bức cô. Khi cố gắng kháng cự bằng bình xịt hơi cay, cô bị hắn đâm nhiều lần và đánh chết bằng một thanh sắt. Sau đó, hắn ta gọi cho bố và một người bạn để giúp phi tang xác. Chúng thiêu rụi xác chết và cắt phăng bàn tay của Ozgecan, nhằm phá hủy mọi chứng cứ.

Khi nghe về trường hợp của Ozgecan, một người phụ nữ Thổ Nhĩ Kỳ trẻ tên là Gözde Salur cứ đau đáu nghĩ rằng tội ác như vậy đã có thể dễ dàng xảy ra với chính cô. Gözde khi đó cũng chỉ là một sinh viên đại học, và cô đến trường trên cùng loại xe buýt mini mà Ozgecan từng đi. Tin tức này khiến cô lo sợ, và mặc dù chưa từng tham gia hoạt động tuyên truyền chính trị trước đây, cảm giác kết nối cùng một người con gái xa lạ và nỗi buồn về một nền văn hóa dung thứ dạng bạo lực chống lại phụ nữ này đã thúc đẩy cô hành động. Cô nói rằng, “Tội ác chống lại phụ nữ là một phần trong cuộc sống hằng ngày của chúng tôi. Nhưng việc sát nhân tàn ác giết chết Ozgecan giống như giọt nước tràn ly. Lương tâm và trái tim tôi không thể chịu đựng một lần nào nữa khi nghi phạm được tha thứ trong phiên tòa chỉ bởi hắn mặc một bộ đồ đẹp.” Đó là khoảnh khắc cô nhận ra bản thân phải hành động.

Gözde khởi động một đơn kiến nghị kêu gọi phê duyệt “Luật Ozgecan” nhằm ngăn chặn việc hạ thấp án phạt cho bị cáo bạo hành phụ nữ dựa trên “thái độ tốt” hoặc “sự khiêu khích bất công”. Không lâu sau đó, bất chấp nền chính trị rời rạc ở đất nước này, cô nhận thấy mọi người đang cùng nhau hội tụ vào chiến dịch này để kêu gọi công lý sau tội ác dã man. Cảm giác về mục đích chung đã tạo nên một cộng đồng đoàn kết với cùng một mục tiêu, kể cả khi họ chẳng chung lối ở những mục đích khác. Khi lượng chữ ký trong đơn kiến nghị bắt đầu tăng lên, cô nói với tôi rằng, “Tôi thấy rằng bất kể quan điểm chính trị, vị trí xã hội, và tất cả mọi thứ khác; tại Thổ Nhĩ Kỳ, con người vẫn có thể hội tụ để lên tiếng ủng hộ một vấn đề quan trọng. Tôi nhận được lời nhắn từ những con người cực kỳ khác nhau trên Change. org và trên Facebook, Twitter. Những người này có quan điểm chính trị khác nhau. Một vài người trong số họ là thành viên Đảng Bảo thủ, một số lại thuộc Đảng Tự do. Nhưng họ đều khẳng định với tôi rằng, ‘Chúng tôi ở bên bạn. Nếu có bất cứ thứ gì chúng tôi có thể làm được, xin hãy cho chúng tôi biết.’ Và việc này cho tôi thấy rằng chúng ta có thể kết nối trong những khoảnh khắc như vậy. Nó cho tôi hi vọng lớn lao rằng vẫn còn nhiều thứ mà xã hội này có thể làm, khi chúng ta cùng đoàn kết.”

Nỗ lực của Gözde đã mang lại kết quả: 1,2 triệu người kí tên vào đơn kiến nghị. 1,2 triệu người này khiến đơn kiến nghị của cô trở thành chiến dịch có nhiều chữ ký nhất trên Change.org tại Thổ Nhĩ Kỳ. Và mặc dù vẫn chưa được thông qua do tình hình chính trị không ngừng biến đổi sau cuộc đảo chính quân sự vào năm 2016, Quốc hội vẫn đang cân nhắc dự thảo đề xuất cho điều luật. Hơn thế, ba kẻ ác bị buộc tội trong vụ mưu sát Ozgecan đều lãnh án chung thân, cho thấy sự thay đổi rõ rệt trong cách xử phạt tội phạm nam có hành vi gây hại cho phụ nữ. Các cá nhân với quan điểm và bối cảnh đa dạng cùng thống nhất quanh tầm nhìn của Luật Ozgecan và trở thành một phần của phong trào đưa ra hình phạt nghiêm khắc hơn với kẻ phạm phải các tội ác chống lại phụ nữ.

Để tập thể tiếp xúc với các câu chuyện về mục đích

Trong nội bộ các tổ chức hiện nay, các nhà lãnh đạo cũng làm việc hiệu quả hơn khi họ luôn đặt mục đích của tổ chức rõ ràng trước mắt. Một trong những cách hay nhất để làm vậy là đặt câu chuyện của những người được tác động bởi tầm nhìn của bạn lên vị trí hàng đầu và trọng tâm. Neil Grimmer của Plum Organics, người chúng ta đã gặp ở Chương 1, luôn nhắc nhở nhóm cộng sự của mình về tầm nhìn trong buổi họp toàn công ty hằng tuần vào sáng thứ Hai. Mỗi buổi họp đều khép lại bằng một phần có tên gọi “The Love Bomb”. Trong đó, họ trình chiếu một bức tranh hoặc câu chuyện từ một trong các khách hàng của mình, nói về cách Plum đã tạo nên khác biệt trong đời sống gia đình họ như thế nào. Theo Neil, công cụ xúc tác này là một trong những điều mạnh mẽ nhất họ có thể làm dưới tư cách một công ty, bởi nó giúp họ nhận ra tầm quan trọng của điều mình đang làm ngay khi khởi đầu mỗi tuần mới. Anh nói, “Kể cả khi công việc bạn đang làm quan trọng, bạn vẫn có thể cảm thấy như mình đang ngày càng trở nên lạc lõng. Nhưng lời nhắc nhở đó, được đặt lên vị trí hàng đầu và trọng tâm vào mỗi sáng thứ Hai, sẽ cho bạn năng lượng để bứt phá khỏi khoảnh khắc đó.”

Chúng tôi cũng áp dụng quy trình tương tự để đảm bảo mọi người tại Change.org luôn bám sát tầm nhìn. Trong cuộc họp ngoại tuyến toàn công ty hằng tuần, gồm toàn thể đồng nghiệp trên khắp thế giới, chúng tôi thường chia sẻ một đoạn phim từ một người khởi động đơn kiến nghị. Thậm chí, có khi người đó sẽ cùng tham gia cuộc họp và nói về việc nền tảng này đã tạo nên thay đổi trong cuộc đời họ như thế nào. Những câu chuyện này thường đong đầy cảm xúc, bởi người sử dụng trang này thường phải trải qua thách thức cá nhân to lớn. Khả năng trực tiếp kết nối tập thể công ty với những người sử dụng nền tảng là một công cụ cực kỳ quyền lực để đảm bảo tập thể luôn cảm thấy gắn kết với mục đích của tổ chức. Nó còn đặc biệt hiệu quả với những thành viên có vai trò xa cách hơn so với mục đích hằng ngày, như bộ phận tài chính, kỹ thuật và các phòng ban khác.

Các tổ chức tái củng cố mục đích hiệu quả nhất sẽ tìm nhiều cách để hoặc chia sẻ câu chuyện, hoặc tạo nên liên kết giữa người sử dụng sản phẩm với người xây dựng sản phẩm và ủng hộ họ. Có rất nhiều cách để làm vậy. Bạn có thể tổ chức cuộc họp nhỏ hơn và thường xuyên hơn như Plum và Change.org; bạn cũng có thể thiết kế các sự kiện quy mô hơn, ít thường xuyên hơn nhưng lại sâu hơn để mang con người lại với nhau, như cách eBay Live, một hội nghị tụ hợp đủ người mua, người bán và cả nhân viên eBay nữa. Hoặc bạn có thể chọn cả hai phương án trên. Ví dụ, nhóm của tôi tại Facebook sử dụng chiến lược hai nhánh. Chúng tôi thường mời các quản trị nhóm Facebook khác nhau đến gặp mặt với cả nhóm, và tổ chức sự kiện lớn như Hội nghị Community Summits, nơi nhân viên Facebook gặp gỡ và tương tác với quản trị của hàng trăm nhóm lớn nhất. Các sự kiện lớn như vậy giúp củng cố cộng đồng không chỉ giữa tập thể của bạn và nhóm người sử dụng sản phẩm hoặc ủng hộ động lực của bạn, mà còn cả giữa những người ủng hộ với nhau. Kể cả các cuộc họp thân mật cũng mang lại bài học quan trọng cho đội nhóm của bạn về cách theo đuổi động lực hoặc sản phẩm theo hướng đáp ứng hiệu quả nhất các nhu cầu của nhóm người bạn hướng đến. Bạn và tập thể càng thấu hiểu nhóm người mình muốn tác động bao nhiêu, khả năng đáp ứng nhu cầu của họ càng cao bấy nhiêu, và cảm giác kết nối với chính mục đích của bạn cũng từ đó mà gia tăng.

Mở rộng mục tiêu tới người khác

Neil Grimmer chia sẻ rất nhiều về việc các doanh nghiệp lấy giá trị làm động lực sẽ trở thành trung tâm của nền kinh tế mới như thế nào, đặc biệt bởi mục đích cốt lõi có thể truyền động lực cho những người làm việc ở đó ra sao. Và anh mong muốn chứng minh điều này một lần nữa trong doanh nghiệp mới của mình, Habit. Habit cung cấp dịch vụ kiểm tra sức khỏe và lên kế hoạch dinh dưỡng cá nhân hóa cho những người đang tìm kiếm lối sống lành mạnh hơn. Tái hiện câu chuyện ban đầu của Plum, Neil bắt đầu Habit khi không một công ty nào khác tồn tại để đáp ứng nhu cầu cá nhân của anh. Dù từng là vận động viên ba môn phối hợp khi còn trẻ, Neil kể với tôi rằng sau tám năm điều hành Plum, anh đã mắc phải chứng mà bác sĩ của anh gọi là “cơ chế đối mặt của CEO” - quá nhiều đồ ăn có hại, nhiều bữa nhậu, nhiều cà phê và ngủ không đủ giấc. Anh tăng đến gần 23kg; và cuối cùng sau khi chịu đi gặp bác sĩ, anh phát hiện mình đang ở giai đoạn tiền đái tháo đường và có nguy cơ trụy tim cao.

Thay vì chỉ dừng lại ở mức thăm khám với bác sỹ, Neil bắt đầu bẻ khóa sinh học và gặp gỡ các nhà khoa học tài ba trên khắp đất nước và quanh thế giới; anh thậm chí còn kiểm tra ADN của mình bằng công nghệ giải trình tự gen. Thông qua quá trình này, anh đã thu thập được lượng thông tin khổng lồ về những gì đang diễn ra trong cơ thể mình. Neil nhận ra rằng điều anh đang trải qua không phải chuyện gì lạ lẫm và phát hiện cá nhân này có thể có giá trị với nhiều người khác. Anh nói với tôi, “Tôi có được thông tin về bản thân sau khi trả hàng nghìn đô và tốn vài chuyến đi khắp thế giới để gặp nhiều chuyên gia khác nhau. Tôi nhận ra mọi người cần tiếp cận được những thông tin này ở mức giá trong tầm chi trả, và nó cần được dân chủ hóa theo cách có thể trao cho con người quyền tự làm chủ cuộc đời mình bằng thực phẩm.”

