14 TRỞ THÀNH MỘT NGƯỜI LÃNH ĐẠO NHÓM

TẠI SAO PHẢI LÀM VIỆC THEO NHÓM?

Khi bạn lần đầu tiên trở thành sếp, điều đầu tiên bạn để ý thấy là giờ đây, bạn có trách nhiệm làm việc với những con người khác nhau để cùng nhau đạt được những mục tiêu nhất định nào đó. Quan hệ của bạn với những người này sẽ có một trong các hình thức sau: (a) họ báo cáo trực tiếp cho bạn, hoặc (b) họ là những đồng nghiệp mà bạn không có một quyền hạn trực tiếp nào đối với họ nhưng vẫn cần đến sự hỗ trợ của họ. Một khía cạnh nữa ngày nay đang trở nên phổ biến là dù quan hệ của bạn với họ là theo hình thức (a) hay (b), những người này có thể đang ở những đất nước khác với bạn. Nói một cách khác, nhóm có thể là quan hệ ảo.

Là một nhà quản lý, bạn sẽ dành ra một lượng thời gian đáng kể cho các cuộc họp hoặc làm việc trong môi trường nhóm, có lẽ từ 30 - 90%. Theo bất kỳ tiêu chuẩn nào, đây cũng được coi là một khoản đầu tư đáng kể về thời gian và năng lượng của bạn. Bạn sẽ nhanh chóng nhận ra rằng để trở thành một nhà quản lý hiệu quả, bạn cần phải chơi trò chơi nhóm thành công.

Tầm quan trọng của năng lực lãnh đạo và ảnh hưởng đến nhóm của bạn là rất cao. Đây là một sự lãnh đạo nhiều thách thức và phức tạp hơn so với lãnh đạo trực tiếp, từng người một. Người ta sẽ xác định thành công của bạn, một người lần đầu làm lãnh đạo, dựa trên tiêu chí này. Kết quả là nó cũng sẽ xác định liệu bạn có tiếp tục leo lên các nấc thang quản lý doanh nghiệp cao hơn không?

Sau đây là một số lý do chính giải thích tại sao các nhóm giờ đây lại trở thành phương tiện chủ yếu để hoàn thành công việc:

- Một nhóm có thể làm nên nhiều việc hơn và nhanh hơn so với một người làm việc độc lập;

- Các nhóm thường có khả năng xử lý những vấn đề phức tạp tốt hơn so với cấu trúc thứ bậc truyền thống;

- Trong môi trường nhóm, trình độ chuyên môn tập thể và sự phong phú, đa dạng về quan điểm tạo ra một lợi thế cạnh tranh;

- Trong một môi trường làm việc toàn cầu hóa với con người bị phân tán về mặt địa lý, chúng ta chỉ có thể đạt được các mục tiêu kinh doanh bằng cách kết nối những con người đó trong một mạng lưới ảo.

TẠI SAO CÁC NHÓM THẤT BẠI [1]

Thật không may, tập hợp một nhóm người lại với nhau và biến họ thành một nhóm có hiệu quả làm việc cao thật sự là một việc hết sức khó khăn. Tất cả chúng ta đều đã chứng kiến những nhóm hoạt động không tốt. Ví dụ, sau vô số các cuộc họp nhóm, mọi người ra về với cảm giác rằng họ chẳng đi đến một nghị quyết nào cả. Một tình huống khác khá phổ biến là một nhóm gồm những người bận rộn và có trách nhiệm cao thường gặp nhau để bàn về những vấn đề quan trọng. Tuy nhiên, vì một số lý do không thể giải thích được, những người tham gia họp chỉ lướt sơ qua bề mặt của vấn đề trong các buổi thảo luận, né tránh vấn đề thật sự và sau đó, nhanh chóng nhất trí các hành động mà không ai trong số họ cảm thấy mình phải chịu trách nhiệm với nó. Nói một cách khác, đó hoàn toàn là một sự lãng phí thời gian của tất cả mọi người.

