5. NHANH CHÓNG LOẠI BỎ CÁC GIÁM ĐỐC VÀ QUẢN LÝ KHÔNG PHÙ HỢP

Nếu bạn chưa bị sa thải với sự nhiệt tình, bạn sẽ bị sa thải với sự nhiệt tình.

– Vince Lombardi

“Anh nghĩ công ty đang cần nhất điều gì?”, đó là câu hỏi đầu tiên ban giám đốc Yellow Corp. ném cho vị tân CEO Bill Zollars.

“Những màn xử quyết công khai(25)!”, Zollars đáp.

Ngày nay, khi hồi tưởng lại khoảnh khắc đó, Zollars nói rằng lúc ấy ông cảm nhận được sự hoảng loạn và hơi thở gấp gáp của cả phòng. Tất cả mọi người như đang tự hỏi: “Ôi Chúa ơi, sao chúng ta lại đưa gã này đến đây?”.

“Xử quyết công khai?”

“Phải, xử quyết công khai!”

Bill Zollars mới chuyển từ công ty Ryder Truck, bang Florida đến Overland Park, bang Kansas với hy vọng xoay chuyển vận mệnh của công ty và quyết biến nó thành một công ty vô cùng thành công và đạt năng suất cao. Nhưng ngay sau khi đến nơi và tìm hiểu mọi thứ, ông nhận ra mình phải hành động quyết liệt mới hoàn thành được mục tiêu này. Yellow, công ty chuyên chở vĩ đại một thời, đang vấp phải rắc rối nghiêm trọng.

Một công ty lạc lối.

Do thuộc về một xã hội từ lâu đã quen “muốn gì được nấy, muốn lúc nào được lúc ấy” nên đa số mọi người cứ cho rằng mọi thứ sẽ kết thúc một cách thần kỳ như vốn dĩ phải thế, mà ít chịu suy nghĩ xem làm thế nào điều đó lại xảy ra. Mọi thứ chúng ta ăn, sử dụng và chạm tới trong đời sống hằng ngày đều từng là hàng vận chuyển tại một thời điểm nào đó. Và hầu như mọi hàng hóa đều được vận chuyển bằng xe tải. (80% tổng số hàng vận chuyển tại Mỹ di chuyển bằng xe tải, trong khi 20% còn lại được chia đều theo đường hàng không, đường thủy và đường sắt).

Yellow ra đời vào năm 1915 khi Cleve Harrell mở dịch vụ ta-xi tại thành phố Oklahoma để đưa đón các binh sĩ giữa ga tàu hỏa và căn cứ quân sự hẻo lánh. Với nỗ lực tự làm mình khác biệt so với những chiếc ta-xi sơn đen khác, ông đã sơn chiếc xe duy nhất của mình bằng màu vàng tươi rói. Tuy bị các đối thủ cười nhạo là “ta-xi quả chuối”, nhưng ông đã nhanh chóng phát triển thành ba chiếc xe từ một chiếc ban đầu; thậm chí còn có truyền thuyết kể rằng: John Hertz, nhà sáng lập của hãng Yellow Cab & Hertz(26), đã mượn ý tưởng sơn xe ta-xi màu vàng từ chính Cleve Harrell.

Với mong muốn mở rộng hãng ta-xi non trẻ của mình, Harrell đã mời anh trai ông đầu tư vào doanh nghiệp. A.J. là thành viên đầu tiên trong gia đình định cư tại Oklahoma. Sau chuyến tham quan triển lãm Hội chợ Thế giới năm 1904 tại Saint Louis, ông đã quyết định tìm kiếm vận may tại miền Viễn Tây. Ông không bao giờ đi xa hơn thành phố Oklahoma, lúc bấy giờ là một thị trấn hoang sơ, khắc nghiệt nhưng tuôn đầy dầu mỏ và cơ hội.

Được cựu “sử gia” Kent Politsch của công ty mô tả như “kẻ keo kiệt nhất từng sống trên đời”, A.J. tuyên bố ông có thể làm ra tiền với bất cứ thứ gì. Nhờ gặp thuận lợi trong các thương vụ mạo hiểm như buôn ngựa, kinh doanh xe la kéo, khoan dầu và chăn nuôi gia súc, ông cùng em trai mình đã trở thành đồng sự (chia lãi đồng đều) và thành lập Công ty Ta-xi và Quá cảnh Yellow (tức Yellow Cab and Transit Company).

