9 ỦY QUYỀN

TẠI SAO PHẢI ỦY QUYỀN?

Vì các nhà quản lý không thể tự mình làm tất cả mọi việc. Người ta không thuê chúng ta để làm như thế. Công việc của chúng ta là tạo đòn bẩy cho những nguồn lực mà chúng ta có và sắp xếp, phối hợp để hoàn thành nhiều hoạt động khác nhau. Do vậy, chúng ta cần phải biết cách ủy quyền hiệu quả. Nếu việc ủy quyền được thực hiện tốt, nó có thể mang lại cho bạn rất nhiều lợi ích, chẳng hạn:

- Các nhiệm vụ quan trọng được hoàn thành một cách hiệu quả và bằng sự phối hợp của nhiều thành viên khác nhau trong nhóm;

- Thời gian quý báu được dành để thực hiện những hoạt động tạo ra giá trị gia tăng cao hơn mà sếp của các nhà quản lý muốn họ giải quyết; và

- Đây là một cách hay để phát triển các thành viên của nhóm, để họ có thể đảm nhận những trách nhiệm lớn hơn.

CÁC VẤN ĐỀ THƯỜNG GẶP CỦA VIỆC ỦY QUYỀN

Thật không may, dù hết sức được ngợi ca, việc ủy quyền lại thường không được thực hiện tốt. Sau đây là một số vấn đề thường gặp:

- Nhiệm vụ được ủy quyền hoặc không được hoàn thành hoặc được thực hiện không như ý;

- Các nhà quản lý không sẵn lòng ủy quyền bởi vì họ nghĩ nhân viên của mình không đủ năng lực;

- Một số nhà quản lý ủy quyền thực hiện nhiệm vụ, sau đó lại can thiệp vào hoặc giám sát quá chặt chẽ, chi ly;

- Các nhà quản lý lo sợ việc ủy quyền sẽ làm họ mất quyền kiểm soát hoặc quyền lực;

- Nhân viên cấp dưới không sẵn lòng nhận trách nhiệm bởi vì họ thiếu tự tin và thiếu năng lực;

- Một số nhà quản lý coi ủy quyền là một cách chính đáng để tránh những nhiệm vụ mà họ coi là thấp kém, hèn mọn và đổ chúng lên đầu nhân viên cấp dưới;

- Khi các nhiệm vụ đã được ủy quyền, các nhà quản lý không theo dõi và hỗ trợ thực hiện. Về cơ bản, họ từ bỏ nhiệm vụ bằng cách ủy quyền;

- Cấp dưới thiếu tin tưởng cấp trên, nghi ngờ cách thức làm việc và ý đồ của người giám sát (ví dụ các nhà quản lý bỏ mặc nhân viên sau khi ủy quyền và chỉ quay lại để nhận thành quả khi công việc đã được hoàn thành);

- Cấp dưới cay cú và không vui khi tham gia hay đóng góp vào thành công của một nhóm mà người quản lý của nhóm lại là đồng nghiệp ngang cấp với mình trước đây.

HAI NGUYÊN TẮC QUAN TRỌNG CẦN NHỚ

1. Các nhà quản lý có thể ủy quyền nhưng vẫn phải chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng. Do vậy, họ không thể từ bỏ hoàn toàn trách nhiệm đối với nhiệm vụ đó.

2. Để ủy quyền một cách hiệu quả và có trách nhiệm, các nhà quản lý cần phải đưa ra những chỉ dẫn cho nhân viên. Bản chất của chỉ dẫn được đưa ra sẽ tùy thuộc vào nhiệm vụ và giai đoạn phát triển của cấp dưới.

LÀM THẾ NÀO ĐỂ CHỈ DẪN KHI ỦY QUYỀN

Khi các nhà quản lý ủy quyền, họ thường phân vân về mức độ tiếp tục tham gia vào công việc cùng cấp dưới. Liệu họ có nên theo dõi một cách hết sức chặt chẽ không hay họ nên bỏ tay ra sau khi đã ủy quyền?

Tuy nhiên vẫn còn một vấn đề đáng quan tâm khác là việc họ phải nhất quán trong cách làm việc với từng nhân viên cấp dưới. Ví dụ, nếu họ đã từng theo dõi chặt chẽ sau khi ủy quyền cho một nhân viên cấp dưới, vì sự nhất quán, họ có nên tiếp tục làm như vậy với những người khác trong nhóm không? Điều này đề cập đến một khái niệm lâu đời về sự công bằng, tức là đối xử với mọi người giống nhau.