Vậy là Neil hiện nay đang xây dựng doanh nghiệp thứ hai dựa trên một trải nghiệm cá nhân khiến anh cảm nhận sâu sắc tầm quan trọng trong mối liên hệ giữa sức khỏe và thực phẩm. Mặc dù các thành viên khác trong tập thể của anh (hoặc những người sẽ được tuyển chọn) có thể không cùng chia sẻ mục đích này ngay từ ban đầu, chiều sâu trong đam mê của Neil giúp anh thu hút, tuyển dụng và truyền cảm hứng cho những tài năng phi thường trong tập thể Habit, từ nhóm nhà khoa học chính cho đến giám đốc kỹ thuật. Mục đích rõ ràng của Neil cũng là trọng tâm để lựa chọn chuyên gia cho ban cố vấn của Habit, như Tiến sĩ Leroy Hood, một trong những người sáng lập Dự án Gen người (Human Genome Project). Mục đích rõ ràng không chỉ giúp bạn giữ lửa cho tập thể, mà còn giúp xây dựng đội nhóm tuyệt vời ngay từ thuở ban đầu.

Theo sát quá trình

Để biết liệu mình có đang tạo ra khác biệt không, bạn cần theo sát quá trình của mình. Thông thường, mọi người hay theo dõi các chỉ số chủ chốt với thành công của doanh nghiệp, như doanh thu và tốc độ tăng trưởng của khán giả. Nhưng họ lại bỏ qua và không theo dõi các chỉ số tương đồng với tầm nhìn và Thuyết Thay đổi của mình. Phải thừa nhận, chẳng dễ dàng gì để tìm được những chỉ số tương đồng tuyệt đối, nhất là khi tầm nhìn bạn hướng đến có thể là điều chưa từng được thực hiện trước đây. Tuy nhiên, kể cả khi khâu đánh giá tác động không gọn ghẽ và rõ ràng như chỉ đơn giản đánh giá doanh thu hay người dùng hoạt động hằng ngày, nó vẫn đóng vai trò trọng yếu để truyền cảm hứng cho tập thể. Chúng tôi biết rằng con người cảm nhận động lực từ ý nghĩa công việc, và việc có khả năng đánh giá nó cũng giúp họ nhận thấy công việc của họ quan trọng đến mức nào. Giáo sư từ trường Wharton và tác giả bán chạy Adam Grant đã thể hiện mối liên hệ giữa công việc ý nghĩa, động lực, và kết quả trong một nghiên cứu thực hiện cùng trung tâm hỗ trợ gọi vốn của Đại học Michigan. Khi những người gọi vốn được nói chuyện với sinh viên từng hưởng lợi từ nỗ lực gọi vốn của họ và nghe được lòng biết ơn của sinh viên đó với học bổng, kết quả của họ tăng vọt. Trong vòng một tháng, họ gia tăng số cuộc gọi với nhà quyên góp tiềm năng lên 142%, và tăng lượng quyên góp chốt được lên 171%. Một nghiên cứu sau đó cũng cho thấy mức gia tăng liên tục trong doanh thu lên hơn 400%.

Tại Change.org, nơi tầm nhìn là một thế giới mà tất cả các cá nhân đều có quyền lực, việc ước lượng ảnh hưởng có nghĩa là nỗ lực thấu hiểu cách ước lượng cảm giác của mọi người dành cho vai trò của bản thân. Chúng tôi bắt đầu bằng những chỉ số định lượng đơn thuần nhất, đặc biệt nhìn vào chỉ số cho các kiến nghị thành công. Ban đầu, chúng tôi tập trung vào số lượng cá nhân trải nghiệm thành công; mặc định rằng nếu ai đó từng tham gia một chiến dịch thành công, thì khả năng cao là họ sẽ cảm thấy giàu sức mạnh hơn và có cảm nhận sâu sắc hơn về sự khả thi của thay đổi. Chỉ số này tăng trưởng từ 8 triệu người tới gần 100 triệu người trong vòng năm năm. Trong khi bản thân sự thực này đã quá đỗi tuyệt vời, chúng tôi nhận ra rằng mình vẫn chưa hoàn toàn biết chắc liệu việc này có thực sự thay đổi cách con người nhìn nhận sức mạnh của bản thân hay không. Cuối cùng, chúng tôi phát triển thứ có tên gọi “chỉ số trao quyền”, sử dụng các chỉ số định lượng từ khảo sát. Kết hợp cùng chỉ số thành công, công ty đã có cái nhìn thích hợp xem liệu chúng tôi có đang tiến triển hướng tới tầm nhìn của mình hay không. Và góc nhìn này lại giúp tập thể tin tưởng vào tác động mình đang tạo nên và tìm thấy ý nghĩa trong công việc.

2. Khai thác sự phát triển

Mặc dù có vẻ phản trực giác, một trong những cách hiệu quả nhất để duy trì động lực cho cá nhân và tập thể là không ngừng thách thức họ. Con người hào hứng hơn khi làm việc dưới tư cách thành viên của một tập thể và ủng hộ một động lực, bởi họ cảm thấy mình đang học hỏi và phát triển khi là một phần của quá trình. Phần này sẽ bao gồm một vài ví dụ về các cách nhà lãnh đạo hiệu quả để khai thác sự phát triển giữa các cá nhân trong tập thể như thế nào.

Sức mạnh của kỳ vọng cao

Trong nhiều năm trời, nghiên cứu đã cho thấy rằng kỳ vọng cao có sức mạnh giúp cải thiện năng suất. Các chuyên gia gọi hiện tượng này là Hiệu ứng Pygmalion. Được đặt tên theo một nhà điêu khắc trong thần thoại Hy Lạp đã rơi vào lưới tình với chính bức tượng mình khắc, Hiệu ứng Pygmalion xảy ra khi kỳ vọng của một cá nhân cầm quyền dẫn tới sự cải thiện trong kết quả của một người khác.

Hiệu ứng này lần đầu tiên được chứng minh vào năm 1966, bởi nhà nghiên cứu Robert Rosenthal của Harvard. Ông cho các giáo viên biết nhóm học sinh nào (khoảng 20%) sẽ trở thành những “trí tuệ nở rộ”. Ông nói rằng kết quả kiểm tra của các học sinh này cho thấy họ có thể có mức phát triển IQ đáng ngạc nhiên trong vòng tám tháng tới. Các giáo viên không biết rằng học sinh trong danh sách này thực chất được chọn ngẫu nhiên. Tám tháng sau, họ tái kiểm tra IQ của những học sinh được chọn ngẫu nhiên và phát hiện ra họ đã tiến bộ, đặc biệt khi so với một nhóm được kiểm soát. Kỳ vọng cao của giáo viên đối với các học sinh được cho là những “trí tuệ nở rộ” khiến giáo viên thay đổi tương tác với các học sinh này; từ đó, học sinh tin tưởng vào bản thân cũng như khả năng tiến bộ của mình hơn, và vì vậy, họ thực sự đã tiến bộ. Hiệu ứng còn được chứng minh nhiều lần sau đó, với nhiều người trong nhiều tình huống khác nhau, từ những anh chàng lính mới trong quân đội cho tới đội bán hàng của công ty.

Vào năm 2015, Jack Zenger và Joseph Folkman khi đó đang điều hành văn phòng tư vấn lãnh đạo, họ đã quan sát biểu hiện và tương tác từ nhân viên của các quản lý cho điểm số cao trong bản đánh giá kết quả công việc, so với những quản lý khác cho điểm số thấp hơn. Mặc dù cả hai nhóm quản lý đều nghĩ bản thân đang đặt kỳ vọng cao cho nhân viên của mình, kết quả của các tập thể có sự đa dạng rõ rệt. Như Zenger và Folkman mô tả trên Harvard Business Review, “Những người nhận được đánh giá tích cực cảm thấy được khích lệ và hỗ trợ nhiều hơn. Và phần tự tin đó khiến họ lạc quan hơn về sự cải thiện trong tương lai. Trái lại, cấp dưới được đánh giá bởi quản lý khó tính hơn cảm thấy hoang mang hoặc xuống tinh thần - thường là cả hai. Họ cảm thấy mình không được trân trọng hoặc tin tưởng, và rằng thành công là điều bất khả thi.” Niềm tin thực sự mà người lãnh đạo đặt vào thành viên trong tập thể trở thành lời tiên tri tự ứng nghiệm, khiến những người cảm nhận được niềm tin của quản lý trao cho mình đã thực sự tiến bộ. Đây không phải lời gợi ý rằng quản lý nên thổi phồng điểm đánh giá cho nhân viên một cách giả tạo. Thay vào đó, điều này khuyên những quản lý có niềm tự tin vào tập thể của mình sẽ có khả năng xây dựng được tập thể có hiệu quả hơn.

• • •

Khi bạn đặt kỳ vọng cao cho mọi người và sau đó tin vào họ và hỗ trợ họ để đạt được những kỳ vọng đó, họ có thể vụt lên xa hơn những gì bạn (và thậm chí cả họ) kỳ vọng. Con người không chỉ biểu hiện tốt hơn khi cảm thấy được tin tưởng và hỗ trợ, họ còn tôn trọng và tin tưởng lại người lãnh đạo. Tôi đã nhận thấy điều này khi làm đội trưởng đội chèo thuyền và tại mọi công ty tôi từng làm việc, nhưng ví dụ sâu sắc nhất trong trải nghiệm của tôi là khi bản thân làm một giáo viên dạy học, trong những năm đầu của sự nghiệp trồng người.

Khi còn học đại học, tôi từng giảng dạy trong chương trình mùa hè có tên gọi Summerbridge, giờ đây là một phần trong chương trình cộng tác quốc gia Breakthrough. Chương trình này giúp các học sinh trung học có động lực cao nhưng gặp khó khăn về mặt tài chính bước lên con đường tiến vào đại học. Tại Breakthrough, bản thân mỗi giáo viên cũng là học sinh cấp ba hoặc sinh viên đại học. Tuy nhiên, họ nắm hoàn toàn trách nhiệm để phát triển chương trình học, dạy học, và tư vấn cho các bạn trẻ tài năng trong chương trình. Tôi chỉ mới 17 tuổi khi mới bắt đầu giảng dạy tại đây, và được tin tưởng giao cho nhiều trọng trách đến vậy ở độ tuổi quá trẻ thực sự mang lại cảm giác có sức mạnh phi thường. Mong muốn xứng đáng với niềm tin đó khiến tôi làm việc còn chăm chỉ hơn, vậy là tôi dốc hết những gì mình có để trở thành người giáo viên và người hướng dẫn tốt hơn, và học hỏi hết mức có thể từ những người xung quanh.

Đa phần học sinh trong chương trình này sẽ là những thành viên đầu tiên vào đại học trong gia đình họ, và con đường tới cánh cổng đại học của họ thường chẳng mấy bằng phẳng. Nhiều người trong số họ sống trong khu vực lan tràn nạn bạo hành; thông thường, họ được nuôi dạy bởi ông bà hoặc bố mẹ đơn thân, hoặc bởi phụ huynh không nói tiếng Anh. Rất nhiều người còn phải chăm sóc cho em nhỏ ở nhà và làm lụng để giúp đỡ gia đình. Trái với mọi khó khăn đó, hoặc có chăng bởi chính điều đó, họ có động lực phi thường – đủ lớn để điền vào đơn đăng ký dài dằng dặc và khó nhằn với các bài luận và gợi ý của giáo viên. Sau đó, nếu thành công được nhận vào chương trình, họ sẽ phải dành ra cả kỳ nghỉ hè ở trường học. Thay vì chỉ nghĩ đến nghỉ ngơi, họ lại chuẩn bị cho sáu tuần gồm các lớp học cả ngày, kèm theo hai tiếng làm bài tập về nhà mỗi tối.

Và họ hào hứng với nó.