Hai anh em thỏa thuận Cleve sẽ điều hành mảng dịch vụ ta-xi và quản lý hoạt động, trong khi A.J. tập trung vào mảng vận tải và chuyên chở hàng hóa. Mọi thứ diễn ra tốt đẹp cho đến khi hai anh em có một trận cãi vã. Tuy không ai chịu hé môi và tiết lộ nguyên nhân tranh cãi là gì (dù mọi suy đoán tập trung quanh một người phụ nữ), nhưng rồi hai người đã chia đôi công ty: Cleve lấy mảng kinh doanh ta-xi, còn tuyến vận tải thuộc về A.J. ranh mãnh. Cả hai không còn nói chuyện với nhau nữa. Cho dù họ tranh cãi về điều gì thì cũng tệ đến nỗi nhiều năm về sau, đến tận khi Cleve qua đời, hai người vẫn chưa một lần mở lời với nhau. A.J. đã tỏ lòng tôn trọng đến gia đình em trai mình bằng cách lái xe ngang nhà thờ, hạ cửa kính nửa chừng và nói lời chia buồn.

Thời điểm đó chưa có công ty chuyên chở lớn và uy tín nào. Xe tải chỉ là một phát minh mới và đường sá dành cho chúng vẫn chưa có nhiều. Về cơ bản, các công ty vận chuyển hàng hóa thường là những doanh nghiệp kiểu gia đình mọc lên tại các thị trấn và thành phố trên khắp nước Mỹ.

Giữa thập niên 1940, A.J. Harrell đã phát triển công ty với doanh thu thường niên 3 triệu đô-la và 600 nhân viên. Khi bước vào tuổi lục tuần, do sức khỏe suy giảm và càng ngày mất hứng thú với việc điều hành kinh doanh, ông đã bán lại công ty cho Arlington W. Porter, một nhà đầu tư đến từ New York. Arlington đã tiến hành mở rộng quy mô, đồng thời thâu tóm những đối thủ nhỏ đang nguy khốn và rút ruột công ty, cũng như tham gia vào những phi vụ mà các CEO “kẻ cướp” quỷ quyệt, đầy tham vọng hồi cuối thập niên 1990 đầu 2000 vẫn tự hào.

Trong một động thái trước đó, hắn đã chuyển quyền sở hữu tất cả xe tải của công ty (dưới thời Harrell, quyền sở hữu này luôn được trả bằng tiền mặt) cho một công ty con và thế chấp hết thảy. Thay vì sở hữu những chiếc xe tải, giờ đây công ty phải thuê lại chúng. Bảng cân đối kế toán chính thức của Yellow không phản ánh các khoản nợ, và thay vì sử dụng tiền thu được để phát triển kinh doanh, hắn lại bỏ túi riêng hàng trăm nghìn đô-la. Trò hề của hắn hẳn đã đủ dẫn đến sự thất bại tức thời cho công ty, nhưng hắn vẫn có thể tiếp tục chơi đùa trong vài năm vì phấn khích trước việc ban hành Đạo luật Cao tốc Liên bang, cho phép kết nối mọi thành phố trên khắp nước Mỹ cùng hơn 50 nghìn công dân bằng các con đường cao tốc. Dư luận cho rằng chương trình đường cao tốc liên bang mới sẽ trở thành món lợi lớn cho các công ty vận chuyển bằng xe tải.

Năm 1948, Porter đột ngột qua đời và người vợ góa của hắn đã chuyển giao công ty cho vài người bạn chí cốt. Đến năm 1952, do những quyết định tồi tệ, ghi ghép sổ sách bê bối và những kế hoạch không tưởng, họ đã buộc công ty phải tìm đến luật bảo hộ phá sản. Thay vì nhận được của trên trời rơi xuống như mong đợi, người vợ góa của Porter phải chịu cảnh trắng tay, còn công ty thì nợ nhà cung cấp và Chính phủ hàng triệu đô-la, cũng như bị trao vào tay những kẻ được ủy thác.

