7. LDKDCĐĐLĐNLG?

Người khôn tự quyết việc mình,

Đâu như kẻ dại mặc tình đám đông.

– Ngạn ngữ Trung Hoa

Trong nghiên cứu của mình về những công ty đạt năng suất cao, chúng tôi đã phát hiện ra một câu hỏi duy nhất mà mọi người thường đặt ra trước khi ra bất kỳ quyết định kinh doanh nào. Đó là câu hỏi uy quyền mà mỗi doanh nghiệp đang tìm cách nâng cao năng suất phải thấm nhuần triệt để, đến mức mọi người phải lặp lại nó như một câu thần chú trước mỗi quyết định.

Mặc dù chúng tôi bắt gặp câu hỏi này thường xuyên được đặt ra tại tất cả các công ty năng suất cao, nhưng chỉ có một công ty nổi bật trong số họ là đã trở nên lớn mạnh và thành công, chủ yếu nhờ đã đưa câu hỏi đơn giản, rất đơn giản này vào sâu trong cơ chế tổ chức. Công ty đó là World Savings.

Đồng vợ đồng chồng = Một mô hình năng suất.

“Làm cách nào ông bà có thể quản lý một tổ chức tài chính hùng mạnh như vậy mà hầu như không tốn xu nào cho việc đó?” là câu hỏi đầu tiên tôi dành cho Marion và Herb Sandler: “nhóm vợ chồng” đang điều hành Công ty Cổ phần Golden West Financial (GDW), đơn vị chủ quản của World Savings. Khi nghe câu hỏi đó, họ nhìn nhau và trao một cái liếc mắt thấu hiểu. Herb Sandler trả lời trước.

“Tôi không rõ”, ông vừa nói vừa nhìn tôi nghiêm nghị và tiếp, “Câu hỏi rất hay đấy!”.

Ôi không, tôi nghĩ. Tôi đã đấu tranh ghê gớm để thuyết phục họ hợp tác, và tự hỏi liệu mình có phá hỏng cơ hội này khi đặt một câu hỏi quá thẳng thắn ngay từ đầu hay không.

“Thay vì hỏi làm thế nào chúng tôi xoay xở được dù tiêu ít tiền”, lúc này Herb ngừng lời và nở một nụ cười toe toét, “thì có lẽ anh nên hỏi tại sao các đối thủ của chúng tôi lại có thể tiêu pha nhiều đến thế”.

“Xem này”, Marion nhập cuộc, cúi người gần sát bàn họp và nêu rõ quan điểm của bà với giọng nhẹ nhàng nhưng kiên quyết: “Chúng tôi thật tình muốn biết làm thế nào các đối thủ lại tiêu pha nhiều đến thế khi điều hành doanh nghiệp của họ. Đơn giản là chúng tôi không hiểu nổi họ làm điều đó như thế nào”.

Marion và Herb Sandler đã dành phần lớn cuộc sống hôn nhân của họ, tức 40 năm qua, để cùng nhau làm việc mỗi ngày và tự hỏi tại sao những tổ chức tài chính khác lại hoạt động theo cách họ vẫn làm. Trong quá trình giải đáp những câu hỏi của chính mình, họ đã xây dựng nên một trong những đế chế tài chính lớn nhất nước Mỹ.

Năm 2001, với 462 văn phòng trên khắp 38 tiểu bang, World Savings đã tạo ra các khoản thế chấp có tổng trị giá lên đến 21 tỉ đô-la và phục vụ hơn một triệu khách hàng, với tổng giá trị tiền gửi đạt kỷ lục 35 tỉ đô-la. Vợ chồng Sandler và một nhóm nhân sự nội bộ gắn bó trong công ty cũng cùng nhau sở hữu 20% cổ phần công ty, với tổng giá trị đạt 2 tỉ đô-la vào đầu năm 2002. Trong suốt 35 năm, công ty này đã liên tục đạt tỷ lệ tăng trưởng kép ở mức 20% mỗi năm.

Thành công của công ty thậm chí còn ngoạn mục hơn khi được so sánh với phần còn lại trong ngành. Vào thập niên 1980, hệ quả chung do chính sách bãi bỏ quy định, nền kinh tế tồi tệ và hàng núi khoản vay xấu đã khiến ngành tiết kiệm và cho vay tại Mỹ chao đảo lộn. Hơn một nửa trong số 4.500 quỹ tiết kiệm và cho vay trên cả nước đã phải đóng cửa, được Cục Dự trữ Liên bang Mỹ(31) nâng đỡ hoặc buộc đóng cửa sau khi Chính phủ bắt đầu nhập cuộc để đảm bảo khả năng thanh toán của ngành. Chính gia đình Sandler đã được mời đến Washington để giúp dàn cán bộ cấp cao của Ủy ban Chứng khoán và Giao dịch(32) hiểu rõ những gì đã xảy ra. Một tài liệu tại cuộc họp hồi thập niên 1980 đã liệt kê danh sách 20 quỹ tiết kiệm hàng đầu quốc gia. Và hiện nay, World Savings là công ty duy nhất trụ lại trong danh sách này.

World Savings là trường hợp điển hình cho năng suất cao. Nhà Sandler đã điều hành công ty với số lượng nhân viên chưa đến một nửa so với đối thủ cạnh tranh gần nhất của họ. Một nhân viên World Savings trung bình tạo ra mức doanh thu sửng sốt 752 nghìn đô-la mỗi năm, tức cao hơn bình quân toàn ngành đến 40%. Mỗi nhân viên cũng đóng góp 145 nghìn đô-la vào lợi nhuận thường niên, một con số biểu thị cao gần gấp đôi bình quân toàn ngành.

