12 PHẢN HỒI

TẠI SAO CÁC NHÀ QUẢN LÝ PHẢI PHẢN HỒI

Ai cũng biết rằng đưa ý kiến phản hồi là một hoạt động đầy khó khăn. Hầu hết mọi người đều liên tưởng nó đến những đợt họp đánh giá kết quả làm việc đáng sợ với sếp, diễn ra mỗi năm một lần mà ở đó, sếp sẽ ra phán quyết là họ đã làm việc tốt hay xấu đến mức độ nào.

Tuy nhiên, phản hồi về cơ bản là một công cụ quan trọng nhất của các nhà quản lý để làm tăng hiệu quả hoạt động và thúc đẩy việc học tập trong nhóm. Một nghiên cứu của McKinsey & Company [1] với hơn 12.000 nhà quản lý trên khắp thế giới đã cho thấy rằng các nhà quản lý xem “phản hồi sâu sắc, thẳng thắn” là hết sức quan trọng đối với sự tiến bộ của họ, nhưng hầu hết đều nói rằng các sếp của họ không cho họ những ý kiến phản hồi như vậy.

Kết quả điều tra này giống với kinh nghiệm tôi có được khi huấn luyện những nhà quản lý. Họ thường nói với tôi rằng ước gì các sếp của họ có thể cung cấp cho họ những ý kiến phản hồi thành thực và khách quan về việc làm thế nào để cải thiện tình hình.

NHỮNG KHÓ KHĂN TRONG VIỆC PHẢN HỒI

Chúng ta không chỉ nói riêng về các nhà quản lý châu Á. Đây là một hiện tượng mang tầm thế giới. Đối tác của họ ở Mỹ hay châu Âu cũng gặp khó khăn khi đưa ra ý kiến phản hồi. Sau đây là một số cản trở chủ yếu chúng ta gặp phải khi phản hồi:

- Lo sợ mình sẽ gây nên một phản ứng thù địch từ phía người nhận phản hồi.

- Không chuẩn bị sẵn sàng để xử lý những sự bùng phát về cảm xúc.

- Tin rằng việc phản hồi sẽ làm hỏng quan hệ vì nó làm mất “thể diện”.

- Không biết cách phản hồi.

- Thiên vị hoặc định kiến cá nhân che phủ, làm méo mó các đánh giá.

Trước khi chúng ta đi vào thảo luận cách phản hồi mang tính xây dựng, chúng ta hãy cùng nhau nghe cuộc đối thoại phản hồi sau.

Giai thoại quản lý

Yee Ling, một chuyên gia logistics trẻ, làm việc cho Peter, một giám đốc chuỗi cung ứng của một công ty điện tử tiêu dùng có trụ sở ở Thượng Hải. Peter là một chuyên gia người Mỹ. Ba tháng trước, anh ta mời Yee Ling tham gia một nhóm hành động đặc biệt của toàn công ty do anh ta chủ trì. Anh ta hơi thất vọng khi Yee Ling không góp ý gì trong cả bốn cuộc họp đã được tổ chức. Theo suy nghĩ của anh ta, rõ ràng cô ấy không quan tâm đến những gì đang diễn ra trong cuộc họp. Với phong cách trực tính thường thấy của mình, Peter quyết định gọi Yee Ling đến phòng làm việc của mình để nói cho cô ấy biết một số phản hồi.

Peter: Tôi muốn nói với cô một vài phản hồi về sự tham gia của cô trong đội hành động đặc biệt của toàn công ty.

Yee Ling: Vâng, vậy phản hồi của ông là gì vậy?

Peter: Giờ đây tôi đang suy nghĩ lại xem tôi có sai lầm không khi mời cô vào nhóm này. Mục đích của tôi là tạo cơ hội cho cô quan sát cách tôi quản lý một nhóm lớn gồm những người đến từ nhiều phòng ban khác nhau. Tôi đã kỳ vọng rằng, là một nhân viên mới trong công ty, việc này sẽ đẩy nhanh quá trình làm quen với công ty của cô và tạo cơ hội cho cô tiếp xúc với những người khác trong công ty. Nhưng rõ ràng cô không hề quan tâm đến các buổi thảo luận. Cô luôn luôn im lặng trong tất cả các buổi thảo luận của chúng ta.