George Powell, một chủ ngân hàng tại thành phố Kansas từng có năm năm kinh nghiệm điều hành một công ty vận chuyển bằng xe tải, khi biết đến vấn đề của Yellow đã nhanh chóng tập hợp một nhóm các nhà đầu tư và đề nghị cho Yellow vay một khoản 750 nghìn đô-la để trả nợ, đổi lại họ sẽ sở hữu cổ phần. Phiên tòa giải quyết vụ phá sản đã chấp thuận đề nghị đó và Powell cùng con trai lên tiếp quản công ty. Cha con nhà Powell lập tức tống khứ ban quản trị cũ, xóa sổ những công ty con từng được dùng để che giấu quỷ kế tài chính của Porter & Company’s, bắt đầu bảo trì bãi đỗ xe, khôi phục lại lịch trình chính xác và ưu tiên vận chuyển đường dài. Với nguồn vốn hoạt động đủ cho mười tháng, cả nhóm đã kiếm được chút lợi nhuận đầu tiên sau bốn tháng.

Trong 30 năm tiếp theo, gia tộc Powell đã dẫn dắt công ty đi từ thành công này đến thành công khác, tăng trưởng doanh thu từ 7 triệu đô-la lên đến hơn 2 tỉ đô-la và sau cùng là cổ phần hóa công ty. Tuy không có ý hạ thấp những đóng góp của gia đình Powell, nhưng tôi cũng phải chỉ ra rằng sau khi dọn dẹp mớ hổ lốn vừa mua lại, họ đã quyết định tập trung vào duy nhất mảng vận chuyển đường dài và chỉ chạm ngõ thị trường chứng khoán để gây vốn lưu động, do vậy công việc của họ tương đối dễ dàng. Giá cước chuyên chở được Ủy ban Thương mại Liên bang ấn định, và đến khi nào công ty vẫn giữ chi phí thấp hơn doanh thu, thì lợi nhuận của họ sẽ luôn được đảm bảo.

Rắc rối chỉ hiển hiện vào năm 1980 khi Chính phủ Mỹ công bố chấm dứt việc bãi bỏ quy định đối với ngành vận chuyển bằng xe tải. Yellow đã trải qua hơn một thập niên đầy bất trắc. Những đối thủ chi phí thấp và phi nghiệp đoàn dần phá hủy doanh thu và cả công ty, vốn khi đó đang được chèo lái bởi người cháu George Powell (đời thứ ba) – ông đã cố thử đủ mọi cách, và cuối cùng áp dụng hết mớ lý thuyết quản lý hổ lốn trong sách vở hòng đảo ngược vận mệnh đang trên hồi suy vong của họ, nhưng tất thảy đều vô hiệu. Năm 1995, sau nhiều năm thua lỗ đáng xấu hổ, George Powell quyết định từ chức. Năm 1996, công ty tuyển mộ A. Maurice Myers làm tân CEO. Myers đã có công dẫn dắt hãng hàng không America West Airlines thoát khỏi nguy cơ phá sản và trước đó cũng chèo lái Aloha Airlines vượt qua rắc rối nghiêm trọng để vươn lên dẫn đầu thị trường Hawaii với thị phần đạt hơn 60%. Chỉ vài tháng sau khi gia nhập công ty, Myers đã được bổ nhiệm làm chủ tịch tập đoàn và tìm kiếm một CEO mới để tiếp quản triều đại Yellow đang lâm vào khó khăn nghiêm trọng. Nhân vật đó chính là Bill Zollars.

Dưới sự lãnh đạo của Zollars, chỉ trong vài năm ngắn ngủi, Yellow đã có những bước tăng trưởng ấn tượng trong mọi thước đo năng suất của ngành kinh doanh vận chuyển, bao gồm: số lần cập bến mỗi giờ, số tấn hàng trên mỗi máy kéo hằng năm, phục vụ đúng hẹn, số ngày quá cảnh được giảm thiểu và độ hài lòng của khách hàng. Ngày nay, Yellow đã trở thành gã khổng lồ trong ngành chuyên chở với 3,5 tỉ đô-la doanh thu thường niên, một con số đáng hãnh diện khi vượt hơn hai đối thủ Consolidated Freight và Roadway gần 50%.

Zollars cho rằng nếu một chủ doanh nghiệp, một nhà quản lý, một trưởng bộ phận hay một CEO mới quyết tâm thay đổi doanh nghiệp, thì người đó phải dõng dạc gửi đến tất cả mọi người trong tổ chức một thông điệp rằng: mọi thứ sẽ thay đổi. Câu ẩn dụ ấn tượng “xử quyết công khai” của ông đã giúp truyền đi thông điệp ấy. Ông nói: “Bạn phải nhanh chóng loại bỏ khỏi công ty những người không phù hợp với điều bạn đang cố gắng đạt được”.

