6. KHÔNG CẮT GIẢM NHÂN SỰ

Tại Nhật Bản, thỉnh thoảng nhân viên lại làm việc cật lực đến chết. Hiện tượng đó được gọi là Karoshi. Tôi không muốn điều đó xảy ra với bất kỳ ai trong phòng ban của mình. Bí quyết là hãy nghỉ giải lao ngay khi bạn thấy một luồng ánh sáng chói lòa và nghe thấy tiếng thì thào ra hiệu của người thân đã quá cố.

– Scott Adams, trích The Dilbert Principle

(tạm dịch: Nguyên tắc Dilbert)

Có một vấn đề làm phiền lòng hầu hết mọi doanh nghiệp, đó là tổng số lao động.

Mỗi nhân viên được doanh nghiệp thuê sẽ đại diện cho một sự gia tăng trong chi phí chung cố định nhằm phục vụ kinh doanh. Lẽ tất nhiên, vấn đề nằm ở chỗ doanh thu lại không cố định – chúng kỳ thực là biến số KHỔNG LỒ của mỗi doanh nghiệp. Thế nên, khi doanh số giảm vì bất kỳ lý do gì (suy thoái, cạnh tranh, tình hình thị trường bản địa, hạn hán, khủng bố, dự báo doanh số quá cường điệu – hãy cứ chọn lấy một lý do) thì các nhà quản lý tin rằng họ chỉ còn trông cậy vào biện pháp cắt giảm nhân sự.

Chúng tôi chỉ ghi nhận được duy nhất một đợt cắt giảm nhân sự hợp tình (xảy ra tại Lantech, mà theo chủ tịch Pat Lancaster thì họ chỉ áp dụng cách này sau khi đã thử mọi phương án khác và tất cả đều được thuê lại sau ít tháng) tại các công ty năng suất cao của chúng ta. Khi xét đến việc họ đại diện cho một phạm vi hoạt động kinh doanh rộng khắp từ công nghiệp nặng cho đến bán lẻ, từ công nghiệp nhẹ cho đến vận tải và dịch vụ tài chính cũng như sử dụng tổng cộng hơn 100 nghìn nhân công, thì chúng tôi cho rằng những công ty này đã gần giải mã xong vấn đề “đếm đầu người” so với các doanh nghiệp khác.

Một đặc điểm chung ở tất cả các công ty năng suất cao này chính là họ cơ bản là những doanh nghiệp hoạt động với một tuyên bố kinh doanh đơn giản: làm việc không mệt mỏi nhằm cắt giảm các chi phí và phụ phí không cần thiết, không ngừng phát triển tốt hơn và hiệu quả hơn. Và trong quá trình này, mỗi công ty đã tạo ra được lực lượng lao động không bao giờ tốn công cho các dự án không cần thiết, những sáng kiến thiếu tính chiến lược và triết lý quản trị thay đổi xoành xoạch qua mỗi tháng. Và không công ty nào trong số họ áp dụng cắt giảm nhân sự như một phương pháp quản lý tổng số lao động.

Thật khó tin và không thỏa đáng khi người đứng đầu công ty hay người quản lý đứng lên tuyên bố lực lượng lao động là tài sản lớn nhất của công ty, nhưng rồi lại vội vã rút vào sau cánh cửa văn phòng đóng kín và ban lệnh loại bỏ đi hàng chục, hàng trăm hay hàng nghìn công ăn việc làm. Có quá nhiều công ty bình thường do tuyệt vọng tìm cách đạt chỉ tiêu quý tới hay giảm quy mô để làm hài lòng các chủ ngân hàng, nên đã noi gương bạn bè họ ở các công ty khác và cắt giảm tổng số nhân viên. Những đợt sa thải tùy hứng, tuy có thể đem tác dụng phụ tích cực là nhích nhẹ giá cổ phiếu lên trong phút chốc, nhưng kỳ thực lại hoàn toàn phản tác dụng về lâu dài.

Những đợt cắt giảm nhân sự tạo ra nhiều vấn đề hơn là giải quyết chúng. Kết quả là các nhân viên còn trụ lại phải lo lắng cho tình hình tài chính của bản thân hơn là năng suất của công ty. Họ cứ bận tâm và luôn tự hỏi liệu mình có trở thành nạn nhân tiếp theo không, dẫn đến các nhân công đáng giá phải tìm kiếm môi trường ổn định hơn ở nơi khác. Cuối cùng, giả sử doanh thu có cải thiện, thì công ty cũng nhận ra họ phải đối mặt với chi phí tuyển dụng và đào tạo nhằm lấp đầy những vị trí họ đã thổi bay trong đợt cắt giảm. Tất nhiên, xui xẻo nhất vẫn là các chủ doanh nghiệp, nhà quản lý hay CEO bất lực trong việc xây dựng văn hóa năng suất cao trong một doanh nghiệp khét tiếng cân đối sổ sách của họ bằng cách thong dong đuổi bớt người.

Tiến sĩ Linda Trevino nhận xét về các đợt cắt giảm nhân sự như sau: “Tôi nghĩ chúng đã trở thành mốt quản lý thời thượng và các công ty cứ tiến hành vì nghĩ họ đã dự kiến trước và tất cả những người khác đều làm thế. Cứ như thể nếu không cắt giảm nhân sự thì bạn không được tinh gọn và cân bằng vậy”.