Yee Ling : Sếp ạ, tôi xin lỗi vì đã khiến ông nghĩ như vậy… Tôi đã học hỏi được rất nhiều và tôi đảm bảo với ông là tôi rất quan tâm.

Peter: Tôi thực sự không cảm thấy vậy. Trong số bảy người tham gia thảo luận, cô là người duy nhất cho đến giờ không hề đóng góp một ý kiến nào. Vậy cô có thực sự muốn ở lại với nhóm không?

Yee Ling: Có, thưa sếp. Tôi thực sự muốn ở lại vì việc quan sát cách thức sếp và những người có kinh nghiệm làm việc cùng nhau rất có ích cho tôi. Từ giờ trở đi, tôi sẽ đóng góp nhiều hơn nữa.

Nếu bạn là Yee Ling, buổi nói chuyện này sẽ có ảnh hưởng gì tới bạn? Có nhiều khả năng sự chạm trán này sẽ làm bạn bối rối. Những nhận xét của Peter quá thẳng thắng và vô tình. Anh ta đã tự khẳng định rằng bạn không hề quan tâm. Thể hiện rõ sự không vui, anh ta muốn bạn phải hăng hái lên hoặc từ bỏ công việc này.

Bạn cũng cảm thấy bị tổn thương. Anh ta quả là một ông sếp xét nét! Anh ta thậm chí không thèm hỏi tại sao bạn lại im lặng trong suốt mấy buổi thảo luận vừa qua và vội vàng kết luận dựa trên giả định do chính mình đặt ra. Bạn là người mới trong công ty và là thành viên trẻ nhất, thiếu kinh nghiệm nhất. Bất kể ai cũng có thể là quản lý, trừ bạn. Trong một môi trường như vậy, bạn nhận ra rằng tốt hơn hết là bạn lắng nghe và nắm bắt thêm kiến thức trước khi muốn nói điều gì. Những rõ ràng, sếp của bạn không nghĩ vậy. Tốt hơn hết là bạn nên phát biểu ý kiến, thậm chí ngay cả khi chẳng có gì nhiều để nói.

Mấu chốt ở đây là thay vì trở nên có tính xây dựng và giúp đỡ Yee Ling, Peter đã kích động sự phòng thủ. Cô ấy sẽ ít tin tưởng anh ta hơn và sẽ trở nên đề phòng hơn. Sự phản hồi này ít có khả năng tạo ra một lợi ích thực sự nào.

MỘT MÔ HÌNH PHẢN HỒI HIỆU QUẢ

Sau đây là năm bước để tạo ra một cuộc đối thoại phản hồi được tiếp thu tốt và dẫn đến những hành động tích cực. Nói một cách khác, phản hồi tốt có nghĩa là những phản hồi có thể thực hiện theo.

Bước 1: Chọn lối tư duy cởi mở

Bạn phản hồi vì bạn đã quan sát thấy vài điều về những việc đã xảy ra. Do vậy, bạn có thể hiểu các sự kiện này theo một cách nào đó. Cần phải biết rằng cách hiểu của bạn chỉ đơn thuần là một cách xem xét vấn đề. Còn có những nhân tố khác mà bạn không nhận thức được. Do vậy, chúng tôi khuyên bạn nên có một lối tư duy cởi mở và kiềm chế những nhận định thoáng qua.

Cách tiếp cận của Peter là một trường hợp đáng lưu ý. Anh ta coi sự im lặng của Yee Ling là bằng chứng cho thấy sự thiếu quan tâm, và anh ta nhanh chóng cảm thấy thất vọng. Ngược lại, Yee Ling lại cảm thấy thích thú và hân hạnh được tham gia vào nhóm hành động đặc biệt. Là một cô gái Trung Quốc trẻ tuổi giữa những người đồng nghiệp có thâm niên và kinh nghiệm cao hơn, cô do dự vì sợ rằng mình sẽ nói năng lộn xộn

Bước 2: Hãy xem phản hồi là một món quà

Khi phản hồi được hình thành dưới hình thức một phương tiện để đạt được một mục tiêu tổ chức cụ thể nào đó, nó trở thành một cơ hội chứ không phải là một vấn đề rắc rối. Ví dụ, nó sẽ là cơ hội để phát triển con người, cải thiện dịch vụ khách hàng và tăng thị phần. Phản hồi sẽ được coi là một món quà khi mọi người coi nó là một khoản đầu tư cho sự phát triển của họ, hoặc là một phương tiện để giúp họ thành công hơn.