Mô hình kinh doanh quỹ tiết kiệm và cho vay (S&L, tức Savings & Loan) thực ra là một gợi ý khá đơn giản. Mọi người gửi tiền của họ vào một công ty thuộc nhóm S&L và được trả lãi dựa trên khoản tiết kiệm của họ. Công ty này sẽ dùng những khoản tiền gửi để tài trợ cho các khoản vay thế chấp, trong khi vẫn giữ mức chênh lệch giữa lãi tức họ phải trả và lợi nhuận họ nhận được. Trong khi hầu hết mọi người đều rối lên trước một gợi ý đơn giản như vậy, thì nhà Sandler không những vẫn tồn tại mà còn tạo nên một cỗ máy hái ra tiền hiệu quả và đạt năng suất cao nhất thế giới.

Hai vợ chồng Sandler gặp nhau lần đầu vào năm 1960 khi đang tản bộ dọc bờ biển Hamptons. Herb Sandler, một luật sư trẻ cao ngạo sinh trưởng tại vùng hạ đông Manhattan, New York đã cố gây ấn tượng với Marion Osher bằng cách huyên thuyên những điều ông biết về Phố Wall (mà chính ông bây giờ cũng thoải mái thừa nhận rằng mình hầu như chẳng biết gì cả). Nhưng ông không biết rằng cô gái Marion sắc sảo và có óc phân tích chính là một trong ba phụ nữ không làm công việc bàn giấy tại Phố Wall. Khi ấy, Marion đã là một chuyên gia phân tích thị trường chứng khoán đầy năng lực và đủ kiến thức để “xỏ ngược” lại đối phương nếu bà muốn. Nhưng thay vì thế, bà đã kết hôn với ông.

Marion theo nghề tiết kiệm và cho vay tại công ty chủ quản Oppenheimer của bà. Và càng hiểu thêm về công ty, bà càng tin tưởng rằng ngành này không được quản lý tốt. Ở Oppenheimer, do luôn được nhắc nhở rằng bà sẽ không bao giờ được phép trở thành đồng sự chỉ vì là phụ nữ, nên bà đã quyết định sẽ không những đích thân điều hành một công ty nào đó, mà đó còn phải là một công ty S&L. Bà và Herb sẽ làm điều đó tốt hơn bất kỳ ai khác và làm đến nơi đến chốn – bà lý giải. Marion đã quyết định giải quyết mọi vấn đề nhức nhối của bà cùng một lúc. Vậy là chỉ trong hai năm sau khi kết hôn, bộ đôi nhà Sandler đã sẵn sàng hoàn thành tham vọng của Marion. Cặp vợ chồng trẻ đã lái xe đến vùng đất California ấm áp để mua một quỹ tiết kiệm và cho vay.

Sau khi lùng sục suốt sáu tháng, cuối cùng họ đã tìm thấy công ty Golden West Savings tại Oakland, một thành phố công nghiệp nằm phía bên kia chiếc cầu nối liền với người hàng xóm quyến rũ và nổi tiếng của nó: San Francisco. Khi họ để mắt tới Golden West vào năm 1963, công ty chỉ có hai chi nhánh nhỏ và tổng tài sản trị giá 38 triệu đô-la. Nhưng gia tộc sở hữu công ty này sẵn sàng bán lại nó với giá 3,1 triệu đô-la.

“Tôi không có tiền… một xu cũng không”, Herb nói, giơ tay tạo thành hình con số không với ngón cái và ngón trỏ. “Marion có chút tiền từ khoản thừa kế và vài thành viên trong gia đình cũng sẵn lòng giúp chúng tôi thanh toán khoản trả trước”. Hai vợ chồng đã cùng nhau xoay được 600 nghìn đô-la và tiếp tục tìm cách huy động vốn. Họ bị khước từ vô số lần, trong đó bao gồm cả Ngân hàng Hoa Kỳ, nơi không tìm thấy lý do để trợ vốn cho một đối thủ tiềm năng.

Nhưng thương vụ rồi cũng hoàn tất. Herb và Marion đã đến các chi nhánh làm việc và lập tức đặt ra những câu hỏi, rất nhiều câu hỏi. Sau 40 năm đặt ra những câu hỏi về ngành và phân tích từng mẩu thông tin, họ đã trở thành hai trong số những nhà hoạt động kinh doanh đáng nể trọng nhất. Nhưng cách làm của họ thường xuyên bị hiểu lầm. Các báo cáo phân tích thường được viết ra để chiều lòng người đọc với những giai thoại phóng đại tính keo kiệt của gia đình Sandler; đây cũng là thái độ dành cho sự tằn tiện vốn đã trở thành huyền thoại vào thời của nó.

Tuy vậy, trong vô số những cuộc phỏng vấn với các giám đốc, nhân viên, hãng buôn, nhà cung cấp và khách hàng, chúng tôi không thể rút ra bất kỳ bằng chứng nào cho thấy họ ti tiện. Thay vào đó, chúng tôi biết được rằng tính tiết kiệm của họ đại diện cho sự ghê tởm sâu sắc của vợ chồng Sandler đối với thói lãng phí.

Việc dành thời gian với vợ chồng Sandler có thể khiến tinh thần bạn suy kiệt. Họ đều có năng lượng dồi dào và ngay khi một người gần kết thúc suy nghĩ (đôi khi trước cả lúc đó) thì người còn lại đã kịp có “một cú trả bóng ngắm chuẩn qua lưới”.

Trong những lần gặp gỡ giữa chúng tôi, những đòn công kích của họ đều nhắm đến các ý kiến và cá nhân được xem là trụ cột trong giới tài chính. Cả Herb và Marion đều háo hức thể hiện sự bất kính của họ đối với cách thức mọi thứ đã và đang được thực hiện, biểu lộ sự khinh miệt của họ đối với những truyền thống được tôn vinh đời đời nhưng kém năng suất của giới doanh nghiệp và tài chính. Vợ chồng Sandler tự hào mô tả bản thân họ như những người “bài trừ hủ tục”.

Như bạn đã nhận ra từ cuốn sách này, mỗi công ty năng suất cao chúng ta có dịp gặp gỡ đều có một mục tiêu LỚN đơn giản và rõ ràng. Và đối với World Savings, mục tiêu LỚN của họ khá hiển nhiên.

