9. HỆ THỐNG HÓA MỌI THỨ

Mọi việc có xu hướng trôi đi và con người cũng muốn để chúng trôi đi. Lúc nào cũng vậy, hầu như chúng ta luôn tự làm mình vấp ngã.

– Ed Constantine, Công ty Simpler Consulting

Các doanh nghiệp năng suất cao luôn có một hệ thống cho mỗi bộ phận trong bộ máy kinh doanh của họ. Và họ cứ vận hành nó hết lần này đến lần khác.

Vấn đề chính là hầu hết mọi người luôn tự cho mình là chuyên gia và nghĩ rằng hệ thống chỉ dành cho những người làm việc chân tay chứ không áp dụng cho họ.

Khi viết chương này, tôi cứ chật vật tìm cách nhấn mạnh vai trò sống còn của các hệ thống trong những công ty năng suất cao; đó cũng là lúc tôi đáp máy bay về nhà từ Atlanta.

Ngồi cạnh tôi là giám đốc kinh doanh toàn quốc của một công ty dược tầm cỡ. Tôi đoán anh ta sẽ là ứng cử viên lý tưởng để thảo luận về chủ đề hệ thống.

Khi câu chuyện về mình dần mở ra, anh tự hào kể rằng anh có cả thảy sáu quản lý bán hàng theo vùng và hơn 100 quản lý phát triển kinh doanh (nhân viên bán hàng) dưới quyền. Anh còn kể về quá trình thăng tiến từng bậc của mình tại công ty.

Tôi đáp và giả vờ ngu ngơ: “Chắc hẳn rất khó quản lý từng ấy nhân viên? Anh có đang sở hữu hệ thống bán hàng nào không?”.

Anh ta trả lời: “Đó là đề tài khá nhạy cảm. Khi bắt đầu sự nghiệp trong ngành này nhiều năm trước, tôi đã có vài năm làm đại diện bán hàng cho một công ty dược khác, chuyên liên hệ với các bác sĩ. Họ có quá nhiều hệ thống đến độ tôi căm ghét nó”.

Rồi anh tiếp tục: “Tôi đã tự hứa với lòng rằng nếu có một ngày tôi trở thành quản lý, thì tôi chỉ việc thuê những nhân viên giỏi và để cho họ tự do hoàn thành công việc. Giới bán hàng không thích các hệ thống và không thích được bảo phải làm gì. Đó là lý do họ chọn làm nhân viên bán hàng. Họ thích tự do làm theo cách mình muốn”. Anh nháy mắt: “Miễn là họ không làm gì phạm pháp, thì tôi cũng chẳng quan tâm họ làm việc thế nào và đánh đổi những gì”.

Chính vì những kinh nghiệm không mấy tốt đẹp với hệ thống áp đặt từ trên xuống, nên câu trả lời của anh là cho phép nhân viên tự do làm những gì họ muốn.

Ngày hôm sau, tôi tìm kiếm nhanh trên Internet và khám phá ra 10 nghìn đô-la đầu tư vào công ty của anh từ 5 năm trước giờ chỉ đáng giá 6.200 đô-la; trong khi đó, 10 nghìn đô-la đầu tư vào toàn ngành dược giờ đã đáng giá 18.500 đô-la. Hoặc anh ta cần vài hệ thống nào đó… hoặc cần những thứ thuốc tốt hơn.

Dựa trên nghiên cứu của mình về các doanh nghiệp năng suất cao, chúng tôi đã rút ra được hai sự thật không thể bác bỏ: Bạn không thể cải tiến quy trình nếu không có một hệ thống. Và bất kỳ doanh nghiệp nào vận hành không theo hệ thống, tức mọi người tự do làm mọi thứ theo ý mình, sẽ chẳng khác gì một trại điên do bệnh nhân tâm thần thống trị.

Hệ thống là gì?

10 năm trước, một kỹ sư trẻ thuộc công ty General Motors, khi đó đang theo học chương trình thạc sĩ tại Đại học Stanford, đã định nghĩa hệ thống sản xuất như bất kỳ ai khác đã làm. Chúng tôi đã theo dấu Brent Hendrix đến Indiana, nơi ông đang giữ vị trí quản lý sản xuất cho Allison Transmission, một đơn vị của General Motors, để bàn luận về định nghĩa của ông.