Bước 3: Hãy phản hồi một cách cụ thể và tập trung vào hành vi

Trước khi đưa ra ý kiến phản hồi, bạn hãy tự hỏi mình có bằng chứng cụ thể nào để hỗ trợ cho ý kiến bạn đưa ra không. Bạn hãy chắc chắn rằng mình có những bằng chứng đó. Nếu không, cuộc nói chuyện của bạn có thể vô tình trở nên non nớt và thậm chí là phù phiếm. Bạn đừng đưa ra những phản hồi dựa trên những lời đồn đại hay tin đồn.

Trung tâm Lãnh đạo sáng tạo (The Centre for Creative Leadership - CCL) đã xây dựng nên một mô hình phản hồi mà tôi cảm thấy rất hữu ích. Mô hình này có tên gọi là SBI (Situation Behaviour Impact - Ảnh hưởng của hành vi trong tình huống). Nó bao gồm ba yếu tố cấu thành như sau:

Tình huống: Môi trường hay sự kiện, bao gồm mối cảnh xảy ra hành vi.

Ví dụ:“Trong suốt các cuộc họp của nhóm hành động đặc biệt trong suốt bốn tháng qua…”

Behaviour: Mô tả hành vi mình quan sát thấy.

Ví dụ:“Tôi nhận thấy cô không thể chia sẻ quan điểm với chúng tôi.”

Ảnh hưởng: Nói cho người đó biết hành vi của họ ảnh hưởng đến cả nhóm như thế nào.

Ví dụ:“Tôi có cảm giác rằng có lẽ những cuộc họp này không hữu ích với cô như tôi đã hy vọng.”

Chúng ta cũng cần lưu ý rằng chỉ nên đặc biệt tập trung vào hành vi và không nói gì đến cá tính hay quan điểm của người đó. Bạn có thể nói: “Tôi có cảm giác rằng các cuộc họp này không hữu ích với cô như tôi đã hy vọng.” Tuy nhiên, nếu nói: “Cô không quan tâm gì đến buổi thảo luận cả,” thì bạn lại trở nên quá chủ quan và tự phụ.

Bạn cũng nên né tránh việc nhận xét hay đánh giá cá nhân về người đó chẳng hạn như: “rõ ràng, cô chẳng hề quan tâm gì đến buổi thảo luận.” Nếu bạn làm vậy, người nghe sẽ trở nên phòng thủ, và do đó, buổi nói chuyện của bạn sẽ bị phá hỏng.

Bước 4: Kiểm tra phản ứng

Để buổi nói chuyện được cởi mở và cân bằng, đôi khi bạn nên dừng lại một chút để đối phương nắm bắt và tiếp nhận phản hồi của bạn. Sau đó, bạn hãy hỏi một số câu hỏi để tìm hiểu phản ứng của họ.

Ví dụ: “Cho đến giờ, cô thấy việc tham gia vào các cuộc họp của nhóm hành động đặc biệt có giúp ích gì cho cô không?”

“Theo cô, cách tốt nhất để cô học hỏi và đóng góp vào các buổi họp là gì?”

Các câu hỏi như thế này là những câu hỏi mở, và không mang tính phán xét. Bằng cách kiên nhẫn và sẵn sàng lắng nghe, bạn sẽ khiến đối phương cảm thấy buổi nói chuyện rất an toàn với họ.

Yee Ling có thể trả lời như sau: “ Thực ra các buổi họp rất có ích cho tôi. Tôi đã học hỏi được rất nhiều. Tôi xin lỗi vì tôi đã không nói gì… Vì tôi vẫn còn là nhân viên mới và thiếu kinh nghiệm, tôi sợ mình sẽ phát biểu những ý kiến sai.”