Đối với họ, đây là môi trường đầu tiên tuyệt vời để làm người thông minh, nơi họ có thể khăng khít với những bạn trẻ ham mê học tập khác, và nơi họ có thể kết nối với những hình mẫu lý tưởng chỉ cách họ vài tuổi, cho họ thấy rằng con đường họ muốn đi hoàn toàn khả thi.

Điều kỳ diệu của Breakthrough là cơ hội cho khả năng trao quyền thực thụ: tổ chức và thành viên lãnh đạo đặt kỳ vọng cao cho cả học sinh và giáo viên về kết quả họ tin rằng họ có thể đạt được. Và nhờ việc làm rõ những kỳ vọng cao đó và sự hỗ trợ để đạt được kỳ vọng luôn ở ngay đây, con người cảm thấy được tin tưởng và hầu như luôn đạt được hoặc vượt qua cả kỳ vọng. Điều này hoàn toàn đúng đối với các học sinh trung học của Breakthrough. Hơn 90% học sinh tham gia tốt nghiệp các chương trình đại học bốn năm. Và nó còn đúng với cả các giáo viên còn là sinh viên, hơn 70% số họ tiếp tục sự nghiệp trong ngành giáo dục. Và nó cũng đúng với chính tôi. Tôi tiếp tục dạy ở trường trung học phổ thông và thành lập chương trình Breakthrough của chính mình ở Pittsburgh. Chương trình này vẫn được tiếp tục áp dụng 25 năm sau đó và giúp hàng nghìn bạn trẻ trở thành cử nhân đại học thế hệ đầu tiên. Nhiều người trong số các học sinh này đã quay lại giảng dạy cho chương trình; và một người trong số đó tên là Sarah Bachner thậm chí còn trở thành giám đốc chương trình trong vài năm. Đây là một lí do nữa lí giải tại sao phong trào lại quyền lực đến vậy - khi đủ mạnh mẽ, chúng vẫn có thể tiếp tục kể cả sau khi những giáo viên ban đầu đã rời đi, những cá nhân khác trong phong trào sẽ tiếp tục cầm đuốc và tiếp tục chạy.

Breakthrough, khởi đầu bởi Lois Loofbourrow phi thường tại San Francisco, giờ đây là chương trình hợp tác quốc gia với hơn 24 cơ sở liên kết trên khắp Hoa Kỳ và một cơ sở tại Hồng Kông. Nhìn chung, Breakthrough đã trang bị cho hàng chục nghìn sinh viên đại học thế hệ đầu tiên qua nhiều thập niên. Chính niềm tin vào tiềm năng của con người và việc đặt kỳ vọng cao cho họ đã khiến họ thêm phần nhiệt huyết cùng Breakthrough.

Quyết định 90/10

Một cách để thể chế hóa kỳ vọng cao và giúp mọi người phát triển là phương pháp được tôi đặt tên là mô hình 90/10 để đưa ra quyết định. Đây là mô hình tôi sử dụng tại Change.org cũng như tại các nơi làm việc khác. Ý tưởng chủ đạo là con người nên có khả năng đưa ra gần 90% quyết định cần thiết cho họ để hoàn thành công việc. 10% quyết định còn lại có thể yêu cầu chữ ký hoặc chấp thuận. Nếu điều này chưa xảy ra, thì một là bạn đang đòi hỏi mọi người làm việc bạn không nên đòi hỏi, hai là bạn không cho họ nhiều quyền lực như bạn nên cho.

Một cách áp dụng mô hình 90/10 của Change. org là thông qua hệ thống “đèn giao thông”. Dưới đây là cách mô hình này vận hành:

• 90% quyết định của bất cứ ai nên là màu xanh - họ có thể tự mình đưa ra các quyết định này, không cần bị kiểm tra hoặc phải chờ đợi sự chấp thuận của bất cứ ai. (Lưu ý: Mọi người vẫn có thể yêu cầu thông tin đầu vào hoặc hướng dẫn để đưa ra các quyết định “xanh” này; chỉ là họ không bắt buộc phải có được sự chấp thuận từ người khác).

• 5% quyết định là màu đỏ - khi một người biết họ chắc hẳn cần có sự chấp thuận từ quản lý hoặc lãnh đạo cấp cao. Đây thường là các quyết định khó mà làm khác được, có ảnh hưởng tới các lĩnh vực khác của tổ chức, hoặc đòi hỏi ngân sách lớn.

• 5% quyết định còn lại là màu vàng - khi con người không chắc chắn liệu đây là màu đỏ “cần sự chấp thuận” hay màu xanh “cứ đi thẳng”. Ở đây, họ cần kiểm tra lại với quản lý để biết rõ hơn.

Tạo nên sự rõ ràng có hệ thống như vậy giúp đảm bảo rằng (a) mọi người tự đưa ra đủ quyết định để cảm thấy được tin tưởng và được trao quyền, và (b) mọi người có ngôn ngữ chung để thảo luận về việc đưa ra quyết định một cách rõ ràng, không mang tính đe dọa.

Để xem liệu mình có đang đi đúng theo hệ thống 90/10 không, bạn có thể sử dụng nhật ký để theo dõi các quyết định được đưa ra. Cụ thể là, cuốn nhật ký quyết định theo dõi xem quyết định nào đã được đưa ra, bởi ai, vào ngày nào, lí do chính và ai đã tư vấn. Một cuốn nhật ký quyết định có thể giúp bạn theo hai cách: Đầu tiên, nó thể hiện liệu các thành viên trong tập thể của bạn có thực sự có khả năng tự mình đưa ra phần lớn quyết định không. Nếu câu trả lời là không, nhật ký cung cấp khởi điểm tốt cho cuộc thảo luận cởi mở giữa lãnh đạo và thành viên nhóm. Hãy tập trung xác định quá trình đưa ra quyết định ngắt đoạn ở đâu và bạn có thể làm thế nào để hình thành kỳ vọng rõ ràng hơn về việc ai đưa ra quyết định gì. Thứ hai, nó cung cấp tính minh bạch cho những thành viên không tham gia vào quyết định. Trong các cuộc họp lãnh đạo ở Google, chúng tôi sẽ theo dõi mọi quyết định quan trọng và phát nhật ký cho toàn nhóm sau cuộc họp. Nó tạo nên tính minh bạch tuyệt đối về quyết định nào đã được đưa ra, bởi ai, và tại sao.

Phát triển nhờ sự đa dạng

Khi xây dựng nhóm của mình, đừng quên rằng những nhóm hiệu quả nhất là những nhóm đa dạng, cấu thành bởi những con người có kĩ năng khác nhau, bối cảnh và kinh nghiệm khác nhau, cũng như đặc điểm nhân khẩu khác nhau như giới tính, sắc tộc, độ tuổi, địa vị kinh tế xã hội và thiên hướng tình dục.

Xoay quanh chủ đề này là lượng nghiên cứu khổng lồ từ các nghiên cứu khoa học kéo dài hàng thập niên, thể hiện rằng các nhóm đa dạng thì đổi mới hơn và mang lại kết quả tài chính tốt hơn, tốc độ tăng trưởng cao hơn, và thậm chí kết quả nghiên cứu khoa học chất lượng hơn. Những người tư duy khác biệt và mang lại quan điểm đa dạng cho bàn thảo luận thách thức chúng ta bước ra khỏi vùng an toàn, cân nhắc các câu hỏi khác nhau, và đẩy ý tưởng đi xa hơn. Vậy nên khi nghĩ cách truyền cảm hứng cho một tập thể, đừng quên rằng sự giúp đỡ từ những luồng tư duy khác biệt với mình sẽ mang lại giá trị to lớn. Đây là công cụ đặc biệt hữu ích cho sự tăng trưởng và phát triển, bởi con người không ngừng học hỏi khi họ là thành viên của một tập thể với nhiều quan điểm đa dạng để thúc đẩy tư duy của họ.

Người cho tôi bài học lớn nhất về điều này là chồng tôi, Len. Anh đến từ một gia đình Công giáo Đức và Phần Lan đông đúc gồm tám anh chị em. Họ lớn lên trong căn nhà khiêm tốn tại khu lao động ở Pittsburgh. Cả bố mẹ anh đều không học đại học, và Len đã có thể đặt chân vào cánh cổng đại học nhờ tham gia quân đội. Anh dành 20 năm trong quân đội, vừa làm lính tại ngũ vừa phục vụ trong đội Vệ binh. (Thực ra, anh ấy đã phải bay về nhà trong một ngày phép cho đám cưới của chúng tôi). Phần lớn lòng ái mộ của tôi dành cho Len vào lần gặp đầu tiên và cũng là phần tôi yêu mến đến tận bây giờ xuất phát từ những trải nghiệm đã mài giũa nên con người anh. Anh chăm chỉ. Anh là một người giải quyết vấn đề sáng tạo và quả quyết, luôn sẵn lòng dang tay giúp đỡ người khác, và anh lương thiện từ trong bản chất. Đôi lúc, tôi vẫn đùa rằng mình lấy anh vì cứ khi nào đến ăn tối ở nhà người khác, anh luôn là người đầu tiên đứng lên và giúp dọn dẹp bát đũa.

Trong khi đó, tôi đến từ một gia đình Do Thái trung lưu nhỏ và lớn lên tại San Francisco. Vốn là những đứa trẻ Đông Âu Do Thái nhập cư, bố mẹ tôi cũng có xuất thân thấp kém. Dẫu vậy, cả hai người vẫn học đại học, lấy bằng thạc sĩ và trở thành chuyên gia trong lĩnh vực của mình. Và mặc dù tôi đã làm việc kiếm tiền từ khi mới 14 tuổi, tôi không phải làm lụng để chi trả học phí đại học, và tôi lớn lên với những đặc quyền khác. Chúng mài giũa nhân sinh quan của tôi, như khả năng chu du khắp thế giới.

Quan điểm kết hợp giữa hai gia đình mới giá trị làm sao, đối với cả chúng tôi và đối với các con gái của chúng tôi. Chúng tôi có thể trân trọng và học hỏi từ những tôn giáo khác nhau, bối cảnh tầng lớp khác nhau, và nhìn chung từ cả quan điểm khác biệt về thế giới. Con gái tôi cũng nhận thấy rằng dù chúng tôi khác biệt, chúng tôi lại gần gũi với nhau hơn là xa cách. Thấu hiểu rằng chúng tôi vẫn có rất nhiều điểm chung mặc cho khác biệt về bối cảnh xuất thân, và rằng chúng tôi có bao nhiêu điều để học hỏi lẫn nhau khiến chúng tôi dễ dàng mở lòng hơn với ý tưởng rằng bất cứ ai cũng có thể dạy chúng tôi một thứ gì đó.

Trên thực tế, càng khác biệt bao nhiêu, chúng ta càng có cơ hội học hỏi bấy nhiêu.

