10 NHÀ QUẢN LÝ VỚI TƯ CÁCH LÀ HUẤN LUYỆN VIÊN

NHỮNG LẬP LUẬN PHẢN ĐỐI VIỆC HUẤN LUYỆN

Rất nhiều nhà quản lý phản đối quan điểm rằng họ cần phải huấn luyện nhân viên của mình. Sau đây là hai lập luận mà họ đưa ra để phản đối chuyện này:

1. Họ chẳng bao giờ được sếp họ huấn luyện gì cả. Thế mà họ vẫn có thể tự mình học hỏi được mọi điều và rõ ràng họ đã khá thành công. Vậy tại sao họ lại phải huấn luyện nhân viên của mình?

2. Việc này rất tốn thời gian. Ngồi lại và huấn luyện một người nào đó đòi hỏi phải hết sức kiên nhẫn và tốn rất nhiều thời gian quý báu. Mà điều làm họ bực bội hơn nữa là cho dù họ có cố gắng thế nào, nhân viên cấp dưới vẫn không thể hoàn thành công việc ở mức độ mà họ kỳ vọng. Và do vậy, họ kết luận: “Tại sao phải lãng phí thời gian như thế? Nếu tôi tự mình làm việc đó, nó không chỉ nhanh hơn mà còn tốt hơn nữa.”

TẠI SAO CÁC NHÀ QUẢN LÝ LẠI NÊN HUẤN LUYỆN NHÂN VIÊN

Khi tôi thảo luận về việc huấn luyện, tôi thường nói thẳng ngay từ đầu rằng huấn luyện không hoàn toàn là một hành động từ thiện . Nó cũng là hành động vì lợi ích của chính bạn nữa.

Tại sao vậy? Bởi vì, là quản lý, chúng ta cần phải làm việc thông qua nhân viên của mình. Nếu có đội ngũ nhân viên có năng lực và được khích lệ, nhóm của chúng ta sẽ hoàn thành công việc hiệu quả hơn và chúng ta sẽ có được những thành công mình khao khát. Ngược lại, chúng ta sẽ phải vật lộn và dành nhiều thời gian để làm những việc mà nhân viên của mình nên làm. Và vì thế, chúng ta không có thời gian suy nghĩ về những vấn đề chiến lược cần tập trung xử lý. Cuối cùng, điều này có nghĩa là chúng ta sẽ không mang lại cho tổ chức những giá trị mà họ kỳ vọng ở chúng ta.

Tóm lại, có bốn lý do có sức thuyết phục để bạn nên huấn luyện nhân viên của mình. Đó là:

- Một trách nhiệm xã hội của tất cả các nhà quản lý là phải đầu tư phát triển nhân viên. Nếu các sếp của chúng ta không làm gì để phát triển chúng ta trong quá khứ, điều đó không có nghĩa là chúng ta nên lặp lại hành vi sai trái của họ. Quản lý là một vị trí đầy vinh dự. Bằng việc truyền đạt lại những gì mình biết, chúng ta đã góp phần tạo nên một nơi làm việc và một xã hội tốt hơn.

- Huấn luyện làm tăng năng lực của nhân viên. Khi họ thành công, bạn cũng thành công.

- Bạn sẽ xây dựng được danh tiếng là một nhà phát triển nhân viên và trở nên có sức hút với nhân tài. Và nếu bạn nhìn xung quanh mình, bạn sẽ thấy rằng những nhà lãnh đạo thành công thu hút được những người tài năng vào nhóm của họ.

- Bạn sẽ có thời gian để tập trung vào những hoạt động tạo giá trị cao hơn mà các nhà quản lý cần làm. Đây là cách để bạn tạo ra những đóng góp có ảnh hưởng lớn đến mục tiêu chung của toàn tổ chức.

Bạn sẽ chỉ có thể có được tất cả những lợi ích này nếu bạn đầu tư thời gian và nỗ lực ngay từ đầu. Bây giờ, chúng ta sẽ giải quyết lập luận thứ hai chống lại việc huấn luyện. Tốt nhất là chúng ta làm việc này thông qua nghiên cứu những phương pháp mà hai nhà quản lý, Michael và Julian đã áp dụng.

Giai thoại quản lý

Michael là một nhà quản lý lâu năm, xuất thân từ vị trí nhân viên. Trong suốt sự nghiệp của mình, ông ta chưa từng được ai huấn luyện. Hai năm trước, ông trở thành quản lý của một nhóm kỹ sư. Với ông, để công việc hoàn thành, cách tốt nhất là ban hành những chỉ dẫn rõ ràng cho nhân viên và yêu cầu họ thường xuyên đến gặp mình để được giải thích thêm nếu có điều gì không rõ. Ông áp dụng biện pháp này cho cả năm kỹ sư của mình.