Thông qua phản ứng của cô ấy, bạn có thể nhận ra rằng có thể cô ấy sẽ cảm thấy không thoải mái khi phát biểu. Ở châu Á, mọi người có xu hướng ít sẵn sàng chia sẻ quan điểm của họ trước những người có thâm niên cao hơn và những người già.

Bước 5: Tiếp tục

Bạn đừng dừng lại ở đây. Bước tiếp theo sau khi lắng nghe và hiểu nhau là khuyến khích các hành động để giúp cho nhân viên của bạn tiến bộ. Bạn có thể chia sẻ thông cảm với cô ấy về việc cảm thấy không thoải mái phát biểu khi là một người mới vào công ty. Bạn hãy đảm bảo với cô ấy rằng quan điểm của người mới có thể mang lại những góc nhìn khác biệt và mới mẻ. Và đó là một môi trường tốt để học cách gây ảnh hưởng lên người khác.

Trên thực tế, một buổi nói chuyện phản hồi có thể chuyển thành một buổi nói chuyện huấn luyện. Bạn hãy hỏi người được phản hồi rằng: “Trong buổi họp tới của chúng ta, cô định sẽ hành động thế nào? Tôi có thể giúp gì cho cô?”

Cả bạn và cô ấy có thể thống nhất rằng trong các buổi họp sau này, bạn có thể ra hiệu cho cô ấy bằng cách yêu cầu cô ấy cho biết quan điểm. Khi đã được mời, cô ấy có thể đóng góp ý kiến một cách thoải mái hơn. Trong những tuần tới, bạn có thể tổ chức những cuộc nói chuyện ngắn gọn để thảo luận về sự tiến bộ của cô ấy. Bạn hãy nhớ khen ngợi những cố gắng của cô ấy. Với sự khích lệ của bạn, chẳng bao lâu, cô ấy sẽ diễn đạt trôi chảy các ý kiến của mình tại các buổi họp.

ÁP DỤNG MÔ HÌNH PHẢN HỒI

Bạn hãy xem lại phương pháp tiếp cận 5 bước và làm quen với nó. Trước khi đưa ra ý kiến phản hồi, bạn hãy dành ra một chút thời gian để xem lại từng bước một và tự tập suy nghĩ cách nói chuyện với nhân viên. Thậm chí, bạn có thể thử đóng vai và diễn với một đồng nghiệp mà bạn tin cậy.

Những phản hồi hữu ích cần phải được đưa ra kịp thời. Đừng chần chừ khi khen ngợi một ai đó về một công việc nào đó hay giúp anh ta có những cải thiện cần thiết. Hãy làm điều đó khi tình huống vừa mới xảy ra. Tuy nhiên, cũng có một điều kiện. Nếu bạn hay đối phương cảm thấy bất bình thì tốt hơn hết là chờ thêm một hoặc hai ngày nữa để lấy lại thái độ phù hợp trước khi nói chuyện.

PHẢN HỒI TRÊN CHUYẾN BAY [2]

Phương pháp 5 bước này rất hữu ích trong các buổi đối thoại trực tiếp với đồng nghiệp. Khi buổi nói chuyện được thực hiện một cách riêng tư, bạn có nhiều điều kiện để thể hiện sự thẳng thắn và làm rõ mọi vấn đề. Tuy nhiên, cũng có những trường hợp bạn phải phản hồi ngay trên máy bay, có thể nói như vậy.

Trong những trường hợp đó, bạn cần phải phản hồi một cách ít chính thức và có thể không có thời gian hay sự riêng tư để áp dụng phương pháp 5 bước nói trên. Ví dụ, bạn đang tham dự một buổi họp mà trong đó, một nhân viên cấp dưới hay một đồng nghiệp của bạn và mới thuyết trình một kế hoạch. Bạn có một số ý tưởng có thể củng cố cho đề án của họ. Bạn sẽ làm việc đó như thế nào? Tôi đề xuất bạn nên sử dụng một phương pháp gồm hai bước sau đây:

Bước 1: Khen ngợi những ưu điểm trong những điều mà bạn vừa được nghe., tức là Cái gì tốt (WWW – What Went Well).

