15 HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN NHÓM

TÁM ĐIỀU KIỆN ĐỂ CÓ MỘT NHÓM THÀNH CÔNG

Để thành công, các nhóm cần phải đạt được 8 điều kiện sau:

1. Lãnh đạo nhóm hiệu quả

2. Có một tầm nhìn rõ ràng và hấp dẫn

3. Các thành viên cam kết hoàn toàn với tầm nhìn đó

4. Các thành viên gắn kết với nhau

5. Có các năng lực bổ sung cho nhau

6. Mọi người đều đóng góp và đều được hưởng lợi

7. Môi trường tin cậy, tự hào và được khích lệ

8. Đào tạo và phát triển

NĂM GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN NHÓM [1]

Cũng giống như các cá nhân, các nhóm sẽ phải trải qua một loạt các giai đoạn phát triển. Nhìn chung, có năm giai đoạn phát triển nhóm cơ bản: định hướng, không hài lòng, thống nhất, hoạt động và kết thúc. Trong vài thập kỷ qua, nhiều nhà nghiên cứu như Tuckman và Lacoursiere đã thực hiện các nghiên cứu về vòng đời của các nhóm. Đặc biệt, Lacoursiere đã xem các nhóm như những cơ thể sống. Chúng lớn lên và chịu các áp lực, sau đó hoặc là trưởng thành, hoặc bị thoái hóa do những áp lực này.

Các lãnh đạo nhóm cần phải hiểu được các giai đoạn phát triển này. Ở mỗi giai đoạn, các nhóm sẽ thể hiện các đặc tính nhất định và có những nhu cầu cụ thể. Bằng cách hiểu rõ những điều này, các nhà quản lý sẽ được trang bị đầy đủ hơn để hỗ trợ cho việc xây dựng và phát triển một nhóm gắn kết và hiệu quả. Về cơ bản, các lãnh đạo nhóm cần phải chú tâm vào hai loại quy trình: liên quan đến nhiệm vụ (task-related) – những quy trình xác định việc mà mỗi thành viên trong nhóm phải làm, và cảm xúc xã hội (socio-emotional) – những quy trình tạo lòng tin và sự gắn kết cao hơn.

Giai đoạn 1: Định hướng (Orientation)

Khi tập trung để tham gia vào nhóm lần đầu tiên, mọi người thường có rất nhiều sự háo hức và kỳ vọng. Đồng thời, họ cũng có cảm giác băn khoăn và không chắc chắn. Trong nhiều trường hợp, họ có thể không biết được các thành viên khác là ai. Cho dù có thể họ biết lãnh đạo nhóm, nhưng họ chỉ biết đến cái tên và uy tín của anh ta mà thôi. Cũng như vậy, họ cũng không biết rõ các mục tiêu và mục đích của nhóm là gì, và đặc biệt họ không biết vai trò và trách nhiệm cá nhân của họ là gì. Điển hình, mọi người sẽ hành xử theo những cách thức sau:

- Lịch sự, cẩn trọng, tò mò;

- Những người tham gia cư xử không giống nhau; một số người nói nhiều hơn những người khác;

- Đánh giá lãnh đạo nhóm;

- Các thành viên muốn biết vị trí của mình trong nhóm; và

- Các thành viên mong rằng lãnh đạo nhóm sẽ đưa ra những giải thích và chỉ dẫn rõ ràng.

Cho dù tinh thần của nhóm đang rất cao, nhưng hiệu quả của nhóm ở giai đoạn này thấp.

Các nhà quản lý có thể hỗ trợ giai đoạn này như thế nào: Ở giai đoạn này, lãnh đạo nhóm cần phải đưa ra những chỉ dẫn và giải thích rõ ràng, đồng thời phải giành được lòng tin của mọi người. Cuộc chiến của anh ta là phải giành được sự cân bằng giữa việc đưa ra các chỉ dẫn, các mục tiêu và cấu trúc với việc không làm cho các thành viên trong nhóm cảm thấy anh ta là người “biết tuốt”. Anh ta sẽ cảm thấy ít mâu thuẫn hơn nếu nhận thấy rằng ở thời điểm này, các thành viên mong muốn rằng các chỉ dẫn và mục đích có giá trị hơn nhiều đối với nhu cầu muốn có tiếng nói quan trọng hơn và đóng góp lớn hơn của họ. Sau đây là các bước chính::

- Xác định mục đích và mục tiêu chung;

- Thảo luận và xác định thành phần của nhóm để đảm bảo có đủ các năng lực bổ sung nhau;

- Thể hiện hướng đi bằng cách thảo luận một lộ trình để đạt được các mục tiêu;

- Bắt đầu quá trình xây dựng lòng tin bằng cách giới thiệu bản thân và đề nghị những người khác làm tương tự. Hãy tạo ra một môi trường hòa đồng để mọi người có thể tìm thấy một chỗ đứng trong nhóm;

- Mời các thành viên xác định và thống nhất các quy tắc cơ bản;

- Cũng nhau xác định các vai trò, trách nhiệm của thành viên trong nhóm, kể cả trưởng nhóm.