Ông nói: “Hệ thống là một công việc mà trình tự các phần công việc đã được sắp xếp hiệu quả và các thành viên trong nhóm phải liên tục tuân thủ nó. Trình tự công việc được tuân thủ này đại diện cho “phương thức tối ưu” góp phần hoàn thành công việc. Mục đích của hệ thống là giảm thiểu những biến đổi xảy ra, từ đó chấm dứt lãng phí và giúp đạt năng suất cao. Đây cũng chính là chuẩn cơ bản cho triết lý cải tiến không ngừng, trong đó sự tham gia của các thành viên nhóm là vấn đề sống còn”.

Lời giải thích của Hendrix đã nêu lên bốn luận điểm quan trọng về hệ thống:

Mọi người bao giờ cũng thực hiện công việc theo cùng một phương cách;

Công ty đã định rõ mỗi bước là cách tốt nhất để thực hiện nhiệm vụ;

Mục tiêu hướng đến là thực hiện nhiệm vụ mà không có sự biến động nào;

Cách thức thực hiện một nhiệm vụ trở thành chuẩn cơ bản cho việc cải tiến không ngừng.

Các công ty năng suất cao có thể biến hầu như mọi khía cạnh trong doanh nghiệp trở thành hệ thống.

Bất kể đó là cách Ryanair bán vé máy bay (họ bán qua mạng và điện thoại nhưng không thông qua các đại lý du lịch), cách Lantech sản xuất máy móc (mỗi lần một máy), cách World Savings thẩm định các ngôi nhà (với nhóm thẩm định của riêng họ và các công thức đã được mài giũa qua thời gian), cách IKEA giao đồ nội thất hay cách Yellow’s hoàn thành từng công việc tại các trung tâm chuyên chở của họ, thì mỗi phương pháp đều biến một quy trình thành công thành một hệ thống có thể cải tiến đều đặn.

Hệ thống trong công việc.

Hãy quan sát cách World Savings quản lý việc lập ngân sách. Giống như đa số các doanh nghiệp khác, họ có một quy trình lập ngân sách khắt khe, trong đó các mục tiêu và chi phí đều được dự kiến trong năm tới và mỗi chi phí đề xuất đều phụ thuộc vào câu hỏi nổi tiếng của Marion Sandler: LDKDCĐĐLĐNLG (xem chương 7). Nhưng bà cũng nói: “Cho dù ngân sách của bạn được lập chuẩn xác đến mức nào, thì vẫn luôn có những tình huống không thể tránh khỏi, đó là khi bạn cần chi tiền ngoài ngân sách”.

Một trưởng phòng sẽ được phép linh hoạt một chút, hoặc có thể lên một khoản dự trù phòng những bất ngờ nằm ngoài ngân sách. Nhưng điều gì sẽ xảy ra khi các doanh nghiệp phải đối mặt với các khoản chi phí đề xuất vượt quá khoản linh hoạt họ đã lập, hoặc quá lớn so với quỹ dự phòng? Sau cùng, ai đó sẽ phải ra phán quyết “chi hay không chi”. Thông thường, các quyết định như thế sẽ đặt lên vai chủ doanh nghiệp, CEO hay một giám đốc cấp cao, một người có quyền ký tá. Nhưng văn hóa ở World Savings lại không như vậy.

Sandler nói: “Theo như hệ thống được chúng tôi dùng xử lý các hạng mục không bao gồm trong ngân sách phê duyệt, thì từng hạng mục phải được trình bày trước hội đồng xét duyệt ngân sách”. Bạn có thể lập tức hình dung ra ngay một hội đồng toàn những lão tướng tóc bạc phơ, những nhân vật kỳ cựu giàu kinh nghiệm gật gù với vẻ trịch thượng, trong khi họ kiên nhẫn lắng nghe những lời van nài, kể khổ về ngân sách dặt dẹo và đề nghị rót thêm tiền.

Những điều đó không tồn tại ở World Savings. Điều biến hội đồng xét duyệt ngân sách của họ thành độc nhất vô nhị chính là công ty lợi dụng tư cách thành viên của hội đồng này như một phương cách nhằm truyền thụ nhanh chóng văn hóa World Savings cho nhân viên và các giám đốc.

Sandler mô tả về hội đồng này như một nhóm luân phiên thành viên và xem đây là một phương pháp cực hay nhằm giúp mọi người hiểu được cách doanh nghiệp suy nghĩ và hoạt động. “Thông qua việc thay đổi tư cách thành viên, chúng tôi đã trao thêm cho nhiều nhân viên cơ hội trải nghiệm và thật sự thấu hiểu văn hóa của chúng tôi”.