Marion Sandler luôn biết rõ bà khao khát được điều hành thứ gì đó của riêng mình. Bà chia sẻ: “Tôi luôn mang tâm thế của một doanh chủ và tại bất kỳ đâu tôi từng công tác, tôi đều nhận ra những việc họ đang làm mà tôi sẽ không làm theo, và tự hỏi mình sẽ thay đổi điều đó như thế nào”. Trước khi gây dựng World Savings, Marion đã phải cam chịu nỗi thất vọng do không thể biến viễn cảnh của bà thành sự thật. “Tôi có thể phân tích vấn đề, nhìn ra cơ hội và biết mình cần làm gì nhưng không bao giờ có quyền thực thi”.

Bên cạnh đó, gánh nặng làm việc tại Phố Wall giúp bà hiểu rằng mình sẽ không bao giờ được trở thành đồng sự điều hành. Nhưng vẫn còn một yếu tố khác thúc đẩy họ. Herb giải thích: “Cả hai chúng tôi đều có kinh nghiệm làm việc cho những người kém năng lực hơn chúng tôi rất nhiều. Làm việc cho những người nắm quyền nhưng không có khả năng thực sự là điều rất mệt mỏi”.

Herb Sandler chia sẻ tiếp: “Đối với chúng tôi, sở hữu doanh nghiệp của chính mình đồng nghĩa chúng tôi được tự do và không phải lao động trong môi trường kiểu đó. Kinh nghiệm làm việc trước đây đã tác động sâu sắc đến cách chúng tôi định hình doanh nghiệp của mình”. Mục tiêu lớn đơn giản của nhà Sandler là xây dựng nên một doanh nghiệp nơi phần thưởng và sự thăng tiến chỉ dựa trên thành tích xứng đáng, và không còn những bất công họ từng chứng kiến và trải qua.

Khi nghe vợ chồng Sandler nói về những nguyên tắc họ áp dụng để xây dựng doanh nghiệp của mình, chúng tôi không khỏi cảm thấy kỳ lạ như thể đã nghe qua ở đâu rồi. Những từ ngữ Herb và Marion sử dụng để mô tả các nguyên tắc chỉ đạo của họ gần như giống hệt những từ chúng tôi được nghe tại Nucor, The Warehouse, SRC, Yellow Corp., IKEA, Ryanair và Lantech.

Herb nói: “Những công ty chúng tôi từng công tác đều là những tổ chức cực kỳ quan liêu, nơi bạn không thể hoàn thành bất kỳ việc gì. Và chỉ toàn trò chính trị. Lời hứa đầu tiên của chúng tôi chính là chúng tôi sẽ không bao giờ trở nên quan liêu hay bày trò chính trị”.

Ông thuật lại câu chuyện về một thương vụ mua lại để minh họa cho luận điểm của mình: “Lúc đó, chúng tôi đang trong quá trình mua lại một công ty khác, và khi bạn đang đàm phán hợp đồng để mua lại một hãng khác thì nhu cầu trao đổi thường xuyên là điều tất yếu”.

Ông nói tiếp: “Có thời điểm Marion gọi cho người phụ trách mảng tiếp thị để hỏi về điều gì đó, và vị CEO đã lập tức gọi cho tôi và nói rằng đó không phải cách họ làm việc. Ông ấy bảo rằng lẽ ra Marion nên gọi trước cho ông và ông sẽ chuyển tiếp yêu cầu đó cho trưởng bộ phận tiếp thị; người này sẽ nói lại với giám sát viên phù hợp trong bộ phận tiếp thị; giám sát viên lại nói với nhân viên phù hợp; người này sau đó sẽ báo cáo lại với vị giám sát viên; giám sát viên tiếp tục báo cáo lại với trưởng bộ phận tiếp thị, và người này sẽ chuyển lại thông tin cho vị CEO; đến lúc đó, ông ấy mới gọi cho tôi”.

Herb Sandler nhận xét thẳng thừng: “Thói quan liêu như thế rất phổ biến trong nhiều công ty. Nhưng chúng tôi không cho phép thứ vớ vẩn đó xảy ra ở đây. Nó khiến tôi nhớ lại một câu chuyện xưa về ngân hàng Merrill Lynch(33). Nếu bạn bước vào một văn phòng của Merrill Lynch và hỏi: ‘Ai là người phụ trách ở đây?’ thì tất cả 15 cánh tay đều sẽ giơ lên. Nhưng khi bạn hỏi tiếp: ‘Ai là người chịu trách nhiệm?’ thì 15 cánh tay đều hạ xuống”.

Marion nói: “Chúng tôi cũng quyết định rằng trong quá trình xây dựng doanh nghiệp này, chúng tôi sẽ không bao giờ cho phép nó phục vụ mình hay cái tôi của chính mình. Chúng tôi quyết tâm xây dựng một chế độ trọng hiền tài đích thực. Tại công ty này mọi người đều phải có trách nhiệm và tiến lên phía trước”. Bà bổ sung: “Ngay cả khi đây là công ty tư nhân và chúng tôi sở hữu 100% cổ phần, chúng tôi cũng đưa ra các lựa chọn trả lương bằng cổ phiếu. Triết lý của chúng tôi luôn đảm bảo cho những người góp phần tạo nên thành công của công ty này được tận hưởng thành quả từ điều đó”.

Những hạn chế bước đầu đặt lên vai Marion, vì bà là người phụ nữ đã mang đến cho nhà Sandler thêm một nguyên tắc chỉ đạo khác: chế độ trọng hiền tài của Sandler sẽ ghi nhận đóng góp của phụ nữ và công ty sẽ luôn có tên họ trong tất cả mọi mặt. Herb hãnh diện chỉ ra: “Chúng tôi là công ty đầu tiên thuê phụ nữ làm đại diện vay vốn, nhân viên bán các khoản vay, chuyên viên thẩm định và quản lý chi nhánh. Các công ty khác đã không làm thế vào thời điểm chúng tôi thành lập công ty này. Không có phụ nữ nào đảm nhận những công việc kể trên. Không quá khó để nhận ra rằng khi bạn đang tuyển những người tài giỏi nhất mình tìm được từ 50% dân số, tức là bạn đang loại bỏ 50% dân số còn lại. Thật bất công và sai trái”.