Học hỏi từ những người khác biệt với bản thân vẫn luôn là một trong những thứ tôi tận hưởng nhiều nhất từ các công việc của mình, kể cả khi tôi gặp khó khăn để tìm ra điểm chung. Tôi và người đồng sáng lập ra The Dealmap xuất thân từ bối cảnh khác nhau và quan điểm tương đối khác biệt. Đó cũng là lần đầu tiên hai người chúng tôi điều hành một công ty start-up, và bản thân việc này đã là một trải nghiệm khá áp lực. Điểm bất hòa lớn nhất giữa chúng tôi nằm ở phong cách đưa ra quyết định khác nhau. Anh bạn tôi đã dành những năm đầu tiên tại Microsoft, nơi có tôn ti trật tự hơn, có cơ cấu đưa ra quyết định từ trên xuống dưới. Còn tôi thì lại quen với mô hình đưa ra quyết định dựa trên tập hợp thông tin đầu vào. Anh ấy thực sự chỉ muốn tôi cứ quyết định mọi việc, còn tôi thì lại muốn đảm bảo rằng tôi được nghe ý kiến từ các lãnh đạo bộ phận khác trước khi đưa ra quyết định cuối cùng. Chúng tôi phải tốn mất cả năm đầu tiên để tìm ra cách làm việc cùng nhau. Và đôi khi mọi thứ căng thẳng đến độ chúng tôi phải ra ngoài hoặc vào trong ô tô để tranh luận, để không làm phiền lòng các thành viên khác trong tập thể. Nhưng sau nhiều tháng giải quyết khác biệt trong phong cách, chúng tôi bắt đầu trân trọng đối phương hơn, học hỏi lẫn nhau, và cả hai đều trở nên mạnh mẽ hơn sau đó. Chúng tôi đã thành công xây dựng The Dealmap thành một công ty thành công – thành công hơn bất kỳ ai trong hai chúng tôi có thể làm được nếu chỉ làm một mình. Cùng nhau, chúng tôi phát triển mức hiệu quả dưới tư cách lãnh đạo, và chúng tôi vẫn là những người bạn thân thiết cho đến hôm nay.

Tại thời điểm khi thế giới này dường như phân cách hơn bao giờ hết, việc tiếp cận con người với góc nhìn và trải nghiệm khác biệt lại càng quan trọng hơn. Khi bạn tìm cách để truyền cảm hứng cho người khác, hãy nhớ rằng bạn không thể một mình làm vậy. Hay ít nhất, đừng quên rằng khi một mình, bạn không thể làm việc tốt bằng khi bạn có sự trợ giúp của những người sở hữu những tài sản mà bạn không có.

Tìm kiếm lời khuyên

Vào năm 2013, hai người phụ nữ tuyệt vời trong một nhóm ở Change.org là Sarah Ryan và Michelle Melendez cùng một vài người khác đã giúp thành lập tổ chức Phụ nữ Giúp nhau Thành công (Women Helping Others Achieve). Đây là một chương trình tư vấn đồng cấp, điều hành bởi các nhân viên để xây dựng kĩ năng lãnh đạo và cung cấp mạng lưới hỗ trợ cho phụ nữ ở mọi cấp bậc trong công ty. Mặc dù đến từ những bối cảnh khác biệt và làm việc trong các phòng ban khác nhau tại công ty đa quốc gia, cả hai người đều cảm nhận được sự cần thiết để giúp đỡ phụ nữ thành công trong công việc và trong cả cuộc sống bên ngoài công việc. Vậy là họ quyết định thử sức để thành lập chương trình giúp giải quyết vấn đề đó.

Sau khi thảo luận với một nhóm nhỏ và nhận được sự đầu tư từ lãnh đạo, Michelle và Sarah quyết định bước quan trọng tiếp theo. Họ phải thu thập thêm đầu vào từ mọi người trong công ty, những người có thể sẽ cùng tham gia. Sarah kể lại với tôi trong một cuộc phỏng vấn: “Chúng tôi biết rằng mình có đam mê, nhiệt huyết và sự hỗ trợ từ các nhân viên cấp cao. Bước tiếp theo là có được nhiều đầu tư hơn, và đầu vào đa dạng hơn. Chúng tôi tập hợp phụ nữ từ mọi khu vực, mọi phòng ban, và đảm bảo rằng chúng tôi có cả sự đa dạng về trải nghiệm. Chúng tôi biết sự đa dạng trong suy nghĩ và trải nghiệm này là cần thiết để đảm bảo tính hữu ích và sự hỗ trợ của chương trình với mọi phụ nữ tại Change, chứ không chỉ là một nhóm nhỏ phụ nữ ở một vài văn phòng hoặc phòng ban nào đó. Vậy là chúng tôi bắt đầu gọi điện, và nó thực sự thú vị. Ai nấy đều có cực nhiều ý tưởng tuyệt vời.” Và rất nhiều ý tưởng tuyệt vời trong số đó đã trở thành mảnh ghép quan trọng cho cả chương trình.

Michelle và Sarah nhìn thấy nhu cầu cần được giải quyết trong nội bộ tổ chức, cả cho bản thân họ và cho người khác. Mặc dù họ không nhận được mọi hồi đáp, họ vẫn thực hiện bước nhảy để khởi đầu và cùng hợp sức để đưa ý tưởng đi xa hơn. Sau khi hỏi xin lời khuyên, họ không chỉ khiến chương trình mạnh mẽ hơn, mà họ còn phát triển như những lãnh đạo và cho toàn bộ phần còn lại của tập thể cơ hội phát triển tương tự. Hơn thế, như một lợi ích bổ sung, tương tác cùng người tham gia thắt chặt mối liên hệ của những người này với chương trình, và cả với hai người đứng đầu là Sarah và Michelle. Đây quả là một cách tiếp cận thành công. Ba năm sau, WHOA nở rộ trong Change.org. Gần như mọi phụ nữ đều tham gia, và nó còn phát triển vượt khỏi phạm vi chương trình tư vấn đồng cấp, trở thành một chuỗi các diễn giả, một phòng thảo luận chia sẻ kinh nghiệm và hơn thế nữa.

Trong khi hỏi lời khuyên từ người khác là một chiến lược tuyệt vời để thúc đẩy phát triển và học hỏi, nó cũng là cách hiệu quả để cải thiện ấn tượng của mọi người với năng lực và khả năng lãnh đạo của bạn. Nghiên cứu bởi Alison Wood Brooks và Francesca Gino từ Trường Kinh doanh Harvard cho thấy khi con người xin lời khuyên, họ trở nên thông minh hơn và dễ mến hơn trong mắt người được hỏi; chủ yếu bởi con người thích được người khác tham vấn - nó khiến bản thân họ cũng cảm thấy thông minh và được trân trọng. Điều này đúng trong nhiều trường hợp, qua nhiều nghiên cứu với nhiều người khác nhau, từ phỏng vấn xin việc tới đánh giá kết quả làm việc và thậm chí tới hẹn hò nhanh! Sẵn lòng hỏi xin lời khuyên không chỉ giúp bạn và tập thể của bạn phát triển, mà nó dường như còn khiến mọi người nhìn nhận bạn như một lãnh đạo có năng lực hơn.

Tưởng tượng đường chân trời

Cũng như khi bạn có tầm nhìn dài hạn cho phong trào của mình, giúp tập thể có tầm nhìn dài hạn cũng là một cách để duy trì động lực cho họ và để khuyến khích họ phát triển.

Tôi sử dụng một kỹ thuật có tên Hội thoại đường chân trời với đội nhóm của mình, và tôi học được nó từ David Hanrahan, cựu lãnh đạo bộ phận HR tại Change.org. Tương tự như Thuyết Thay đổi được bàn đến ở Chương 3, đây cũng là một cách để khởi đầu với kết quả bạn mong muốn và sau đó giải quyết ngược lại, nhằm tìm ra cách đến với kết quả đó.

Hội thoại đường chân trời có ba phần.

Đầu tiên là đánh giá những kỹ năng bạn đã học được, dựa trên những vai trò bạn từng đảm nhận trong cuộc sống. Bước trước nhất là hãy tua ngược cuộc đời và nói, “Đây là tất cả kinh nghiệm của tôi”, rồi sau đó lọc ra một số bài học chủ đạo bạn tin rằng mình rút ra được từ từng vai trò. Nó sẽ bổ sung vào chuỗi kĩ năng hiện tại của bạn.

Phần hai là tư duy về mục đích bạn muốn đặt ra: “Tôi muốn làm gì trong năm đến mười năm nữa?” Mục tiêu ở đây là để nghĩ lớn và đừng giới hạn bản thân vào những lựa chọn hiển nhiên hoặc “thẳng hàng” với những gì bạn đang làm. Tôi đã thực hiện điều này với nhiều người và nghe được nhiều mục đích khác nhau, từ bắt đầu doanh nghiệp, tới tham gia chính trị, trở thành tác giả hoặc nghệ sĩ, tới cả làm CEO và muốn khởi động phong trào của chính mình. Giấc mơ của con người nào có giới hạn. Tôi chưa bao giờ kìm hãm mục đích của mọi người, bởi đây chính là trọng điểm của hoạt động này: nhìn về phía đường chân trời to lớn kia và mơ về điều khả thi. Một khi khái quát được ước mơ của mình, hãy lên danh sách những kĩ năng cần thiết cho vai trò mong muốn đó. Nếu vẫn chưa chắc chắn, bạn có thể làm việc với người thấu hiểu vai trò cụ thể đó để lên danh sách những kĩ năng cần có nhằm làm tốt công việc này.

Bước thứ ba là nhìn vào khoảng cách giữa kỹ năng hiện có với những kĩ năng cần thiết để đến nơi bạn muốn đến. Như vậy, bạn có thể hiểu được mình cần gì để đến được đó. Và rồi bạn có thể nghĩ về những vai trò và dự án cụ thể có thể thực hiện nhằm đảm bảo mình đang đi đúng con đường dẫn tới đường chân trời, tới nơi bạn muốn đến.

Nghe có vẻ điên rồ khi đặt những mục đích to tát, dường như không thể đạt được lên bàn thảo luận. Tuy nhiên, trên thực tế, cơ hội tốt nhất giúp con người với tới những mục đích lớn lao là phải thật cụ thể xem mục đích đó là gì và làm thế nào để tiến về phía chúng. Cũng như đối với tầm nhìn cho cả phong trào nói chung, cách duy nhất để thực sự đạt được một mục đích là phải làm rõ bạn muốn gì, và dốc toàn sức lực để đến đó. Điều này đúng với cả tập thể của bạn. Nếu bạn muốn họ thực sự phát triển và đạt được ước mơ lớn, thì nào có gì phi lý khi giúp họ phác thảo giấc mơ đó và bước từng bước tiến về phía đó.

Bạn có thể đã thực hiện quá nhiều lần Power 10

Động lực của tập thể và cá nhân vừa là một nghệ thuật, lại cũng là một môn khoa học. Và ta cũng phải biết giới hạn mỏng manh giữa việc truyền cảm hứng để mọi người dốc sức theo cách tích cực với việc thúc ép quá đà. Trong chèo thuyền thể thao, có một kỹ thuật gọi là “Power 10”, đó là khi các tay chèo trong một thuyền thực hiện 10 lần chèo với sức mạnh tuyệt đối. Họ vốn đã đang chèo với cường độ cao, và 10 lần chèo này đồng nghĩa cường độ đó sẽ còn được đẩy lên cao hơn. Kỹ thuật này thường sử dụng để vượt lên một thuyền khác khi gần đến cuối cuộc đua.

Đội trưởng quyết định khi nào ra hiệu lệnh cho Power 10 và thực hiện bao nhiêu lần trong một cuộc đua. Sau khi làm đội trưởng nhiều năm, tôi phát hiện ra rằng một đội thường chỉ có thể thực hiện hai hoặc ba lần Power 10 trong một cuộc đua. Nếu làm quá nhiều, chúng sẽ không còn hiệu quả bởi cả đội đã quá mệt mỏi. Nếu làm quá ít, đội khác sẽ vượt mặt bạn với Power 10 của họ.

Khái niệm Power 10 cũng áp dụng với các hình thức lãnh đạo khác. Câu nói nhàm chán rằng “cuộc đời là cuộc đua đường dài, không phải cuộc đua nước rút” rõ ràng có lý. Nhưng điều ta bỏ qua là thực hiện một vài cuộc đua nước rút có thể giúp ta dễ dàng vươn tới mục đích hơn. Khi chúng ta tập trung kêu gọi một tập thể quanh một tầm nhìn và đảm bảo tập thể đó cảm thấy thách thức vừa đủ, thì một vài Power

10 đúng thời điểm sẽ mang lại điều kỳ diệu. Đặt hạn chót để yêu cầu mọi người làm việc cả đêm cùng nhau nhằm thuyết phục một người đưa ra quyết định khó lay chuyển, hay tư duy để vượt qua một chướng ngại kỹ thuật đều là những Power 10 giúp mang tập thể lại gần nhau. Chìa khóa là hãy chỉ dùng những cuộc chạy nước rút này một cách dè xẻn thôi, và rồi thực sự dồn hết sức khi bạn cần phải làm vậy. Tận dụng có chọn lọc các khoảnh khắc “hết sức” sẽ giúp đảm bảo cả tập thể đều cảm thấy họ đang được thách thức mà không bị thúc ép quá nhiều.