Bước 2: Đưa ra những đề xuất để người thuyết trình xem xét, tức là Nó sẽ còn tốt hơn nếu EBI( Even Better If}

Chẳng hạn, bạn có thể nói: “ Nếu chúng ta đặt mình vào địa vị khách hàng, những ưu điểm của đề án này là như sau: (a)… (b)… (c)… Có lẽ, cơ hội chiến thắng trong dự án này sẽ tốt hơn nếu bạn đưa thêm vào một lựa chọn trong…”

Giữa bước 1 và bước 2, rất nhiều người trong số chúng ta, theo bản năng, nóng lòng đưa chữ “nhưng” vào. Nếu bạn làm điều đó, bạn sẽ gây ra một cảm giác sai lầm là những gì bạn nói trong bước 1 là không chân thành. Do đó, bạn hãy tránh dùng chữ “nhưng”. Nếu bạn cần phải dùng một liên từ, hãy thử dùng chữ “và”. Nó kết nối bước 1 và bước 2 một cách nhuần nhuyễn và có tính xây dựng hơn.

CÁC LOẠI PHẢN HỒI

Tích cực

Cách phản hồi này được áp dụng cho tình huống một người làm việc gì đó tốt và bạn muốn khen ngợi anh ta về điều đó. Nếu bạn áp dụng phương pháp SBI thì sẽ độc đáo và có tác động lớn hơn. Bạn hãy nhớ đưa ra những ví dụ cụ thể về những điều mà bạn đánh giá cao. Các nhà quản lý cũng nên cố gắng thể hiện sự cảm kích của mình nhiều hơn một chút. Ở châu Á và châu Âu, người ta có xu hướng che giấu sự khen ngợi.

Xây dựng

Phản hồi này nhằm mục đích giúp đối phương tiến bộ. Là nhà quản lý, rõ ràng chúng ta cần phải làm việc này nhiều hơn. Nhân viên của chúng ta muốn thế. Phản hồi của Peter có thể đã rất hữu ích cho Yee Ling nếu anh ta thực hiện nó theo một cách thức phù hợp.

Tiêu cực

Phản hồi này được sử dụng cho mục đích chỉ ra một hành vi hoàn toàn không thể chấp nhận được. Trước khi làm việc này, nhà quản lý sẽ phải cố gắng đưa ra những phản hồi mang tính xây dựng. Sau rất nhiều cố gắng, tình huống đã chạm đến ranh giới “được ăn cả, ngã về không”. Đã đến lúc bạn phải thực hiện một buổi nói chuyện khó khăn với nhân viên đó.

MỘT BUỔI NÓI CHUYỆN KHÓ KHĂN

Không phải tất cả những phản hồi xây dựng đều trở nên tốt đẹp. Dù có nhiều người đánh giá cao những phản hồi của bạn, cũng có những người trở nên quá cảm tính và phòng thủ. Khi đối phương trở nên bực bội, tốt hơn hết là bạn hãy dừng lại và giữ bình tĩnh. Nếu cần thiết, bạn hãy đề nghị người đó dời buổi nói chuyện sang một ngày khác. Bạn hãy để anh ta lấy lại bình tĩnh. Sau đó, bạn hãy tổ chức lại buổi nói chuyện. Khi đó, người này có thể đã suy ngẫm về những điều bạn nói và sẽ dễ tiếp thu hơn.

Tuy nhiên, cũng có những tình huống mà nhân viên cấp dưới làm ngơ trước những phản hồi của bạn và không thực hiện hành động gì để cải thiện. Bạn sẽ thấy kiểu hành vi này ở những nhân viên cứng đầu được các sếp khác cho làm mọi việc theo cách riêng của họ. Trớ trêu thay, một vài nhân viên xuất sắc lại có thể là những người chống lại những phản hồi xây dựng. Với họ, họ không thể làm điều gì sai được. Khi đó, bạn sẽ làm gì?

Hãy nhớ: Bạn sẽ nhận được những điều mà bạn khoan dung, bỏ qua.