Marion nhanh chóng nói thêm khi tham gia vào cuộc tranh luận: “Một điều khác chúng tôi đã không làm là ra ngoài thuê những quản lý chi nhánh bù nhìn. Đơn giản là chúng tôi không làm điều đó. Chúng tôi đã và đang cam kết đề bạt từ nội bộ của mình và do hầu hết nhân viên thu phí là phụ nữ, nên họ đã trở thành nhóm phổ biến được chúng tôi đề bạt”.

Ngày nay, cam kết đa dạng hóa của cặp đôi Sandler được thể hiện rõ qua hội đồng quản trị của công ty. Có nhiều nữ hơn nam trong hội đồng quản trị này, với sự đại diện của những người Mỹ gốc La-tinh, gốc Á Đông và cả người Mỹ gốc Phi. Từ cặp đôi Sandler, bạn sẽ cảm nhận được cấu trúc hội đồng quản trị của họ không liên quan gì đến chính trị, mà thay vào đó là hiện thân của sự tuân thủ nghiêm ngặt đối với nguyên tắc họ đã nêu: một chế độ trọng hiền tài đích thực.

Ngoài việc không dung dưỡng thói chính trị và quan liêu, xây dựng một chế độ trọng hiền tài thay vì văn hóa thúc đẩy cái tôi cá nhân và một lực lượng lao động đa dạng, Marion và Herb Sandler vẫn còn một nguyên tắc khác mà theo đó, họ luôn đi theo chủ trương phân tích tất cả mọi thứ.

Marion nói: “Khi đã sẵn sàng mở rộng, một trong những câu hỏi chúng tôi đặt ra là: ‘Vậy mục đích của văn phòng chi nhánh là gì?’. Khi đó, đa số các tổ chức tài chính đều xây dựng những chi nhánh với diện tích lên đến 1.000 – 1.400 m2, nhưng chút kiến thức kỹ thuật công nghiệp sẽ khiến bạn tự hỏi mình cần toàn bộ không gian đó để làm gì. Mục đích của một chi nhánh là thu thập tiền gửi của khách hàng. Vậy tại sao bạn cần đến 1.400 m2 để làm điều đó?”.

Herb chia sẻ: “Các chi nhánh của chúng tôi chỉ rộng trung bình từ 280 m2 – 370 m2. Hãy tưởng tượng bạn sẽ tiết kiệm được nhiều hơn bao nhiêu nếu có thể vận hành tốt một chi nhánh với kích thước chỉ bằng ¼ của người khác”.

Marion xen vào: “Chúng tôi không chỉ ghi nhận những khoản chi phí tiết kiệm được với một chi nhánh nhỏ hơn, mà còn nhận ra điều gì thực sự diễn ra trong những không gian rộng mênh mông này. Luôn có một quản lý chi nhánh nam ngự trên bệ với công việc là niềm nở bắt tay mọi người, trong khi phần việc thật sự lại do một phụ nữ là trưởng bộ phận thu phí – hay trưởng bộ phận hành chính – thực hiện. Chúng tôi đã loại bỏ vị trí quản lý chi nhánh nam ngay tức thì, vì họ chẳng được tích sự gì”.

Một ví dụ khác về sự căm ghét lãng phí của vợ chồng Sandler cũng được nhiều chuyên gia phân tích thuật lại nhiều lần, đến độ tôi ngờ rằng họ đã sao chép báo cáo của nhau. Nhưng sau khi đích thân trải nghiệm điều này, tôi xin nhắc lại câu chuyện như sau: Khi ghé thăm các văn phòng điều hành của World Savings ở Oakland, bạn sẽ đi một chuyến thang máy dài lên tầng trên và khi ra khỏi thang máy để tiến vào khu vực tiếp tân, bạn sẽ thấy bàn tiếp tân trống trơn.

Một tấm bảng trên bàn sẽ hướng dẫn bạn gọi cho người cần gặp và chờ họ ra tiếp bạn. Kế bên tấm bảng là chiếc điện thoại. (Marion bảo: “Tôi ước giá như mọi người đừng gọi đó là chiếc điện thoại đen đúa cũ xì nữa. Nó có cũ lắm đâu!”).

Lý giải cho sự sắp đặt này, bà nói: “Tôi không tưởng tượng nổi mình phải trả công cho ai đó để họ ngồi một chỗ, mỉm cười chào hỏi khách mỗi ngày mà chẳng phải làm việc gì khác”.

Nhưng vợ chồng Sandler lại nổi giận trước gợi ý nhẹ nhàng rằng một người có thể xây dựng nên một doanh nghiệp năng suất cao bằng cách hà tiện. “Nghệ thuật tạo năng suất cao không phụ thuộc bạn có tiết kiệm được chi phí hay không”, Herb Sandler sôi nổi nói trong khi sải bước ngang phòng, “mà phụ thuộc ở cách bạn chi tiền. Chi tiền là một nghệ thuật. Bạn nên chi tiền để đạt năng suất cao. Bạn không thể không chi tiền mà có năng suất cao được”.

Marion bổ sung: “Đó là nguyên tắc lan rộng khắp toàn bộ tổ chức của chúng tôi. Chúng tôi không đốt cháy giai đoạn. Chúng tôi chỉ tập trung vào năng suất”.

Khi việc bãi bỏ quy định trả tự do cho các khoản tiết kiệm và cho vay để họ làm bất cứ điều gì mình muốn, vợ chồng Sandler đã chọn cách chèo lái World Savings theo lộ trình đơn giản và bảo thủ hơn nhiều so với các đối thủ của họ.