Lee Iacocca đã đặt một tấm biển cảnh báo đằng sau bàn làm việc của ông tại hãng Chrysler với nội dung: ĐÒN ROI SẼ TIẾP TỤC CHO ĐẾN KHI NÀO CHÍ KHÍ CẢI THIỆN. Chất kịch tính bùng nổ đằng sau những từ ngữ không phù hợp này báo cho mọi người biết họ phải tuân theo cương lĩnh hoặc ra đi. Giống như Iacocca, Zollars đã khởi đầu với một thông điệp “xử quyết công khai” gây chú ý và tiến lên từ đó. Ở con người này không có sự thiếu quyết đoán.

Nhà quản lý phải đối mặt với những sự thật cơ bản nếu nghiêm túc trong việc xây dựng một văn hóa năng suất mới. Tăng năng suất sẽ là nhiệm vụ không tưởng nếu một số giám đốc và nhà quản lý thậm chí không hề biết đến hoặc có ý phá rối công cuộc chinh phục mục tiêu LỚN của chủ doanh nghiệp, nhà quản lý hay CEO.

Tiến sĩ Linda Trevino đã nuốt nước bọt một cách khó nhọc khi lần đầu tiên nghe đến cụm từ “xử quyết công khai”. Nhưng là giáo sư ngành đạo đức học kiêm chủ tịch khoa Quản trị và Tổ chức tại trường Đại học Smeal trực thuộc Đại học bang Pennsylvania, tiến sĩ Trevino cơ bản vẫn đồng tình với Zollars. Bà cho rằng khi đã được ủy thác để thay đổi một tổ chức, thì người thừa hành chỉ có chút cơ hội nhỏ nhoi nhằm loại bỏ những người không đồng tình với hướng đi mới hoặc không có các bộ kỹ năng cần thiết. Bà giữ vững quan điểm rằng một giám đốc mới chỉ có quãng thời gian êm đẹp không quá sáu tháng để loại bỏ những người cần được thay thế và tập hợp một đội ngũ mới toàn những thành viên “hạng A”.

Bà nói: “Khi ai đó quyết tâm nâng cao năng suất cho một tổ chức, họ nên tự đặt ra cho mình vài câu hỏi. Các câu hỏi đầu tiên sẽ là ‘tôi suy nghĩ gì về tương lai của doanh nghiệp này’ và ‘chiến lược của tôi sẽ là gì’. Sau đó người quản lý phải xem xét nguồn nhân lực và xác định liệu họ có những con người phù hợp để góp phần xây dựng và triển khai định hướng mới hay không”. Nếu không, thì tiến sĩ Trevino tin rằng “việc thay đổi và dứt bỏ họ là tuyệt đối đúng đắn”.

Bà nhấn mạnh: “Ai cũng biết rằng việc chuyển đổi văn hóa công ty khó hơn nhiều so với quay đầu một chiếc xe tải mà không có dầu phanh. Nếu thật sự muốn tạo sự khác biệt, bạn phải phát đi một tín hiệu mạnh mẽ rằng mọi thứ đang thay đổi. Có một cách để làm điều đó là thay đổi nhân sự cấp cao. Hiển nhiên, cấp bậc của người ra đi càng cao thì sẽ càng có nhiều người nhận ra”.

Nhưng bà cũng đưa ra một lưu ý cảnh báo: “Nhà quản lý nào đang dự tính thay đổi những nhân sự quan trọng phải chuẩn bị sẵn một sáng kiến chiến lược lớn lao. Và họ phải sẵn sàng giải thích thành thật với mọi người điều gì đã xảy ra và tại sao lại thế và ai sẽ dẫn dắt hay định hướng cho nỗ lực của họ”.

Bill Zollars đã hành động dứt khoát nhằm lấp các vị trí mới bị bỏ trống bằng những người cam kết chia sẻ mục tiêu LỚN của ông. Sau đó, ông bắt đầu một năm trời nỗ lực không mệt mỏi, thuyết phục mọi người chung tay vì giấc mơ biến đổi Yellow từ một công ty vận chuyển bằng xe tải trở thành doanh nghiệp chuyên cung cấp giải pháp vận chuyển thật sự tập trung vào khách hàng.

Yellow Corp., Ryanair, IKEA, The Warehouse, SRC, Lantech, World Savings và Nucor là những công ty tán thành phương thức như sau: “Nếu bạn không muốn là thành viên tham gia vào văn hóa của chúng tôi, nơi đây sẽ không dung chứa bạn”. Các công ty này không hề do dự trút bớt gánh nặng từ các giám đốc và nhà quản lý vốn không chịu chia sẻ và thể hiện sự ủng hộ nhiệt thành cho mục tiêu LỚN.