Giai đoạn 2: Không hài lòng

Ở giai đoạn này, các thành viên đã làm việc với nhau được một thời gian ngắn. Các khó khăn bắt đầu lộ diện, hoặc ở khía cạnh hoàn thành nhiệm vụ, hoặc ở khía cạnh đảm bảo các nguồn lực cần thiết. Một số thành viên cũng có thể nhận thấy rằng không phải tất cả mọi người trong nhóm đều gắn kết vì các mục tiêu chung. Trong nhóm bắt đầu hình thành ra các nhóm nhỏ. Mâu thuẫn giữa các cá nhân xuất hiện. Khi xuất hiện các chênh lệch giữa kỳ vọng ban đầu và thực tế, các thành viên của nhóm có thể cảm thấy thất vọng về mối quan hệ của họ với trưởng nhóm. Tuy nhiên, trong môi trường châu Á, các thành viên thường không công khai thách thức trưởng nhóm. Cả tinh thần và hiệu quả làm việc của nhóm tiếp tục giảm xuống.

Các nhà quản lý có thể hỗ trợ giai đoạn này như thế nào: Trong chương 5, chúng ta đã thảo luận về tầm quan trọng của EQ trong việc tương tác với người khác. Là trưởng nhóm, điều này thậm chí còn quan trọng hơn. Với sự đồng cảm của mình, giờ đây trưởng nhóm sẽ thấy rằng các thành viên của nhóm cảm thấy hơi vỡ mộng. Trưởng nhóm cần phải tiếp tục giành được sự tin tưởng của các thành viên bằng cách giải thích rõ các định hướng và chỉ dẫn. Đồng thời, anh ta cần phải lôi kéo các thành viên chia sẻ suy nghĩ và cùng nhau tập trung tìm giải pháp. Hầu hết các mâu thuẫn đều do phong cách làm việc khác nhau hoặc do sự khác biệt về văn hóa. Có lẽ anh ta cũng cần phải đào tạo nhóm để họ hiểu, đánh giá cao và quản lý được sự đa dạng. Trưởng nhóm cũng cần phải đầu tư vào các hoạt động xây dựng nhóm (team-building) để tạo ra sự tin tưởng lẫn nhau nhiều hơn. Sau đây là một số bước chủ yếu::

- Khẳng định lại các mục tiêu và mục đích chung;

- Yêu cầu bổ sung thông tin về các vấn đề phát sinh và cùng nhau tìm cách giải quyết;

- Lắng nghe và tạo điều kiện để các thành viên phát biểu các quan điểm khác nhau;

- Cung cấp các khóa đào tạo và đầu tư vào các hoạt động xây dựng nhóm;

- Mời các thành viên thảo luận cởi mở về các mâu thuẫn. Ở châu Á, các thành viên có xu hướng ngại nói về các mâu thuẫn một cách “công khai”. Các nhà quản lý phải tự mày mò, điều chỉnh phương pháp cho phù hợp với cá tính khác nhau của từng thành viên, làm việc với từng nhóm nhỏ hơn để tìm giải pháp;

- Khuyến khích các thành viên làm việc phối hợp với nhau; và

- Giải quyết một cách khách quan và kiên quyết các trường hợp không tuân thủ các quy tắc của nhóm.

Giai đoạn 3: Thống nhất

Các thành viên của nhóm bắt đầu cảm thấy thoải mái hơn khi làm việc với nhau. Họ đã biết rất rõ việc mà từng thành viên phải làm và đã có thể hình dung thấy những tiến triển của nhóm. Mọi người cảm thấy thoải mái hơn và tin tưởng, tự hào hơn khi các nhiệm vụ được hoàn thành. Nhưng vì chỉ mới được biến đổi từ một giai đoạn không hài lòng khá khó khăn, cho nên mối quan hệ giữa các thành viên vẫn còn hơi yếu ớt. Trong nhóm có thêm những thành viên mới. Những người này chưa hoàn toàn thích ứng với nhóm và vẫn còn ở ngoài lề. Tinh thần và hiệu quả của nhóm được cải thiện.