Theo quan điểm của Trevino: “Bất kỳ công ty nào cắt giảm nhân viên hàng loạt đều khó đạt năng suất cao và chắc chắn sẽ bị đánh giá là quản lý kém. Những công ty năng suất cao luôn biết rõ nhân viên quả thực là tài sản quý giá nhất của họ”. Bà nói tiếp: “Tôi cũng tranh luận rằng nếu cần thiết phải cắt giảm, thì đó hẳn là do công ty không được quản lý tốt từ ban đầu. Nếu một công ty luôn gìn giữ và phát triển các nhân sự tốt của mình, đánh giá họ suốt quá trình làm việc và không lưu giữ những người kém hiệu quả, thì họ đã không cần phải cắt giảm”.

Bà tin rằng những công ty tốt nhất sẽ làm bất cứ điều gì để không phải cắt giảm nhân sự toàn diện. Khi một công ty thể hiện cho nhân viên thấy rằng họ thà cắt giảm giờ làm còn hơn phải sa thải một ai, “thì họ đang gửi đến nhân viên một thông điệp rằng họ thật sự coi trọng nhân viên, và ban quản trị sẽ cố gắng hết sức để bảo vệ công ăn việc làm của nhân viên mình”. Bà cho rằng với những nhân viên luôn làm việc chăm chỉ, thì kiểu thông báo này là một “mối quan hệ trao đổi”.

Tại Nucor, nơi mà một phần đáng kể trong mục tiêu LỚN của công ty là lời hứa không bao giờ cắt giảm nhân sự, Dan DiMicco cũng giải thích cách công ty xử lý các thị trường xuống dốc và nhu cầu mang tính chu kỳ của ngành sản xuất thép. Ông nói: “Trong hoàn cảnh kinh tế kém thuận lợi, thứ đầu tiên cần loại là các đặc quyền và tiền thưởng dành cho giám đốc; tiếp đến, quản lý nhà máy và quản đốc cũng phải từ bỏ phần của mình. Chỉ đến lúc đó, các công nhân sản xuất thép mới bị ảnh hưởng và chúng tôi sẽ bắt đầu bằng cách giảm số ngày làm việc trong tuần từ năm xuống bốn ngày. Nếu thế vẫn chưa đủ, chúng tôi có thể giảm tiếp còn ba ngày, dù một trong ba ngày đó sẽ được dùng lau dọn nhà máy và quản lý chung”.

CEO Jack Stack của SRC cũng là người tích cực phản đối việc cắt giảm nhân sự. Ông nói: “Xem này, chúng tôi có nhiệt tâm lớn lao trong việc gìn giữ và duy trì công ăn việc làm. Và chúng tôi nói được thì làm được”. Ông giải thích rằng nhân viên trong công ty được trả công theo bốn hình thức. Ngoài lương, “chúng tôi còn có chương trình cổ phiếu, trong đó mỗi người sẽ được trả công bằng cổ phiếu dựa trên thành tích của công ty. Chúng tôi còn có các chương trình thưởng cá nhân gắn liền với năng suất và những mục tiêu cụ thể đang cố gắng đạt được. Tiếp đó, họ sẽ nhận được lợi nhuận của chính công ty này”.

Cả bốn hình thức trên đều được áp dụng khi tình hình kinh doanh đi xuống. “Chúng tôi đã xây dựng nên một quy trình trả lương gồm bốn lớp để bảo vệ mọi người trong thời điểm kinh tế khó khăn. Chương trình cổ phiếu sẽ bị ảnh hưởng trước cả khi chúng tôi cắt giảm một nhân sự. Tiếp đến sẽ là chương trình trả thưởng và sau đó thu nhập của chính công ty sẽ được rút bớt một phần. Trên đây là những điều chúng tôi sẽ làm trước khi xem xét sa thải bất kỳ nhân viên nào”.

Stack nói tiếp: “Có những thời điểm thị trường sụp đổ và chúng tôi bị tàn phá khủng khiếp, nhưng vẫn không cắt giảm một ai. Đôi khi chúng tôi phải mất thời gian rất lâu mới hồi phục được từ những biến cố đó, nhưng bạn sẽ không bao giờ phục hồi và tiến lên được nếu thiếu đi thứ tài sản quan trọng nhất – những nhân viên tốt”.

Stack vẫn cho rằng nếu một doanh nghiệp cam kết không cắt giảm nhân sự, họ phải đảm bảo dự đoán trước một lượng doanh số dự phòng trong quá trình lập kế hoạch, đủ cho phép họ đối phó bất kỳ điều gì xảy ra trên thị trường. “Chúng tôi luôn nghĩ về con số 15%. Chúng tôi cố gắng tăng trưởng doanh thu lẫn thu nhập ở mức 15% hằng năm. Nhưng chúng tôi cũng luôn tính đến những tình huống bất ngờ và cạm bẫy để không phải cắt giảm nhân viên”.

Các công ty năng suất cao đã nhận ra những cạm bẫy đang chờ đợi doanh nghiệp của họ khi cố gắng cân bằng sổ sách kế toán thông qua phương thức cắt giảm nhân sự, và xem đó như biện pháp đối phó chiến thuật. Các CEO được phỏng vấn đã chỉ ra bốn hậu quả không mong đợi của phương án đó như sau:

Tổ chức đánh mất những tri thức giá trị khi bộ nhớ thể chế không được chuyển giao.