Nhiều nhà quản lý quá nhút nhát để đóng vai “đao phủ”.

Do bản thân miễn cưỡng trong việc thải hồi các giám đốc và nhà quản lý cùng hội cùng thuyền nhưng thiếu khả năng biến đổi công ty thành một tổ chức năng suất cao hùng mạnh, nên nhiều doanh nghiệp đã mắc kẹt trong vũng lầy “vẫn như cũ”. Khi được hỏi vì sao họ vẫn dung thứ cho sự bất tài của hàng ngũ điều hành, đa số đều gật đầu vẻ hiểu biết và đưa ra câu trả lời đại ý như sau: “Bạn không thể sa thải ai nữa. Họ sẽ kiện bạn đấy!”.

Thế nên tại nhiều doanh nghiệp, việc kinh doanh vẫn diễn ra như bình thường, tức vẫn kém năng suất như thường lệ. Thay vì sa thải các giám đốc và nhà quản lý đáng ra phải bị “xử quyết” từ lâu, thì các lãnh đạo chỉ biết giương mắt ngó đối thủ ngày càng đạt năng suất cao hơn. Họ nhận thấy cuộc cạnh tranh đang đến hồi quyết liệt và tự hỏi giải pháp màu nhiệm nào đã tránh né họ.

Một câu chuyện gần đây được đăng trên tờ Harvard Management Communication (tạm dịch: Thư tín Truyền thông Quản trị Harvard), với tiêu đề Đôi khi bạn phải sa thải người khác đã kể về một vụ sa thải không như mong đợi. Có lẽ nó sẽ giúp giải thích tại sao nhiều giám đốc lại đờ người ra khi cần sa thải nhân viên.

Tác giả viết: “Một quản lý bán hàng tại một công ty toàn quốc đã trở thành đối tượng bị khiếu nại về tội quấy rối tình dục tại bốn văn phòng khác nhau. Để bảo vệ uy tín, công ty đã [tiến hành] điều tra triệt để và phát hiện ra vô số bằng chứng chống lại ông ta. Vị chủ tịch công ty triệu tập đương sự đến để sa thải ông ta. Nhưng do ngại không muốn nhắc đến lý do sa thải thực chất, nên vị chủ tịch đã buột miệng: ‘Bernie này, chúng tôi nghĩ đã đến lúc ông nên nghỉ hưu’. Vị sếp có lẽ tin rằng mình vừa mở đường cho người quản lý rời công ty mà vẫn giữ được thể diện. Nhưng ông đã lầm. ‘Thay vì làm điều đúng đắn vì nguyên nhân chính đáng, ông đã tự đặt mình vào thế sai trái với lời cáo buộc phân biệt tuổi tác. Công ty phải tiêu tốn rất nhiều mới thoát khỏi vụ này’, Jeff Pasek, luật sư lao động thuộc hãng luật Cozen & O’Connor tại Philadelphia, cũng là người nhận bào chữa vụ kiện này, cho biết”.

Đến khi câu chuyện này lan truyền và bị cánh nhà báo thêu dệt thành nhiều phiên bản khác nhau, khi các luật sư của bên nguyên và phòng ban nhân sự cố gắng đề cao tầm quan trọng của họ, thì các nhà quản lý mới bắt đầu tin vào giai thoại về cánh luật sư lượn vòng như lũ kền kền phía trên các xác chết bên đường, sẵn sàng lao xuống và kiện họ mỗi khi họ sa thải ai đó. Nhưng kỳ thực không phải vậy.

Trong câu chuyện trên, thủ phạm thực chất chính là một vị sếp nhu nhược đến nỗi không thể nói lên sự thật, một nhà lãnh đạo muốn vào vai một cậu bé ngoan (trong khi chúng ta đang nói đến quấy rối tình dục cơ đấy, lạ chưa!). Đó là lý do tại sao công ty phải nhờ người xóa sạch vết nhơ đó. Hãy dành ít phút để nghĩ về cơ hội bị đánh mất. Ông ấy đáng ra có thể được xem như một người thực thi trung thành các quy tắc xử sự nhất định trong công ty (chúng như tiếng trống giục giã liên hồi trong mỗi công ty để đảm bảo mọi người thấm từng lời từng chữ) nhưng vì không đủ dũng cảm để xuống tay xử quyết, nên cuối cùng ông không khác gì một tên ngốc. Vị CEO nhu nhược này không can tội phân biệt đối xử, mà can tội không dám hành động trước một tình huống đối đầu khó khăn. Vị CEO biết mình định nói gì, nhưng khi mở miệng, ông lại nói đến một điều khác.