3. Nuôi dưỡng kết nối

Sau mục đích giàu ý nghĩa và lộ trình phát triển rõ ràng, trọng điểm thứ ba là phải xây dựng kết nối chặt chẽ và đáng tin, giữa bản thân với tập thể và giữa các cá nhân trong tập thể với nhau. Theo dữ liệu gần đây từ một nghiên cứu hai năm bởi các nhóm làm việc hiệu quả ở Google, một trong các yếu tố hàng đầu của những nhóm có kết quả cao là sự an toàn về mặt tâm lý: Các thành viên trong nhóm có cảm thấy an toàn để nhận lấy rủi ro và tổn hại trước mặt nhau không? Trong phần này, chúng ta sẽ đi qua các kỹ thuật và ví dụ về cách lãnh đạo xây dựng niềm tin giữa các thành viên trong nhóm; từ đó mang lại sự an toàn về mặt tinh thần, giúp nhóm làm việc hết khả năng.

Đắm mình trong các mối quan hệ

Giống như cách mẹ dạy tôi về lòng kiên trì và quyết tâm, mọi thứ tôi học được về cách xây dựng kết nối với mọi người đều bắt nguồn từ bố. Bố tôi luôn hết mình với các mối quan hệ. Ông thích học hỏi từ người khác; tìm hiểu về gia đình, sở thích và bối cảnh của họ. Và rồi ông ghi nhớ.

Bố nhớ mọi điều người ta nói với mình, khiến họ cảm thấy được thấu hiểu và được trân trọng; từ đó bồi đắp quan hệ khăng khít với mọi người qua thời gian. (Trí nhớ siêu phàm cũng lí giải tại sao bố lại là ông hoàng của Trivial Pursuit và nhớ rõ mọi lời ca của mọi bài hát). Ông làm vậy từ năm này qua năm khác; vậy nên giờ đây, bố có được những quan hệ giàu ý nghĩa với mọi người từ mọi giai đoạn trong cuộc đời mình và rải rác khắp nơi trên thế giới.

Và bố còn là một người kể chuyện. Bằng cách kết hợp trí nhớ đáng kinh ngạc về điểm độc đáo của từng người với thiên phú kể chuyện, bố đã có thể tập hợp mọi người một cách điệu nghệ, tạo dựng kết nối giữa những gương mặt mới mẻ vốn chưa hề quen biết nhau, để rồi sau này họ lại trở thành những người bạn thân thiết. Những kỹ năng này không chỉ giúp ông thành công hơn trong sự nghiệp thông qua mạng lưới ngày càng rộng lớn và kết nối chặt chẽ; mà hơn nữa (hay thậm chí còn quan trọng hơn), những mối quan hệ này mang lại niềm vui cho cả cuộc đời ông.

Đây là những kỹ năng giá trị cần có khi bạn muốn xây dựng kết nối với đội nhóm của mình. Việc tạo dựng mối quan hệ thực thụ khởi nguồn từ sự thấu hiểu về con người và về mối quan tâm của đối phương. Nếu từ ban đầu, bạn tiếp cận mọi người bằng sự cởi mở và khát khao muốn được biết về họ, bạn sẽ có nhiều khả năng hơn để xây dựng mối quan hệ lâu dài, để gắn kết bản thân và đội nhóm gần nhau hơn.

Sức mạnh của cộng đồng

Khi làm việc tại Facebook, tôi hàng ngày chứng kiến cách các cá nhân tập hợp nhiều nhóm người với đặc tính và mục đích giống nhau lại thành một cộng đồng nhiệt huyết. Họ hòa hợp quanh những chủ đề đa dạng như làm cha mẹ, tình trạng sức khỏe chung, tôn giáo, sắc tộc, chính trị, nghề nghiệp; và cả phạm vi sở thích rộng, từ chơi chim cảnh cho đến xe máy, và từ khoa học đến âm nhạc. Đôi khi, những cộng đồng này tăng trưởng theo từng năm, kết nạp thành viên mới bởi ngày càng nhiều người biết về nhóm qua bạn bè và người thân. Cũng có khi, họ bùng nổ chỉ sau một đêm, như nhóm của Jennifer Cardenas cho sự kiện Bão Harvey và các nhóm khác được tạo nên để giúp mọi người sau thảm họa thiên nhiên.

Mọi cộng đồng thành công đều có một điểm chung chính là đều có một hoặc một vài người quản trị nhóm, họ là những người hoạt động như “gia chủ” của cộng đồng. Họ chào mừng thành viên mới. Họ đề ra tinh thần và văn hóa. Họ giám sát và loại bỏ hành vi xấu khi nó xảy ra. Và họ bổ sung nội dung và ý tưởng cho nhóm, đặc biệt là ở giai đoạn sau. Caterina Fake, nhà sáng lập Flickr, nói với tôi rằng khởi tạo một cộng đồng cũng giống như chủ trì một bữa tiệc cocktail. Khi mọi người bước vào, bạn cầm đỡ áo khoác cho họ, mời họ uống nước, giới thiệu họ với một vài người - khiến họ cảm thấy thoải mái (và can thiệp khi có ai đó quấy rầy họ). Nếu khâu chào đón được thực hiện tốt, thì cộng đồng sẽ bắt đầu tự sinh sôi nảy nở, với nhiều thành viên hơn nữa tiếp quản những hoạt động mà nhà sáng lập ban đầu từng làm như thêm nội dung, chào đón thành viên, xác định tinh thần chủ đạo. Và một khi đã có nhiều người tham gia, những cộng đồng này thực sự bắt đầu phát triển mạnh.

Một số cộng đồng bắt đầu với sự điều động tinh thần, như nhóm cứu hộ thiên tai hoặc các nhóm được tổ chức để cùng đạt một mục đích cụ thể như “Dọn sạch bãi biển Miami” hay “Giải cứu taxi truyền thống” ở London. Trong khi đó, một số khác lại là không gian an toàn cho mọi người chia sẻ sở thích, thách thức hoặc ý tưởng để kết nối và giao tiếp. Vấn đề là kể cả những nhóm vốn không có ý định thúc đẩy thay đổi cũng có sức mạnh để điều động thành viên nếu họ muốn và quyết định hành động. Cộng đồng nơi con người cảm thấy an toàn và kết nối là công cụ tuyệt vời để kêu gọi người ủng hộ cho một phong trào, kể cả nếu bạn chưa chắc chắn hành động đầu tiên của phong trào nên là gì. Bản thân cộng đồng đã có thể thường xuyên đóng góp ý kiến và lời khuyên cho một kế hoạch hành động. Vậy nên bất kể bạn đã có sẵn tầm nhìn, mục đích và kế hoạch rõ ràng, hoặc nếu mục đích đã rõ ràng nhưng lại chưa chắc phải đi những bước nào, việc xây dựng cộng đồng trực tuyến hoặc ngoại tuyến gồm những người có chung mục đích vẫn là hướng tiếp cận mạnh mẽ, đồng thời là nền tảng vững chắc cho thay đổi trong tương lai.

Giành lấy sự tôn trọng

Không phải tự nhiên mà người ta thường dùng môn chèo thuyền như một phép ẩn dụ trong kinh doanh, và các tranh tuyên truyền tạo động lực thường mô tả hình ảnh chèo thuyền (còn tôi thì đã mượn phép ẩn dụ chèo thuyền rất nhiều lần rồi). Hình ảnh này bắt gọn tinh hoa của khả năng làm việc nhóm: một nhóm người cùng tập hợp lại với sự đồng nhất tuyệt đối, cùng đẩy nhau về phía thắng lợi. Dưới cương vị một đội trưởng, tôi đã học được bài học to lớn về cách khiến khả năng làm việc nhóm trở nên khả thi.

Một trong những bài học chủ chốt khi làm đội trưởng đội chèo thuyền là giành lấy sự tôn trọng. Đội trưởng phải có khả năng truyền động lực cho cả đội, để họ tự đẩy mình vượt lên giới hạn của bản thân, trong suốt khoảng thời gian khi họ vốn đã mệt nhoài. Và đội trưởng cần đưa ra phản hồi đóng góp cho từng cá nhân sao cho kịp thời, ngay trước mặt đồng đội của họ, hoặc chịu rủi ro thua trận đấu (một bài học xác đáng về giá trị của phản hồi tại chỗ). Tất cả điều kể trên đều đòi hỏi lòng tin và sự tôn trọng từ tập thể, và nó không tự nhiên tìm đến chỉ vì bạn đang cầm mic trên tay.

Để giành được sự tôn trọng của tập thể và để xây dựng kết nối từ lòng tin với tập thể, tôi đã phải chứng minh rằng mình cũng sẵn lòng làm việc chăm chỉ - rằng tôi sẽ cùng họ chắc tay chèo và cùng nhau chia ngọt sẻ bùi. Gần như mọi hoạt động thể chất ngoài thuyền, tôi đều tham gia cùng họ. Mọi lần trèo đồi cát khó nhằn, mọi lần leo cầu thang tại sân vận động, và mọi lần tập chạy trong tuyết lạnh ở Ithaca, tôi đều sát cánh cùng cả đội. Tôi cũng lắng nghe phản hồi họ dành cho mình để trở thành một người đội trưởng hữu ích hơn. Tôi bắt tay vào việc giành lấy sự tôn trọng và xây dựng kết nối với họ trong những khoảnh khắc đó; và rồi khi cùng trên một chiếc thuyền, họ tin tưởng rằng tôi luôn đặt lợi ích hàng đầu của họ trong tâm trí, rằng tôi hiểu cảm giác của họ và sẽ cho họ phản hồi hợp lý.

Nguyên tắc này vẫn đúng cho đến ngày hôm nay. Khi tôi yêu cầu cả đội làm việc muộn để đạt một mục đích quan trọng hay để giao sản phẩm đúng hạn, tôi đảm bảo mình cũng ở đó với họ - trong văn phòng hay trực tuyến - thể hiện rõ ràng rằng chúng tôi luôn cùng nhau. Và tôi lắng nghe cùng thái độ cởi mở với mọi phản hồi họ đưa ra để giúp tôi làm việc hiệu quả hơn. Khi bạn yêu cầu mọi người cùng tham gia ủng hộ phong trào của bạn - dù đó là ra mắt sản phẩm mới hay đấu tranh vì một bộ luật - bất kể động lực của bạn là gì, nếu bạn muốn truyền cảm hứng cho mọi người, hãy đảm bảo rằng bạn luôn sát cánh bên họ, bằng cách làm việc chăm chỉ hoặc thậm chí làm hơn tất cả những người bạn đang nhờ giúp đỡ.