Khi nhân viên rời bỏ công ty, đặc biệt vì lý do giảm nhân sự, thì những người ra đi có thể không truyền lại bộ nhớ thể chế mà họ nắm giữ. Daniel W. Rasmus, phó chủ tịch của Giga Information Group đã viết như sau: “Là người làm nghề quản trị tri thức, khi xem xét vấn đề cắt giảm nhân sự, tôi nhận thấy các giám đốc thường chọn cách dễ dàng để cắt giảm chi phí – hoặc tạo ấn tượng rằng họ đang làm điều đó – mà không màng đến ảnh hưởng của việc suy giảm lao động đến khả năng tồn tại lâu dài của doanh nghiệp, huống chi là nhân viên của họ. Và kiểu tiết kiệm đó có thể không hiệu quả. Rốt cuộc, bạn phải bỏ ra vài nghìn đô-la để huấn luyện một nhân viên phát triển ở một vị trí và khoản đầu tư đó sẽ mất trắng khi người đó ra đi. Tiếp đến là vấn đề mất đi những thành viên nòng cốt dựa trên những hiểu biết về công việc của họ và những kết nối với nội dung, quy trình hay con người. Chắc chắn sẽ phải có một sự trả giá cho mất mát này”. (Trích bài báo The Costs of Layoffs (tạm dịch: Cái giá của cắt giảm nhân sự) đăng trên tạp chí Knowledge Management, số ra ngày 1 tháng 6 năm 2001).

Thiệt hại đối với nhân công bao gồm mất tinh thần, lo lắng, bi quan và thái độ “tự lo lấy thân” – thứ tâm lý ngột ngạt không mang lại lợi ích cao nhất cho công ty.

Tiến sĩ Trevino đã chỉ ra rất nhiều bằng chứng ủng hộ cho điều này: “Chúng ta biết rằng mỗi nhân viên trong doanh nghiệp chú ý sát sao đến tình hình cắt giảm nhân sự vì họ biết rằng nó không chỉ diễn ra một lần. Các đợt cắt giảm thường diễn ra theo nhiều giai đoạn. Thay vì làm việc, nhân viên sẽ để ý tìm kiếm những manh mối cho thấy khi nào một đợt cắt giảm có thể ập xuống đầu họ và thảo luận với nhau xem mình sẽ bị đối xử ra sao”.

Cắt giảm nhân viên (bao gồm các gói chi phí pháp lý, quản lý và tài chính để đẩy họ ra đi) rồi thuê lại (bao gồm chi phí tuyển dụng và đào tạo) sẽ tốn kém hơn nhiều so với chỉ rút bớt số tuần làm việc và tạm giảm lương.

Nhà báo Victor Infante, người viết rất nhiều về đề tài cắt giảm nhân sự, đã kết lại một bí mật mà chỉ những công ty năng suất cao mới biết: “Các công ty giảm quy mô để cắt giảm chi phí, nhưng rồi nhanh chóng bị buộc phải thuê người mới vì các nhân viên còn lại sẽ ra đi tìm kiếm những môi trường mà họ cho là ổn định hơn. Chính sự chuyển đổi này đã khiến việc sản xuất lâm vào khổ sở và làm giảm chất lượng công việc”. Rồi ông bổ sung thêm một ý đại diện cho cách thức nhìn nhận chi phí khác: “Do chi phí tuyển một người mới nhìn chung cũng ngang ngửa với tiền lương cả năm của một nhân viên, nên mọi khoản tiết kiệm được từ quá trình cắt giảm đều vô nghĩa”.

Tiến sĩ Trevino cũng đồng tình: “Mặc dù việc cắt giảm nhân sự vẫn được tâng bốc như một cách quản lý tốt, nhưng nó kỳ thực không tạo ảnh hưởng tích cực đến mục tiêu cốt yếu”.

Mặc dù việc cắt giảm nhân sự có thể dẫn đến những hiệu quả bề nổi ngắn hạn, nhưng không tạo ra hoặc duy trì được năng suất.

Chuyên gia tư vấn Darrell Rigby đã viết: “[Các công ty] hiểu rằng tuy việc cắt giảm nhân viên làm giảm bớt chi phí ngắn hạn, nhưng tổng thiệt hại từ chi phí đền bù, mất mát tri thức và lòng tin cùng chi phí tuyển dụng, đào tạo và duy trì nhân lực sau đó có thể nhanh chóng lấn át các khoản tiết kiệm dự kiến”. (Trích bài viết Moving Upward in a Downturn (tạm dịch: Bơi ngược dòng) đăng trên tạp chí Harvard Business Review, số ra tháng 6 năm 2001.)

Bí mật: Các công ty năng suất cao không “thuê” nhân viên

Đối với nhiều doanh nghiệp, số lượng nhân viên chỉ đơn thuần là cách ứng phó với nhu cầu hiện tại của thị trường. Nếu thị trường nóng lên vì mặt hàng của một công ty nhưng họ lại đang gặp khó khăn trong khâu sản xuất và giao đủ hàng, thì nhiều công ty sẽ đơn giản thuê thêm lao động và tăng ca. Điều kiện thuê lao động thường được các công ty ngờ nghệch sử dụng khi khó tìm người chính là: “Hãy cho họ làm kiểm tra với gương. Nếu họ vượt qua, hãy tuyển họ!”. (Trước buổi bình minh của khoa học hiện đại, bài kiểm tra với gương là công cụ chẩn đoán nhằm xác định liệu một người đã chết hẳn hay chưa. Tương truyền, chiếc gương sẽ được đặt phía trên miệng và mũi của người đó. Nếu nó đóng sương do hơi thở của họ, thì chứng tỏ họ vẫn còn sống(27)).