Có sáu lý do chính giải thích tại sao các nhóm lại thất bại trong việc thực hiện các kỳ vọng của mình:

- Thiếu tinh thần lãnh đạo nhóm;

- Đó không phải là một nhóm thực sự; đó chỉ là một tập hợp các cá nhân mà thôi;

- Thiếu lòng tin;

- Không có mục tiêu rõ ràng và hấp dẫn;

- Không có cam kết và tinh thần trách nhiệm vì một mục tiêu chung;

- Thiếu kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm bổ sung lẫn nhau.

Tôi muốn chia sẻ với các bạn một tình huống thực tế của một nhóm cá nhân giả vờ như họ là một nhóm.

Giai thoại quản lý

Mới đây, Patrick được bổ nhiệm làm Tổng giám đốc của một đơn vị kinh doanh ở một nước thuộc khối ASEAN. Sau khoảng hai tháng, anh ta bắt đầu cảm thấy lo lắng rằng những cuộc họp quản lý cấp cao chẳng mang lại giá trị gì nhiều. Anh ta muốn có một người bên ngoài cho anh ta biết chuyện gì đang xảy ra. Anh ta mời tôi đến tham gia một trong các cuộc họp quản lý hàng tuần của họ.

Đó là một cuộc họp được lên kế hoạch rất tốt với một chương trình được tổ chức bởi các phòng ban chủ chốt như kinh doanh, marketing, tài chính, sản xuất, chuỗi cung ứng, nhân sự… Điều mà tôi nhận thấy là Patrick nói rất nhiều còn những người khác thì hầu như không trao đổi gì. Khi Tổng giám đốc thông qua chương trình, anh ta hướng sự quan tâm đến những thành viên từ các phòng ban đang được thảo luận. Cuối buổi thảo luận, tất nhiên họ sẽ “thống nhất” một số hành động tiếp theo.

Và thế là mọi vấn đề trong chương trình nghị sự được thảo luận xong, với từng thành viên quản lý khác nhau lần lượt thảo luận với anh ta. Trong khi cuộc họp đang diễn ra, tôi quan sát khắp phòng họp. Các nhà quản lý cấp cao lặng lẽ và kiên nhẫn chờ đợi tới khi những vấn đề của phòng anh ta được đem ra thảo luận. Cũng có lần, một nhà quản lý muốn nêu lên một vấn đề trong lúc cuộc đối thoại giữa Patrick và một nhà quản lý khác đang diễn ra. Anh ta cố gắng nói to nhưng những lời anh ta nói có vẻ tẻ nhạt. Patrick thậm chí còn không cảm ơn những điều anh ấy vừa nói.

Khi buổi họp kết thúc, Patrick đề nghị tôi chia sẻ những điều tôi quan sát thấy trong văn phòng của anh ta.

Trong buổi nói chuyện, tôi nói rằng từ việc xem xét động lực làm việc của nhóm, tôi nhận thấy những người tham gia họp không phải là một nhóm, mà chỉ đơn thuần là một tập hợp nhiều cá nhân. Mặc dù tất cả bọn họ đều báo cáo cho Patrick, ngoài ra, họ chẳng rõ là họ còn có vấn đề gì chung. Chắc chắn là mỗi nhà quản lý, với tư cách là người đứng đầu phòng ban chức năng của mình, biết rõ chỉ số KPI và trách nhiệm của anh ta. Nhưng anh ta cho rằng buổi họp chỉ chủ yếu là để báo cáo những vấn đề về công việc. Tuy nhiên, các nhóm có thể được sử dụng làm đòn bẩy để phối hợp nhằm đạt được những điều gì đó to tát hơn. Nhưng trong trường hợp này, không ai biết được “những điều to tát hơn” là cái gì. Dường như Patrick chưa bao giờ giải thích cho họ về điều này.

