Xác định và tổ chức đội ngũ ra quyết định về giá

Ai là người thực hiện công việc định giá? Một trong những vai trò chính của cấp quản lý là giao đúng việc cho đúng người vào đúng thời điểm, vậy ai sẽ là người phụ trách định giá? Ai nên tham gia vào nhiệm vụ cung cấp thông tin, phát triển và thực thi những quyết định về giá? Ban lãnh đạo doanh nghiệp nên tổ chức đội ngũ ra quyết định ra sao? Ban lãnh đạo cấp cao nên giữ lại quyền kiểm soát đối với những quyết định nào và giao thẩm quyền phụ trách các quyết định nào cho cấp dưới?

Khi áp dụng lối tiếp cận định giá dựa trên giá trị, doanh nghiệp cũng đồng thời áp dụng một phương thức ra quyết định khác về định giá, theo đó sẽ không còn một bộ phận ra quyết định về giá rồi chuyển sang bộ phận khác thực thi. Thay vào đó, trong mô hình này, bản thân quá trình ra quyết định về giá sẽ trở thành một hoạt động liên chức năng.

Để hình dung về bản chất liên chức năng của những quyết định về giá, chúng ta hãy suy nghĩ theo hướng mô hình định giá dựa trên giá trị phụ thuộc vào việc tìm hiểu nhận thức về giá trị từ góc độ khách hàng, đồng thời bảo đảm rằng doanh nghiệp có thể cung cấp giá trị đó và thu về lợi nhuận. Kinh nghiệm và kiến thức đầy đủ về nhận thức của khách hàng và về chi phí của doanh nghiệp không tập trung tại một bộ phận cụ thể nào mà nằm xuyên suốt tại nhiều phòng, ban chức năng trong doanh nghiệp. Như vậy, để đưa ra những quyết định về giá hiệu quả dựa trên giá trị, doanh nghiệp phải thu thập kiến thức đầu vào từ các bộ phận chức năng của tổ chức.

Hoặc, chúng ta cũng có thể suy nghĩ theo hướng rằng để thực thi quyết định về giá, doanh nghiệp phải cung cấp thông tin cho các bộ phận chức năng và giao việc thực thi quyết định đó cho một bộ phận chức năng không thuộc quyền kiểm soát trực tiếp của bộ phận đưa ra quyết định đó. Để có thể giao một quyết định hệ trọng như định giá cho một bộ phận chức năng đảm nhiệm rồi giao việc thực thi quyết định đó cho một bộ phận khác, thì bản thân quyết định đó phải có được sự đồng thuận từ những bộ phận chức năng khác nhau.

Từ những vấn đề trên cùng nhiều vấn đề khác, câu hỏi “Ai là người ra những quyết định về giá?” chuyển từ ngôi số ít sang ngôi số nhiều. Đối với doanh nghiệp thuộc bất kỳ quy mô nào, định giá không bao giờ là quyết định do một người thực hiện, nó cũng không phải là quyết định do một bộ phận riêng lẻ nào phụ trách. Đúng hơn, mô hình định giá dựa trên giá trị đòi hỏi một quyết định tập thể và tập thể đó phải là một đội ngũ liên chức năng. Thông qua những nghiên cứu học thuật cũng như cách thức vận dụng mang lại hiệu quả nhất trong lĩnh vực này, người ta đã xác định được bốn khía cạnh chức năng chủ chốt dẫn đến các quyết định về giá, bao gồm: marketing, kinh doanh, tài chính, và định giá (Homburg, Jensen và Hahn 2012). Có lẽ cũng cần đưa thêm những yếu tố khác cùng tham gia trong những quyết định cụ thể, ví dụ bộ phận vận hành nhà máy, vận hành kinh doanh, pháp chế, marketing và truyền thông, công nghệ thông tin, quản lý dữ liệu doanh nghiệp và nhiều mảng hoạt động chức năng khác. Nhưng thực tế cho thấy bốn khía cạnh trên – marketing, kinh doanh, tài chính và định giá (hoặc những bộ phận thực hiện vai trò tương đương bốn vai trò này, trong trường hợp một bộ phận kiêm nhiệm nhiều chức năng) – là nền tảng căn bản giúp doanh nghiệp đưa ra và thực thi những quyết định về giá dựa trên giá trị.

Vì sao việc tham gia của các nhà quản lý các bộ phận chức năng, đặc biệt là trong định giá, lại giúp cải tiến hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp? Tất cả bộ phận marketing, kinh doanh và tài chính đều phải cùng nhau thảo luận về những quyết định về giá nếu như mỗi bộ phận lại có những tập hợp dữ liệu đặc thù và mục tiêu cần phấn đấu riêng trong những quyết định đó và yêu cầu này càng quan trọng hơn bao giờ hết nếu như họ cũng có nhiệm vụ phải triển khai các dữ liệu và mục tiêu đó.

Định giá dựa trên giá trị không đơn thuần chỉ là một bài tập kế toán chi phí, cũng không phải là một dự án nghiên cứu thị trường, cũng không phải là công việc nào đó chỉ được xác định thông qua quy trình đàm phán giao dịch. Định giá dựa trên giá trị đòi hỏi tất cả yếu tố kể trên.

Sự đa dạng và đầy đủ của mọi dữ liệu và mục tiêu đến từ bộ phận marketing, kinh doanh, tài chính và định giá khi áp dụng vào những quyết định về giá sẽ cho ra những quyết định xác thực hơn và kết quả thu về tốt hơn. Dù cho những bộ phận chức năng này không nhìn nhận cùng một vấn đề theo cùng một góc độ, nghĩa là dù họ có những quan điểm khác nhau về thiện chí chi trả của khách hàng và chi phí phục vụ khách hàng, nhưng việc điều chỉnh phù hợp quyết định về giá dựa trên tất cả bộ phận này giúp doanh nghiệp thực thi quyết định với sự tự tin mạnh mẽ hơn, và do đó đạt được hiệu suất chung tốt hơn.

Không một phòng ban chức năng nào có khả năng tự thực hiện định giá và không như những chức năng khác, chức năng ra quyết định về giá sẽ nhận được lợi ích từ việc điều chỉnh hợp lý để hài hòa những quan điểm trái chiều trong nội bộ tổ chức của doanh nghiệp. Kiến thức về phản ứng của khách hàng cá nhân trước một thay đổi trong chính sách định giá hoặc cách điều chỉnh sự phát triển của thị trường với diễn biến của giá hoặc tác động của những thay đổi giá cả đối với khả năng sinh lời của doanh nghiệp – tất cả đều phải được tính đến trong những quyết định về giá. Và, những điểm thông tin này cần phải được thu thập, phân tích và diễn giải bằng kiến thức sâu rộng về những kỹ thuật định giá và những kết quả giao dịch. Như vậy, những bộ phận chức năng khác nhau này cần phải phối hợp nhịp nhàng trong việc đưa ra, sau đó là triển khai thực thi những khuyến nghị và quyết định về định giá.

Thoạt nhìn, yêu cầu sự tham gia của một đội ngũ liên chức năng trong những quyết định về giá (xem Hình 6.1) có vẻ sẽ làm chậm lại tốc độ ra quyết định, từ đó gây ảnh hưởng không tốt đến hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt trong những môi trường nhiều xáo trộn và thay đổi liên tục, nhưng trên thực tế, các nghiên cứu đã cho thấy kết quả ngược lại hoàn toàn. Những doanh nghiệp hoạt động tốt trong ngành thường là những doanh nghiệp đưa bộ phận kinh doanh, marketing và tài chính cùng tham gia vào những quyết định về giá. Những nghiên cứu chuyên sâu chỉ ra rằng cách làm này giúp nâng cao hiệu suất hoạt động cho cả những doanh nghiệp hoạt động trong những lĩnh vực có nhiều xáo động, trong đó môi trường cạnh tranh, công nghệ và nhiều tác nhân khác trong ngành đều thay đổi với tốc độ nhanh chóng. Nghĩa là, tốt hơn hết là hãy đầu tư thời gian để huy động sự tham gia của những bộ phận liên chức năng hơn là đưa ra một quyết định nhanh chóng nhưng cẩu thả.