Các nhà quản lý có thể hỗ trợ giai đoạn này như thế nào: Ở giai đoạn này, các quy trình cơ bản của nhóm đã được xây dựng để sử dụng. Có thể các thành viên đã biết rõ những điều tất cả họ phải làm một mình và làm cùng tập thể. Thách thức chủ yếu lúc này là phải tạo ra được các ràng buộc xã hội và tình cảm bạn bè để các thành viên trong nhóm phát triển thành một nhóm gắn kết và hiệu quả. Điều này chỉ có thể xảy ra khi giữa các thành viên có một sự tin cậy lẫn nhau hết sức mạnh mẽ và các thành viên có cùng một bước sóng cảm xúc với nhau.

Một số bước cơ bản là:

- Tạo ra một môi trường an toàn để các thành viên đưa ra các phản hồi có tính xây dựng cho nhau. Một dấu hiệu cho thấy sự tiến bộ chính là khả năng thảo luận cởi mở các điểm mạnh và các lĩnh vực cần phát triển của cá nhân;

- Tiếp tục xác định và giải quyết các mâu thuẫn giữa các cá nhân;

- Khuyến khích phối hợp và làm việc cùng nhau;

- Mời các thành viên của nhóm chia sẻ công việc lãnh đạo nhóm;

- Mời các thành viên nhận những trách nhiệm lớn hơn trong việc xác định và xử lý các trở ngại. Hãy cởi mở trong việc đánh giá lại những nguyên tắc, vai trò và trách nhiệm cơ bản;

- Khen ngợi các thành công;

- Đảm bảo rằng nhóm của bạn theo kịp sự phát triển bên ngoài thông qua việc đào tạo và phát triển.

Giai đoạn 4: Hoạt động

Giờ đây, nhóm đã trưởng thành. Hiệu quả hoạt động và tinh thần của nhóm lên rất cao. Các thành viên tự hào được là một phần của nhóm và cảm thấy hãnh diện. Các hoạt động diễn ra hết sức tốt đẹp và có sự phối hợp trên toàn nhóm. Các thành viên của nhóm giao tiếp cởi mở với nhau và giúp đỡ nhau đạt tiêu chuẩn cao. Trong nhóm xuất hiện tinh thần chia sẻ lãnh đạo, các thành viên của nhóm chủ động giải quyết các khó khăn khi chúng phát sinh. Năng lượng làm việc của nhóm được duy trì ở mức cao và các thành viên của nhóm thường thể hiện sự hài hước, vui vẻ trong khi làm việc.

Các nhà quản lý có thể hỗ trợ giai đoạn này như thế nào: Khi cả nhóm đã hòa hợp và làm việc ăn khớp với nhau, nhà quản lý biết rằng khó khăn đã qua. Giờ đây là lúc anh ta trao quyền và khuyến khích chia sẻ lãnh đạo để cả nhóm có thể đạt được tiềm năng cao hơn.

Một số bước cơ bản mà anh ta có thể thực hiện là:

- Khen ngợi và tán dương các thành công;

- Đặt ra những thách thức mới và những tiêu chuẩn cao hơn;

- Khuyến khích sự tự quản cao hơn trong giới hạn cho phép;

- Tập trung phát triển các thành viên để họ đảm nhận được những trách nhiệm cao hơn;

- Cho các thành viên tham gia các hội thảo chuyên môn và các chương trình đào tạo; và

- Hãy huấn luyện nhiều hơn quản lý.

Giai đoạn 5: Kết thúc

Đến một thời điểm nào đó, các nhóm sẽ kết thúc. Với những nhóm đang phát triển, đó không thực sự là một sự kết thúc, mà chỉ là một sự tạm dừng khi đã đạt được mục tiêu hay đã đạt đến một cột mốc nào đó. Ở giai đoạn này, sẽ tốt hơn nếu các nhóm tổ chức ăn mừng thành công và tự nạp lại năng lượng. Các trưởng nhóm sẽ cần phải tái tạo năng lượng và tái tổ chức nhóm để chuẩn bị cho những thách thức sắp tới.