Điều ngạc nhiên nhất về ủy ban xét duyệt ngân sách tại World Savings chính là vợ chồng Sandler, hai đồng CEO của công ty, không hề thuộc hội đồng này. Marion chia sẻ: “Trong quá khứ, cả tôi lẫn Herb đều từng là thành viên, nhưng anh phải hiểu rằng ở đây chúng tôi là một đại gia đình. Chúng tôi có rất nhiều nhân viên tài năng và chúng tôi tin tưởng họ”. Chỉ cần đơn giản lập một hội đồng xét duyệt các khoản chi ngoài ngân sách, họ đã thiết lập được một hệ thống nhờ đặt nó ngoài quyền kiểm soát của một cá nhân “quan trọng”.

Do nhận ra rằng không thể cải thiện năng suất nếu không có một hệ thống chuẩn hóa, Bill Zollars của Yellow Corp. đã kết luận rằng công ty ông cần phải triển khai các hệ thống xuyên suốt hàng trăm bến chuyên chở của công ty. Zollars nói: “Ngay khi đến đây, tôi đã nhận ra công ty không thiếu những nhân viên tốt đang cố gắng làm điều đúng đắn, nhưng số quy trình khi đó cũng nhiều như số bến vậy”.

Theo Zollars, Yellow đã bắt đầu từ con số không khi tìm kiếm biện pháp tối ưu gắn liền với những người thật sự làm tốt công việc. Ông nói: “Chúng tôi tháo rời từng quy trình, từng hệ thống và cuối cùng đã xác định được cách tốt nhất để thực hiện từng nhiệm vụ”.

Zollars đã chọn bến Cleveland, một bến lớn của công ty làm địa điểm đầu tiên để thiết lập hệ thống mới. Ban đầu, các nhân viên phản đối hệ thống mới dữ dội, vì họ tin rằng đó chỉ là một cách rình mò khác của đội ngũ quản lý. Nhưng quản lý nhà máy Cleveland, Rick Brenneman, vẫn kiên trì và cuối cùng đã kéo được tất cả mọi người cùng tham gia, đồng thời giúp chương trình thành công rực rỡ. Sau đó, họ đã chứng kiến năng suất tăng ngoạn mục.

Tiếp đó, Zollars ra chỉ thị rằng 100 bến chuyên chở lớn nhất của họ sẽ triển khai hệ thống mới cho quá trình nhận hàng và giao hàng. Một khi các hệ thống này được triển khai, bến đó sẽ được trao Chứng nhận Bạc và bắt đầu phấn đấu để đạt Chứng nhận Vàng, bao gồm các hệ thống dành cho quy trình bốc dỡ hàng tại bến và hoạt động vận tải đường dài. Để chắc rằng mỗi nhà máy đều hiểu rõ họ không có quyền lựa chọn tham gia hay không, công ty đã phái một nhóm bao gồm một tổng giám đốc khu vực, một quản lý bến cảng và một kỹ sư công nghiệp đến huấn luyện và hướng dẫn mỗi nhà máy cách đạt chứng nhận trong vòng bảy tuần lễ.

Kết quả đúng như dự đoán. Khi các bến lần lượt đoạt chứng nhận Bạc rồi đến Vàng, hàng trăm triệu đô-la không hiệu quả đã bị loại khỏi chi phí công ty, và năng suất tăng vọt.

Bạn hẳn vẫn còn nhớ toàn bộ các nhân viên làm việc tại 22 công ty của SRC tập hợp lại mỗi tuần một lần tại phòng ăn trưa của họ và tham gia đánh giá kết quả tài chính của doanh nghiệp trong tuần trước đó. Bằng cách đánh giá theo từng tuần trong nhiều năm, phương pháp này cũng đã trở thành một hệ thống. Bạn hẳn sẽ hình dung chúng ta phải tốn đến hàng giờ để những người phụ trách từng mục khác nhau trong báo cáo lời lỗ và bảng cân đối kế toán đi đến trước phòng, điền vào mục họ phụ trách và thêm vào một chú giải ngắn gọn.