Herb nói: “Bất thình lình, bạn có thể làm đủ mọi việc mà bạn không thể. Bạn có thể tiến hành những khoản vay thương mai, những khoản vay không cần đảm bảo hay cung cấp dịch vụ môi giới chiết khấu. Quỷ thần ơi, và kể cả việc đầu tư vào một trang trại cối xay gió nữa chứ. Bất thình lình, chỉ có những kẻ khác mới dám bán những thứ họ chưa có. Nhưng đó không phải là cách làm của chúng tôi. Chúng tôi rất có óc phân tích”.

Câu hỏi “trí mạng”.

Phần này sẽ đưa chúng ta đến với câu hỏi lớn duy nhất được hứa hẹn từ đầu chương. Sẽ không ai đổ lỗi cho bạn nếu bạn thắc mắc liệu có thật sự tồn tại một câu hỏi duy nhất mà mọi doanh nghiệp đều có thể sử dụng làm cơ sở cho mọi quyết định họ buộc phải thực hiện hay không. Câu trả lời là có.

Câu hỏi đó đơn giản, nhưng không quá đơn giản.

Tôi đã khám phá ra rằng mọi công ty năng suất cao được đề cập trong sách đều đặt câu hỏi này mỗi khi họ buộc phải ra quyết định. Thật không may, câu hỏi ấy hiển nhiên đến nỗi một số độc giả có thể sẽ lướt qua ngay mà không thèm suy nghĩ hay dành cho nó sự cân nhắc thỏa đáng.

Để kéo chúng tôi vào việc này, Herb đã mở lời với tôi về chủ đề đó như sau: “Marion có một câu hỏi mà chúng tôi luôn đặt ra mỗi khi cần ra quyết định”. Ông cảnh báo rằng đó là một câu hỏi vô cùng sắc bén nên đôi khi câu trả lời khá phức tạp, sau đó khuyến khích Marion chia sẻ với tôi.

Tôi dần nhích lại gần cạnh ghế và tự hỏi: Liệu đây có phải chén thánh trong kinh doanh không?

Marion ngả người đến trước ghế, nói nhỏ nhẹ nhưng kiên quyết: “Câu hỏi mà chúng tôi luôn đặt ra trước khi ra bất kỳ quyết định nào là, ‘Lý do kinh doanh chính đáng để làm điều này là gì?’”.

Bây giờ, tôi gợi ý bạn hãy dừng lại suy nghĩ một lát về câu hỏi này: “Lý do kinh doanh chính đáng để làm điều này là gì?”.

Khi cân nhắc tất cả các ngụ ý, tầm quan trọng cơ bản của câu hỏi liền trở nên sống động rõ ràng. Mặc dù vậy, từ chính kinh nghiệm kinh doanh của bản thân, bạn có thường quan sát thấy câu hỏi đó được cân nhắc thỏa đáng trước khi người quản lý, chủ doanh nghiệp hay CEO ra bất kỳ quyết định nào? Thay vào đó, các quyết định chủ yếu sẽ dựa trên nhu cầu và hoàn cảnh cấp thiết trong từng thời điểm – hay như cách nói phổ biến là “dập lửa”. Hãy tưởng tượng bạn sẽ bớt được bao nhiêu người được thuê (mà rốt cuộc họ cũng sẽ bị sa thải khi ngân quỹ của công ty tạm thời cạn kiệt) nếu có ai đó dừng lại cân nhắc về các khía cạnh ngắn hạn lẫn dài hạn của việc tuyển dụng bằng cách đặt ra một câu hỏi cơ bản.

Herb nói: “Khi tất cả những người khác vội vàng ra một loạt các loại sản phẩm vay khác nhau, chúng tôi liền hỏi: ‘Lý do kinh doanh chính đáng để làm điều này là gì?’ và không tìm được câu trả lời”. Khi các đối thủ của họ đâm đầu vào rắc rối lớn như một hệ quả, Herb mới lưu ý: “Nhưng chúng tôi thì không”.

Marion bổ sung: “Điều tương tự cũng diễn ra với các máy rút tiền ATM. Mọi tổ chức khác vội vã lắp đặt các máy ATM trong khi chúng tôi không ngừng đặt câu hỏi LDKDCĐĐLĐNLG(34) và không thể đi đến một câu trả lời đúng đắn”. World Savings cuối cùng đã thêm các máy ATM sau khi quyết định cung cấp một loại tài khoản séc lãi suất cao nhằm thu hút những khách hàng đòi hỏi sự thuận tiện từ các máy ATM.

Herb nói thêm về chủ đề trên: “Loại hình giao dịch không thu phí cũng thế. Ngay khi một tổ chức bắt đầu cung cấp sản phẩm đó, tất cả những người khác đều hùa theo. Nhưng càng phân tích kỹ vấn đề và đặt câu hỏi: ‘Lý do kinh doanh chính đáng để làm điều này là gì?’, chúng tôi càng không thể tìm ra lý do. Có vẻ cách duy nhất để khiến nó làm lợi cho chúng tôi là bắt chẹt khách hàng và thu phí họ đến chết”.

“Đến khi nào chúng tôi tìm được một thị trường ngách(35), chúng tôi sẽ còn từ chối hùa theo mọi người bởi vì chẳng có lý do kinh doanh chính đáng nào để làm điều đó”, Marion khẳng định.

Khi World Savings phát hiện ra một thị trường ngách và tạo ra một sản phẩm có lãi suất đáng kể dành cho những tài khoản séc có số dư cao, mọi người liền đổ tiền vào. Theo lời Herb Sandler: “Cứ như có ai đó mở đập ngăn lũ vậy. Trong khi các ngân hàng khác cung cấp loại hình giao dịch không thu phí, trả khách hàng lãi suất trong khoảng 0%-0,5% rồi thu phí mọi dịch vụ khác, thì chúng tôi lại trả khách hàng mức lãi suất 5% và tiền cứ thế đổ vào như thác. Năng suất của chúng tôi tăng vọt”.