Những doanh nghiệp trong những lĩnh vực ngành nghề khác nhau thường áp dụng hai cấu trúc tổ chức để hỗ trợ quá trình ra quyết định liên chức năng trong định giá, bao gồm: hội đồng định giá và tổ công tác định giá.

Hội đồng định giá định kỳ tổ chức các cuộc họp với sự tham gia của lãnh đạo đến từ bộ phận marketing, kinh doanh, tài chính, định giá và những bộ phận khác. Nhiệm vụ của hội đồng định giá là chỉ ra những điểm cần cải tiến, lên kế hoạch xác định phương thức tốt nhất để cải tiến những điểm đó, và đưa ra những khuyến nghị – hoặc ra quyết định – về định giá.

Tổ công tác định giá là những nhóm lâm thời, tập hợp thành viên đại diện cho bộ phận marketing, kinh doanh, tài chính, định giá và những bộ phận khác. Nhiệm vụ của tổ định giá là nghiên cứu và làm rõ các thách thức về định giá, xác định những phương án tiềm năng để giải quyết những thách thức đó và đưa ra đề xuất cho ban lãnh đạo cấp cao về những quyết định về giá. Đôi khi, tổ định giá có thể chỉ đơn thuần cung cấp báo cáo phân tích để lãnh đạo cấp cao duyệt. Cũng có khi tổ định giá chịu trách nhiệm làm rõ quy mô và tác động tài chính của một thách thức trong định giá, từ đó đưa ra quyết định nhằm đối phó với thách thức đó.

Mối quan hệ giữa hai cấu trúc tổ chức này là mối quan hệ giữa một bên là quản lý với bên kia là thực hiện, giữa một bên là ra quyết định với bên kia là thu thập dữ liệu. Hội đồng định giá chịu trách nhiệm khoanh vùng những lĩnh vực định giá cần tiến hành; phân bổ thời gian, ngân sách và nguồn lực để thực hiện các nhiệm vụ đó; và sau đó giám sát tiến độ đồng thời bảo đảm rằng lĩnh vực cần định giá phải được thực hiện đầy đủ và rất cẩn trọng. Tổ định giá có nhiệm vụ nghiên cứu và phân tích diễn biến của những khuyến nghị. Tổ này trực thuộc và chịu sự chỉ đạo của hội đồng định giá.

Doanh nghiệp không nhất thiết phải có hội đồng định giá trong tổ chức của mình. Ở nhiều doanh nghiệp, công việc của hội đồng định giá thực ra lại được thực thi thông qua những cuộc họp của ban lãnh đạo cấp cao và công việc của tổ định giá được thực hiện thông qua những lĩnh vực định giá đơn lẻ. Tên gọi cụ thể cho những nhóm này không thật sự quan trọng. Điều quan trọng là (1) khả năng của hội đồng định giá trong việc ra những quyết định chỉ ra những khía cạnh cần cải tiến trong định giá, cách thức cải tiến chất lượng định giá của doanh nghiệp và cách thức thực hiện những yêu cầu cải tiến đã nêu hoặc ra yêu cầu rà soát lại lần nữa và (2) khả năng của tổ định giá trong việc cung cấp những kiến giải cần thiết để hội đồng định giá có thể đưa ra những quyết định về giá đúng đắn, kịp thời.

Bây giờ, chúng ta hãy quay trở lại bốn yếu tố chính trong quyết định về giá và giá trị độc đáo mà từng yếu tố mang lại cho quyết định về giá. Trước khi tìm hiểu những yếu tố này và mối quan hệ của chúng với định giá, thiết nghĩ nên đưa ra một định nghĩa về những năng lực đặc thù của chúng xét về khía cạnh định giá:

Marketing mang đến những kiến giải về nhu cầu hiện tại trên thị trường và xu hướng vận động phát triển của những nhu cầu đó (Chúng ta đang đi đâu?).

Kinh doanh mang đến những kiến giải về cách tìm kiếm được một khách hàng trong bối cảnh hiện nay (Họ có mua ở mức giá niêm yết hay không?).

Tài chính mang đến những kiến giải về mọi khoản chi phí, lợi nhuận và danh mục đầu tư của doanh nghiệp (Điều đó có giúp tạo ra lợi nhuận được hay không?).

Định giá mang lại khả năng phân tích các quyết định và thúc đẩy khả năng hiểu biết chung để đưa tất cả bộ phận chức năng khác cùng thống nhất về một phương án hành động.

Marketing

Marketing – yếu tố chính đầu tiên trong nhóm bốn yếu tố tham gia vào quá trình định giá mà chúng ta sẽ đi sâu phân tích ở phần này – không thể thiếu được trong những quyết định về giá vì nó đóng vai trò trung gian môi giới giá trị giữa doanh nghiệp và khách hàng.

Trong định nghĩa kinh điển về những trách nhiệm ra quyết định của marketing có đề cập đến khía cạnh định giá: Marketing xác định những phương án có lãi để cung cấp sản phẩm cho khách hàng ở mức giá mà họ sẵn sàng chi trả. Công việc này bao gồm những hoạt động xác định: thị trường mục tiêu, sản phẩm đề xuất cho khách hàng trong thị trường mục tiêu đó, phương tiện thu hút những khách hàng đó với sản phẩm đề xuất đó, cách thức để cung cấp sản phẩm đề xuất và mức giá của sản phẩm đề xuất cung cấp cho khách hàng. Bằng cách sử dụng thuật ngữ trong sách chuyên ngành, có nghĩa là marketing có nhiệm vụ thu hút thị trường mục tiêu của doanh nghiệp thông qua việc quản lý 4P trong marketing hỗn hợp, bao gồm: Product (Sản phẩm), Promotion (Khuyến mãi), Place (Địa điểm) và Price (Giá cả).

Mỗi khía cạnh quyết định của marketing đều tác động đến lợi nhuận – có thể xác định được mức độ tác động này bằng cách so sánh phương trình lợi nhuận của doanh nghiệp với những thay đổi trong các biến thể cụ thể của marketing hỗn hợp. Đó là việc xác định sản phẩm đề xuất tác động đến giá trị mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng và chi phí cần thiết để cung cấp giá trị đó; việc thu hút khách hàng thông qua những kênh khuyến mại như đội ngũ nhân viên kinh doanh, những sự kiện marketing và truyền thông tác động đến chi phí vận hành, do đó ảnh hưởng đến chi phí cố định của doanh nghiệp. Và bản thân giá cả có tác động trực tiếp và gián tiếp đến lợi nhuận thông qua việc tác động đến số lượng sản phẩm bán ra. Mỗi vấn đề trên, cùng với định nghĩa về thị trường mục tiêu, tác động đến số lượng sản phẩm bán ra, chi phí để đạt được doanh số đó và doanh thu thu được từ đó. Mỗi quyết định trong marketing đều tác động đến khả năng sinh lời của doanh nghiệp.