Khi nghiên cứu của chúng tôi bóc dần lớp vỏ hào nhoáng của những công ty đạt năng suất cao nhất thế giới, chúng tôi đã khám phá ra một điều đặc biệt đáng nhớ: đó là ngoài việc đạt năng suất và lợi nhuận cực cao, mỗi doanh nghiệp này còn được đóng khung quanh một nét văn hóa luôn kiên trì dựa trên giá trị đích thực của nhân viên. Cơ sở hạ tầng của các doanh nghiệp năng suất cao này nói lên một lời hứa hẹn bất thành văn hoặc được thuộc nằm lòng: “Chúng tôi không cắt giảm nhân viên”.

Nhưng do các công ty năng suất cao không cắt giảm nhân viên, nên họ cũng sẽ không thuê người trước khi hiểu rõ về người đó. Bởi mỗi nhân viên thường sẽ gắn bó với công ty trong suốt quãng thời gian còn lại của sự nghiệp, nên công ty rất kỹ lưỡng trong việc cho phép họ “gia nhập”.

Dan DiMicco của Nucor rất hăng hái khi nói về chủ đề này: “Bạn phải tuyển đúng người, vậy nên quy trình tuyển dụng là một phần rất quan trọng trong văn hóa và hệ thống của chúng tôi. Chúng tôi đã biết cách ứng dụng tốt hơn các công cụ để giúp bản thân chọn đúng người. Và đó là một quy trình đòi hỏi phải dốc hết tâm trí”.

“Đầu tiên, chúng tôi thông qua một quá trình sàng lọc sâu sát với những tiêu chí được phát triển qua nhiều năm. Sau đó, chúng tôi phỏng vấn những người phù hợp và theo hồ sơ tâm lý – thậm chí với những vị trí mới vào nghề, chứ chưa phải quản lý. Và cuối cùng chúng tôi có được những người phù hợp và sẽ hưởng ứng nhiệt tình hệ thống của chúng tôi. Chúng tôi bỏ nhiều thời gian để đảm bảo mình tuyển người chính xác. Nhưng phải chăng điều đó có nghĩa rằng tất cả những ai chúng tôi thuê đều làm được? Không hề. Nhưng những người đó sẽ tự mình nhận ra từ sớm. Và chúng tôi sẽ biết được liệu có phải họ được sinh ra để làm nhân viên của Nucor và phát triển để phù hợp với văn hóa chúng tôi hay không”.

Stephen Tindall của The Warehouse cũng đồng ý như vậy. Công ty ông cũng áp dụng cách sàng lọc và phỏng vấn sâu sát để chắc chắn họ thu hút và tuyển được những nhân viên tốt nhất. Theo quan điểm của Tindall, thái độ chính là tiêu chí tối quan trọng duy nhất. Ông nói: “Khi trao đổi với các ứng viên, chúng tôi không chỉ phỏng vấn đơn thuần, mà còn quan tâm ‘Liệu những người này có hợp với văn hóa tại đây hay không?’ hoặc ‘Liệu họ có phải kiểu người sẽ tán thành những giá trị chúng ta đeo đuổi và phù hợp với công ty không?’”

Tất cả các công ty năng suất cao khác cũng thế. Trong trường hợp nào chúng tôi cũng nhận thấy tổng giám đốc tin tưởng sâu sắc rằng những người bên cạnh họ, những người báo cáo cho họ, những nhân viên ở mọi cấp bậc sẽ đại diện cho lợi thế cạnh tranh lớn nhất của công ty. Vì vậy, cách họ chọn người được tuyển để gửi lời mời gia nhập thậm chí còn cẩn thận hơn cao ốc Park Avenue(28) chọn khách thuê. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp kỳ quặc này luôn chiến đấu quyết liệt để bảo vệ văn hóa mà họ đã gây dựng. Đổi lại, họ sẽ nhận được mức năng suất vô song từ nhân viên của mình.

Do con người là giống loài luôn đấu tranh để bảo vệ những điều chúng ta xem là quý giá, nên không bất ngờ khi biết rằng mỗi công ty chúng tôi đã nghiên cứu đều xem việc thuê nhân viên giống với mở rộng tư cách hội viên trong một câu lạc bộ đặc quyền hơn là giao việc cho ai đó.

Một khi đã trao cho đối tượng quyền hội viên của một doanh nghiệp đặc biệt và hai bên cùng đi đến quyết định chung, bạn có thể trông đợi nhân viên mới đấu tranh quyết liệt cho sự vững mạnh và thành công của tổ chức – kể cả phải làm những việc có lẽ không nằm trong bản mô tả công việc ban đầu.

Sau đây là một minh chứng cho khát khao mạnh mẽ được trở thành hội viên trong một câu lạc bộ đặc biệt và mong muốn làm việc cho các công ty xem trọng con người: Khi Nucor thông báo về việc xây dựng nhà máy mới và có ý thuê 600 công nhân mới, họ đã bị bủa vây bởi sáu nghìn người đến nộp hồ sơ đăng ký cho công việc này, mặc dù mức lương cứng của Nucor thấp hơn nhiều so với các nhà sản xuất thép khác (hãy nhớ rằng mức lương tuần này dựa trên số lượng thép bạn sản xuất được vào tuần trước), còn các nhà máy của họ lại được đặt tại các vùng nông thôn nhỏ bé và xa xôi cách trở.