Ông đặt ra một câu hỏi hiển nhiên rồi trả lời: “Bởi vì những khách hàng duy trì số dư tài khoản lớn thường không có khuynh hướng viết nhiều séc, do đó chi phí duy trì những tài khoản này thường rất thấp. Sau cùng, mọi thứ đều vừa ý tất cả mọi người. Khách hàng có được giá trị tuyệt vời. Chúng tôi có được giá trị tuyệt vời. Đôi bên cùng có lợi!”, ông tuyên bố. “Nhưng điều này chỉ xảy ra sau khi chúng tôi tìm ra được lý do kinh doanh chính đáng để làm thế”.

Tôi đoán rằng câu hỏi mà vợ chồng Sandler thường lặp lại có thể khiến người khác phát cáu. Thậm chí việc họ đồng ý được góp mặt trong nghiên cứu phục vụ cuốn sách này cũng không giúp họ thoát khỏi khó khăn đó.

Herb thắc mắc thành tiếng: “Tại sao chúng tôi sẵn sàng dành thời gian cho anh à? Vì anh là tác giả đầu tiên chúng tôi đồng ý gặp mặt. Vì sao ư? Phải chăng chúng tôi làm điều này để thể hiện cái tôi?”, ông hỏi một câu hỏi tu từ và tiếp: “Không hề, đó là bởi chúng tôi đã tự đặt cho mình câu hỏi đó: ‘Lý do kinh doanh chính đáng để làm điều này là gì?’. Và sau khi tìm hiểu danh tính của anh, dựa trên những công trình trước đây của anh, chúng tôi kết luận rằng anh sẽ viết nên thứ gì đó phản ánh chính xác giá trị của công ty chúng tôi. Lý do kinh doanh chính đáng để làm điều này là do các nhân viên của chúng tôi sẽ cảm thấy hài lòng vì nó”.

Mô tả của Sandler về một cuộc hội đàm được tài trợ bởi ngân hàng Federal Home Loan Bank (Ngân hàng Cho vay Nhà ở Liên bang) đã kết luận vì sao quá nhiều doanh nghiệp không thể cùng nhau hành động vì năng suất.

“Marion đã được xếp lịch cho một buổi hội đàm với chủ đề kiểm soát chi phí; trước Marion là một cuộc nói chuyện về công nghệ do John Fisher đến từ ngân hàng Bank One phát biểu. John là một quân sư thực thụ trong loại hình công nghệ đi trước thời đại những 20 năm, và cả khán phòng chật ních những người sẵn sàng chực chờ ngoài cửa để nghe ông nói. Ngay khi ông kết thúc bài diễn thuyết của mình, một nửa số khán giả liền bỏ đi mà chẳng thèm ngồi lại nghe phần trình bày của Marion về kiểm soát chi phí. Mỉa mai nhất chính là sau khi Marion phát biểu, một nhóm người đã đến chỗ tôi. Những nhận xét của họ thực chất là: ‘Tôi đã học được nhiều thứ từ vợ anh trong 45 phút vừa qua hơn cả 20 năm kinh doanh từ trước đến nay’. Những gì Fisher nói giống như những thứ tô điểm bên ngoài và chẳng ai có hành động gì sau bài diễn thuyết của ông ấy”. Herb Sandler đã tóm lại trải nghiệm trên nhờ quan sát thấy đa phần mọi người chỉ thích nghe về những điều mới mẻ và thú vị thay vì nghe điều gì đó thật sự hiệu quả.

Hiện nay, hầu hết các danh mục đầu tư của World Savings bao gồm khác khoản vay mua nhà ở cho gia đình nhỏ cho đến các cao ốc bốn tầng, mặc dù đôi khi họ cũng ký nhiều khoản vay thế chấp nhà và 95% các khoản thế chấp đều có lãi suất điều chỉnh được – tức lãi suất thế chấp dao động lên xuống theo thị trường. Hãy tưởng tượng một tình huống có thể xảy ra tại các tổ chức khác khi họ ký các khoản vay cố định trong 30 năm với lãi suất thấp, để phải chịu nhiều chi phí thu hút tiền gửi hơn so với lợi nhuận kiếm được từ các khoản cho vay, do điều kiện thị trường bắt buộc.

Bởi công ty yêu cầu các khoản trả trước cho hợp đồng vay mua nhà cao hơn đáng kể so với phần còn lại trong ngành ngân hàng, nên World Savings tự đảm bảo rằng số trường hợp phải tịch thu tài sản hay nợ xấu của họ phải thấp hơn hẳn so với các đối thủ. Vợ chồng Sandler tin rằng đây là chính sách sống còn đối với sự thành bại của công ty, thế nên họ đã thuê một đội ngũ nhân viên thẩm định riêng. Họ lập luận rằng những thẩm định viên được trả lương cố định trong hầu hết các tổ chức tài chính khác sẽ cho kết quả thẩm định cần thiết để tiến hành các khoản vay, chứ không nhất thiết phản ánh đúng giá trị thực của tài sản.

World Savings thu hút tiền từ nhóm khách hàng tìm kiếm một mức lãi suất cạnh tranh cho tiền gửi của họ. Đa số các khách hàng của công ty là người lớn tuổi, có khả năng duy trì số dư tài khoản séc và tài khoản tiết kiệm đáng kể. Các nghiên cứu liên tục chứng mình rằng khách hàng lớn tuổi rất miễn cưỡng thay đổi theo một sự thay đổi nào đó. Đến khi nào World Savings còn đưa ra các phương thức tiết kiệm lãi suất cao, thì nguồn khách hàng này sẽ tiếp tục ổn định. Nhờ cơ cấu chi phí thấp và năng suất cao nên World Savings luôn có khả năng đem lại nhiều sản phẩm có lãi suất cao hơn các tổ chức tài chính khác.