Với các nhóm hành động đặc biệt, đây có thể thực sự là điểm kết thúc vì các mục tiêu đã hoàn thành và không cần phải tiếp tục nữa. Chắc chắn sẽ có những nỗi buồn xen lẫn cảm giác tự hào vì những điều họ đã làm được. Trưởng nhóm và những người cấp cao khác có thể phái những người này đến xử lý những khó khăn khác bằng việc thể hiện sự cảm kích về một dự án đã được hoàn thành một cách xuất sắc.

TẠO LẬP MỘT NHÓM LÀM VIỆC XUẤT SẮC

Các nhà quản lý trên khắp thế giới và ở mọi cấp độ trong tổ chức nhìn chung không khai thác được hết tiềm năng từ các nhóm. Có hai lý do chính là: (a) thiếu hiểu biết về 8 điều kiện để làm việc nhóm hiệu quả và (b) các trưởng nhóm và thành viên không thông qua các giai đoạn phát triển nhóm. Nói một cách ngắn gọn là các nhóm không hoạt động hiệu quả bởi những người trong nhóm chưa bao giờ thực sự tạo nên một “nhóm” đúng nghĩa.

Tình huống của Patrick, vị Tổng giám đốc, là một tình huống khá tiêu biểu. Anh ta có quan niệm rằng tất cả những điều anh ta phải làm để khai thác tốt nhất tiềm năng của nhóm là tổ chức các buổi họp bàn về công việc kinh doanh thường xuyên. Và như các bạn đã thấy, anh ta chỉ thành công trong việc khiến những người này càng ngày càng lún sâu vào tình trạng tư duy cục bộ.

Khi các nhà quản lý tiến lên các cấp bậc cao hơn trong doanh nghiệp, thách thức phải tạo ra các nhóm hiệu quả càng trở nên phức tạp và nhập nhằng hơn nhiều. Và, nếu không có các nhóm làm việc đạt kết quả cao, các tổ chức sẽ mất đi khả năng cạnh tranh và sự nhạy bén.

Thời điểm tốt nhất để học hỏi những điều cơ bản về lãnh đạo nhóm là khi bạn bắt đầu làm sếp. Các nhóm ở cấp độ này đơn giản hơn về mặt thành phần và quan hệ giữa các cá nhân dễ quản lý hơn. Giờ đây, chúng ta sẽ nói thêm về 8 điều kiện để làm việc theo nhóm hiệu quả.

1. Lãnh đạo nhóm hiệu quả

Trưởng nhóm phải gánh vác một trách nhiệm hết sức nặng nề. Anh ta cùng một lúc phải là người lãnh đạo, người quản lý, người huấn luyện, người hỗ trợ và người cổ vũ. Anh ta là người đầu tiên lôi kéo một nhóm đồng nghiệp đến làm việc cùng nhau, và sau một thời gian làm việc vất vả, anh ta tạo ra các điều kiện và động lực để họ cống hiến tài năng và năng lượng phục vụ cho tầm nhìn, mục tiêu rộng lớn hơn của nhóm. Anh ta là đội trưởng của một đội bóng mà chúng ta đã nói đến trong chương 1.

2. Một tầm nhìn rõ ràng và hấp dẫn

Bạn muốn nhóm thực hiện điều gì mà các thành viên riêng lẻ không thể nào thực hiện được? Các mục tiêu này hấp dẫn như thế nào với bạn và với các thành viên?

3. Các thành viên hoàn toàn cam kết với tầm nhìn

Khi bạn tập trung các thành viên trong buổi họp đầu tiên, có một số câu hỏi sau sẽ diễn ra trong đầu họ khi nghe bạn diễn đạt tầm nhìn của nhóm: Điều đó có hấp dẫn tôi không? Tôi có được gì từ đó (What’s in it for me – WIIFM). Tại sao làm việc theo nhóm lại có thể giúp tôi đạt hoặc vượt các chỉ số KPI? Chính xác thì mục tiêu chung của cả nhóm là gì?

4. Các thành viên gắn kết với nhau

Tại sao các thành viên lại muốn làm việc cùng nhau? Xét cho cùng, làm việc độc lập có hiệu quả cao hơn nhiều và đỡ bực bội hơn. Điều này chính là khái niệm đội hai chiếc mũ.

5. Các năng lực bổ sung cho nhau

Các thành viên cần phải tin tưởng rằng mọi người trong nhóm sẽ mang đến một số tài năng và nguồn lực mà những người khác có thể cần nhưng lại không có. Điều này giải thích điều kiện thứ năm này. Họ cần làm việc cùng nhau để đạt được các mục tiêu chung.