Trong khi đang phỏng vấn Stephen Tindall của The Warehouse, chúng tôi bị cắt ngang bởi rất nhiều người đón xe buýt đến để “biểu tình”. (Một từ mà bất kỳ chủ doanh nghiệp hay nhà quản lý nào cũng phát sợ). Dường như hơn 80% cư dân của một thị trấn tại New Zealand đã cùng ký đơn “kiến nghị” (eo ôi, lại một từ đáng sợ nữa) yêu cầu công ty xây dựng một cửa hàng tại thị trấn của họ. Không chỉ mọi người mà toàn cộng đồng đều muốn trở thành một phần của câu lạc bộ đặc biệt đó.

Thuật ngữ “đếm đầu người” dấy lên một câu hỏi lớn.

Trong quá trình đặt câu hỏi cho các nhà lãnh đạo và quản lý của những doanh nghiệp hiệu quả và đạt năng suất cao trên thế giới, cuối cùng tôi cũng nêu lên được vấn đề quản lý kiểu “đếm đầu người”. Có vẻ ai cũng nổi nóng khi chủ đề này được nêu ra – không phải bởi câu hỏi, mà bởi chính thuật ngữ này.

Việc sử dụng cụm từ “đếm đầu người” đang được truyền miệng hiện nay sẽ nói lên rất nhiều về tư cách của cá nhân hoặc công ty sử dụng nó. Nó hé lộ thói cao ngạo tự mãn của những ai quen dùng cụm từ này: họ mới chính là những người đang đo đếm. Cách diễn đạt này cho thấy quan điểm của họ về giá trị con người: công nhân chỉ là những “đầu người” để họ đếm, thêm, bớt và thay đổi tùy ý. Và cuối cùng, việc sử dụng cụm từ này có lẽ sẽ giúp họ cắt giảm nhân sự dễ dàng hơn khi bỏ qua những danh xưng như Charlie, Jane hay Harry, mà chỉ biết đến một mớ “đầu”.

Trong những năm gần đây, khi mọi doanh nghiệp đều chịu áp lực phải cải thiện năng suất, họ đã đồng loạt sử dụng một danh sách chiến thuật dài dằng dặc để đối phó với việc đếm đầu người. Một số cách phổ biến có thể kể đến như: thuê ngoài, nhận lao động theo hợp đồng, giờ làm việc linh hoạt, chia công việc, nhân công đa năng, các chương trình làm việc tại nhà và nhiều thứ khác. Rất nhiều cuốn sách đã ca ngợi giá trị của từng biện pháp.

Tuy những công ty chúng tôi nghiên cứu cũng vận dụng các phương án tương tự để quản lý tổng số nhân viên họ thuê tuyển, nhưng chúng tôi đã khám phá ra điểm khác biệt chính giữa họ và các doanh nghiệp khác.

Vì quan tâm đến sự tăng trưởng và tham vọng trong ngắn hạn, nên nhiều công ty đã khiến tuyên bố của họ trở nên phức tạp không cần thiết. Rốt cuộc, họ thuê về quá nhiều người và không ngừng cáu tiết do phải cố điều khiển một con quái thú nhiều đầu. Khi có điều gì đó không ổn, hụt mất doanh thu dự đoán quá tham vọng hay nền kinh tế trải qua nhiều biến cố, họ không còn lựa chọn nào khác ngoài giảm số đầu người. Thay vì giải quyết câu hỏi căn bản: “Sao chúng ta lại mất phương hướng?”, họ lại bám vào một giải pháp đơn giản: cắt giảm nhân viên.

Vì những công ty năng suất cao vẫn luôn duy trì các tuyên bố kinh doanh đơn giản và không rắc rối, nên họ có thể hệ thống hóa mọi khía cạnh của doanh nghiệp và xác định được đâu là các yếu tố thiết yếu cần họ kiểm soát, sở hữu và giám sát chặt chẽ, còn yếu tố nào thì không.

Ví dụ: Nhiều năm về trước, khi tiến hành giảm số lao động, hầu như mọi tổ chức tài chính chuyên cho vay thế chấp lớn đều loại bỏ đội ngũ nhân viên thẩm định của họ và thuê người ngoài xử lý quy trình. Ngược lại, hệ thống do các tổ chức tài chính như S&L và World Savings sử dụng lại được xây dựng dựa trên việc sở hữu rất ít khoản vay xấu hay tài sản bị tịch thu trong sổ sách, và công ty cũng thuê tuyển đội ngũ nhân viên thẩm định của chính họ. Hầu hết các ngân hàng đều muốn có một bản thẩm định biện hộ được cho thỏa thuận cho vay của họ. Tuy nhiên, World Savings lại muốn thẩm định thật chính xác để giảm thiểu nguy cơ bị phơi bày. Nên không phải ngẫu nhiên mà số lượng các khoản vay xấu của World Savings lại thấp nhất trong ngành.

Chúng ta đều đã từng nghe đến cụm từ “sai một ly đi một dặm”, nhưng đa số các công ty lại không có thời gian xem xét kỹ từng chi tiết bởi họ đang mải đuổi bắt nhau theo quá nhiều hướng.

Sau đây là vài chiến thuật mà các công ty năng suất cao đã áp dụng thành công để liên tục trở nên hiệu quả và đạt năng suất cao hơn khi thực thi tuyên bố kinh doanh đơn giản của họ.

Thuê ngoài.

Các doanh nghiệp hiệu quả không ngừng tìm cách thuê ngoài đối với các mảng kinh doanh thứ yếu, tức ngày càng dễ chuyển đổi thành hàng hóa và không đem lại lợi thế cạnh tranh nào.