Yếu điểm = Sức mạnh

Chúng ta vẫn hay định nghĩa sự cứng cỏi là một trong những đặc điểm cần thiết nhất để nạp năng lượng cho động lực. Nhưng thực chất, chính những khoảnh khắc yếu mềm hoặc cởi mở cũng mang lại cơ hội to lớn, đặc biệt khi yếu điểm đóng vai trò xây dựng kết nối bền chặt hơn giữa lãnh đạo và tập thể. Thoạt nghe có vẻ phản trực giác khi nói rằng phơi bày những khó khăn cá nhân nhất lại tạo nên ảnh hưởng mạnh mẽ hơn và giúp kêu gọi mọi người quanh bạn. Tuy nhiên, đây là một trong nhiều điều đáng ngạc nhiên nhất tôi học được khi làm việc tại Change.org, và đôi khi, tôi vẫn liên tục nhận thấy ở những người khởi động kiến nghị. Đây là ý kiến đề xuất bởi nhiều chuyên gia như Brené Brown, giáo sư tại Đại học Houston và tác giả bán chạy. Yếu điểm không chỉ khiến chúng ta dũng cảm hơn để đối mặt với thế giới theo cách mới, nó còn thôi thúc người khác giúp đỡ chúng ta trong công cuộc này.

Rất nhiều trong số những phong trào đáng nhớ nhất lấy một câu chuyện sâu sắc và giàu cảm xúc làm cốt lõi, như chúng ta thấy được ở trên. Một trường hợp đặc biệt đã mô phỏng bài học này của tôi. John Feal vốn không phải một nhà hoạt động xã hội. Anh làm nghề mộc và phá dỡ công trình tại Long Island, New York. Anh tham gia cứu hộ cho sự kiện 11/9. Vào ngày 17 tháng 9, anh bị miếng thép chèn vào chân trái tại hiện trường. Anh hai lần nộp đơn xin bồi thường từ Quỹ Bồi thường Nạn nhân vụ 11/9, và bị từ chối - mặc dù chấn thương của anh được cho là “nghiêm trọng và đe dọa tới tính mạng”. Chỉ bởi tai nạn xảy ra quá 96 giờ đồng hồ sau sự kiện ban đầu, anh không đủ điều kiện để nhận hỗ trợ.

Trải nghiệm này khiến John nhận ra mình không được bảo vệ, và các nhân viên cứu hộ khác trong sự kiện 11/9 cũng vậy. “Khi bị thương vào ngày 17 tháng 9, vào thời điểm đó, tôi nghĩ đó là ngày tồi tệ nhất trong đời mình. Tôi không mảy may nghĩ đó hẳn sẽ là ngày quan trọng nhất trong đời”, anh kể lại với tôi. “Chấn thương của tôi thật khủng khiếp và đáng sợ. Nhưng giờ đây tôi biết, nó chẳng là gì so với những trường hợp thập tử nhất sinh hoặc những nạn nhân quá cố. Tôi thật mờ nhạt và nhỏ bé so với những người đàn ông hoặc phụ nữ - dù họ mặc đồng phục cứu hộ hay không - đang chết dần từng ngày hoặc từng tuần vì bệnh tật sau sự kiện 11/9.”

Trong vòng 15 năm qua, John vẫn miệt mài làm việc vì lợi ích y tế cho nhân viên cứu hộ của sự kiện 11/9, những người phải gánh chịu chấn thương và bệnh tật trầm trọng do tàn dư của công tác giải cứu tại Ground Zero. Anh đấu tranh thành công cho luật sửa đổi Walsh, giành lại 125 triệu đô cho vấn đề sức khỏe của nhân viên cứu hộ sự kiện 11/9. Vào năm 2015, anh sáng lập tổ chức FealGood Foundation, tiến xa hơn trong công cuộc giúp đỡ vấn đề liên quan tới y tế và thay đổi cơ sở. Và cũng trong năm 2015, anh khởi động đơn kiến nghị trên Change.org, yêu cầu Quốc hội vĩnh viễn mở rộng phạm vi hỗ trợ y tế trong Đạo luật Zadroga (đạo luật này được đặt tên theo James Zadroga, một nhân viên Phòng Cảnh sát New York thiệt mạng do vấn đề sức khỏe sau công cuộc cứu hộ tại Ground Zero).

John mô tả cảm giác khi nhận ra yếu điểm của chính mình và lí do khiến anh còn quyết tâm hơn để giúp đỡ người khác: “Tôi buộc phải chấp nhận rằng mình không phải Bo Jackson, không phải John Wayne và rằng tôi cũng chỉ là một con người. Trong tâm trí, tôi nghĩ mình là vận động viên cừ nhất thế giới. Và rồi tôi phải ngậm ngùi nhận ra mình cũng mỏng manh và có thể bị tổn thương, mình có thể mất một nửa cơ thể và có thể phải đổ máu.”

Nhận ra yếu điểm của mình cũng khiến John trở thành một lãnh đạo hiệu quả hơn trong phong trào đấu tranh vì lợi ích y tế cho nhóm cứu hộ ngày 11/9. Khi John thừa nhận nhu cầu được trợ giúp của chính mình, những người khác thấy rằng họ cũng có thể làm điều tương tự. Thế rồi họ chia sẻ câu chuyện cá nhân của mình, khiến thậm chí còn nhiều người hơn nữa tập hợp phía hậu phương. John nói với tôi rằng, “Người ta dần biết đến tôi như nhân vật có thể giúp đỡ mọi người. Khi ai đó phải đến phiên điều trần của người lao động hay phiên điều trần An sinh Xã hội, tôi đồng hành cùng họ tới phiên điều trần. Chúng tôi phải kể câu chuyện cá nhân của mình, tự phơi bày hàng bao nhiêu vết sẹo xưa cũ.” Nhưng quyết tâm chia sẻ câu chuyện cá nhân đã có hiệu quả, cả đối với việc thông qua Đạo luật Zadroga ban đầu và luật mở rộng. Dẫu ban đầu John chưa phải một nhà vận động chuyên nghiệp, anh dần phát triển bản thân ở vai trò này. “Tôi không trọn vẹn. Bàn chân chỉ còn một nửa. Đầu gối không còn khỏe mạnh. Tấm lưng thì đau yếu. Tôi mắc chứng rối loạn căng thẳng sau sang chấn. Tôi chỉ còn lại một bên thận. Nếu một người thiếu sót cả về thể xác và tinh thần cũng có thể ngăn đường Quốc hội, vậy thử tưởng tượng xem một người với IQ cao hơn và thể trạng toàn diện hơn còn có thể làm những gì. Cá nhân trong cộng đồng 11/9 và cả cá nhân ngoài cộng đồng 11/9 nhận thấy nhiệt huyết và ngọn lửa trong mắt tôi, và cả lòng quyết tâm. Bước đến bàn đàm phán, tôi không chấp nhận cái lắc đầu khi điều được bàn tới là mạng sống con người.”

John Feal nắm bắt một trong những khoảnh khắc thách thức nhất trong cuộc đời mình, và biến nó thành một cuộc đấu tranh để vận động cho cá nhân khác. Anh cực kỳ khiêm tốn với thành tựu của chính mình. Hơn thế, anh còn thể hiện rõ ràng rằng quyết tâm chia sẻ điểm yếu của bạn có thể là công cụ hữu hiệu nhất để khiến người khác cảm thấy được kết nối với bạn và động lực của bạn.

AI MÀ CHẲNG CÓ CHÚT CHUYỆN

Một phần của việc truyền cảm hứng cho tập thể là để họ biết bạn không chỉ quan tâm đến tầm nhìn, mà còn quan tâm cả những con người đang làm việc cùng. Và thể hiện sự quan tâm có nghĩa là thể hiện bạn thấu hiểu dù người ta có tận tụy với phong trào của bạn tới đâu, thì họ vẫn còn cuộc sống, gia đình và mối ràng buộc bên ngoài.

Năm 2015 tại London, tôi đã có bài phát biểu về việc cuộc sống và công việc của chúng ta đang ngày một lẫn lộn và khó tách biệt đến thế nào, và rằng hiện tượng này đang thay đổi tương lai công việc ra sao. Để minh họa luận điểm của mình, tôi chuẩn bị một loạt câu hỏi. Trong đó, tôi sẽ yêu cầu người nghe đứng lên nếu một tai nạn bất kỳ nào từng xảy đến với họ, cho thấy công việc và cuộc sống liên quan chặt chẽ với nhau đến nhường nào. Tôi nghĩ cho đến khi mình hỏi được bốn hoặc năm câu hỏi, thì có lẽ đại đa số khán giả đã đứng lên và luận điểm của mình sẽ trở nên rõ ràng.

Tôi bắt đầu bằng câu hỏi sau: “Bao nhiêu người trong số các bạn đã từng nhận điện thoại thông báo tình trạng sức khỏe nghiêm trọng của bản thân hoặc một thành viên gia đình tại nơi làm việc?” Gần như toàn bộ khán giả đều đứng lên.

Ngay bản thân tôi cũng sững sờ.

Khoảnh khắc đó quả thực mãnh liệt và mạnh mẽ. Mọi người nhìn quanh và nhận ra chúng ta có nhiều điểm chung hơn mình vẫn nghĩ, và rằng mọi người đều có điểm yếu và đều là con người. Ký ức về những khoảnh khắc đó ùa về trong tâm trí mỗi chúng tôi; và đột nhiên, lòng cảm thông dành cho từng người cũng trở nên hợp lý hơn: bạn chẳng thể biết được người ta đang phải trải qua những gì, vào một ngày tưởng chừng như bình thường đối với bạn.

Một cuốn sách yêu thích của tôi có tựa đề Everybody’s Got Something (tạm dịch: Ai mà chẳng có chút chuyện), được viết bởi biên tập viên Robin Roberts của chương trình Good Morning America. Đây là tác phẩm hồi ký về chính cuộc đời cô. Cụ thể hơn, nó viết về trải nghiệm vượt qua hai căn bệnh ung thư vú và một dạng ung thư máu hiếm gặp, đồng thời về tất cả khái niệm khiêm nhường theo quan điểm cá nhân. Trong phần mở đầu, cô viết: “Ở Mississippi, nơi tôi sinh ra, chúng tôi hiểu rằng khó khăn chẳng chừa một ai. Mẹ tôi thường nói, ‘Ai mà chẳng có chút chuyện’.” Trong chương trình Weekend Edition Sunday của NPR, cô cũng chia sẻ: “Tôi vẫn nhớ... khi tôi không may được chẩn đoán mắc bệnh ung thư vú vào năm 2007, và tôi trải qua khoảnh khắc sững sờ đó. Bạn biết đấy, tôi không thể tin nổi mình phải trải qua chuyện này. Tại sao nó lại ập đến với tôi? Và mẹ tôi với một tông giọng ngọt ngào - ý tôi là, ngọt ngào và nhẹ nhàng - đã nói với tôi rằng ‘Con à, ai mà chẳng có chút chuyện.’ Câu nói đó cứ đeo bám tôi... Tựa như... chút chuyện của tôi cũng chẳng to tát hơn, chẳng quan trọng hơn, chẳng gì hơn bất kỳ ai khác.”

Việc nhớ rằng những người làm việc cùng mình có thể đang đối mặt với thách thức lớn nào đó vào bất cứ thời điểm nào sẽ biến ta thành một lãnh đạo giàu lòng trắc ẩn hơn và dễ dàng giành lấy niềm tin từ người khác hơn. Nếu ta xây dựng được một tập thể để mọi người cảm thấy thoải mái chia sẻ những gì đang diễn ra trong cuộc sống cá nhân, thì các thành viên sẽ dễ ràng buộc với công ty hoặc với động lực hơn, bởi họ cảm thấy được hỗ trợ toàn diện. Thành viên trong đội nhóm của tôi từng đối mặt với việc cha mẹ hoặc vợ chồng của họ qua đời, chuyện li dị, nghiện ngập, con cái mắc bệnh tâm thần hoặc nguy cơ tự tử, và rất nhiều thách thức lớn khác trong cuộc sống. Khi chúng ta có thể để mọi người biết ta luôn sẵn sàng cùng họ trải qua những khoảnh khắc đó và qua bất kỳ chuyện gì khác, chúng ta tạo ra mối gắn kết thực sự và không thể phá vỡ.