Việc này có vẻ có hiệu quả. Mọi việc đều được hoàn tất và ông luôn nắm rõ và kiểm soát mọi tình huống. Cho dù phải dính líu quá sâu vào mọi vấn đề của nhóm, ông cũng không phiền lòng. Hầu hết các ngày làm việc, ông đều đến công ty từ sáng sớm và không bao giờ về nhà trước đêm khuya, khi các con ông đều đã đi ngủ.

Nếu bạn nói chuyện với Michael, ông ta thường than vãn rằng các kỹ sư của ông không thể suy nghĩ và hành động độc lập. Cho dù khá kinh nghiệm, họ vẫn thường xuyên cần hướng dẫn và sự đảm bảo. Thực ra, ông ta hơi thất vọng là sau hai năm hỗ trợ họ, ông vẫn bận rộn y như khi ông mới bắt đầu làm quản lý. Sếp đã yêu cầu ông ta ủy quyền và từ bỏ một số việc để có thể đảm nhận những trách nhiệm lớn hơn. Nhưng trời ạ, làm sao ông ấy có thể làm vậy được? Theo ông, dường như chắc chắn mọi việc sẽ hỏng hết vì các kỹ sư của ông vẫn chưa sẵn sàng. Với ông, bỏ mặc họ dường như là một sự mạo hiểm quá lớn.

Julian vừa mới được bổ nhiệm làm quản lý một nhóm kế toán gồm ba người. Trước khi được bổ nhiệm, anh ấy đã tham gia một chương trình trang bị các kỹ năng huấn luyện cho các nhà quản lý. Do vậy, anh ta rất háo hức muốn ứng dụng các kỹ năng này trong công việc.

Anh ấy đã dành ra rất nhiều thời gian để tạo lập mối quan hệ tin tưởng với từng nhân viên cấp dưới. Họ tương đối thiếu kinh nghiệm, không ai trong số họ làm việc hơn một năm. Bất kỳ khi nào giao một việc gì đó cho họ, Julian sẽ phải bỏ thời gian cung cấp những thông tin cơ bản cần thiết, và nói rõ những kỳ vọng từ công việc đó. Anh cũng phải dành thời gian cho họ đặt các câu hỏi. Sau đó, họ thống nhất về lịch trình họp bàn để kiểm tra tiến độ công việc về sau.

Khi nhân viên tìm đến để hỏi rõ điều gì đó, đôi khi anh ta cũng đã định nói thẳng với họ phải làm gì và cứ thế mà làm. Có lẽ, việc đó sẽ đẩy nhanh tốc độ công việc. Nhưng may mắn thay, anh ấy đã kiềm chế được. Thay vào đó, anh ấy hỏi họ những câu hỏi và khuyến khích họ suy nghĩ tìm ra một giải pháp riêng của mình. Tuy nhiên, nếu họ thực sự bị kẹt, anh ấy cũng sẽ đưa ra gợi ý. “Ôi…,” anh ấy rên rỉ, “việc đó thật mất thời gian.” Nhưng anh vẫn kiên quyết thực hiện.

Quá trình này tiếp diễn suốt hơn sáu tháng trời. Và từ từ nhưng chắc chắn, anh ta nhận thấy rằng nhân viên của mình đã thay đổi. Giờ đây, họ đã tự tin hơn. Bây giờ, mỗi khi anh ấy giao cho họ một việc gì đó, họ phản ứng rất tự tin và sẽ đặt ra những câu hỏi sắc sảo để đảm bảo có sự gắn kết trong cách hiểu về kỳ vọng và kết quả đầu ra. Họ hoàn toàn độc lập. Trong các buổi họp đánh giá sự tiến độ công việc định kỳ của họ, công việc đã tiến xa đáng kể theo một định hướng đúng.

Bây giờ, Julian đang rất vui vẻ và thoải mái. Anh vẫn tiếp tục huấn luyện nhân viên nhưng dường như họ bớt cần đến sự quan tâm của anh so với trước. Với thời gian rảnh rỗi có được, anh ta lập kế hoạch cho tương lai. Sếp đã khen ngợi anh ta là người rất chủ động. Nhóm của anh ấy hoạt động rất tốt và có tinh thần làm việc tốt nhất trong công ty.

Trước hết, chúng ta hãy xác định hai phong cách quản lý khác nhau này.

Biểu đồ 10.1: Hai phong cách quản lý

Lúc đầu, phong cách quản lý theo kiểu hướng dẫn (AB) của Michael có hiệu quả cao hơn, trong khi phong cách huấn luyện của Julian (ACB) lại rất tốn thời gian. Như các bạn thấy, ACB là một đường gấp khúc và dài hơn AB, một đường thẳng đi từ A đến B.