Nhưng Jack Stack chỉ mỉm cười và nói: “Không đời nào. Khi bạn đánh giá theo từng tuần, hết tuần này đến tuần khác và mọi người bắt đầu hiểu được trò chơi kinh doanh, bạn sẽ không tốn nhiều thời gian lắm đâu. Mỗi người chỉ cần đứng trước phòng, viết ra con số của họ và nhận xét thật nhanh”.

Stack nói tiếp: “Nó là một hệ thống và nó phải vận hành nhanh chóng. Mọi người đã học được rằng họ không nên phí thời gian bao biện – vì các con số không biết nói dối. Và những người khác cũng học được rằng họ không nên gây khó dễ cho mọi người, vì biết đâu đến tuần tới, có thể chính họ phải viết ra một con số mà bản thân họ không lấy làm tự hào”.

Hãy nghĩ đến kết quả của việc tiến hành một nhiệm vụ hay chức năng lặp đi lặp lại, luôn tuân thủ cùng một phương cách nhưng lần nào cũng cố gắng làm nhanh hơn, tốt hơn, tiết kiệm hơn và liên tục tập hợp đóng góp từ những người có liên quan. Lúc này, bạn không chỉ có một hệ thống, mà còn có một hệ thống chắc chắn sẽ gia tăng năng suất.

Những kẻ chống lại hệ thống.

Chúng tôi tự hỏi tại sao hầu hết doanh nghiệp lại hạn chế giới thiệu các hệ thống mới đến khu vực sản xuất và cho phép các mảng khác của công ty làm việc theo cách họ muốn.

Chủ tịch Pat Lancaster của Lantech tuyên bố: “Hoàn toàn không có lý do chính đáng nào cho thấy các hệ thống không thể áp dụng với mọi bộ phận của doanh nghiệp. Chẳng qua cả thế giới đã quen thói bắt chẹt các khu vực sản xuất. Các kỹ sư mới tốt nghiệp từ trường MIT(41) và đám thạc sĩ quản trị kinh doanh Harvard luôn cho rằng họ có một giải pháp mới mẻ và ghê gớm nhằm khắc phục vấn đề tại nhà máy. Và dường như ngày càng có nhiều người cảm thấy rằng trong khi công nhân ở nhà máy rất dễ bị đày đọa, thì những phòng ban khác lại thoát khỏi mọi chỉ trích(42)”.

Bruce Thompson và Ed Constantine đến từ công ty Simpler Consulting Group cũng đồng tình rằng tất cả các mảng trong doanh nghiệp nên vận hành theo những hệ thống thúc đẩy công việc tiến triển theo một hướng đi tự nhiên và đáng tin cậy.

Các chuyên gia tư vấn dày dạn như Bruce và Ed cùng đồng ý rằng nhân viên thường sẽ hành xử theo những phương pháp có thể bắt nguồn từ quyết định nào đó của cấp quản lý – tức sử dụng những phương pháp hời hợt mà có lẽ chỉ được quyết định sau động thái tái cơ cấu nào đó.

Thompson cho rằng: “Hầu hết các công ty đã phát triển một chuẩn văn hóa, theo đó nếu mười năm trước có người mắc lỗi khi lập đơn mua hàng, thì sau khi quy trình được đặt ra, đơn mua hàng nào cũng phải qua hai lần phê duyệt”. Anh cười khi mô tả một điều thường xuyên xảy ra: “Kẻ mắc lỗi đó đã ra đi được nhiều năm, và bản thân công ty cũng đã bổ sung thêm công nghệ mới để ngăn chặn sai sót tương tự, nhưng vẫn còn đó những nhân viên chạy quanh công ty xin phê duyệt nhiều lần cho các đơn mua hàng”.

Tuy hoàn cảnh không ngừng thay đổi, nhưng Constantine quan sát thấy rằng “hầu hết các công ty thường không thay đổi quy trình để thích ứng với hoàn cảnh mới. Kết quả cuối cùng là bạn sẽ có những phòng ban vẫn tiếp tục xử lý công việc chỉ vì họ đã làm thế từ rất lâu, và các nhân viên thì quyết liệt bào chữa cho việc họ làm vì không muốn mất việc”.

Pat Lancaster cảnh báo: “Tốt hơn bạn nên chuẩn bị sẵn sàng khi đến bất kỳ phòng ban nào ngoài khu vực sản xuất và cố triển khai một hệ thống, vì điều đầu tiên bạn nghe được sẽ là: ‘Hãy thử dây vào công việc của tôi mà xem, đồ phá bĩnh, tôi sẽ nghỉ ngay đấy!’”.