Những nghiên cứu đã cho thấy, những người làm marketing thường có tầm nhìn xa trông rộng vì họ đều biết rằng hầu hết những khía cạnh ra quyết định trong marketing luôn có khoảng thời gian trì hoãn tương đối dài giữa việc ra quyết định với những chỉ số đo kết quả. Xác định lại những sản phẩm đề xuất, xây dựng những năng lực phân phối mới và thay đổi thái độ của khách hàng thông qua những hoạt động truyền thông – tất cả công việc này đòi hỏi dành nhiều thời gian thực hiện, sau đó khoảng thời gian chờ đợi cũng không phải ngày một ngày hai mà hàng tháng, thậm chí hàng năm để kiểm nghiệm hiệu quả của chúng. Ngay cả với những động thái về giá cả, tuy có thể nhanh chóng triển khai chúng nhưng cũng phải mất một thời gian dài để nhìn nhận toàn bộ tác động của chúng. Do thời gian dành cho các hoạt động marketing và kết quả của chúng bị kéo dài, nên những nhà lãnh đạo trong ngành này thường có tư duy mang tính chiến lược dài hạn. Và điều này gắn liền với một vấn đề lớn trong kinh doanh: Khách hàng đang đi đâu và làm thế nào chúng ta đến đó đúng lúc và kịp thời phục vụ họ?

Nhiều quyết định then chốt trong marketing đòi hỏi phải nhờ cậy đến quyền lực mềm để tác động đến hành vi của khách hàng, không phải quyền lực cứng để ra lệnh cho nhân viên hay yêu cầu đối tác phải thay đổi hành vi. Trọng tâm của marketing là phục vụ nhu cầu của khách hàng để tạo ra lợi nhuận. Khác với nhân viên, nhà xưởng hay tài sản riêng, khách hàng không chịu sự kiểm soát trực tiếp của doanh nghiệp. Marketing sẽ cố gắng nắm bắt nhu cầu của khách hàng rồi xây dựng giải pháp để đáp ứng những nhu cầu đó, nhưng marketing không thể ép buộc khách hàng phải chấp nhận sản phẩm đề xuất của doanh nghiệp, và không thể ép họ chấp nhận mức giá như mong muốn của doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó có thể đặt ra những quy ước cho mối quan hệ này.

Việc lựa chọn thị trường mục tiêu, một trong những quyết định marketing chính, có tác động đáng kể đến các quyết định về giá. Hãy nghĩ đến những câu hỏi mà marketing phải trả lời về thị trường mục tiêu và tác động của thị trường đó đối với việc định giá: Trong thị trường mục tiêu đó gồm những ai và khả năng chi trả của họ ra sao? Có nên phục vụ khách hàng dù không thuộc thị trường mục tiêu nhưng có cơ hội sinh lời hay không? Khách hàng nào nằm ngoài phạm vi thị trường mục tiêu và không nên tiếp cận? Mỗi câu hỏi trên đều ảnh hưởng đến mức giá tiềm năng mà doanh nghiệp có thể áp dụng và mức giá được lựa chọn sẽ tác động đến thị trường để thu hút khách hàng.

Định nghĩa về sản phẩm đề xuất cũng tác động đến định giá. Doanh nghiệp có thể đáp ứng những nhu cầu nào và thu được lợi nhuận từ đó hay không? Nhu cầu và thiện chí chi trả của khách hàng sẽ thay đổi ra sao theo thời gian? Cần phải đầu tư như thế nào vào sản phẩm và dịch vụ để sản phẩm đề xuất của doanh nghiệp phù hợp với nhu cầu mua sắm của thị trường mục tiêu? Những đặc điểm sản phẩm nào nên bổ sung hoặc loại bỏ để thu hút khách hàng và sinh lời? Doanh nghiệp nên niêm yết mức giá nào nếu ra mắt một sản phẩm đề xuất mới ở thị trường khác? Một lần nữa, mỗi vấn đề liên quan đến sản phẩm đề xuất đều ảnh hưởng đến mức giá tiềm năng mà doanh nghiệp có thể nắm bắt và mỗi vấn đề sẽ chịu sự tác động của mức giá mà doanh nghiệp muốn tìm cách thu được từ thị trường.

Những vấn đề về địa điểm đặt sản phẩm, quy cách đóng gói bao bì và phân phối cũng tác động đến định giá. Một ví dụ về địa điểm đặt sản phẩm: Hãng dược phẩm GlaxoSmithSline đã đa dạng hóa mức giá của thuốc chữa động kinh Lamictal tùy theo khu vực bán, chẳng hạn năm 2008, một viên có hàm lượng 100 milligram được bán ở Hy Lạp có giá 0,81 euro, nhưng Quỹ Y tế Đức lại chấp nhận chi trả 2,16 euro (Forelle 2008). Ví dụ về đóng gói bao bì: Hãng đồ uống Beverly Hills khai thác việc người Mỹ sẵn sàng chi tiền mua nước uống đóng chai nhiều hơn so với uống nước lấy từ vòi và một số khách hàng sẵn sàng chi nhiều tiền hơn để mua loại có nhãn mác và bao bì đẹp, nhờ vậy đến nay họ vẫn bán loại nước đóng chai cao cấp 90H20 với giá 14 đô-la/lít (AFP RELAXNEWS 2013). Thêm một ví dụ khác về phân phối: Hãy nghĩ đến trường hợp những doanh nghiệp thường trả các mức giá khác nhau theo hàng giao nguyên xe tải và hàng giao theo đơn vị thùng đóng theo lít và theo lộ trình tới địa điểm yêu cầu của khách hàng hay tới trung tâm phân phối. Khi giải quyết những vấn đề về địa điểm, đóng gói và phân phối trong mối tương quan với định giá, marketing đặt câu hỏi: Khách hàng muốn sản phẩm được cung cấp như thế nào và có mối liên hệ gì với thiện chí chi trả của họ hay không? Liệu việc mở rộng phạm vi phân phối có giúp cải tiến lợi nhuận hay không? Và, cũng như với các biến số khác trong marketing hỗn hợp, chúng ta thấy rằng mức giá mà doanh nghiệp thu được từ thị trường chịu sự tác động và chính nó cũng ảnh hưởng ngược lại đến những quyết định về địa điểm, đóng gói và phân phối.

Truyền thông marketing, đôi khi được gọi là khuyến mãi, cũng tác động mạnh đến định giá (Krishnamurthi và Raj 1985; Kanetkar, Weinberg và Weis 1992; Kaul và Wittink 1996; Campo và Yagüe 2007). Nói một cách đơn giản, nếu khách hàng không nhận thức và không thừa nhận giá trị, nghĩa là giá trị đó không tồn tại. Vai trò của những hoạt động truyền thông trong marketing và kinh doanh là làm cho khách hàng hiểu được giá trị mà doanh nghiệp cung cấp.

Những thông điệp mà truyền thông marketing phát đi có ảnh hưởng mạnh mẽ đến mức giá mà khách hàng sẵn lòng chi trả. Các nghiên cứu và thực tế đã chứng minh được rằng những hoạt động truyền thông marketing nếu chỉ tập trung vào thương hiệu và giá cả sẽ làm gia tăng độ nhạy cảm về giá. Nghĩa là, chúng làm giảm thiện chí chi trả của cả thị trường nói chung. Ngược lại, những hoạt động truyền thông marketing tập trung vào giá trị của sản phẩm đề xuất, cụ thể là tập trung vào những lợi ích khác biệt mà sản phẩm này cung cấp, sẽ làm giảm độ nhạy cảm về giá, nghĩa là, chúng làm gia tăng thiện chí chi trả của khách hàng. Điều này đúng với hai thị trường B2B và B2C.