Quyết định của Yellow Corp. liên quan đến phát triển công nghệ chính là ví dụ điển hình cho việc tiến hành thuê ngoài đúng đắn. Theo lời Jim Ritchie, CEO của Meridian IQ, công ty con trực thuộc Yellow: “Chúng tôi sử dụng một doanh nghiệp mà đa số nền tảng kỹ thuật của họ được đặt tại Ấn Độ. Điều này mang đến cho chúng tôi một phương thức làm việc ‘không ngủ’; theo đó, họ sẽ đảm nhiệm những phần việc nhàm chán – lập trình cơ bản – khi chúng tôi đang say ngủ và khi thức giấc, chúng tôi sẽ tiến hành kiểm tra và điều chỉnh. Chúng tôi có thể làm công nghệ suốt 24 giờ một ngày. Chúng tôi có thể làm nên nhiều thứ ấn tượng rất, rất nhanh chóng. Và như một lợi ích cộng thêm, phương thức này cực kỳ tiết kiệm nếu xét trên góc độ chi phí”.

Sử dụng một công ty tại Bangalore vốn rành rẽ công nghệ để viết mã lập trình cho bạn có thể là một ý kiến hay. Nhưng khi bạn gọi đến một nhà bán lẻ lớn để xếp lịch hẹn bảo trì thiết bị và người trả lời là một nhân viên tổng đài (hãy thử nghĩ đến quy trình liên lạc trực tiếp với khách hàng) từ một quốc gia khác và có vấn đề về kỹ năng tiếng Anh căn bản, liên tục vấp váp và lúng túng trước các hướng dẫn trên màn hình, rồi biến toàn bộ quy trình chăm sóc khách hàng thành một cơn ác mộng, thì việc thuê ngoài sẽ không đáp ứng đúng ý định của bạn.

Tuy nhiều công ty đã chuyển sang thuê ngoài trên quy mô lớn đối với tất cả các phần việc chưa được kiểm chứng, nhưng quyết định này cũng có mặt trái của nó. Nhiều nghiên cứu, bao gồm cả một nghiên cứu do Ernst & Young(29) thực hiện, đã minh chứng rằng có đến 36% đối tượng trả lời rằng họ không hài lòng với chất lượng dịch vụ do bên được thuê ngoài cung cấp. 28% tiếp theo khẳng định việc thuê ngoài chỉ làm tốn thêm thời gian quản lý và chỉ 18% cho rằng nó giúp giảm chi phí.

Những công ty năng suất cao chỉ chọn thuê ngoài những chức năng đã dần chuyển thành hàng hóa tiêu dùng và từ chối thuê ngoài những chức năng có thể đem lại lợi thế cạnh tranh tiềm năng.

Công nghệ.

Có một cách giúp chúng ta giảm nhu cầu sử dụng nhiều nhân viên, đó là sử dụng những công nghệ đơn giản nhưng không theo cách mà ai cũng biết. Trong chương tiếp theo bạn sẽ được gặp gỡ Herb và Marion Sandler, hai đồng CEO của World Savings, một đôi vợ chồng đã cùng sát cánh xây dựng nên từ đống đổ nát một công ty chuyên cho vay và gửi tiết kiệm đạt năng suất cao nhất cả nước. Để hé lộ trước cho bạn về mức độ hiệu quả của công ty do họ điều hành, sau đây là những gì bạn sẽ nghe khi gọi đến World Savings và muốn bán cho họ thứ gì đó:

Cảm ơn vì đã gọi đến World Savings. Xin hãy lắng nghe đoạn thư thoại này. Do khối lượng lớn các cuộc gọi chúng tôi nhận được từ các hãng ngoài nhằm gạ bán sản phẩm và dịch vụ của họ, nên chúng tôi buộc phải yêu cầu bạn chuyển tiếp một bản mô tả sản phẩm hoặc dịch vụ của mình cùng mọi thông tin khác về tổ chức của bạn đến địa chỉ: Công ty World Savings and Loans, số 1901 đường Harrison, thành phố Oakland, bang California (mã: 94612). Gửi cho: Bộ phận Hệ thống Thông tin. Bạn có thể yên tâm rằng thông tin của bạn sẽ được chuyển tiếp cho nhân viên phù hợp thẩm định. Nếu họ nhận thấy công ty của bạn thuộc lĩnh vực mà chúng tôi quan tâm, họ sẽ liên lạc trực tiếp với bạn trong lần tới. Cảm ơn đã gọi đến World Savings. Xin tạm biệt.

Hãy thử xem xét ngụ ý của đoạn thông điệp trên và hàng trăm nghìn giờ nhân công nó giúp tiết kiệm mỗi năm. Thông điệp tuyên bố chắc chắn rằng người gọi sẽ không được chuyển tiếp đến bất kỳ nhân viên nào và không có lựa chọn nào để họ làm thế. Nếu đã từng làm việc với nhân viên bán hàng, bạn hẳn biết rằng đa số họ chỉ đơn giản bỏ qua rồi tiếp tục. Đoạn thông điệp đã hướng dẫn người gọi gửi thông tin về thứ họ đang bán qua văn bản – mà gần như 90% người gọi sẽ không bao giờ làm thế, vì họ thà tìm kiếm những con mồi “dễ ăn” hơn ở nơi khác. Nói ngắn gọn nghĩa là công ty này làm mọi thứ theo lịch trình và theo cách riêng của họ. Và cũng như mọi thứ khác về vợ chồng nhà Sandler và công ty họ lãnh đạo, họ đã chọn cách ứng xử lịch thiệp. Đối với những người bán hàng không ngại gửi tài liệu, những nội dung được gửi sẽ giúp bộ phận đàm phán của World Savings so sánh giá cả mua sắm khi họ nhận thấy điều gì đó đáng quan tâm.