• • •

Bài học này cũng đánh trúng tôi nữa. Tôi cũng từng có những khoảnh khắc không thể tưởng tượng nổi xảy ra tại nơi làm việc, khi tôi phải dựa vào mọi người xung quanh để vượt qua. Tôi muốn được thành thật: Tôi đã run rẩy khi viết phần này của cuốn sách. Khoảnh khắc “có chút chuyện” của chính tôi tính đến giờ này là ngày tệ nhất trong cuộc đời tôi, và viết về nó gợi lại quá nhiều cảm xúc nặng nề, nên gần như tôi đã không thể đặt bút. Nhưng rồi, tôi nghĩ chúng ta phải xác định ai mà chẳng có những khoảng thời gian như vậy. Chúng ta đều trải qua những biến cố mà bản thân chẳng biết liệu mình có vượt qua được hay không, nhưng rồi ta vẫn làm được. Tôi biết có nhiều người phải trải qua những câu chuyện khủng khiếp hơn thế này nhiều, và rằng nếu chia sẻ câu chuyện của mình có thể giúp ích cho bất kỳ ai khác, thì tôi cần phải mở lòng.

Câu chuyện bắt đầu vào một ngày xuân đẹp trời. Tôi đang thăm một xưởng rượu vang tại núi Santa Cruz với nhóm đồng nghiệp tại Yahoo!. Chúng tôi đang tổ chức buổi họp ngoại khóa để xây dựng tinh thần nhóm. Đến chiều muộn, tôi nhận được cuộc điện thoại từ chồng báo tin con gái Emma gặp tai nạn ở sân chơi. Con bé bị một đứa trẻ khác đụng trúng. Đứa bé kia đang chạy và không nhìn thấy Emma. Con bé ngã sụp xuống, phần gáy đập mạnh vào nền xi măng.

Trường học không gọi xe cứu thương sau tai nạn. Thay vào đó, biết được thể nào Len cũng sớm xuất hiện, họ đã đợi. Khi chồng tôi đến đón con, các giáo viên nói con bé không ngừng khóc và rằng họ biết có chuyện không lành. Khi Len tới nơi và trông thấy tình trạng của Emma, anh biết nó rất tệ. Anh gọi cho tôi và báo con bé đang được đưa đến phòng y tế. Anh cho con bé nghe điện thoại, và tôi nghe thấy tiếng rên rỉ của nó; nó không phản ứng lại những câu hỏi của tôi. Đến lúc này, tôi cũng biết được sự việc thực sự tệ. Tôi vẫn nhớ cảm giác nhộn nhạo xuất hiện trong bụng. Vài phút sau, cảm giác này còn tệ hơn khi Len nói rằng khi đến phòng y tế, các bác sỹ ở đây đã gọi 911 ngay lập tức và rằng hai bố con đang trên xe cứu thương đến khu cấp cứu.

Emma chỉ mới bảy tuổi. Con bé mới học lớp một.

Tôi không thể thở nổi.

Và tôi đang cách đó tận một giờ đi xe, tại một xưởng rượu trong khu núi. Khoảnh khắc đó, chẳng còn gì là quan trọng nữa. Tôi chỉ tuyệt vọng muốn đến bệnh viện với con. Tất cả chúng tôi đã đi cùng xe tới sự kiện, và tôi thì không có xe riêng. Nhưng tôi vẫn có thể đi nhờ xe xuống núi cùng một đồng nghiệp nữ tốt bụng trong nhóm, Paulien Strijland; và cô ấy đưa tôi tới thẳng khu cấp cứu. Tôi biết ơn cô vô cùng.

Khi đến khu cấp cứu, tôi vội đi tìm Emma. Hình ảnh đầu tiên tôi thấy là khuôn mặt của Len, tái nhợt đến xanh xao. Emma được đưa vào máy chụp cắt lớp để kiểm tra não, và ngay khoảnh khắc tôi bước vào, con bé đang trong cơn co giật gần như bất tỉnh khi cơ thể bị rung lắc mạnh. Len và tôi đứng đó với nỗi kinh hoàng, hoàn toàn bất lực vì chẳng thể giúp đứa con gái quý báu. Đội ngũ y tế kéo Emma ra khỏi máy chụp cắt lớp và đưa vào phòng phẫu thuật. Họ nói phải luồn ống thở và gây mê, trong khi đó họ sẽ theo dõi xem liệu có cần khoét một lỗ ở hộp sọ con bé để giảm áp lực do vết sưng và tình trạng chảy máu trong. Tôi choáng đến độ chẳng thể đứng vững, và họ phải mang ghế đến cho tôi. Tôi cảm thấy kinh hãi, vừa lo lắng về tình trạng sắp tới của Emma, vừa tự trách bản thân vì không mạnh mẽ hơn trong khoảnh khắc đó.

Sau đó là nhiều ngày trời chờ đợi. Chúng tôi túc trực trong khu chăm sóc đặc biệt, sợ hãi sẽ mất đi con gái. Sau cùng, đội ngũ bác sỹ cũng có thể đưa Emma ra khỏi tình trạng hôn mê khi vết sưng xẹp bớt. Chúng tôi vỡ òa trong cảm giác nhẹ nhõm. Rồi lại đến hàng loạt câu hỏi và mối lo về khả năng tổn thương não lâu dài sau tai nạn.

Một tuần sau đó, tôi vẫn ngồi bên giường bệnh của con trong khu chăm sóc đặc biệt. Tôi nhớ rõ mồn một những khoảnh khắc chứng kiến con làm điều gì đó lần đầu tiên. Việc này khiến tôi cảm thấy được giải tỏa hơn, rằng con rồi sẽ ổn thôi. Con bé phải nghỉ học trong nhiều tuần, và được theo dõi trong nhiều tháng nữa. Nhưng cảm tạ trời đất, Emma đã hoàn toàn bình phục, quay lại trường học vừa kịp cho vai diễn trong vở nhạc kịch của khối lớp 1 mang tên The Princess and the Penguin (Tạm dich: Công chúa và Chim cánh cụt). Tôi không nghĩ chưa có lúc nào mình hạnh phúc hơn so với cái ngày chúng tôi xem con bé diễn trong chương trình đó.

Và mặc dù những tháng ngày đó chắc chắn là những ngày tháng tồi tệ nhất đời tôi, nó khiến tôi nhìn nhận mọi khoảnh khắc sau đó bằng quan điểm sắc bén hơn; bởi tôi vẫn ghi nhớ rõ mồn một cảm giác khi cả thế giới chao đảo chỉ trong tích tắc và bạn nhận ra những điều quan trọng vốn quý giá đến nhường nào.

Khi nghĩ lại thời điểm đó, tôi còn nhận ra chúng tôi mạnh mẽ hơn mình vẫn tưởng. Tuy nhiên, từ những trải nghiệm này, tôi còn biết rằng tòa thành bao quanh chúng ta – cảm giác an toàn và bảo đảm – có thể sụp đổ bất cứ lúc nào. Hãy trân trọng khi chúng vẫn còn ở bên. Đó là lí do tại sao tôi không bao giờ bước chân khỏi cửa mà quên nói lời yêu với từng thành viên trong gia đình. Và tôi cố tận hưởng từng khoảnh khắc hân hoan trên đường đời, bất kể niềm vui đó nhỏ bé đến thế nào. Những khoảnh khắc này không chỉ khiến ta nhận ra tầm quan trọng khi dành thời gian cho gia đình và bạn bè, khi biết ơn những điều tốt đẹp trong cuộc đời; chúng còn nhắc ta tầm quan trọng để sống cuộc đời có ảnh hưởng và làm công việc có ý nghĩa.

Là một lãnh đạo, lòng trắc ẩn là một trong những kỹ năng giá trị nhất. Khả năng đặt mình vào vị trí của người khác, cố gắng thấu hiểu thế giới qua quan điểm của người này, hoặc ít nhất là khả năng lắng nghe và học hỏi thêm từ quan điểm đó đều đóng vai trò tất yếu để xây dựng lòng tin dưới cương vị lãnh đạo, bất kể động lực của bạn là gì.

Mặc định điều tốt nhất

Không khó để nói rằng lòng trắc ẩn là kỹ năng lãnh đạo trọng yếu, nhưng rất khó để liên tục thể hiện lòng trắc ẩn trong thực tế. Tôi giỏi thể hiện lòng trắc ẩn hơn trong công việc, nhưng trong các mặt khác của cuộc sống thì chẳng dễ dàng như vậy - đặc biệt là khi lái xe. Khá xấu hổ khi phải thừa nhận, nhưng tôi chính là kiểu người tự lầm bầm cáu bẳn nếu có người rẽ mà không xi nhan, hoặc phải đợi quá lâu để đi sau khi đèn chuyển màu xanh. Người ta có thể nghe thấy tôi nói những câu mất mặt như, “Người kia rõ ràng chẳng biết thế nào là lái xe cả!” Khi nhà sáng lập và CEO của Change.org, Ben Rattray, ngồi trong xe với tôi, anh nhắc nhở tôi phải biết thông cảm ngay cả khi đang bực bội. “Lỡ như người ta vừa từ bệnh viện ra và nhận tin người thân qua đời thì sao?” hoặc “Lỡ như họ vừa phát hiện mình bị đuổi việc thì sao?” Tôi biết anh đang nói quá để chứng minh luận điểm, nhưng quả thực, luận điểm của anh rất đúng. Đây là lời nhắc nhở tài tình rằng bạn chẳng thể biết được tình hình cuộc sống của ai khác.

Change.org có một thứ tương tự như Quy tắc Vàng: “Mặc định điều tốt nhất”. Nó nhắc nhở rằng chúng ta không thể hoàn toàn thấu hiểu chủ ý của người khác. Nhiều nghiên cứu đã mô tả hiện tượng “Lỗi quy kết cơ bản” trong tâm lý học. Theo đó, con người thường quy kết hành vi tiêu cực của người khác là tính cách bẩm sinh, là “bản chất của họ” thay vì cho rằng đó chỉ là thay đổi tùy tình huống. Và chẳng lấy gì làm ngạc nhiên, chúng ta có xu hướng làm điều hoàn toàn ngược lại khi phân tích chính hành vi của mình. Trong khi chúng ta nên rõ ràng rành mạch về ảnh hưởng từ hành vi của người khác, ta cũng nên bắt đầu từ góc nhìn trắc ẩn và đừng mặc định về chủ ý của bất cứ ai khi chưa đặt câu hỏi.

Thay vào đó, nếu chúng ta dành lòng trắc ẩn cho mọi người xung quanh, mặc định những gì tốt nhất cho chủ ý của họ, thì ta có thể phát triển mối quan hệ lâu dài vững chắc hơn, với ít xung đột hơn và đồng thời chạm tới kết quả khả thi hơn. Tôi còn từng nghe một cách gọi khác của khái niệm này; đó là “Hướng lý giải kính cẩn”. Còn Brené Brown thì gọi nó là “giả thuyết rộng lượng”, cách cắt nghĩa rộng lượng nhất dành cho chủ ý, lời nói hay hành động của người khác.