Các nghiên cứu định lượng cho thấy độ đàn hồi giá trung bình của những sản phẩm tiêu dùng là 1,8. Có thể hiểu là với mỗi lần giảm 10% giá, doanh nghiệp sẽ bán thêm được 18% đơn vị sản phẩm. Các nghiên cứu định lượng khác cho biết độ đàn hồi về quảng cáo trung bình của những sản phẩm tiêu dùng là 0,22, nghĩa là với mỗi lần gia tăng 50% chi phí quảng cáo, doanh nghiệp sẽ bán thêm được 11% đơn vị sản phẩm (Sethuraman và Tellis 1991). Về ngắn hạn, có thể dùng biên lợi nhuận để tính toán những chương trình khuyến mãi về giá và chiết khấu có mang lại lợi nhuận cao hơn so với các hoạt động truyền thông marketing tập trung vào lợi ích của sản phẩm hay không. Tuy nhiên, xét về dài hạn, người làm marketing phải trả lời được những câu hỏi sau: Tôi có muốn những khách hàng nhạy cảm về giá này hay không hay tôi nên phục vụ phân khúc nhạy cảm về lợi ích?

Đối tượng hướng đến của những hoạt động truyền thông marketing cũng tác động mạnh mẽ đến khả năng nắm bắt giá của doanh nghiệp. Trong thị trường B2B, người ta nhất trí cho rằng những quy trình kinh doanh không vượt khỏi phạm vi mua bán thông thường sẽ khiến doanh nghiệp rơi vào vị thế của nhà cung cấp hàng hóa. Nghĩa là, doanh nghiệp trở thành bên thụ động chấp nhận giá, hầu như không có khả năng nắm bắt được giá trị khác biệt. Ngược lại, những quy trình kinh doanh tiếp cận với cộng đồng người mua rộng hơn, bao gồm người dùng cuối cùng, người có ảnh hưởng và người ra quyết định về tài chính sẽ giúp doanh nghiệp nắm bắt được giá trị khác biệt. Tại thị trường B2C, hoạt động quảng cáo trên những phương tiện truyền thông đại chúng vốn có khả năng tiếp cận được lượng khán giả lớn hơn cũng tạo ra tỷ lệ khách hàng nhạy cảm về giá cao hơn so với các hoạt động truyền thông marketing mục tiêu chỉ tiếp cận những phân khúc khách hàng có nhu cầu về sản phẩm. Ngoài thị trường mục tiêu, khách hàng có thể không quan tâm đến giá trị khác biệt mà doanh nghiệp đã nỗ lực tạo ra. Doanh nghiệp phải đối mặt với việc lựa chọn chiến lược: Họ muốn nâng cao doanh số và bán với mức giá thấp hay có thể bỏ qua những khách hàng nhạy cảm về giá cả này để giữ và có thể là củng cố, sức mạnh định giá của mình?

Xuyên suốt tất cả vấn đề trong marketing hỗn hợp này là giá cả. Marketing cần phải tìm cách thu hút những phân khúc khách hàng quan tâm đến những gì mà doanh nghiệp có thể cung cấp và sẵn sàng trả tiền để sở hữu chúng. Và, ngược lại, có lẽ marketing cũng nên chủ động bỏ qua những khách hàng không quan tâm đến sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp hoặc không sẵn lòng chi trả. Marketing nên bổ sung chi phí cho các sản phẩm đề xuất, miễn là khách hàng sẵn sàng trả thêm để có được các lợi ích như họ mong muốn, nhưng cũng nên loại bỏ những khoản chi phí mà khách hàng không muốn trả. Nếu doanh nghiệp muốn khách hàng quan tâm đến các lợi ích mà sản phẩm đề xuất của họ có thể cung cấp, marketing nên thực hiện nhiệm vụ truyền tải những thông tin này. Và mỗi vấn đề trên đây đều tác động đến việc nắm bắt giá cả của doanh nghiệp.

Giá cả đóng vai trò là nhân tố phân biệt quan trọng ở đây: Những người sẵn sàng trả đúng mức giá mà doanh nghiệp niêm yết sẽ nhận được giá trị và lợi ích mà doanh nghiệp cung cấp. Những người không muốn chi trả theo mức giá đó, hiển nhiên sẽ không nhận được gì.

Tuy giá cả có ảnh hưởng và có sự gắn bó mật thiết với phần còn lại của marketing hỗn hợp và những kiến giải của marketing có vai trò quan trọng đối với việc quản lý giá cả, nhưng bản thân marketing chưa thể định hướng được tất cả quyết định về giá. Ở cấp độ khách hàng cá nhân hoặc cấp độ kênh bán, có thể vận dụng những kiến giải từ bộ phận kinh doanh vừa cải tiến độ chính xác trong định giá vừa thu hút khách hàng. Từ góc nhìn về quản lý lợi nhuận, các kiến giải từ bộ phận tài chính cũng có những hữu ích riêng. Hướng đến mục tiêu hoạch định một kế hoạch khả thi và hợp lý, chúng ta cũng cần phải xác định nhu cầu đối với chức năng định giá.

Kinh doanh

Kinh doanh, yếu tố chính thứ hai trong định giá mà chúng ta sẽ tìm hiểu, tham gia vào những quyết định về giá vì nó có vai trò trong đàm phán trao đổi giá trị giữa doanh nghiệp và khách hàng hiện tại của doanh nghiệp. Công việc kinh doanh yêu cầu phải trực tiếp tiếp xúc với khách hàng do tính chất công việc là quản lý tất cả mối quan hệ khách hàng. Họ lắng nghe để tìm hiểu suy nghĩ của khách hàng, quan sát phản ứng của khách hàng trước những yếu tố khác nhau của đề xuất giá trị và trực tiếp nắm được mức giá mà doanh nghiệp có thể thu được sau mỗi lần đàm phán với khách hàng. Đối với thị trường bán lẻ, nhân viên kinh doanh chỉ đơn thuần là người bán hàng và là kênh dẫn trực tiếp để truyền tải và nắm bắt được giá trị.

Một lợi thế không hề nhỏ mà nền kinh tế thị trường tự do có được so với nền kinh tế do nhà nước quản lý nằm ở việc phi tập trung hóa quá trình ra quyết định. Quá trình chuyển thông tin thu thập được từ thực địa đến những nhà hoạch định cấp trung ương ra quyết định, sau đó cơ quan đầu não ra quyết định phê duyệt triển khai tại thực địa, làm phát sinh những khoản chi phí còn lớn hơn giá trị của việc thực thi quyết định trên.

Nguyên tắc này cũng áp dụng với việc quản lý những hoạt động kinh doanh của đội ngũ kinh doanh. Đối với nhiều doanh nghiệp, việc lãnh đạo cấp cao quản lý cụ thể từng cuộc đàm phán với từng khách hàng tuy có thể mang lại thêm một chút giá trị, nhưng xét về tổng thể phần gia tăng thêm, thì giá trị đó còn thấp hơn nhiều so với chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra khi để ban lãnh đạo tham dự vào mọi cuộc đàm phán. Do đó, quyền được ra quyết định trong nhiều cuộc đàm phán giá cả được đẩy chuyển xuống cấp từng cá nhân nhân viên kinh doanh đảm nhiệm. Xin bạn đọc hãy lưu tâm đến từ “nhiều” mà tôi sử dụng ở câu trên. Bởi vì nhiều không có nghĩa là tất cả.

Đội ngũ kinh doanh mang đến sự tức thời cho những quyết định về giá mà những bộ phận chức năng khác không làm được. Thật ra, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng những chuyên gia kinh doanh thường có lối tư duy, tầm nhìn ngắn hạn và có thiên hướng tập trung vào từng khách hàng cụ thể hơn. Đối với một nhân viên kinh doanh, một giao dịch với một khách hàng thường là quyết định quan trọng nhất mà anh ta phải đối mặt. Ngược lại, doanh nghiệp nhìn chung có thể quan tâm hơn đến mọi hành vi và sự vận động của thị trường. Bỏ qua sự cấp bách và những lo ngại của một cá nhân nhân viên kinh doanh có thể sẽ không phải là quyết định sáng suốt đối với doanh nghiệp, mà doanh nghiệp cần nắm chắc trong tay những giao dịch hiện tại để thu được nguồn doanh thu cần thiết giúp họ tiến đến tương lai.