Mặc dù không thể xác định bất kỳ nghiên cứu nào chỉ ra một nhân viên hay nhà quản lý trung bình bỏ ra bao nhiêu giờ đồng hồ để xử lý các cuộc gọi và cuộc hẹn với các hãng buôn, nhà cung cấp hay nhân viên bán hàng, nhưng theo kinh nghiệm cá nhân, chúng tôi cho rằng con số đó vào khoảng 20%. Hãy tưởng tượng bạn đang sử dụng một thứ công nghệ điện thoại cực đơn giản giúp lập tức cải thiện năng suất thêm 20% hay giảm bớt 20% số nhân viên thừa.

Hãy nghĩ đến số lượng nhân viên cần cho một công ty như World Savings, nơi bỏ ra hàng trăm triệu đô-la mỗi năm cho lương nhân công, các nguồn cung và dịch vụ để xử lý hàng nghìn nhân viên bán hàng muốn bán thứ gì đó cho họ.

Phải chăng chiến thuật giúp giảm đáng kể số lượng nhân viên cần thiết để đối phó với những cuộc gọi hay cuộc hẹn từ các hãng buôn và nhà cung cấp chỉ là khoảnh khắc động não của ai đó trong công ty vào một ngày đẹp trời? Không hề! Vì họ không bao giờ cho phép bản thân dẫn dắt doanh nghiệp theo hàng tá định hướng khác nhau, hoặc sử dụng cách thức mà Herb Sandler gọi là trạng thái “sẵn sàng, lên đạn, nhắm bắn” của đa số doanh nghiệp khác. Thay vì thế, họ dành rất nhiều thời gian liên tục đặt ra câu hỏi: “Có điều gì không hiệu quả vẫn đang tồn tại trong hệ thống mà chúng ta có thể loại bỏ chúng?”.

Tôi ngờ rằng khi nhiều người đọc về chiến thuật trên, trí sáng tạo trong họ sẽ vụt tắt và trong một tương lai có thực, họ sẽ sở hữu một hệ thống trả lời điện thoại phỏng theo y hệt tin nhắn thoại của World Savings. Nếu chỉ áp dụng thông điệp này vì lý do chiến thuật, bạn sẽ bỏ qua toàn bộ điều cốt lõi ở đây. Năng suất và hiệu suất không phải là phương thức tiến hành một “bộ sưu tập” chiến thuật khôn khéo, mà là một hành trình không ngừng nghỉ với mục đích cuối cùng là loại trừ toàn bộ công sức và thời gian bị lãng phí.

Đào tạo chéo.

Khi các nhân viên trong doanh nghiệp được đào tạo chéo, công ty đó thường sẽ tránh được phải cắt giảm nhân sự nhờ lợi dụng việc rút mòn năng lực. Đào tạo chéo còn mang lại một lợi thế rõ ràng: một công ty với lực lượng nhân viên và giám đốc linh hoạt sẽ không cần đến một bộ máy quan liêu nhiều lớp lang, vì mọi người đều biết rõ từng ngóc ngách của nơi này.

Cheryl Billington của công ty Yellow cho biết: “Khi chúng tôi tháo bỏ bộ máy quan liêu, bắt đầu đưa mọi người ra khỏi những ngọn tháp cô lập và trao cho họ những dự án khác với những gì họ từng làm trước đây, chúng tôi đã gặt hái được những lợi ích khác. Giờ đây, tôi có thể nói: ‘Này, anh biết nhiều về các hệ thống bán hàng và tiếp thị, nhưng tôi sẽ đưa anh xuống làm việc trong mảng hoạt động một thời gian’. Kết quả cuối cùng là chúng tôi có thể tận dụng sự đầu tư vào con người và tận dụng kiến thức đó để đưa ra những giải pháp tốt hơn cho khách hàng”.

Làm việc tại nhà.

Rất nhiều công ty chúng tôi nghiên cứu đã tuyển các nhân công mà văn phòng làm việc chính là nhà của họ.

Chuyên viên tư vấn Jack Nilles của JALA International là người đã đặt ra thuật ngữ “làm việc từ xa(30)”. Theo ông, chỉ riêng trong năm 2002, đã có hơn 21 triệu người làm việc tại nhà và con số này đang tăng thêm từ 15% đến 20% mỗi năm. Nilles cho rằng một công ty có thể đạt được ba lợi ích rõ ràng khi cho phép vài thành viên trong lực lượng lao động tiến hành công việc tại nhà của họ.

Ông nói: “Điều đầu tiên xảy đến nếu chúng ta tiến hành làm việc từ xa đúng cách chính là năng suất sẽ lập tức tăng vọt với mức trung bình 10%-20%”.

Nilles còn bổ sung thêm: “Những khoản tiết kiệm được từ chi phí cơ sở vật chất có thể là rất lớn. Bản thân công ty IBM đã tiết kiệm được hơn 100 triệu đô-la từ việc giảm phí thuê mặt bằng, bãi đậu xe và cơ sở hạ tầng nhờ sở hữu một lực lượng lao động làm việc từ xa”.