Sau đó, tôi chia sẻ với Patrick khái niệm về việc đội một lúc hai chiếc mũ. Vì tất các các nhà quản lý đều là thành viên của nhóm các nhà lãnh đạo cấp cao trong công ty, mỗi người đều phải đội hai chiếc mũ. Chiếc mũ đầu tiên của họ là lãnh đạo phòng ban chức năng của họ một cách tốt nhất có thể. Chiếc mũ thứ hai là trách nhiệm đối với công việc kinh doanh. Là một nhà lãnh đạo cấp cao, họ có một trách nhiệm bao trùm là phải phối hợp với nhau để lèo lái con thuyền doanh nghiệp đạt được tầm nhìn chung. Mỗi một cuộc họp quản lý do Tổng giám đốc tổ chức cần phải tập trung vào việc hướng công ty tiến đến các mục tiêu và tầm nhìn chung. Đó là cách sử dụng tốt nhất thời gian và nguồn lực của đội ngũ lãnh đạo cấp cao. Các thành viên cần đội chiếc mũ thứ hai để tham gia cuộc họp này. Chao ôi, vì cả Patrick lẫn những nhà quản lý khác không ai hiểu được khái niệm này, buổi họp đã chuyển thành một buổi nói chuyện về các vấn đề của các phòng ban. Tất cả bọn họ đều đội chiếc mũ thứ nhất trong suốt buổi họp.

Xét về khía cạnh lãnh đạo nhóm, phong cách điều hành cuộc họp của Patrick là làm một người chuyên quyền ngồi ở đầu bàn. Thông qua ngôn ngữ hình thể và phong cách của mình, anh ta thể hiện cho mọi người thấy rằng đây là một cuộc họp cho từng nhà quản lý báo cáo về tiến triển của bộ phận mà anh ta chịu trách nhiệm. Phương tiện được ưa thích là cuộc đối thoại giữa anh ta và nhà quản lý đó. Bằng việc không công khai khuyến khích trao đổi thông tin giữa các nhà quản lý với nhau, anh ta đã vô tình thúc đẩy hiệu quả tư duy cục bộ giữa những nhà quản lý này.

Ở đây hoàn toàn thiếu sự tin tưởng. Các thành viên vẫn tiếp tục cảnh giác với Tổng giám đốc mới. Sau này tôi phát hiện ra rằng họ đã ngấm ngầm thống nhất với nhau rằng nếu họ có vấn đề gì chung, họ sẽ giải quyết bên ngoài các cuộc họp. Thảo luận về các vấn đề đó trước mặt Tổng giám đốc sẽ hết sức phức tạp. Do vậy, các cuộc họp hầu như không có một mâu thuẫn mang tính xây dựng nào. Nếu họ đi đến một “thỏa thuận” nào đó, không ai cảm thấy có trách nhiệm với nó cả.

NHÓM LÀ GÌ?

Người ta có xu hướng sử dụng từ “nhóm” một cách hết sức cẩu thả. Một vài người cho rằng cứ mỗi khi một số người tập trung lại, họ sẽ có một “nhóm”. Điều này hoàn toàn sai. Để thảo luận, trước hết chúng ta hãy phân biệt giữa “nhóm làm việc” (working group) và “nhóm” (team).

Một nhóm làm việc (working group) bao gồm một số người tập trung lại một cách bất ngờ, không dự tính trước để giải quyết những nhiệm vụ nhất định nào đó, chẳng hạn như cung cấp thông tin cho một báo cáo sắp tới hoặc giải quyết một phàn nàn của khách hàng. Những người trong nhóm làm việc có thể làm việc độc lập và đóng góp cho nhiệm vụ cần thực hiện.

Một nhóm (team) bao gồm một số ít nhân viên với một mục đích chung và những kỹ năng bổ sung cho nhau. Họ thống nhất một phương pháp chung và sẽ chịu trách nhiệm lẫn nhau trong việc thực hiện các mục tiêu chung. Để thành công, các thành viên cần phải làm việc phụ thuộc lẫn nhau.

Các nhà quản lý cần phải nhận thức được rằng lập nên các nhóm không phải là giải pháp để giải quyết tất cả mọi vấn đề. Sẽ có những tình huống mà cá nhân làm việc độc lập sẽ tạo ra hiệu quả cao hơn. Nhưng cũng có những tình huống mà làm việc theo nhóm là cách duy nhất để giải quyết một thử thách nào đó. Do vậy, các nhà quản lý cần phải cân bằng giữa sự tự quản cá nhân và nỗ lực tập thể.