World Savings chính là ví dụ xuất sắc cho một doanh nghiệp khởi đầu với một mục tiêu LỚN đơn giản, với dàn lãnh đạo đã chiến đấu không khoan nhượng nhằm duy trì một tuyên bố đơn giản, qua đó cho phép hệ thống hóa mọi phương diện của doanh nghiệp, đồng thời lọc bỏ tất cả những gì thừa thãi và không hiệu quả.

Nhờ không ngừng đặt ra một câu hỏi đơn giản: “Lý do kinh doanh chính đáng để làm điều này là gì?”, vợ chồng Sandler đã biến World Savings thành một mô hình kinh doanh gần như bất khả chiến bại.

“Cứ làm đi” không tồn tại ở các công ty năng suất cao.

Có quá nhiều quyết định kinh doanh được đưa ra dựa trên những lý do sai lầm.

Dường như những quyết định thứ yếu thường được thực hiện vội vã cho xong chuyện hoặc để ai đó hết việc, cứ như thể khả năng ra quyết định nhanh như cắt sẽ cho thấy một người xứng đáng với “quân hàm sĩ quan” của họ. “Cứ làm đi, cứ thuê họ nếu anh cần, cứ hoàn thành việc này đi”, một vị quản lý bị quấy rầy ra lệnh như thế và lo lắng chuyển sang một công việc khác đã choán lấy tâm trí ông suốt một tuần hoặc hơn. “Nhìn đi, ai đó sẽ làm việc này trước chúng ta mất, vậy nên hãy làm đi”, một người khác quát tháo. “Chúng ta cần phải làm điều gì đó”, một anh bạn của người bán hàng đang rao bán hàng hóa của mình. “Hãy mua đi nào”.

Rất ít người dừng lại để trả lời câu hỏi trí mạng của vợ chồng Sandler: “Lý do kinh doanh chính đáng để làm điều này là gì?” khi ra những quyết định có vẻ thứ yếu ấy.

Trong đa số trường hợp, thậm chí những quyết định quan trọng cũng không thông qua một câu hỏi quyết định rằng “liệu có một lý do kinh doanh rõ ràng và vững chắc không” để bắt đầu một hướng hành động cụ thể.

Một số công ty vội vã lao vào thị trường hòng bắt kịp với đà cạnh tranh. Vài công ty khác, trong lúc nhanh chân dẫn đầu, cũng giới thiệu và phát hành các sản phẩm hay dịch vụ trước khi xem xét hết mọi khía cạnh tài chính. Đôi khi các quyết định giảm giá được thực hiện hòng giúp công ty giành lấy thị phần, để rồi khi bị kẻ khác sao chép, sản phẩm liền trở thành thứ hàng hóa thông dụng với lợi nhuận vô cùng nhỏ. Trong các trường hợp khác, những nhân viên bán hàng vội vã trong ngành công nghiệp máy tính cứ rao bán các hệ thống công nghệ thông tin trị giá hàng triệu đô-la của họ chỉ để xuất hàng khỏi kho và ghi nhận doanh thu. Trong khi đó, những công ty nhẹ dạ tin vào lời rao bán đường mật này lại vớ phải những hệ thống chóng lỗi thời.

Tất cả chỉ vì không ai đặt ra câu hỏi trí mạng: LDKDCĐĐLĐNLG?

Khi mọi người muốn tìm hiểu và cạnh tranh với mô hình năng suất cao thành công của Nucor, CEO Dan DiMicco đã nhấn mạnh: “Văn hóa của chúng tôi dựa trên sự tập trung dài hạn. Khi bạn xem xét tất cả mọi thứ và ra quyết định dựa trên câu hỏi ‘liệu có lý do kinh doanh nào có lợi về lâu dài thay vì chỉ trong ngắn hạn’ thì câu trả lời bạn nhận được sẽ rất khác”.

Jack Stack của SRC còn thêm vào câu hỏi một phần phụ. Ông nói: “Đầu tiên, bạn phải hỏi liệu đây có phải một quyết định kinh doanh tốt hay không. Nhưng sau đó bạn cần tiến thêm một bước nữa. Kể cả đó là một quyết định kinh doanh tốt, bạn vẫn cần xem xét mọi biến cố tiềm ẩn và chuẩn bị sẵn vài lối thoát mở sẵn nếu mọi thứ không diễn ra như dự định”.

Gác những trò nhảm nhí và “cái tôi” sang một bên.

Hãy nhớ lại khi Herb Sandler đề nghị Marion chia sẻ câu hỏi “bí mật” của bà với tôi; trước khi bà trả lời, ông đã nói thêm: “Đó là một câu hỏi sắc bén và đôi khi câu trả lời rất phức tạp”.

Do có cơ hội cùng trải qua hàng trăm giờ đồng hồ với những cá nhân lãnh đạo và quản lý các công ty hiệu quả rất cao này, nên tôi đã quan sát được một điều có ở tất cả các hội đồng quản trị – một quan sát trái ngược hoàn toàn so với hầu hết những gì mọi người chứng kiến khi leo lên từng cấp bậc cao hơn trong doanh nghiệp: đối với những người này, họ không bày ra những trò nhảm nhí và khoe khoang khoác lác, cũng như không hề ý thức về tầm quan trọng của bản thân.

Câu hỏi “Lý do kinh doanh chính đáng để làm điều này là gì?” nghe như thế nào thì nó cũng dứt khoát và không khoan nhượng thế ấy. Một kẻ thùng rỗng kêu to, tham vọng nhiều mà tài năng ít, luôn chăm chăm thăng tiến trong cơ chế với nụ cười toe toét thường trực, một cá tính ưa tỏa sáng, một cái bắt tay thật chặt và làm sao càng ra ít quyết định càng tốt – một kẻ như vậy sẽ không thể tồn tại, chứ đừng nói đến tạo dựng hay lãnh đạo trong một nền văn hóa nơi mọi quyết định phải được kiểm chứng với câu hỏi trí mạng. Điều đó đòi hỏi họ phải có đầu óc và hiểu biết về tuyên bố kinh doanh của công ty.