Bạn sẽ tìm thấy câu trả lời cho cả hai câu hỏi này nếu bạn thực hiện việc xác định giai đoạn phát triển của nhân viên trước khi ủy quyền. Giai đoạn phát triển của một người phụ thuộc vào sự kết hợp của hai nhân tố: kỹ năng và sự quyết tâm. Bây giờ, chúng ta hãy cùng xem biểu đồ sau.

Biểu đồ 9.1: Ma trận Kỹ năng/ Quyết tâm (The Skill/Will Matrix) [1]

Trong ma trận này, “kỹ năng” bao gồm kiến thức, mức độ đào tạo và kinh nghiệm của một người. “Quyết tâm” phụ thuộc vào động cơ, nỗ lực, thái độ và tham vọng của một người.

Có bốn giai đoạn phát triển [2] được mô tả trong biểu đồ. Đó là:

Giai đoạn phát triển 1: Kỹ năng thấp/ Quyết tâm thấp

Người ở giai đoạn này là một người dường như không có những kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiện công việc và do vậy, thiếu tự tin khi thực hiện công việc. Cô ấy luôn do dự một cách dễ hiểu bởi cô muốn đạt kỳ vọng của bạn.

Cô ta cần hai thứ: Trước hết cô ta cần biết cách thực hiện công việc, và thứ hai, khi bắt đầu tiến bộ, cô ấy cần bạn nói cho cô ấy biết rằng cô ấy đã đạt kỳ vọng của bạn.

Phong cách mà bạn cần áp dụng với cô ấy là Thẳng thắn, trực tiếp (Direct) . Hãy dành thời gian với cô ấy và cùng tìm hiểu về những điều mà công việc đòi hỏi. Mời cô ấy chia sẻ những lo lắng và đảm bảo với cô ấy rằng bạn sẽ hỗ trợ cô ấy hoàn thành công việc.

Hãy bắt đầu bằng việc tìm một công việc tương đối rõ ràng để giao cho cô ấy. Hãy mô tả qua và cho cô ấy những thông tin hướng dẫn chi tiết. Sau đó, hãy theo dõi thật chặt chẽ và cho cô ấy biết cô ấy đang thực hiện công việc ra sao. Bạn sẽ thấy cô ấy tiến bộ, cô ấy sẽ hơi tỏa sáng và sẽ trở nên tự tin hơn. Tiếp theo, hãy giao cho cô ấy một nhiệm vụ tương tự và bớt giám sát. Hi vọng rằng cô ấy sẽ nhanh chóng tiến sang giai đoạn 2.

Một số người ở giai đoạn này có thể không phù hợp với vai trò của mình. Nếu bạn tin chắc như vậy, tốt hơn hết là nên nói chuyện cởi mở với cô ấy và làm điều tốt nhất cho cả cô ấy lẫn công ty. Trong một số trường hợp, bạn có thể phải thực hiện chiến lược cho cô ấy nghỉ việc.

Giai đoạn phát triển 2: Kỹ năng thấp / Quyết tâm cao

Người này thường là một người mới vào làm việc trong công ty. Tuy thiếu kiến thức và trình độ chuyên môn, cô ấy rất háo hức và luôn sẵn sàng học hỏi. Hãy lưu ý rằng khi một người quá nhiệt tình, cô ấy có thể nhận một việc quá khả năng của mình. Cô ấy không biết những điều mình không biết.

Điều cô ấy cần là có thêm kinh nghiệm và hiểu biết. Khi bạn ủy quyền thực hiện một nhiệm vụ nào đó cho một người như thế, mục đích của bạn là cho cô ấy có nhiều trải nghiệm và thách thức hơn để có thêm sự chín chắn trong việc nhận định, đánh giá.

Phương pháp áp dụng với cô ấy là Hướng dẫn (Guide). Đây là sự kết hợp giữa cung cấp kiến thức và mở rộng nhận thức của cô ấy về những vấn đề quan trọng cần quan tâm. Khuyến khích cô ta đặt câu hỏi. Mời cô ấy đưa ra đề xuất, và cho phép cô ấy phạm một vài sai lầm nhỏ không ảnh hưởng đến sự an toàn của công việc. Nói một cách khác, hãy tạo điều kiện cho cô ấy học hỏi từ những va chạm.