Theo Nilles, lợi ích lớn nhất của một nhóm làm việc tại nhà chính là họ có khuynh hướng trung thành hơn. Ông nói: “Ai lại muốn từ bỏ một công việc mà họ có thể làm ngay tại nhà mình, được trả lương dựa trên hệ thống đo hiệu suất và không có những kẻ quan liêu liên tục soi mói việc của mình nhỉ?”.

Tuy nhiên, Nilles cũng cảnh báo rằng nếu lực lượng lao động tại nhà không được tổ chức đúng đắn, thì một công ty có thể thất bại dưới tay họ. “Đầu tiên, nhân viên phải được hướng dẫn cách làm việc tại nhà và cấp quản lý phải học cách kiểm soát đội ngũ mà anh ta không thấy mặt”. Ông quả quyết rằng điều tối quan trọng là phải tính kỹ thời gian làm việc, mọi người phải làm tròn trách nhiệm và lương thưởng phải dựa trên hiệu suất để đạt kết quả tốt nhất.

Theo một nghiên cứu được đăng trên ấn phẩm Harvard Management Communication Letter (tạm dịch: Thư Truyền thông Quản trị Harvard) số ra tháng 5 năm 1999: “82,6% tổng số người làm việc tại nhà báo cáo rằng họ đã tăng năng suất từ khi bắt đầu làm việc tại nhà, trong khi 100% nhà quản lý đồng tình rằng nhân viên của họ hoặc đã cải thiện năng suất, hoặc tiếp tục duy trì mức năng suất trước đây của họ”.

Cắt giảm nhân sự để cải tổ một lần duy nhất

Thỉnh thoảng, một nhà quản lý, một chủ doanh nghiệp hay một CEO mới sẽ quyết định rằng một cuộc cải tổ đáng kể (và một đợt cắt giảm nhân sự đi kèm) là điều cần thiết để đơn vị kinh doanh đạt năng suất cao hơn. Trước khi cắt giảm, trách nhiệm của người lãnh đạo là xác định xem doanh nghiệp đang hướng đến đâu (một lần nữa, đây chính là mục tiêu LỚN đơn giản) và xác định ai trong đội ngũ điều hành xứng đáng là “sĩ quan cao cấp” của họ. Chỉ đến lúc đó, người lãnh đạo mới sẵn sàng triển khai đợt cắt giảm nhân sự một lần, kèm theo lời giải thích chân thành và đảm bảo rằng hành động cắt giảm sẽ không trở thành đường lối hoạt động của công ty.

Bất kỳ nhà quản lý hay giám đốc nào vi phạm nguyên tắc “một lần duy nhất” đều nên nghe qua câu chuyện về ba chiếc phong bì. Một lần nữa, hãy xem để soát lại trí nhớ của bạn và đưa ra một lời cảnh báo thẳng thắn:

Trong ngày đầu tiên trên cương vị người quản lý mới, vị giám đốc tìm thấy ba chiếc phong bì niêm phong được đánh số 1, 2, 3 cùng một tờ ghi chú từ người tiền nhiệm của mình. Tờ ghi chú bên ngoài mách người quản lý mới hãy mở một phong bì mỗi khi anh ta đối mặt với một vấn đề nghiêm trọng.

Chỉ sau vài tuần, một vấn đề cực lớn đã phát sinh và người quản lý đành mở chiếc phong bì đầu tiên. Trong đó viết: “Hãy đổ lỗi cho tôi!”. Vị giám đốc làm đúng như thế, và tình hình nhanh chóng ổn thỏa trở lại. Nhưng chỉ vài tháng sau đó, một cuộc khủng hoảng khác lại dấy lên và vị quản lý đành mở tiếp chiếc phong bì thứ hai, trong đó viết rằng: “Hãy tuyên bố một cuộc đại cải tổ”. Vị giám đốc lập tức làm theo, và một lần nữa mọi thứ dần lắng xuống. Đến khi phải đương đầu với một vấn đề lớn kế tiếp, nhà quản lý lại mở tiếp chiếc phong bì thứ ba. Nội dung rất đơn giản: “Hãy viết ba lá thư mới”.

Đa số nhân viên trong lực lượng lao động đều hiểu được nhu cầu cần có một cuộc cải tổ lớn duy nhất. Nhưng sẽ không ai muốn phí mồ hôi công sức để làm việc trong một môi trường u mê, nơi mà mỗi khi đối mặt với vấn đề nghiêm trọng nào đó, vị sếp tổng chỉ đưa ra được một cách ứng phó duy nhất là: “Hãy giảm số đầu người”.

Các công ty năng suất cao đã chứng minh cho tuyên bố Ít hóa nhiều bằng cách tuyển dụng thận trọng và áp dụng chính sách không cắt giảm nhân sự; nhờ đó, họ đã tạo ra được một lực lượng lao động luôn cảm thấy an toàn, đảm bảo và cam kết hoàn thành mục tiêu và tham vọng cho công ty.

Từ nghiên cứu của mình, chúng tôi còn quan sát được rằng: so với những đối thủ kém hiệu quả hơn, các công ty năng suất cao dường như không đưa ra quá nhiều quyết định sai lầm để khiến bản thân họ phân tâm và đánh mất lợi thế năng suất. Những mảnh ghép của câu đố “ra quyết định” cuối cùng đã chắp nối lại với nhau khi chúng tôi đào sâu nghiên cứu về tổ chức tài chính năng suất cao nhất nước Mỹ. Và đó chính là chủ đề chúng ta hướng tới trong chương kế.