Về sau, tình hình đảo ngược lại. Vì Michael tiếp tục giữ phong cách quản lý theo kiểu chỉ dẫn, nhân viên của anh ta chẳng tiến bộ thêm một chút nào. Họ vẫn đang bị mắc kẹt ở điểm A. Ngược lại, nhân viên của Julian đã học hỏi thêm được năng lực và kinh nghiệm. Và bây giờ, họ đã đến được điểm C. Đi từ C đến B là một quãng đường ngắn hơn và nhanh hơn nhiều so với quãng đường từ A đến B. Và giờ đây, Julian đã có thời gian rảnh để tập trung vào những hoạt động có tính chiến lược hơn để tiến từ B đến D.

Điều này có gợi bạn nhớ đến câu chuyện ngụ ngôn về cuộc đua giữa thỏ và rùa không? Julian, con rùa, đã khởi đầu chậm nhưng ở giữa quãng đường, anh ta đã vượt qua Michael, con thỏ, và… cho anh ta hít khói .

“Nếu cho một người một con cá,

anh ta sẽ có cá để ăn trong một ngày.

Nếu dạy cho một người cách câu cá,

anh ta sẽ có cá để ăn trong cả đời.”

— Tục ngữ Trung Quốc

Trước khi đưa ra kết luận về những thảo luận của chúng ta về hai phong cách quản lý khác nhau mà Julian và Michael áp dụng, tôi muốn chia sẻ với các bạn một vài nhận xét của một người phê bình cuốn sách này. Bà ấy nói rằng rõ ràng bà ấy thích Julian làm sếp mình hơn, nhưng Michael cũng không phải làm một ông sếp tệ nếu so với một nhà quản lý khác mà bà ấy biết, Rostam.

Rostam là một giám đốc phụ trách truyền thông, cũng thành đạt từ vị trí là nhân viên. Trong suốt quá trình làm quản lý của mình, Rostam đã vận dụng phong cách quản lý phụ thuộc vào việc sử dụng quyền lực cứng . Với ông ta, chỉ số KPI của bộ phận mà ông ta quản lý là trên hết. Ông điều hành nhóm của mình giống như một “nhà độc tài kiêu ngạo”, ép buộc họ tạo ra kết quả với bất kỳ giá nào. Xa cách và thô bạo, chẳng mấy chốc ông ta mất sự kết nối với những việc xảy ra xung quanh mình. Bất kỳ lúc nào nhân viên đến hỏi vấn đề gì, ông ta đều không thể đưa ra một chỉ dẫn nào cả. Ông ta phải viện đến một chiêu rất cũ: kêu người vừa hỏi tự tìm câu trả lời. Sau đó ông ta tuyên bố: “Một huấn luyện viên tốt không bao giờ đưa ra câu trả lời. Nhiệm vụ của tôi là phải buộc các bạn tự suy nghĩ để tìm giải pháp!”

Bị bỏ mặc, nhân viên của Rostam phải tự mình lần mò giải quyết vấn đề. Mặc dù cuối cùng, họ cũng vẫn đạt chỉ tiêu đặt ra, nhưng họ ngày càng trở nên vỡ mộng và căm phẫn với việc sếp của họ được nhận một khoản tiền thưởng khổng lồ bằng việc chỉ ngồi sau cái bàn làm việc đầy tiện nghi của mình và hưởng lợi.

VẬY HUẤN LUYỆN THỰC RA LÀ GÌ?

Mục đích của huấn luyện là giúp cho người khác có khả năng tìm tự tìm giải pháp cho mình. Nó khác với việc giảng dạy hay đào tạo. Trong giảng dạy hay đào tạo, tâm điểm là giáo viên hay người đào tạo. Đó là người có kiến thức và trình độ chuyên môn để truyền đạt lại. Người này sẽ dạy cho học viên điều cần biết và học viên sẽ thu nhận tất cả những điều đó. Thường thì sự tương tác trong các trường hợp này diễn ra một chiều, từ giáo viên/ người đào tạo đến học viên.

Ngược lại, một mối quan hệ huấn luyện lại lấy người học làm trung tâm. Tâm điểm của việc huấn luyện là người được huấn luyện. Huấn luyện viên không đóng vai trò một chuyên gia. Anh ta tham gia một vai trong một cuộc nói chuyện với mục đích chính là hỗ trợ tìm ra các giải pháp thông qua những câu hỏi gợi suy nghĩ. Bằng việc làm một người lắng nghe đồng cảm, huấn luyện viên tạo ra một môi trường an toàn để những người được huấn luyện chia sẽ điều họ nghĩ. Đây là chìa khóa để hỗ trợ người được huấn luyện học hỏi vì họ sẽ học hỏi tốt nhất khi được khuyến khích đặt câu hỏi và thể hiện quan điểm riêng của mình. Bằng cách này, sự trao đổi trở nên tích cực và theo hai chiều. Qua quá trình này, người được huấn luyện sẽ chủ động khám phá nhiều lựa chọn khác nhau, và sau đó sẽ đi đến kết luận là điều gì hiệu quả và điều gì không hiệu quả.