Giá trị đáng kể của việc đưa đội ngũ kinh doanh tham gia vào các quyết định về giá là kiến thức nổi và kiến thức ngầm. Kiến thức nổi là những kiến thức có thể dễ dàng mã hóa và chia sẻ, loại kiến thức chứa trong những sách chuyên ngành, các tài liệu hướng dẫn sử dụng và các nguyên tắc vận hành. Ngược lại, kiến thức ngầm là kiến thức nằm trong đầu của người hiểu về nó nên việc mã hóa và thể hiện thành lời kiến thức đó là rất khó, nếu không muốn nói là không thể. Đó là loại kiến thức có được bằng thực hành và tích lũy kinh nghiệm. Kiến thức ngầm được xây dựng thông qua sự tương tác trực tiếp với đối tượng cần tìm hiểu.

Để hình dung sống động hơn, chúng ta có thể liên tưởng đến chuyện nấu nướng. Kiến thức nổi nằm ở công thức nấu ăn, nhưng kiến thức ngầm lại được phản ánh khi sử dụng dao để cắt, gọt hay thái nguyên liệu. Chỉ có thể lĩnh hội kiến thức ngầm thông qua trải nghiệm.

Những dữ liệu và kỹ thuật phân tích mà bộ phận marketing và tài chính đóng góp cho định giá chủ yếu theo hình thức sáng tạo và khai thác kiến thức nổi. Sự hiểu biết về nhu cầu khách hàng và thiện chí chi trả của họ được đúc kết từ các hoạt động nghiên cứu thị trường và tích lũy kiến thức doanh nghiệp là một nguồn kiến thức nổi phong phú đóng góp cho những quyết định về giá. Tương tự, sự hiểu biết về những khoản chi phí và dòng doanh thu do bộ phận kế toán và tài chính thu thập được cũng là một kho kiến thức nổi quý báu đóng góp cho những quyết định về giá.

Ngược lại, kiến thức chuyên sâu về từng khách hàng cụ thể, tình trạng cũng như những thứ mà họ có thể đánh đổi, các nhu cầu và khả năng cũng như thiện chí chi trả của họ – tất cả đều là những kiến thức ngầm được tích lũy dần dần bằng những nỗ lực kinh doanh trực tiếp. Nhưng nhiều người thậm chí còn có phần hơi thái quá khi tuyên bố, sở dĩ đội ngũ kinh doanh được trả tiền là để phát triển và hành động dựa trên kho kiến thức ngầm về khách hàng từ doanh nghiệp có được còn đối thủ của họ thì chưa khám phá được.

Trong khi kiến thức nổi có thể cung cấp định hướng chung về định giá, thì khi kết hợp nó với kiến thức ngầm, doanh nghiệp sẽ tìm hiểu được những yếu tố tạo ra những phương sai giá và sự chênh lệch trong mức giá thu được giữa những phân khúc thị trường khác nhau. Với kiến thức ngầm, những giao dịch mà có lẽ doanh nghiệp bỏ lỡ sẽ trở thành những giao dịch sinh lời và đôi khi, họ còn có khả năng thu được mức lợi nhuận cao hơn so với kỳ vọng ban đầu.

Chẳng hạn, khi thực hiện phân tích định giá, doanh nghiệp phát hiện ra một giao dịch bất thường được thực hiện với mức giá cực kỳ phi lý. Để kiểm tra đâu là yếu tố đứng đằng sau việc định giá cho giao dịch đó, cần phải đưa bộ phận kinh doanh cùng tham gia vào quá trình phân tích nó. Có phải đó là do lỗi hệ thống? Phải chăng một nhân viên kinh doanh đã điều chỉnh hệ thống? Hay phải chăng đó là mức giá cao nhất mà doanh nghiệp có thể thu được, và bằng cách đạt được mức giá đó trong giao dịch đó, nó có thể cải tiến lợi nhuận cho doanh nghiệp mà không ảnh hưởng đến bất kỳ giao dịch nào khác? Và, nên có biện pháp đối phó ra sao với giao dịch có mức giá bất thường này? Nó có mở ra một cơ hội thị trường mới hoàn toàn hay không? Để dò tìm được những yếu tố tạo ra những phương sai giá nhằm vạch ra phương án phản ứng phù hợp, cần có thông tin về bối cảnh do đội ngũ kinh doanh cung cấp.

Tuy nhiên, thách thức về mặt tổ chức nằm ở việc đưa kiến thức ngầm của đội ngũ kinh doanh trở thành quyết định rõ ràng về mức giá áp dụng cho từng nhóm giao dịch và kết hợp tinh thần quyết tâm cũng như sự tập trung vào từng khách hàng cá nhân với những mục tiêu có tầm nhìn dài hơi hơn của doanh nghiệp.

Đây không đơn thuần chỉ là thách thức về mặt lý thuyết. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, các doanh nghiệp sẽ đạt được khả năng sinh lời cao hơn khi thực hiện phân chia quyền hạn quyết định giảm giá theo chiều dọc, nghĩa là quyền hạn này được chia sẻ giữa các nhân viên kinh doanh trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và ban lãnh đạo cao cấp không cần phải tham gia vào những phần việc chi tiết.

Tuy những kiến thức của đội ngũ kinh doanh rất đáng giá, nhưng họ không được phép tự quản lý việc định giá các giao dịch. Bộ phận kinh doanh cần có sự hướng dẫn về khoảng giá được phép và cần có sự kiểm soát về việc quản lý các mức giá theo đúng mục tiêu đặt ra. Yêu cầu đối với sự hướng dẫn và kiểm soát này xuất phát từ vấn đề ông chủ và người đại diện8 và từ thách thức về việc hợp lý hóa rủi ro.

8 Vấn đề ông chủ và người đại diện: Một vấn đề trong rủi ro đạo đức. Người quản lý (người đại diện) chỉ sở hữu một phần nhỏ tài sản của doanh nghiệp hoặc không, còn ông chủ là người sở hữu phần lớn tài sản tại đó. Vì có sự tách biệt giữa quyền sở hữu và quyền quản lý như vậy nên xuất hiện vấn đề người quản lý rất có thể hành động chỉ theo lợi ích riêng của mình. (ND)

Trong định giá, vấn đề ông chủ và người đại diện đề cập đến hiện tượng bộ phận kinh doanh tránh né trách nhiệm nắm bắt giá trị, theo đó họ tìm cách chốt giao dịch dễ dàng hơn bằng việc giảm giá. Khi so sánh nỗ lực bán hàng cần thiết để chốt giao dịch ở mức giá cao hơn với nỗ lực cần thiết để chốt giao dịch đó ở mức giá thấp hơn, chúng ta có thể hình dung được những động lực khiến họ né tránh trách nhiệm nắm bắt giá trị mà có lợi cho việc bán được hàng dễ hơn thông qua giảm giá. Dù rằng doanh nghiệp mong muốn có mức giá cao hơn, nhưng ông chủ – ở đây là đội ngũ kinh doanh – lại có lý do để thực hiện điều ngược lại.

Đội ngũ kinh doanh cũng có trách nhiệm bán hàng cho các khách hàng cụ thể và thách thức chủ yếu thứ hai khi cho phép họ tự quản lý việc định giá liên quan đến sự điều chỉnh hợp lý rủi ro. Đối với nhân viên kinh doanh, để mất đi một giao dịch cụ thể trong một thị trường có tần suất giao dịch không thường xuyên có thể ảnh hưởng đến vấn đề lương thưởng và xếp hạng của họ trong cả một năm. Trong khi đối với doanh nghiệp, việc để mất một giao dịch có thể dễ dàng được bù đắp bằng một giao dịch khác, thậm chí còn có lãi hơn. Như vậy, sự khác biệt về rủi ro mà cá nhân nhân viên kinh doanh và doanh nghiệp phải gánh chịu thuộc về hai nhóm rủi ro khác nhau, do đó không thể được điều chỉnh hợp lý và tương đương nhau.