Trong chương tới, chúng ta sẽ thảo luận về cách hình thành và phát triển nhóm.

CÁC THÁCH THỨC CỦA VIỆC LÃNH ĐẠO NHÓM

Trong phần hai, chúng tôi đã giành ra một lượng lớn thời gian để thảo luận về cách lãnh đạo và quản lý cá nhân. Khi bạn bắt đầu lãnh đạo nhóm, bạn cần có một năng lực lãnh đạo cao hơn.

Sau đây là một số điều kiện tiên quyết:

1. Nhận thức được rằng để nhóm đạt được các mục tiêu chung, bạn sẽ cần sự hợp lực và phối hợp. Không giống như các nhóm làm việc, các nhóm hiệu quả sẽ có một ảnh hưởng lớn hơn nhiều so với ảnh hưởng của các cá nhân riêng lẻ cộng lại. Điều này thể hiện khái niệm đội hai chiếc mũ . Trong khi mỗi thành viên đều có các trách nhiệm riêng của mình, họ còn phải đảm nhận những trách nhiệm của nhóm. Chỉ bằng cách phối hợp làm việc với nhau, họ mới có thể đạt được các tầm nhìn chung của nhóm.

2. Là người lãnh đạo, bạn là yếu tố quyết định chủ chốt đến thành công hay thất bại của nhóm. Bạn sẽ cần phải có năng lực hỗ trợ, huấn luyện và hướng dẫn cho cách thành viên trong nhóm, từ đó tạo ra một môi trường phù hợp để làm việc, theo nhóm bén rễ và phát triển.

3. Trong khi thực hiện điều kiện (2), lãnh đạo nhóm cần phải nhận thức được rằng anh ta không biết hết tất cả mọi giải pháp. Do vậy, anh ta phải cố gắng để có được sự cân bằng giữa việc chỉ đạo nhóm và để cho các thành viên trong nhóm bước lên để cùng lãnh đạo.

4. Để có thể đạt được kết quả hoạt động cao, lãnh đạo nhóm cần phải sẵn sàng chia sẻ việc ra quyết định và điều hành với các thành viên khác. Nếu không sẵn sàng làm việc đó, bạn sẽ cản trở sự phát triển của nhóm. Nhưng để làm việc đó, bạn cần phải dám chịu rủi ro và đưa ra những phán quyết đúng đắn. Vì vậy, hãy chuẩn bị cả về tinh thần và tình cảm cho tình huống bạn phạm phải vài sai lầm.

5. Để thực sự hiệu quả, một nhóm cần có những đặc điểm riêng giống như bất kỳ một nhóm xã hội nào. Nhóm cần phải tạo được một môi trường phù hợp, tạo ra sự tin cậy lẫn nhau và nhận thức về nhân dạng của nhóm, tức là các thành viên hoàn toàn ràng buộc lẫn nhau về mặt cảm xúc.

- Lãnh đạo một nhóm phức tạp hơn nhiều so với việc lãnh đạo các cá nhân.

- Các nhóm là phương tiện trung tâm để thực hiện những công việc phức tạp. Với một nhóm hiệu quả và gắn kết, chúng ta có thể đạt được nhiều thành công hơn ở một tốc độ nhanh hơn nhiều so với khi các cá nhân làm việc riêng lẻ.

Câu hỏi 1: Trong giai thoại, Patrick lẽ ra đã có thể làm việc gì khác đi để khiến các cuộc họp của mình có tính tương tác và hiệu quả cao hơn?

Câu hỏi 2: Trong môi trường làm việc của bạn, bao nhiêu phần công việc được thực hiện thông qua các cá nhân làm việc độc lập? Bao nhiêu phần được thực hiện theo nhóm? Bạn sẽ làm điều gì để tăng năng suất làm việc?

* * *

[1] . Wageman, R., Nunes, D.A., Burruss, J.A., và Hackman, J.R. Nhóm lãnh đạo cao cấp: Điều gì đã khiến họ trở nên vĩ đại (Senior Leadership Teams: What it Takes to Make Them Great) . (Boston, Harvard Business School Press, 2008)