Chúng tôi cho rằng Jim Womack từ Lean Enterprise Institute (tạm dịch: Viện Doanh nghiệp Tinh gọn) thậm chí còn tiến gần hơn đến lý do thật sự khiến mọi người chống đối các hệ thống. Jim nói: “Một trong những vấn đề lớn mà anh phải đối mặt là những người tự cho mình là ‘chuyên gia’ và tưởng rằng công việc của chuyên gia chỉ là ra đúng một quyết định quan trọng trong cả ngày dài, thế thì khác nào bảo rằng công việc của họ là tỏ ra quan trọng và vẽ rắn thêm chân(43)”.

Gọt giũa những thứ dư thừa.

Những nhà lãnh đạo các công ty năng suất cao đều là những người mạnh mẽ và biết rõ cách xử lý công việc điều hành doanh nghiệp. Ngược lại, nhiều giám đốc tại các doanh nghiệp khác dường như lại sợ làm xáo trộn tình hình, xúc phạm ai đó hoặc giẫm lên không gian riêng của người khác mà trước nay chưa từng thay đổi. Đó chỉ là những sáng kiến hình thức nối tiếp nhau.

Một sự việc từng xảy ra trong nghề tư vấn của tôi sẽ minh họa cho quan điểm này. Một công ty tầm cỡ đã thuê tôi giúp họ “đổi vận” cho bộ phận bán hàng vô cùng cồng kềnh của họ. Trong ngày đầu tiên tôi xuất hiện tại công ty với vài thành viên thuộc nhóm tư vấn, một chuyên viên bán hàng kỳ cựu của công ty đã gặp chúng tôi ngay cửa trước. Với mái tóc điên dại rối tung, ánh mắt rực lửa và đôi tay vẫy điên cuồng hòng ngăn trở chúng tôi, bà trông chẳng khác nào người đàn bà điên ở Chaillot(44).

Bà ta hét toáng lên: “Tôi biết các người đang làm gì, các người sẽ biến tất cả nhân viên thành những con robot với hệ thống chết tiệt của các người. Được lắm, chuyện đó sẽ không xảy ra ở đây đâu. Chúng tôi sẽ không cho phép bất kỳ hệ thống nào ở đây cả [tôi đã phải lược bỏ rất nhiều từ tục tĩu]. Chỉ cần các người bước vào cửa, thì cả bộ phận bán hàng sẽ ra khỏi đây và nghỉ việc, rồi khiến cho nơi này phá sản”.

Trong lúc bà ta tiếp tục quát mắng, tôi chỉ hy vọng bà ta không thủ súng hoặc dao. Chỉ đến khi có vài đồng nghiệp can ngăn thì bà mới bình tĩnh lại. Cuối cùng, bà ta cũng được lôi đi trong khi hai người khác cẩn thận đứng quan sát ở cửa.

Nhóm của tôi quyết định đợi vài phút để xem có màn kịch tính mới nào xuất hiện hay không.

Vài phút sau, vị CEO, người thuê chúng tôi xuất hiện ở cửa. Trong khi dẫn chúng tôi ra bãi đỗ xe với nụ cười lo lắng trên mặt: “Xin lỗi các anh vì chuyện vừa rồi. Hãy nhớ tôi từng kể với các anh rằng có vài sự chống đối nhỏ ở đây”.

Ông lẩm bẩm trong khi cố tìm đúng từ ngữ: “À, sao các anh không quay trở lại khách sạn nhỉ? Tôi sẽ cố gắng giải quyết mọi chuyện và hôm nay chúng ta có thể gặp nhau sau tại khách sạn của các anh”.

Sáu tiếng trôi qua và chúng tôi tự hỏi mình đã đâm đầu vào chuyện gì. Phải đến tối muộn, vị CEO mới bắt đầu cuộc thảo luận như sau: “Tôi cho là mọi thứ đã được giải quyết rồi, thế nên từ ngày mai các anh có thể bắt đầu công việc của mình. Nhưng tôi phải nhượng bộ đôi chút”.

Ông nhìn xuống và trông như thể một người biết họ sắp nói điều gì đó rất xuẩn ngốc và hy vọng những người khác cũng ngốc như thế để khỏi nhận ra. Ông nói: “Ừm, đó là điều bộ phận bán hàng muốn”.