Thực tế chỉ ra rằng, các cơ chế khuyến khích bằng tiền và vật chất khác, có thể giúp làm dịu bớt những thách thức này. Từ góc nhìn về tiền bạc, nhiều doanh nghiệp – nhưng không phải tất cả – nhận thấy rằng, khi chuyển đổi cơ chế tính lương thưởng từ lấy cơ sở đánh giá là khối lượng sản phẩm bán được hoặc doanh thu sang cơ sở tính theo lợi nhuận, thì đội ngũ kinh doanh sẽ có động lực để cố gắng chốt giao dịch ở mức giá cao hơn. Và trên thực tế ngày càng có nhiều doanh nghiệp chuyển sang cơ chế khuyến khích dựa trên lợi nhuận thu về. Tuy nhiên, khuyến khích bằng tiền bạc không phải là công cụ duy nhất trong kho vũ khí của doanh nghiệp. Nhiều nghiên cứu cho thấy nhân viên kinh doanh không chỉ có động cơ về tiền bạc, họ còn cảm nhận được sự động viên mạnh mẽ khi được tôn trọng, có quyền tự quyết và được tham gia vào tổ chức. Thật ra, theo một số nghiên cứu, những động cơ phi tài chính này còn có sức ảnh hưởng lớn hơn nhiều so với vấn đề lương thưởng.

Xin lưu ý một lần nữa, tôi nói rằng “nhiều” – chứ không phải là tất cả – doanh nghiệp đã và đang áp dụng hiệu quả cơ chế khuyến khích dựa trên lợi nhuận thu về đối với đội ngũ kinh doanh. Có những thời điểm doanh nghiệp không cần phải thực hiện sự chuyển đổi cơ chế như vậy và cũng có những thời kỳ họ nên thực hiện. Những vấn đề chính quyết định việc thực hiện cơ chế khuyến khích dựa trên lợi nhuận là biên lợi nhuận và sức ảnh hưởng của nhân viên kinh doanh với mức giá đàm phán. Nếu biên lợi nhuận ở mức khiêm tốn và nhân viên kinh doanh có thể tác động đến giá giao dịch thông qua các cuộc đàm phán với khách hàng, khi đó cơ chế khuyến khích dựa theo lợi nhuận là công cụ cực kỳ hữu ích để đội ngũ kinh doanh có những hành vi hướng đến việc chốt các giao dịch có lợi nhuận cao hơn. Nếu biên lợi nhuận đã rất cao hoặc nhân viên kinh doanh không thể đàm phán về giá, khi đó cơ chế khuyến khích này sẽ không mang lại những thay đổi đáng kể trong hành vi của bộ phận kinh doanh so với cơ chế khuyến khích dựa trên doanh thu.

Ví dụ rõ nhất về trường hợp doanh nghiệp không cần sử dụng cơ chế khuyến khích dựa trên lợi nhuận là nhân viên kinh doanh không có sức tác động đến giá giao dịch. Trong trường hợp này, cơ chế khuyến khích dựa trên lợi nhuận sẽ không phát huy được ưu điểm nào hơn so với cơ chế khuyến khích dựa trên doanh thu trong việc giải quyết thách thức, xử lý rủi ro hay vấn đề ông chủ và người đại diện.

Nhưng ngay cả khi nhân viên kinh doanh có sức ảnh hưởng đến giá giao dịch, doanh nghiệp vẫn có thể thấy rằng, cơ chế khuyến khích dựa trên lợi nhuận là không cần thiết hoặc không phù hợp.

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, có thể làm dịu bớt căng thẳng vấn đề ông chủ và người đại diện bằng cách đưa nhân viên kinh doanh tham gia vào quá trình ra quyết định về giá mà không cần chuyển sang áp dụng cơ chế khuyến khích dựa trên lợi nhuận. Khi lãnh đạo bộ phận kinh doanh hiểu được và thống nhất các mục tiêu định giá, đồng thời hiểu rõ những ranh giới, họ có thể đạt các mục tiêu đó tốt hơn.

Bộ phận kinh doanh sẽ phải chịu trách nhiệm đạt được những kết quả định giá theo kế hoạch đề ra. Như vậy, đội ngũ kinh doanh không chỉ đơn thuần phải được thông báo về các yêu cầu đó, mà cần phải tham khảo ý kiến của họ trong quá trình thiết lập các yêu cầu. Việc đưa đội ngũ kinh doanh tham gia vào quá trình xác định mức giá, ít nhất là ở cấp độ lãnh đạo bộ phận, đôi khi có thể làm giảm bớt nhu cầu đối với cơ chế khuyến khích dựa trên lợi nhuận.

Các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng sức tăng trưởng doanh thu của doanh nghiệp sẽ cao hơn nếu như bộ phận kinh doanh được giao chịu trách nhiệm về doanh thu thay vì lợi nhuận. Thực tế này không đáng ngạc nhiên, nhưng ý nghĩa của nó lại liên quan đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Xin nhắc lại, đôi khi doanh nghiệp cần theo đuổi thị phần thay vì lợi nhuận. Và đôi khi, doanh nghiệp có thị phần cao sẽ được định giá cao hơn trên thị trường chứng khoán, dù rằng thị phần đó không mang lại hoặc mang lại rất ít lợi nhuận. Khi chiến lược kinh doanh đòi hỏi tập trung vào thị phần thay vì lợi nhuận, cơ chế khuyến khích dựa vào doanh thu có thể sẽ phù hợp hơn là cơ chế khuyến khích dựa vào lợi nhuận.

Tài chính

Tài chính, nhân tố chính thứ ba trong định giá, tham gia vào những quyết định về giá vì nó có vai trò trong việc quản lý hóa đơn, báo cáo và tính toán chi phí trong việc làm trung gian môi giới giá trị giữa doanh nghiệp với khách hàng, đồng thời cũng vì vai trò của nó trong việc tìm hiểu những cơ hội đầu tư của doanh nghiệp.

Trong những khía cạnh ghi hóa đơn, thu tiền và quản lý các khoản phải thu, bộ phận tài chính hoạt động ở tuyến đầu về thực thi giá. Tại một số doanh nghiệp, bộ phận tài chính cũng đóng góp vào quá trình chuẩn bị đề xuất thông qua việc xác định chi phí dự kiến và mức giá chấp nhận được ở mức tối thiểu đối với một dự án hoặc hợp đồng dịch vụ. Báo giá và hóa đơn là những điểm tiếp xúc với khách hàng. Chúng truyền tải những điều khoản trao đổi giữa doanh nghiệp với khách hàng và là những nội dung chính trong quá trình nắm bắt giá trị tương đương với giá trị họ đã cung cấp.

Khi chuẩn bị báo giá hoặc hóa đơn, bộ phận tài chính cũng sẽ sử dụng cấu trúc giá để tính toán giá giao dịch. Như đã đề cập về chiến lược định giá và chiến lược kinh doanh, cấu trúc giá xác định các chỉ số dùng để tính toán mức giá. Sử dụng các chỉ số giá và biến vô hướng về giá (hệ số nhân), người ta tính ra các hệ số hóa đơn, sau đó cộng kết quả này vào để tính ra tổng giá cho một giao dịch, dịch vụ hay hợp đồng. Trong định giá thị trường, các biến vô hướng về giá này phải được xác định rõ ràng và cụ thể. Trong bối cảnh Chính sách phương sai giá, độ lệch chuẩn được phép của các biến vô hướng này sẽ được xác định. Và, trong thực thi giá, những hướng dẫn và nguyên tắc này phải được áp dụng.