Mặc định điều tốt nhất, hoặc sử dụng giả thuyết rộng lượng, còn cho phép chúng ta dễ dàng với bản thân hơn một chút. Tôi có một người bạn tên Gamble Dickman. Sau cái chết của em trai tên Scott vào năm 2017, cô viết một trong những bài đăng đẹp nhất mà tôi từng đọc. Đó là những câu chữ lay động và giàu xúc cảm nhất về nỗi mất mát, về em trai, và về sự giúp đỡ từ phía gia đình và bạn bè. Trong phần yêu thích của tôi, cô kể về câu chuyện khi quay lại khách sạn sau lễ tưởng niệm Scott và nhận ra mỗi lần ôm ai đó, quần gen bụng Spanx của cô lại lộ ra. Cô viết, “Sau buổi lễ, tôi quay về khách sạn, mệt nhoài. Tôi nhận ra mỗi khi giơ tay để ôm ai đó, váy của tôi bị tốc lên và người ta sẽ thấy quần gen của tôi. Điều này khiến tôi bật cười. Tôi đã ôm khách khứa suốt buổi tối. Có khi hai người cùng một lúc. Và phần bụng dưới bé nhỏ, mềm yếu lồ lộ khoe ra với tất cả quan khách. Tôi thật mừng làm sao. Mắt tôi nhòe nhoẹt và ướt đẫm, và quần Spanx thì lộ ra ngoài. Không tỏ vẻ, không bao bọc bản thân hay ai khác, không tạo dáng. Quần gen của tôi lộ ra từ cảm giác an toàn, từ mọi tình thương yêu đó, từ cái níu giữ vào khoảnh khắc. Từ lễ tưởng niệm 40 năm cuộc đời của Scott.”

Tất cả chúng ta đều mặc quần gen - theo cả nghĩa đen lẫn nghĩa bóng. Đó là tấm màn che đi nỗi lo và sự bất an; và thế giới sẽ tươi đẹp hơn biết bao nếu ta có thể yêu thương và mặc định điều tốt nhất cho từng cá nhân và cho chính bản thân, kể cả khi chiếc quần gen bị lộ.

Thổi hồn vào công việc

Nếu bắt đầu với tiền đề rằng mối quan hệ chặt chẽ với cá nhân sẽ mang lại tập thể vững mạnh, thì bạn có thể ứng dụng một số kỹ thuật tôi từng học được từ các nhà tổ chức xã hội tại Change.org để xây dựng kết nối bền chặt hơn giữa con người trong môi trường làm việc truyền thống. Trong giới tổ chức xã hội, mọi người thường khởi đầu từ việc tìm hiểu lẫn nhau, đồng thời xây dựng mối quan hệ sâu sắc và chất lượng; từ đó, họ cùng nhau xác định thách thức của cả nhóm. Văn hóa này dần xuất hiện tại ngày càng nhiều tổ chức, từ trường học tới công ty. Đôi khi, nó được triển khai theo hướng có phần “mềm mỏng gây xúc động”, hoặc từ ban lãnh đạo đổ xuống đối với các tổ chức truyền thống hơn. Tuy nhiên, sau khi lồng ghép rất nhiều kỹ thuật trong số này tại Change.org, tôi có thể nói rằng chúng tôi đã chiến thắng thậm chí cả những kỹ sư và doanh nhân hoài nghi nhất. Dưới đây là một số dạng ứng dụng hiệu quả nhất mà tôi từng dùng:

• Dòng đời: Hãy chia mọi người thành nhóm nhỏ, và yêu cầu họ mô tả ba đến năm khoảnh khoắc hay sự kiện chủ chốt trong cuộc đời, tác động đến con người họ ngày hôm nay. Đây là cách tuyệt vời để phá bỏ rào cản giữa mọi người và thu về hiểu biết sâu sắc hơn giữa các cá nhân. Các cuộc hội thoại phải được bảo mật tuyệt đối trong nội bộ tập thể, và từ đó, xây dựng lòng tin lớn lao. Tôi từng được nghe nhiều câu chuyện về nạn phân biệt chủng tộc hoặc cái chết của người thương yêu, hồi ức về thầy hướng dẫn giàu cảm hứng, cơ hội nghề nghiệp khác thường, và nhiều điều nữa. Đây là một cách hay để thắt chặt mối quan hệ giữa tập thể với nhau.

• Kể chuyện: Xây dựng dựa trên ứng dụng dòng đời, hãy khuyến khích mọi người kể một câu chuyện ý nghĩa về cuộc đời họ trước mặt một nhóm đông hơn. Một trong những phiên chia sẻ đáng nhớ nhất tôi từng tham gia là tại buổi gặp mặt công ty. Hôm ấy, chúng tôi tổ chức đêm kể chuyện quanh lửa trại. Mười thành viên đã xung phong kể câu chuyện kịch tính trong cuộc đời họ trước toàn thể công ty, và họ đã luyện tập trước đó. Những mẩu chuyện trong đêm đó khiến chúng tôi bật cười, rồi òa khóc, và rồi trân trọng lòng dũng cảm để sẵn lòng chia sẻ quá nhiều về mình từ những thành viên đó. Và chính quyết tâm phơi bày bản thân của họ đã khiến tất cả mọi người sẵn lòng cởi mở với nhau.

• Trân trọng: Một trong những kỹ thuật hiệu quả nhất tôi từng chứng kiến để xây dựng lòng tin trong nội bộ nhóm là thái độ trân trọng. Cuối mỗi dự án hoặc trong các cuộc họp ngoại khóa, chúng tôi mời cả tập thể chia sẻ những điều đáng trân trọng về từng người. Chúng tôi đi theo vòng tròn, dành ra vài phút cho mỗi người để được trân trọng. Các thành viên còn lại cũng có thể góp lời, với lý do tại sao họ trân trọng người này, lý tưởng nhất là thêm ví dụ cụ thể. Cả nhóm không bắt buộc phải phát biểu, nhưng chúng tôi phát hiện ra thường có nhiều người muốn chia sẻ hơn so với thời lượng cho phép. Đừng hiểu sai ý tôi: được khen ngợi trước đám đông cũng khá ngại ngùng. Không phải ai trong chúng ta cũng từng trải nghiệm điều này hoặc thấy thoải mái với nó. Nhưng đồng thời, nó cũng cực kỳ lay động. Trong cuộc sống, chúng ta hiếm khi dành thời gian để cho người khác biết tại sao ta trân trọng và ngưỡng mộ họ. Vậy nên khi ta làm vậy, nó mang lại sức mạnh ngoài mong đợi.

Dạng hoạt động này xây dựng mối quan hệ sâu sắc hơn và giàu ý nghĩa hơn giữa đồng nghiệp với nhau; từ đó giúp các bạn cùng nhau làm việc hiệu quả hơn. Tôi nhận ra kỹ thuật này còn đặc biệt hiệu quả để giải quyết xung đột. Quan hệ nền tảng giữa hai người càng bền chặt, thì họ càng dễ dàng cùng nhau giải quyết hoặc phòng tránh xung đột. Và thêm phần hiểu biết về đồng nghiệp còn giúp con người mặc định điều tốt nhất, như chúng ta vừa bàn tới ở trên. Trên thực tế, rất nhiều người trong nhóm của tôi sẽ kể với bạn rằng, khi họ đến tham vấn tôi về một vấn đề gặp phải cùng đồng nghiệp, lời khuyên của tôi là “đầu tiên, đi làm một chầu bia đã” (hoặc một vài chén trà, bạn hiểu mà). Nếu bạn bước đầu tìm hiểu một người, thì mọi thứ sau đó cứ thế mà thuận theo.

Tôi từng gặp vài người còn hoài nghi liệu những kỹ thuật này có hiệu quả trong tổ chức của họ không. Thông thường, họ nói rằng những ý tưởng này rất hay và rằng nó sẽ hiệu quả trong một công ty về thay đổi xã hội; tuy nhiên, họ không nghĩ nó sẽ hiệu quả trong môi trường nào khác. Tôi cực lực phản đối. Nếu chúng ta có thể khiến kỹ sư và kế toán trân trọng những hành động này, thì nó có thể hiệu quả ở bất cứ đâu. Công cụ xây dựng hiểu biết sâu sắc giữa con người giúp gia tăng giá trị cho bất cứ tập thể nào từ trường đại học đến doanh nghiệp truyền thống hay đội thể thao. Suy cho cùng, dưới lớp quần gen, chúng ta đều là con người cả.

MỘT LẦN CHO TẤT CẢ

Cách sau cùng để xây dựng lòng tin vẫn theo tôi từ những ngày còn chèo thuyền thể thao. (Vâng, tôi xin hứa đây là lần cuối cùng tôi khơi lại chuyện này). Nếu bạn từng đọc cắt nghĩa của từ điển Urban Dictionary cho vị trí đội trưởng đội chèo thuyền (coxswain), bạn sẽ thấy rằng “khi thắng một cuộc đua, đội trưởng sẽ bị ném xuống nước (thường là nước cực bẩn)”. Thực sự, họ đã viết “nước cực bẩn”.

Không may thay, đây lại là sự thực.

Như cách các cầu thủ bóng bầu dục Mỹ đổ nước tăng lực Gatorade vào người huấn luyện viên sau mùa giải Super Bowl, vận động viên chèo thuyền ném đội trưởng xuống nước sau chiến thắng. Tôi tự hào thừa nhận mình từng rất nhiều lần bị ném xuống những con sông hoặc mặt hồ bẩn nhất ở bờ Đông và Tây của nước Mỹ.

Trong niềm tin tột độ, các tay chèo không nhìn được điểm đến - họ tin tưởng đội trưởng sẽ dẫn lối, khuyến khích và thúc đẩy họ để trở thành các cá nhân và tập thể tốt đẹp hơn. Và để đáp trả lòng tin này, cũng như sự chăm chỉ của họ, họ yêu cầu đội trưởng “một lần vì cả đội”. Ném đội trưởng xuống nước tựa như nghi thức chúc mừng và giải tỏa.

Đối với lãnh đạo cũng vậy. Đôi khi, cách tốt nhất để xây dựng lòng tin và sự trung thành là biến bản thân thành trung tâm trò đùa, hoặc tự làm xấu bản thân vì lợi ích của cả đội. Tôi đã nhiều lần đồng ý để cả đội ăn mừng và lấy bản thân tôi ra làm trò đùa. Tôi làm mọi thứ, từ đóng vai mụ phù thủy gian xảo trong vở nhạc kịch của công ty (đúng vậy, một vở nhạc kịch của công ty) tới cho phép cả đội bầu chọn trang phục Halloween mà tôi sẽ mặc (có năm là bộ kỳ lân tím một mảnh, năm khác thì là chiếc bánh kẹp khổng lồ).

Chẳng phải chúng ta đều từng được truyền cảm hứng từ những vị lãnh đạo dám làm điều tương tự sao? Tôi từng chứng kiến các lãnh đạo cấp cao ăn bận lịch sự và biểu diễn như Justin Timberlake, hoặc có hình xăm logo công ty. Và lượng nghiên cứu ngày càng gia tăng cho thấy khiếu hài hước là công cụ hữu hiệu để củng cố lòng tin và tạo dựng gắn kết trong công việc. Bởi nó giúp giải tỏa oxytocin, một loại hoóc môn có liên hệ với kết nối xã hội. Trên thực tế, một vài trường kinh doanh còn tổ chức lớp học về khiếu hài hước, như khóa Khiếu hài hước: Kinh doanh nghiêm túc, của hai giáo sư là Jennifer Aaker và Naomi Bagdonas đến từ Đại học Stanford.

Vậy nên, khi tư duy về cách tạo dựng lòng tin và sự ủng hộ từ thành viên trong tập thể, hãy để họ ném bạn xuống mặt hồ ẩn dụ trong chốc lát.

Khuyến khích cả đội cùng nhau làm việc hiệu quả là bước quan trọng trong công cuộc thúc đẩy phong trào. Và khi phong trào tiếp tục phát triển, bạn dường như sẽ đối mặt với một trong những thách thức gian nan nhất mà bất cứ phong trào thành công nào đều gặp phải: sự chỉ trích. Biết cách đối phó với làn sóng phản đối không thể tránh khỏi và thậm chí tận dụng nó sẽ tạo nên khác biệt lớn trong việc duy trì sức sống và sự phát triển cho phong trào của bạn.