Ngay lúc này đây, công ty này đang gặp rắc rối nghiêm trọng vì doanh số sa sút và thị phần sụt giảm. Họ không còn nhiều thời gian nữa. Nếu ông ấy không thể khắc phục vấn đề, doanh thu sẽ tiếp tục đi xuống, giá cổ phiếu sẽ tiếp tục lao dốc và cuối cùng chiếc ghế của ông cũng không thể giữ nổi. Đó chính là lý do chúng tôi được thuê.

Ông ấy nói: “Tôi xin lỗi về người phụ nữ đã gây rắc rối cho các anh hôm nay. Bà ấy đã gắn bó với công ty từ lâu và không thích thay đổi”.

Rồi ông chia sẻ tiếp: “Bà ấy là một người sản xuất giỏi và chúng tôi muốn giữ bà ấy lại nếu có thể”. Ông giải thích rằng người phụ nữ này là kẻ gây rối thường xuyên, nhưng ông ta không muốn vì bà ta mà làm giảm cơ hội thành công của chúng tôi. Thế nên, ông ấy đề xuất một thỏa hiệp: “Chúng tôi sẽ tách riêng bà ấy và một số người luôn ủng hộ bà, và cho phép họ làm mọi việc theo cách họ vẫn làm”.

“Và…?”, tôi hỏi.

Ông ấy đang đào một cái hố còn sâu hơn để chôn chính mình: “Còn một việc nữa. Đa số những người còn lại biết rằng công ty đang lâm vào tình trạng tồi tệ và cần giúp đỡ; họ sẵn sàng thử… với một điều kiện”.

“Và điều kiện đó là gì?”, tôi thắc mắc thành tiếng.

Ông ngập ngừng nói: “Ừ thì, nếu anh và nhóm của anh đề xuất bất cứ điều gì mà ai trong số họ không muốn làm, thì mỗi người đều muốn có quyền từ chối thực hiện phần đó”.

Bạn có thể đoán được điều gì rốt cuộc đã xảy ra với công ty này.

Những nhà quản lý mà đầu óc luôn bận làm hài lòng tất cả mọi người, không dám phật lòng ai hay sẵn sàng thỏa hiệp với mọi thứ họ tin tưởng, sẽ không thể áp dụng và triển khai hệ thống cần thiết để dẫn dắt một công ty hướng đến mục tiêu tăng năng suất.

Cấp quản lý phải chuẩn bị sẵn sàng trước mọi sự chống đối các hệ thống, vì:

Một số công nhân sẽ vô cùng phẫn uất trước việc áp đặt hệ thống mới; từ đó họ sẽ làm gần như mọi điều trong khả năng để ngăn chặn chúng;

Một số người khác cho rằng trình độ học thức hoặc chuyên môn của họ sẽ cho phép họ đứng trên việc áp dụng hệ thống;

Số khác đơn giản là không muốn có bất kỳ phần nào, của bất kỳ thứ gì có quyền đo lường năng suất của họ.

Bất kể họ đã gắn bó với công việc bao lâu, thì hầu hết các công nhân đều đã thấy quá nhiều sáng kiến nông nổi làm gián đoạn công việc của mình, sau đó suy dần rồi chìm hẳn… để rồi lại được thay thế bởi một sáng kiến mới nhất thời. Không ngạc nhiên khi các công nhân cứ trợn ngược mắt hoài nghi trước khám phá mới mẻ nhất của cấp quản lý. Họ lẩm bẩm với bản thân và những người khác rằng: “Sếp ơi hãy thực tế đi”; họ bướng bỉnh chống lại trong khi giả vờ áp dụng chương trình đảm bảo hiệu suất “mới nhất, tiên tiến nhất và tốt nhất”. Việc áp đặt bất kỳ hệ thống nào từ trên xuống cũng truyền đi một thông điệp rõ ràng đến các công nhân rằng: cấp quản lý cho rằng họ, những người công nhân, quá ngốc để tìm ra được cách làm việc tốt hơn. Khi bạn kết hợp yếu tố này với việc cắt giảm nhân sự – vốn là kết quả do sai lầm từ cấp quản lý với mong muốn tăng năng suất – bạn sẽ tạo ra một môi trường rất dễ gây “cháy nổ”.