Giai đoạn phát triển 3: Kỹ năng cao/ Quyết tâm thấp

Ở giai đoạn phát triển này, nhân viên cấp dưới đã thu nhận được những kiến thức và năng lực đáng kể. Trong khi bạn tin rằng cô ấy đã sẵn sàng thực hiện những việc lớn hơn, cô ấy có thể lại không nghĩ vậy. Có nhiều lý do để chuyện này xảy ra. Một khả năng là nhân viên cấp dưới giờ đây đã nhận thấy rằng với kinh nghiệm của mình, sếp sẽ kỳ vọng cao hơn và và tiếp tục kỳ vọng thêm nữa. Một khả năng khác có thể là việc nhân viên cấp dưới gần đây đã phải trải qua một thất bại trong công việc và vẫn còn đau đớn vì chuyện đó. Trong cả hai trường hợp, cô ấy sẽ bắt đầu nghi ngờ bản thân mình.

Cô ấy cần phải có hoặc tìm lại được sự tự tin. Phong cách ủy quyền áp dụng với cô ấy lúc này là Hỗ trợ (Support) . Tức là bạn phải khích lệ và cho cô ấy những sự nâng đỡ cô ấy cần. Không cần phải hỗ trợ kiến thức cho cô ấy nữa. Cô ấy đã có đủ rồi.

Giai đoạn phát triển 4: Kỹ năng cao/ Quyết tâm cao

Thời gian trôi qua, nhân viên cấp dưới của bạn đã đạt được những thành công và sự tự tin đáng kể. Không chỉ là có năng lực, cô ấy còn là một người mà mọi người nể trọng. Bạn cũng rất tôn trọng những nhận định của cô ấy và tin rằng cô ấy có thể làm việc độc lập. Thực ra, bạn muốn cô ấy đảm nhận những trách nhiệm còn lớn hơn nữa. Có lẽ, cô ấy đã sẵn sàng để được tiến cử.

Ở giai đoạn này, nhân viên này cần những dự án nhiều thách thức hơn. Cô ấy tha thiết muốn chứng minh mình đã sẵn sàng cho một vai trò lớn hơn. Để khích lệ thêm, hãy giao cho cô ấy những nhiệm vụ khiến cô ấy phải cố gắng nhiều hơn mới có thể hoàn thành. Hãy cho cô ấy cơ hội tự làm việc và chịu hoàn toàn trách nhiệm. Phong cách áp dụng trong tình huống này là Trao quyền (Empower).

LÀM SAO ĐỂ ỦY QUYỀN HIỆU QUẢ

Bạn sẽ thấy mình ủy quyền hiệu quả hơn nếu bạn:

- Biết rõ từng nhân viên cấp dưới của mình. Kinh nghiệm và chuyên môn của họ là gì? Xác định giai đoạn phát triển cá nhân của từng người.

- Xác định một nhiệm vụ phù hợp với giai đoạn phát triển cá nhân của nhân viên của bạn. Nhiệm vụ được giao cần phải hỗ trợ cho sự phát triển của cô ấy bằng cách trang bị cho cô ấy thêm kỹ năng và / hoặc quyết tâm.

- Nói chuyện với nhân viên cấp dưới. Thảo luận về các yêu cầu của nhiệm vụ và đảm bảo có sự gắn kết về kỳ vọng của cả hai bên.

- Nhấn mạnh đặc điểm tiến triển của nhiệm vụ. Ví dụ, nhiệm vụ này đòi hỏi cô ấy phải làm việc với đồng nghiệp ở những phòng ban chức năng khác. Làm điều này sẽ giúp tăng cường khả năng gây ảnh hưởng lên người khác mà không cần có quyền hạn chính thức của cô ấy. Đánh giá mức độ quyết tâm và sự khao khát của cô ấy với nhiệm vụ này. Đảm bảo cho các quyền lợi và các cam kết với cô ấy.

- Thảo luận về việc bạn sẽ hỗ trợ cô ấy như thế nào. Thống nhất với nhau về việc đánh giá tiến độ.

- Phỏng vấn mỗi khi kết thúc một nhiệm vụ. Rút ra các bài học. Tán dương và ăn mừng thành công của nhân viên cấp dưới.

Xem phụ lục 1 để thấy một ví dụ về việc một nhà quản lý lần đầu tự đánh giá giai đoạn phát triển của nhân viên cấp dưới, sau đó xác định một nhiệm vụ để giao cho nhân viên đó nhằm làm tăng mức độ phát triển của cô ấy. Bây giờ, quay lại vấn đề đối xử với mọi người như nhau. Vậy bạn có nên tương tác với tất cả nhân viên cấp dưới theo một cách giống nhau không?

Câu trả lời rõ ràng là “không”. Khi ủy quyền và phát triển nhân viên, hãy đối xử với nhân viên như những cá nhân độc lập. Hãy nhớ câu châm ngôn: “Mỗi người một kiểu.”