Bạn hãy giữ sự điềm tĩnh và hãy lên lịch cho một vài buổi nói chuyện để theo dõi. Nhưng cũng có lúc, bạn cần phải tuyên bố thực tế khó khăn và lạnh lùng rằng thất bại trong việc phản ứng lại những phản hồi này sẽ dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng. Ví dụ, nhân viên của bạn có thể có người làm việc rất tốt nhưng có thói quen hay lăng mạ người khác và ăn nói thô tục. Khi đó, bạn cần phải thể hiện quyền lực cứng mà bạn có với tư cách là một nhà quản lý. Bạn cần phải gắn kết hành vi của anh ta với các giá trị của doanh nghiệp.

Trước khi bạn làm việc này, hãy nói chuyện với sếp của bạn và xin tư vấn từ bộ phận HR. Sau đó, bạn hãy thật dũng cảm. Bạn hãy nói cho anh ta nghe những thông điệp thật cứng rắn. Các nhà quản lý hiệu quả không né tránh việc thực hiện những thông điệp không ai thích nhưng lại cần thiết vì lợi ích của tổ chức.

Chẳng hạn, bạn có thể nói thế này: “Đã nhiều lần chúng ta thảo luận về thói quen lăng mạ đồng nghiệp và sử dụng ngôn ngữ thô lỗ. Làm như vậy là anh đã vi phạm nghiêm trọng giá trị cốt lõi của công ty là đối xử với đồng nghiệp bằng sự nhạy cảm của con người. Dù chúng ta đã có những buổi thảo luận như vậy, tôi vẫn không hề thấy anh có cải thiện gì cả. Tôi không còn lựa chọn nào khác ngoài việc kết thúc hợp đồng lao động của anh nếu như chúng tôi còn thấy anh thể hiện hành vi này một lần nữa.”

PHẢN HỒI VÀ KHEN NGỢI KẾT QUẢ LÀM VIỆC

Các nhà quản lý tốt xếp lịch để nói chuyện huấn luyện trực tiếp thường xuyên với nhân viên cấp dưới của mình. Những buổi nói chuyện như vậy nhằm mục đích hỗ trợ sự phát triển của các nhân viên đó. Họ cũng sẽ tạo ra những bối cảnh để thường xuyên đưa ra những ý kiến phản hồi. Những hoạt động như thế sẽ làm dịu bớt sự đáng sợ của những buổi họp đánh giá kết quả làm việc hằng năm.

Do vậy, không có gì đáng ngạc nhiên tại thời điểm đánh giá kết quả làm việc hằng năm. Những điểm nào cần phải thảo luận và cải thiện đều đã được nêu rõ, thống nhất và xử lý. Bằng cách này, mối quan hệ hợp tác học hỏi giữa sếp và nhân viên cấp dưới xuất hiện. Do vậy, việc đánh giá kết quả làm việc chuyển từ một tình huống được thực hiện hàng năm thành một cuộc đối thoại chân thành và liên tục được phát triển.

- Nhân viên sẽ được hưởng lợi ích rất lớn nếu nhận được những phản hồi thường xuyên từ các sếp về kết quả làm việc của họ.

- Hầu hết các nhà quản lý thấy việc đưa ý kiến phản hồi là hết sức khó khăn. Mô hình phản hồi 5 bước sẽ giúp bạn đưa ra phản hồi một cách khách quan hơn và dễ dàng hơn.

Câu hỏi 1: Lần cuối cùng bạn đưa ra ý kiến phản hồi cho nhân viên cấp dưới của bạn là khi nào? Bạn làm có tốt không?

Câu hỏi 2: Hãy sử dụng mô hình phản hồi trong các buổi thảo luận huấn luyện sắp tới với nhân viên của bạn.

* * *

[1] . Cannon, M.D. và Witherspoon, R. “Những phản hồi có thể áp dụng: Giải tỏa sức mạnh học tập và cải thiện kết quả làm việc” (Actionable Feedback: Unlocking the Power of Learning and Performance Improvement,) Academy of Management Executive (Vol.19, No.2, 2005)

[2] . Phương pháp www ebi do Ng Nam Guan, một thành viên tham gia một buổi hội thảo do tôi tổ chức, đưa ra trong một buổi thảo luận về cách phản hồi.