Mặt khác, hiệu quả tài chính của hầu hết các công ty cũng được các nhà đầu tư, chủ ngân hàng, chuyên gia phân tích, thị trường chứng khoán và báo giới tài chính theo dõi từng ngày từng giờ. Chỉ một trục trặc nhỏ cũng có thể tạo thành thảm họa nghề nghiệp với một vị giám đốc, hay một cơn ác mộng quan hệ công chúng (PR) với công ty. Rất nhiều nhà quản lý, giám đốc và chủ doanh nghiệp sợ rằng họ có thể phá hỏng mọi thứ, nên họ đành bị động trao quyền kiểm soát doanh nghiệp cho toàn thể công nhân.

Thay vì chuẩn hóa các hệ thống và quy trình, nhiều quản lý, chủ doanh nghiệp và giám đốc lại làm điều hoàn toàn ngược lại và tuyên bố doanh nghiệp của họ đã “trao quyền” cho công nhân. Thuật ngữ này được sử dụng thường xuyên đến nỗi nó được xếp vào nhóm từ cửa miệng. Các chuyên gia năng suất cho rằng cách dùng từ này thật vớ vẩn. Và hậu quả luôn là một mớ hỗn độn không thể kiểm soát hoặc đo lường.

Trao quyền có thể là lời bao biện lớn cho việc không làm gì cả.

Các nhân viên của những công ty cực kỳ thành công luôn được trao quyền, nhưng theo cách thức mang lại năng suất rất cao. Họ được trao quyền để:

Làm việc theo cách mà họ và đồng nghiệp đã xác định là phương pháp tối ưu;

Làm việc liên tục để cải tiến các phương pháp tối ưu đó;

Cư xử theo giá trị và lề thói văn hóa công ty.

Nhân viên cũng đóng vai trò quan trọng tương đương cấp quản lý trong việc quyết định các hệ thống sẽ ra sao. Đó mới chính là trao quyền thật sự.

Lòng tin và sự tôn trọng là yếu tố thiết yếu để hệ thống hoạt động hiệu quả.

Lý do khiến nhiều công ty gặp quá nhiều rắc rối khi cố thiết lập hệ thống chỉ gói gọn trong hai từ – hai từ vốn dĩ là nền tảng của bất kỳ mối quan hệ quý giá nào: “lòng tin” và “sự tôn trọng”.

Nếu cấp quản lý không tin tưởng và tôn trọng công nhân, đồng thời công nhân cũng không tin tưởng và tôn trọng cấp quản lý, thì công ty không thể đạt năng suất cao đúng nghĩa. Đến khi nào người quản lý, giám đốc, chủ doanh nghiệp hay CEO chưa tìm ra cách giải quyết vấn đề này, thì bất kỳ sự gia tăng năng suất nào đang diễn ra trong công ty đều có khả năng sẽ chóng tàn.

Lòng tin và sự tôn trọng không xuất hiện khi cấp quản lý vừa ca ngợi tầm quan trọng của lực lượng lao động, nhưng ngay sau đó lại công bố một đợt cắt giảm nhân sự lớn. Chúng không xuất hiện khi cấp lãnh đạo thụt két công ty để có thêm bổng lộc và đặc quyền vô lý. Chúng tuyệt đối không xuất hiện khi các chuyên gia tư vấn phải hướng dẫn những nhân vật chóp bu cách làm việc, lộ rõ vẻ đau xót trên mặt.

Khi công ty không đạt được mức độ tin tưởng và tôn trọng cao giữa các nhân viên như cách Nucor, World Savings, IKEA, SRC và Lantech đã làm được, thì họ sẽ mắc kẹt với một bài toán hóc búa thực sự.

Những người đứng đầu các đơn vị kinh doanh cần thể hiện sự tôn trọng và tin tưởng thật lòng dành cho nhân viên bằng cách chủ động khuyến khích nhân viên nêu ý kiến và đóng góp. Nếu làm thế, họ sẽ được đền đáp khi nhân viên sẵn sàng đóng góp ý kiến và làm việc chăm chỉ hơn, khôn ngoan hơn, nhanh nhẹn hơn và hiệu quả hơn với mục tiêu giúp doanh nghiệp thắng lợi.