TỪ BỎ VÀ ĐỂ HỌ PHÁT TRIỂN

Khi nhân viên của bạn gặp khó khăn, là một sếp tốt, bạn sẽ muốn lao vào và giúp đỡ họ. Nhưng bạn hãy dừng lại và suy nghĩ trước khi hành động. Hãy tự nhắc mình rằng bằng việc can thiệp quá sớm để cứu nhân viên, bạn có thể sẽ cản trở sự phát triển của họ.

Hãy tưởng tượng bạn đang dạy một em bé ba tuổi cách đi xe đạp. Liệu có bao giờ cậu bé biết đi xe một cách tự tin nếu bạn luôn luôn chạy phía sau và giữ xe cho cậu bé? Cậu ấy chỉ có thể làm được điều đó sau vài lần té ngã và bị vài vết thâm tím.

“Ngọc không thể sáng nếu không mài giũa;

Con người không thể hoàn thiện nếu không được thử thách.”

– Tục ngữ Trung Quốc

Hãy chuẩn bị chấp nhận sự chậm trễ hoặc mất năng suất lúc đầu, khi nhân viên của bạn làm một việc gì đó mới. Bạn hãy tin tưởng họ và hãy kiên nhẫn. Bạn có tin họ không? Đừng phạm sai lầm. Với bạn, đây cũng là một thử nghiệm, cũng giống như thử nghiệm của họ vậy.

ĐỪNG VÁC “CON KHỈ” [3] CỦA NHÂN VIÊN CẤP DƯỚI

Có những nhân viên cấp dưới có thói quen muốn giao việc cho cấp trên. Ví dụ, mỗi khi họ gặp khó khăn, họ sẽ chạy ngay đến gặp bạn xin giúp đỡ.

Hãy thận trọng với điều này. Một số nhà quản lý xử lý điều này không tốt. Thấy hãnh diện trước lời khẩn cầu giúp đỡ, họ luôn sẵn lòng nhận lấy công việc đúng ra là trách nhiệm của nhân viên. Bỗng dưng, giống một con khỉ , nhiệm vụ được giao nhảy từ vai của nhân viên cấp dưới sang vai nhà quản lý. Chẳng bao lâu, các nhân viên khác sẽ nghe phong phanh tin đồn về sự tử tế và sự giúp đỡ của sếp. Đó là lúc mà nhà quản lý sẽ phải mang cả một sở thú trên lưng mình.

Bạn hãy học cách nhận biết khi nào một ai đó muốn chuyển con khỉ của họ sang cho bạn. Đừng nói theo bản năng: “Được rồi, hãy để tôi xem xét vấn đề và sẽ nói chuyện lại với anh.” Thay vào đó, hãy nói rằng: “Chúng ta cùng tìm hiểu xem anh có thể tự làm được gì để xử lý thách thức này nhé.”

Tất nhiên cũng có những lúc nhân viên thực sự cần sự giúp đỡ của bạn vì có một số vấn đề cụ thể quá khó khăn đến mức họ không thể tự mình xử lý. Một khi bạn tin chắc như vậy, bạn hãy giúp đỡ họ hết mình. Nhưng hãy cứ để họ tiếp tục cùng tham gia để họ biết cách xử lý các tình huống đó trong những lần tới. Đây cũng là một cơ hội để bạn phát triển nhân viên của mình.

- Các nhà quản lý cần phải ủy quyền cho nhân viên để có thể giảm bớt gánh nặng trách nhiệm trên vai mình một cách hiệu quả. Đó cũng là một cách để phát triển nhân viên của mình.

- Để có thể ủy quyền một cách hiệu quả và có trách nhiệm, các nhà quản lý cần phải cung cấp chỉ dẫn cho nhân viên được ủy quyền. Bản chất của chỉ dẫn này phụ thuộc vào nhiệm vụ và giai đoạn phát triển của nhân viên cấp dưới. Áp dụng những biện pháp khác nhau với từng người.

Câu hỏi 1 : Hãy đánh giá giai đoạn phát triển của các nhân viên cấp dưới của bạn?

Câu hỏi 2 : Chiến lược ủy quyền của bạn là gì để giúp họ phát triển xa hơn?

* * *

[1] . Khái niệm này được lấy từ Blanchard et al. trong “Lãnh đạo tình huống” (Situational Leadership).

[2] . Landsberg, M. Đạo Huấn luyện (The Tao of Coaching) (London, Profile Books Ltd, 2003).

[3] . Oncken, W.J. và Wass, D.L. “Quản trị thời gian: Ai bắt được Khỉ” (Management Time: Who’s Got the Monkey?) Harvard Business Review (Tháng 11-12, 1999)