Tiến sĩ Trevino nhận xét rằng một người thường dễ viện cớ cho việc sợ phải nói thẳng bằng cách thanh minh rằng họ “không thể làm thế” hoặc “không được phép làm thế”. Bà nói thêm: “Ngay cả các sinh viên cao học của tôi cũng ngạc nhiên khi biết nước Mỹ chúng tôi áp dụng nguyên tắc thuê lao động ‘hợp lòng nhau’: trừ khi cá nhân đó là thành viên của nhóm người được bảo vệ (dựa theo tuổi tác, tôn giáo hoặc sắc tộc) và chứng minh được nguyên nhân kỳ thị là do địa vị giai cấp, thì lập luận của họ sẽ không có cơ sở. Thực ra, tòa án luôn có chút du di cho những vụ kiện sa thải không thỏa đáng”.

Đa số mọi người sẽ thú nhận với bạn rằng sa thải ai đó là điều tồi tệ nhất mà họ từng phải làm trong suốt quãng đời làm việc. Vì không ai dám xem nhẹ việc tròng chiếc thòng lọng nặng nề quanh cổ một nhân viên và kéo cần gạt, nên trọng trách thường bị bỏ dở hoặc phó thác cho người khác. Và kết quả đáng buồn là trưởng nhóm, nhà quản lý và một số giám đốc dù không thể giúp gây dựng nên một công ty năng suất cao nhưng vẫn yên vị. Thế nên, những kẻ lê la vẫn cứ dạo qua dạo lại, hít thở ô-xi mà chẳng đóng góp được gì cho công ty tiến bộ.

Bill Zollars đã tự tôi luyện mình để làm việc ông phải làm, bằng cách tự nhắc nhở bản thân vài điều. Ông nói: “Thứ nhất, khi nghĩ về những nhân viên mình sắp sa thải, bạn phải biết rõ rằng giữ họ lại là không công bằng đối với họ, vì họ sẽ khốn khổ nếu đi theo định hướng bạn đề ra”.

“Thứ hai, bạn phải nghĩ về một lựa chọn thay thế và tự nhắc mình rằng nếu bạn không đuổi họ ra khỏi nơi đây, thì ‘nơi đây’ có thể sẽ không tồn tại nữa, và cuối cùng bạn sẽ đắm cùng với con tàu”.

Zollars kết luận: “Nỗi sợ hãi – sợ vì biết rằng sẽ chẳng có điều gì tốt đẹp xảy ra cho đến khi những kẻ này đi khỏi – chính là động lực lớn nhất để tôi thực hiện điều đó”.

Những công ty năng suất cao đã chứng minh cho tuyên bố Ít hóa nhiều bằng cách nhanh chóng giảm thiểu và gạch tên các giám đốc hoặc nhà quản lý thiếu khả năng giúp doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu.

Tuy nghiên cứu của chúng tôi đã làm bật lên vô số bằng chứng chứng thực cho sự hiệu nghiệm của phương thức “xử quyết công khai” – thông qua một thông điệp quan trọng rõ ràng, đó là sa thải các quản lý và giám đốc “không hiểu chuyện” – nhưng chúng tôi không nghĩ các doanh nghiệp của chúng ta cần áp dụng chiến thuật khó khăn với người lao động.

Trái lại, tất cả các công ty năng suất cao chúng tôi nghiên cứu trong cuốn sách này dường như đều đánh giá cao và tôn trọng nhân viên của họ nhiều hơn hẳn một công ty thông thường. Và như để minh chứng cho điều này, mỗi công ty đã tạo ra một nét văn hóa mà chỉ có thể miêu tả là “bình đẳng”.

Cho dù các giám đốc hay nhà quản lý can tội không hiểu chuyện – hay sẽ không hiểu được – thỉnh thoảng lại bị “xử quyết công khai” như một biện pháp nhằm gửi đi thông điệp mạnh mẽ xuyên khắp tổ chức, nhưng đây không phải chiến thuật mà các công ty năng suất cao áp dụng với công nhân của họ.

Thực ra, bạn sắp được tìm hiểu một chân lý trái ngược trong chương sau.