Đúng như Herb Sandler đã cảnh báo, đây là một câu hỏi yêu cầu đáp án rất khắt khe. Điều này đồng nghĩa bạn luôn phải có một lý do kinh doanh chính đáng để bảo vệ một dự án hay sáng kiến, nếu không chúng sẽ có nguy cơ bị bác bỏ. Trong một công ty năng suất cao, câu hỏi này phải được giải đáp. Như Herb Sandler đã chỉ ra: “Hiếm có câu hỏi nào không thể định lượng được”.

Rất lâu sau khi quyển sách này đến và đi, một hình ảnh sẽ luôn đọng lại trong tâm trí tôi chính là cuộc gặp phỏng vấn đầu tiên với vợ chồng Sandler. Trong bộ áo vest hiệu được cắt may vừa vặn, Herb thỉnh thoảng đứng lên, đi tới lui trong phòng và ra những cử chỉ mạnh mẽ để nhấn mạnh ý nào đó. Trong khi đó, Marion trông nhỏ nhắn, từ tốn nhưng luôn sắc như dao cạo, thi thoảng nghiêng hẳn người tới trước để nhấn mạnh một lời khẳng định... nhưng khi khác chỉ ngồi điềm tĩnh đan len trong toàn bộ buổi họp. Tôi còn nhớ mình đã tự hỏi nếu bản chất bà là người cáng đáng nhiều việc và chúa ghét lãng phí thời gian, thì bà hẳn phải luôn tạo ra cái gì đó. Hoặc có lẽ đơn giản là bà thích đan lát. Dù trong trường hợp nào chăng nữa, buổi họp cũng tạo nên một hình ảnh mạnh mẽ và đáng nhớ.

Tôi không thể cưỡng lại việc hình dung ra mình là một quản lý làm việc tại World Savings, được Marion triệu đến văn phòng của bà để họp và khẽ khàng hỏi: “Jason này, lý do kinh doanh chính đáng để thực hiện điều anh đang đề xuất là gì?”, với cái cách bà lặng lẽ ngồi đan, trong khi tôi vấp váp với lời biện hộ khá khẩm nhất của mình. Tôi cược rằng mọi nhân viên tại World Savings lúc nào cũng sẵn sàng cho câu hỏi LDKDCĐĐLĐNLG. (Marion sau đó nhấn mạnh rằng bà không bao giờ ngồi đan trong một buổi họp hai người, đó chỉ đơn giản là việc bà muốn choán lấy tâm trí mình trong những buổi họp nhóm). Giờ đây, qua những gì tôi được biết về Marion, mọi người không phải lo những chiếc móc đan và chiếc khăn làm ra từ chúng rồi sẽ đi đâu về đâu. Nhưng cũng có thể họ đã đọc qua cuốn sách A Tale of Two Cities(36) (tạm dịch: Câu chuyện hai thành phố) và vẫn nhớ nhân vật Madame Defarge(37).

Để có thể lãnh đạo và quản lý cả một tổ chức bằng cách không ngừng đặt câu hỏi “Lý do kinh doanh chính đáng để làm điều này là gì?”, đồng nghĩa bạn phải hoàn toàn gạt bỏ cái tôi sang một bên và thắng được nhu cầu biện hộ cho những quyết định trước đây và có khả năng buông bỏ những chính sách trong quá khứ vốn không còn khôn ngoan và đúng mục tiêu. Cho dù cặp vợ chồng này hưởng thụ tài sản cá nhân của họ ra sao (mà tôi cũng chẳng quan tâm đến chuyện đó), thì trong môi trường làm việc này, mỗi người đều là hình mẫu của sự khiêm tốn, giản dị và luôn hành xử như một người giám hộ có trách nhiệm đối với tiền của nhà đầu tư.

Chẳng phải việc đặt ra câu hỏi trí mạng sẽ làm tốn nhiều thời gian trước mỗi quyết định sao?

Bất cứ doanh nghiệp nào sẵn sàng thể chế hóa và huấn luyện toàn bộ nhân viên biết cách đặt câu hỏi trí mạng sẽ tốn ít thời gian hơn rất nhiều để khắc phục các quyết định sai lầm hoặc điều chỉnh lại các sáng kiến lãng phí. Nhiều khả năng, cả doanh nghiệp sau cùng sẽ tiết kiệm được rất nhiều tiền mà trước đó họ đã lãng phí, và sẽ luôn có đủ tiền mặt dự trữ để hành động nhanh chóng, chớp lấy thời cơ mỗi khi cấp lãnh đạo nhận ra tiềm năng tăng trưởng to lớn.

Thắc mắc rằng ‘liệu việc sử dụng câu hỏi này thường xuyên có kéo cả doanh nghiệp chậm lại hay không’ chỉ khiến bạn sa vào trò đánh lạc hướng. Bất kỳ ai nêu lên khó khăn đó đều là kẻ không hình dung ra nổi việc hoạt động trong một môi trường mang tính phân tích và trách nhiệm cao là thế nào. Từng vị lãnh đạo trong các doanh nghiệp được nghiên cứu đều trả lời như nhau: “Công việc ở chỗ chúng không dành cho mọi người. Chỉ một kiểu người đặc biệt mới theo được hệ thống của chúng tôi”. (Và bạn sẽ nhận ra “hệ thống” chính là chủ đề cho chương sau).

Các doanh nghiệp hiệu quả đã chứng minh cho tuyên bố Ít hóa nhiều bằng cách tiến hành những chương trình được thể chế hóa nhằm hỗ trợ việc ra những quyết định kinh doanh vững chắc.

Tiếp theo, chúng tôi khám phá được rằng các công ty năng suất cao đã làm sáng tỏ vai trò của đội ngũ kế toán, loại bỏ những biệt ngữ kế toán và giúp các con số dễ hiểu hơn. Đó là bài học rút ra trong chương sau.