Bộ phận tài chính cũng tham gia vào quá trình ra quyết định về giá cả thông qua các hoạt động tính toán chi phí mà họ thực hiện. Tuy giá cả không phải chỉ được xác định thông qua chi phí, nhưng chi phí đóng vai trò giới hạn dưới trong khoảng giá chấp nhận được mà doanh nghiệp có thể tham gia phục vụ thị trường. Tuy khá ít doanh nghiệp xác định chi phí biên là mức giá sàn cho tất cả giao dịch, nhưng hầu hết doanh nghiệp đều đặt một biên lợi nhuận cho tất cả sản phẩm đề xuất của mình. Từ góc nhìn kinh tế vi mô thuần túy mang tính lý thuyết, việc đòi hỏi biên lợi nhuận tối thiểu có lẽ không hiệu quả bằng việc đặt ra mức giá sàn với chi phí biên. Trên thực tế, các doanh nghiệp nhận thấy rằng yêu cầu về biên lợi nhuận tối thiểu là hiệu quả hơn về mặt quản lý.

Để lấy ví dụ về tầm quan trọng của việc sử dụng chi phí trong quá trình đặt mức giá sàn, chúng ta có thể so sánh những quyết định và kết quả thu về của Pilgrim’s Pride và Smithfield Foods.

Pilgrim’s Pride là một trong những nhà sản xuất thịt gà lớn trong khi Smithfield Foods là một trong những nhà sản xuất thịt lợn hàng đầu, cả hai đều ở Mỹ. Tại Mỹ, chi phí sản xuất cho thịt gà và thịt lợn đều phụ thuộc nhiều vào chi phí thức ăn cho gia súc là ngũ cốc, mà cụ thể hơn là chi phí mua ngô. Trong giai đoạn 2006-2010, giá một đấu ngô tăng từ 2,50 đô-la lên trên 8 đô-la trên thị trường hàng giao sau. Trước thực tế chi phí đầu vào cho hoạt động sản xuất thịt gà và thịt lợn tăng vọt gần gấp ba lần như vậy, mọi người đều cho rằng giá bán lẻ của hai mặt hàng này đều sẽ tăng gần gấp đôi.

Dưới sự dẫn dắt của Lonnie Bo Pilgrim, Pilgrim’s Pride hầu như giữ nguyên giá thịt gà với kỳ vọng chiếm thị phần và phát triển thị trường thịt gia cầm khi khách hàng từ bỏ thói quen tiêu thụ đạm động vật có chi phí cao. Đến năm 2008, kết quả của quyết định này đã thể hiện rõ ràng: Pilgrim’s Pride phá sản. JBS S.A, một doanh nghiệp Brazil, đã ra tay giải cứu Pilgrim’s Pride thông qua động thái mua lại doanh nghiệp này vào năm 2009 với mức giá 800 triệu đô-la, khiến các cổ đông bị lỗ nặng (Jargon và Etter 2008; Robinson-Jacobs 2008; Kilman 2008; Valle và Ames 2008; Etter và McCracken 2008; Etter và Cameron 2008; Adamy và McCracken 2008; Etter 2008; Kissel 2011; Spector, Etter và Stewart 2009).

Ngược lại, dưới sự dẫn dắt của Larry C. Pope, Smithfield Foods vẫn duy trì lợi nhuận trong khoảng thời gian đó nhờ quyết định nâng giá thịt lợn. Đến năm 2013, doanh nghiệp này được công ty Shuanghui của Trung Quốc mua lại với giá 4,7 tỷ đô-la theo một phần thuộc lộ trình toàn cầu hóa thị trường đạm động vật (Tadena 2013).

Để độc giả dễ so sánh hơn, năm 2009, doanh thu của Pilgrim’s Pride là 6,8 tỷ đô-la và doanh thu của Smithfield Foods là 12,5 tỷ đô-la. Hãy lưu ý đến sự chênh lệch trong giá rút lui khỏi thị trường giữa hai doanh nghiệp: 800 triệu đô-la cho Pilgrim’s Pride và 4,7 tỷ đô-la cho Smithfield Foods. Ngay cả khi tính đến sự chênh lệch gần gấp đôi trong doanh thu và sự khác biệt một chút về thời điểm, thì sự chênh lệch gần gấp sáu lần trong giá mua lại hai doanh nghiệp này vẫn vượt quá mọi sự kỳ vọng. Sở dĩ có sự khác biệt về giá trị định giá hai doanh nghiệp là do những sai lầm trong định giá của Pilgrim’s Pride và nguyên tắc định giá của Smithfield Foods.

Nếu như Pilgrim’s Pride áp dụng kỷ luật và tính kiên nhẫn như Smithfield Foods trong việc duy trì mức giá bán ở trên mức chi phí sản xuất, thì có lẽ Pilgrim’s Pride đã không phải lâm vào tình cảnh phá sản và các cổ đông của họ có lẽ cũng sẽ được thưởng rất nhiều như các cổ đông của Smithfield Foods.

Như câu chuyện về Pilgrim’s Pride và Smithfield Foods đã chỉ ra, các quyết định về giá có tác động nghiêm trọng đến giá trị định giá của doanh nghiệp. Nhiều trường hợp tương tự của những doanh nghiệp lớn khác trong giai đoạn đầu thế kỷ 21 cũng xoay quanh vấn đề định giá. Những thay đổi trong chính sách giảm giá đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến giá trị định giá cổ phiếu của cả Abercrombie & Fitch và JCPenney. Những thay đổi trong định giá thị trường và những cuộc thử nghiệm cũng gây ảnh hưởng không nhỏ đến giá trị định giá của Starbucks, Netflix, và Outerwall – theo cả hai chiều hướng đối nghịch nhau là tốt và xấu.

Vì có trách nhiệm thực hiện mọi báo cáo tài chính, nên những chuyên gia tài chính nhận thức rõ về tác động của định giá đối với lợi nhuận, đối với giá trị định giá của doanh nghiệp. Đôi khi, chỉ cần một lời thông báo thay đổi giá phát đi là giá trị định giá của doanh nghiệp đã biến động theo tức thì. Người ta quan sát thấy rằng, ngay cả một lời bình luận bình thường trên truyền thông khi được đưa ra vài tuần sau khi một sự kiện nào đó bị lộ ra cũng có thể khiến giá trị định giá của cổ phiếu tăng hơn 3٪ ngay trong ngày xuất hiện lời bình luận đó. Xuất phát từ vai trò của bộ phận tài chính trong việc báo cáo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và cung cấp hướng dẫn về cách thức hoạt động cho doanh nghiệp, cần phải có sự tham gia của bộ phận này trong quá trình định giá.

Tuy định giá có ý nghĩa quan trọng đối với tài chính như vậy, song tài chính lại không phải là định giá. Tài chính đóng một vai trò trong định giá, nhưng riêng bản thân nó không thể tự thực hiện định giá. Hai bộ phận marketing và kinh doanh cũng phải được tham gia vào quá trình định giá vì những kiến thức chuyên sâu mà họ sở hữu về thị trường và nhu cầu của khách hàng.

Định giá

Để kết hợp những kiến giải độc đáo đặc thù của bộ phận Marketing, Kinh doanh, và Tài chính thành một chỉnh thể thống nhất và đưa ra những quyết định hài hòa, những doanh nghiệp lớn đã thiết lập bộ phận định giá riêng.