Đến khi nào lòng tin và sự tôn trọng lẫn nhau chưa được thể hiện trong tổ chức, thì kết quả khá nhất sẽ chỉ là một ngõ cụt phiền toái. Mọi thứ sẽ tồn tại như nguyên trạng – cũng tình trạng ấy lặp lại ngày này qua ngày khác. Rất nhiều cuộc họp, rất nhiều quyết định cấp bách cần đưa ra và nhiều vấn đề nóng bỏng cần dập tắt. Tất cả cứ không ngừng vẽ rắn thêm chân. Không có bất kỳ thước đo năng suất hiệu quả nào. Hàng bầy những con công tự cao tự đại mang giày da đục mũi bóng lộn, khệnh khạng qua lại với những tuyên bố hùng hồn. Nhưng thật đáng tiếc, năng suất sẽ không thể gia tăng đáng kể và cấp quản lý sẽ cứ mãi tìm kiếm một giải pháp thần kỳ hay một mớ lý thuyết quản lý hổ lốn tiên tiến nhất.

Việc xây dựng niềm tin và sự tôn trọng phụ thuộc vào các kỹ năng giao tiếp cá nhân rất đáng học, nếu cá nhân đó muốn thành công trong việc quản lý một doanh nghiệp năng suất cao (hoặc duy trì thành công một mối quan hệ toại ý).

Đó là văn hóa hay hệ thống?

Thuyết phục các công ty hợp tác trong dự án sách là điều không dễ dàng. Ai lại muốn gặp phiền phức khi phải phơi bày lịch trình, công ty và số liệu tài chính trước ánh mắt dò xét của một nhà báo hay tác giả, những người có thể hiểu sai chúng? Bạn có thể hình dung phản ứng của tôi bên máy tính vào một buổi chiều nọ, khi tôi nhận được e-mail sau từ Dan DiMicco của Nucor.

“Jason, anh hiểu sai toàn bộ rồi”.

Tim tôi nghe “tõm” một tiếng lớn.

Hãy thử hỏi DiMicco của Nucor về hệ thống tại công ty ông và ông có thể sẽ cho bạn một câu trả lời thô lỗ như đã làm với tôi:

“Văn hóa chính là hệ thống và hệ thống chính là văn hóa. Chấm hết”.

Và ông không khoác lác. Dan DiMicco tin rằng không có văn hóa, công ty sẽ chả có gì và bao nhiêu hệ thống chăng nữa cũng không thể tạo cho công ty lợi thế năng suất, trừ khi họ có văn hóa ngay từ đầu.

Tại các công ty có năng suất cao, văn hóa chính là hệ thống. Và một loạt hệ thống sẽ tạo nên văn hóa.

Văn hóa công ty dựa trên các yếu tố sau:

Một tập hợp các giá trị được thấu hiểu sâu sắc;

Một trình tự công việc đã được tổ chức và hệ thống hóa hiệu quả;

Một môi trường làm việc nơi công việc tuân theo các “phương pháp tối ưu”, được quyết định bởi các cá nhân tham gia hoàn thành công việc đó;

Một tham vọng được cả tập thể cùng chia sẻ nhằm loại bỏ lãng phí và gặt hái năng suất cao;

Và một môi trường cạnh tranh, nơi mỗi hành động đều đóng vai trò như chuẩn cơ bản để cải tiến không ngừng.

Kết luận của chúng tôi như sau: Các công ty năng suất cao đã chứng minh tuyên bố Ít hóa nhiều bằng cách biến những chức năng thiết yếu thành hệ thống và tiến hành chúng hết lần này đến lần khác, không ngừng loại bỏ sự lãng phí và phấn đấu cải tiến. Đến khi nào một công ty chưa thể hệ thống hóa và có một quy trình chuẩn hóa dành cho việc thanh toán chi phí, làm việc với nhà cung cấp và khách hàng, buôn bán hàng hóa, sản xuất vật dụng và ra quyết định, thì mục tiêu gia tăng năng suất vẫn chỉ là mộng tưởng.

Trong suốt quá trình nghiên cứu, đôi khi chúng tôi bị kéo đến những nơi không tiên liệu trước và nhận được những bài học mà chúng tôi không ngờ sẽ được học. Điều đó đã xảy ra khi chúng tôi khám phá được rằng quy trình do một công ty sử dụng để liên tục tăng năng suất đáng kể thực ra cũng được những công ty còn lại trong sách áp dụng, dù đa số họ không biết mình đang làm cùng điều đó. Đối với họ, đó là lẽ thường tình. Bạn sẽ nhận ra chúng tôi đã học được những gì trong chương tiếp theo.