Cuối mỗi cuộc nói chuyện huấn luyện, cả huấn luyện viên và người được huấn luyện cần phải cảm thấy mình đã rút ra được một điều gì đó có ý nghĩa. Người được huấn luyện hiểu rõ hơn điều mình phải làm và cam kết biến nó thành hiện thực.

HUẤN LUYỆN NHƯ THẾ NÀO: MÔ HÌNH PHÁT TRIỂN [1]

Làm thế nào để một người có thể thực hiện một cuộc nói chuyện huấn luyện? Tôi muốn giới thiệu đến các bạn một mô hình rất dễ sử dụng có tên là Mô hình phát triển (The Grow Model). Nó bao gồm bốn bước thực hiện. Trong mô tả dưới đây, tôi muốn đề cập đến tình huống nhà quản lý là huấn luyện viên và nhân viên là những người được huấn luyện.

Bước 1: Mục tiêu

Thảo luận và thống nhất với người được huấn luyện về chủ đề và mục tiêu của buổi thảo luận.

Hãy lấy một ví dụ đơn giản là nhân viên của bạn có thói quen nộp báo cáo tình hình kinh doanh cuối tuần chậm trễ. Mục tiêu của nhà quản lý là muốn anh ta nhận ra và có những hành động cần thiết để nộp báo cáo đúng hạn.

Bước 2: Thực tế

Hỏi người được huấn luyện xem tình hình thực tế hiện tại là thế nào.

Anh ta biết rằng báo cáo thường bị nộp muộn một tiếng đồng hồ. Anh ta biết rõ rằng hạn chót là 3h chiều ngày thứ Sáu..

Bước 3: Các lựa chọn

Có một Khoảng cách giữa Mục tiêu và thực tế. Vậy chúng ta có những lựa chọn nào để xóa bỏ khoảng cách đó?

Người được huấn luyện được khích lệ đưa ra lựa chọn của mình. Một trong số các đề xuất của anh ta là: (a) Bắt đầu viết báo cáo từ ngày hôm trước chứ không đợi đến sáng thứ Sáu, khi anh ta bị chôn vùi trong một đống công việc khẩn cấp, mới viết, (b)…, (c)…

Bước 4: Tiến hành

Trong những giải pháp được thảo luận, giải pháp nào có vẻ có tính thực tế nhất? Có trở ngại nào ngăn cản anh ta thực hiện một lựa chọn nào đó không? Nếu có, anh ta cần phải làm gì? Bao giờ thì anh ta thực hiện kế hoạch?

Cuối bước 4, cần phải có được một cam kết hành động từ phía người được huấn luyện. Một buổi huấn luyện chỉ có ý nghĩa khi tìm ra được một kế hoạch hành động. Trong những ngày sau đó, người được huấn luyện sẽ biến kế hoạch hành động đó thành hiện thực.

Biểu đồ 10.2: Mô hình phát triển (The GROW Model)

Mô hình gồm 4 bước này rất dễ hiểu và dễ áp dụng. Tuy nhiên, để là một huấn luyện viên tốt, ngoài một mô hình, chúng ta cần thêm nhiều thứ nữa. Chẳng hạn, sở hữu một bộ gậy chơi golf đẹp sẽ không làm bạn trở thành một người chơi golf giỏi. Trong mọi tình huống, chúng ta đều cần những tài năng nhất định. Chúng ta sẽ thảo luận thêm về điều này trong chương sau.

- Huấn luyện không hoàn toàn là một hoạt động từ thiện, vì người khác. Cả nhà quản lý và nhân viên cấp dưới đều thu được những lợi ích lớn từ hoạt động này.

- Mô hình phát triển là một mô hình thảo luận huấn luyện đơn giản và có thể áp dụng vào thực tế.

Câu hỏi 1: Theo Rostam, “Một huấn luyện viên tốt không bao giờ đưa ra câu trả lời!” Bạn có đồng ý với ông ta không?

Câu hỏi 2: Khi huấn luyện, bạn sẽ thực hiện những bước nào để giúp người được bạn huấn luyện biết cách tự câu cá và kiếm thức ăn cho mình?

* * *

[1] . Mô hình phát triển (GROW Model) được Graham Alexander xây dựng vào thập niên 1980.