Cần phải thu thập dữ liệu, những dữ liệu thô này cần phải được chuyển thành thông tin chắt lọc có ý nghĩa để làm cơ sở cho các quyết định về giá xác đáng. Cần phải cân nhắc đến những giải pháp khả thi và phương án giải pháp thay thế cho những thách thức về định giá. Một số giải pháp có thể dựa vào những hoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp và một số khác có thể mang tính sáng tạo hơn nhiều. Khi đưa ra các quyết định về giá, các chuyên gia định giá thường đóng vai trò như những nhà điều tra trung lập, thu thập các dữ liệu, lập thông tin và tìm kiếm nguyên nhân sâu xa của thách thức trong định giá, từ đó đưa ra những quyết định khả thi.

Những chuyên gia định giá mang đến một tập hợp kỹ năng độc đáo cho các quyết định về giá. Lối tiếp cận thiên về phân tích của họ sẽ vay mượn các khái niệm từ kinh tế học, tài chính, marketing, hành vi tiêu dùng, kinh doanh và luật pháp. Những kỹ thuật của họ sẽ là những kỹ thuật vay mượn từ khoa học điện toán, xác suất thống kê, khai thác dữ liệu và lập mô hình toán học. Và do có vô số kỹ thuật phân tích khác nhau và những thách thức trong định giá cũng trải dài trong tổ chức từ chiến lược cho đến thực thi, nên các chuyên gia định giá cũng có trách nhiệm phải nắm rõ việc nên áp dụng kỹ thuật nào để giải quyết những thách thức nào trong định giá.

Bộ phận định giá giúp xác định rõ mức giá mà khách hàng sẵn sàng chi trả cho một sản phẩm đề xuất, chỉ ra tác động của mức giá đó đối với tỷ lệ bán ra tới tay khách hàng và biên lợi nhuận cũng như xác định những sự điều chỉnh hợp lý về mức giá tương ứng với những thay đổi trên thị trường. Để hình dung rõ hơn về trách nhiệm của họ, chúng ta hãy tìm hiểu về hoạt động của bộ phận định giá tại các doanh nghiệp lớn từ cấp độ thực thi cho đến cấp độ chiến lược.

Tại cấp độ thực thi, bộ phận định giá có hai trách nhiệm chính. Thứ nhất, xác định mức giá đúng đối với sản phẩm đề xuất – chúng ta đã bàn đến vấn đề này ở phần liên quan đến quản lý giá. Thứ hai, quản lý, giám sát và báo cáo về các phương sai giá để cung cấp hướng dẫn cho các Chính sách phương sai giá và định giá thị trường trong tương lai. Người ta nhận thấy rằng chỉ cần thực hiện những phân tích đơn giản về ngưỡng khối lượng9 trong thị trường B2B hoặc phân tích về lợi nhuận trong đầu tư marketing tại thị trường B2C, doanh nghiệp đã có thể khắc phục nhiều sai sót trong định giá. Khi lập thông tin thiết yếu cho các phương sai giá trên – có thể là các khoản hoàn tiền, đơn đặt hàng khối lượng lớn, gói sản phẩm, hay các yêu cầu cụ thể của khách hàng – sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện các phân tích tiếp theo để điều chỉnh lại các quyết định.

9 Ngưỡng khối lượng: Ngưỡng được đặt ra, theo đó để giảm một mức giá, khối lượng mà khách hàng mua vào phải tăng ở một mức tối thiểu nào đó để đảm bảo lợi nhuận cho doanh nghiệp. (ND)

Tại cấp độ Chính sách phương sai giá, định giá sẽ sử dụng phân tích về các mức giá đã được thực hiện, từ đó đưa ra những kiến nghị sửa đổi hay phát triển chính sách. Các kỹ thuật phân tích tiên tiến bao gồm định giá thác nước, dải định giá và định giá theo các nghiên cứu về phân khúc thị trường. Việc báo cáo các phương sai giá và phân tích giúp phát hiện ra những mối quan hệ giữa mức giá thu về và các biến số trong phân khúc thị trường. Nó có thể làm rõ mối liên kết giữa các nguyên tắc, cơ chế khuyến khích và kết quả định giá. Định giá cũng có thể xác định và xây dựng các Chính sách phương sai giá mới, có thể cải tiến khả năng sinh lời, thiết lập các phép thử nghiệm để đo lường tác động của chúng đến tỷ lệ bán hàng đến tay khách hàng và lợi nhuận và sau đó đo lường kết quả của chúng để hỗ trợ quá trình ra quyết định.

Tại cấp độ thị trường, định giá có thể giúp những người làm marketing lựa chọn được phương pháp định giá đúng đắn và cách thức nghiên cứu định giá hợp lý. Điều này bao gồm cả những lựa chọn về kỹ thuật phỏng vấn lấy ý kiến khách hàng hoặc tổ chức các buổi thảo luận nhóm; các kỹ thuật khảo sát hay phân tích kết hợp; và các kỹ thuật toán kinh tế khai thác dữ liệu nội bộ hay các nguồn dữ liệu bên ngoài. Theo đó, định giá sẽ xác định được thiện chí chi trả của khách hàng theo bao bì đóng gói, phân khúc thị trường và khối lượng giao dịch, từ đó giúp doanh nghiệp đưa ra được những quyết định về giá rõ ràng.

Định giá cũng có thể cung cấp thông tin cho bộ phận marketing và kinh doanh về những tác động của hành vi và tâm lý khách hàng đối với mức độ chấp nhận giá. Điều này không những có thể tác động đến khía cạnh đóng gói bao bì sản phẩm, mà còn tác động đến cả hoạt động truyền thông marketing và truyền tải thông điệp bán hàng.

Tại cấp độ chiến lược định giá, nghiên cứu định giá được phát triển thông qua bộ phận định giá có thể hỗ trợ cho quá trình ra quyết định. Thông qua các nghiên cứu về giá cả, các chuyên gia định giá có thể cung cấp thông tin về mối quan hệ giữa các phân khúc thị trường, thiện chí chi trả và quy mô phân khúc. Thông qua kiến thức của mình về các mối quan hệ giữa các cấu trúc giá, cấu trúc thị trường và cấu trúc chi phí, các chuyên gia định giá có thể xác định được cấu trúc giá có khả năng đạt được một cách hiệu quả tất cả giao dịch có lãi trên thị trường, đồng thời giảm thiểu khả năng phung phí giá trị khi tính giá quá thấp cho những khách hàng lẽ ra đã có thể trả giá cao hơn. Thông qua hoạt động nghiên cứu về các sản phẩm đề xuất cạnh tranh và độ nhạy cảm của khách hàng về lợi ích sản phẩm, bộ phận định giá có thể tư vấn cho ban lãnh đạo về phương thức quản lý cạnh tranh giá tốt nhất.

Và, tại cấp độ chiến lược kinh doanh, kiến thức của bộ phận định giá về kinh tế học, tài chính, marketing và kinh doanh có thể đóng vai trò then chốt trong quá trình ra quyết định.

Tại tất cả cấp độ, bộ phận định giá đều nên tham gia. Tuy nhiên, chúng tôi không nói rằng bộ phận này nên có thẩm quyền đưa ra tất cả quyết định về giá. Thực ra, chúng tôi đã nói rõ vai trò của họ là thu thập thông tin về yêu cầu, đề nghị của các bộ phận chức năng khác, cung cấp dữ liệu, phân tích và đưa ra những kiến giải làm cơ sở, nền tảng cho những yêu cầu này, và có thể điều chỉnh hợp lý các yêu cầu này với một quyết định chắc chắn để bảo đảm rằng các quyết định này được triển khai. Theo cách này, có thể coi định giá là chất keo gắn kết tất cả hợp phần với nhau để tạo thành một chỉnh thể thống nhất. Định giá là một bộ phận hỗ trợ, không phải vật thay thế.