6. Mọi người đều đóng góp và đều được hưởng lợi

Làm việc theo nhóm rất vất vả và tốn thời gian. Khi các thành viên đều đóng góp, làm thế nào để họ được hưởng những lợi ích từ đó? Bạn ghi nhận đóng góp của họ không? Họ có học thêm được những kỹ năng mới không? Họ có phải chạm trán với các nhà quản lý cấp cao không?

7. Một môi trường tin cậy, tự hào và được khích lệ

Đây chính là khía cạnh cảm xúc xã hội của làm việc theo nhóm. Chúng ta đã thảo luận về tầm quan trọng của niềm tin ở nhiều phần trong cuốn sách này. Bạn hãy đầu tư thời gian và nỗ lực để tạo ra một môi trường mà người ta muốn làm việc.

8. Đào tạo và phát triển

Các nhóm không thể tự thành công. Chúng cần được nuôi dưỡng. Công việc của bạn là phải cung cấp các chương trình đào tạo phù hợp để giúp cho nhóm chuyển từ giai đoạn này sang giai đoạn khác. Bộ phận học tập và phát triển của bạn sẽ là một nguồn lực tốt để bạn khai thác trong trường hợp này.

Còn với trưởng nhóm, xin bạn hãy nhớ rằng mỗi nhóm là độc nhất và bối cảnh của từng nhóm cũng vậy. Cũng giống như một đội trưởng đội bóng trong chương 1, một trưởng nhóm giỏi nhất là người thường xuyên thích nghi và ứng biến liên tục theo diễn biến của trò chơi.

LÃNH ĐẠO CÁC NHÓM ẢO [2]

Có một hiện tượng càng ngày càng trở nên phổ biến là các công ty tổ chức các hoạt động kinh doanh của họ theo kiểu buộc các thành viên của nhóm phải làm việc ở những khu vực địa lý phân tán. Nói chung, các thành viên của nhóm có thể đến từ những nền văn hóa khác nhau và nói những thứ tiếng khác nhau. Họ cũng có thể không báo cáo trực tiếp cho trưởng nhóm bởi họ đến từ những phòng ban khác nhau. Đây là một cấu trúc ma trận đang trở nên phổ biến.

Cũng chẳng có gì đáng ngạc nhiên khi việc cộng tác trở thành một thách thức lớn hơn nhiều bởi khoảng cách đã khuếch đại các khó khăn trong việc giao tiếp và phối hợp. Vì các thành viên của các nhóm ảo không gặp nhau trực tiếp, việc tạo ra các mối quan hệ hòa hợp và sự tin cậy lẫn nhau rõ ràng là khó khăn hơn nhiều. Và như chúng ta đã thảo luận ở các phần trước, nếu không có sự tin tưởng và gắn kết với mục tiêu chung, tiềm năng xuất hiện mâu thuẫn sẽ rất lớn. Tuy nhiên, vẫn còn có một vấn đề khác nữa là yêu cầu phải thỏa thuận về một múi giờ phức tạp để tổ chức các cuộc họp qua truyền hình hay qua mạng.

Cho dù gặp nhiều khó khăn hơn trong khi làm việc với nhau so với các nhóm tập trung, chúng ta vẫn có thể giúp cho các nhóm ảo hiện thực hóa toàn bộ tiềm năng của nó. Các điều kiện tiên quyết vẫn là phải dành đủ nỗ lực và quan tâm đến hai quy trình xây dựng nhóm chính: quy trình liên quan đến công việc và quy trình cảm xúc xã hội (socio-emotional).

Nếu bạn lần đầu tiên được quản lý một nhóm ảo thì sau đây là một vài bài học được rút ra từ các tổ chức đã từng có kinh nghiệm về các nhóm ảo này.

1. Học cách điều hành thành công các nhóm tập trung

Các nguyên tắc hình thành và xây dựng một nhóm ảo hiệu quả cũng giống như các nguyên lý áp dụng với các nhóm có thể gặp mặt trực tiếp truyền thống. Bạn hãy đảm bảo rằng bạn biết các nguyên tắc đó là gì và đã áp dụng chúng một cách thành công trong việc lãnh đạo các nhóm truyền thống trước khi nỗ lực lãnh đạo một nhóm ảo.

2. Tổ chức các cuộc họp trực tiếp (face-to-face meeting)

Khi mọi người có thể gặp nhau trực tiếp, họ có thể nhớ mặt và nhớ tên từng người. Điều này mang lại sự kỳ diệu cho các quy trình xã hội chủ chốt. Nó sẽ khuyến khích giao tiếp không chính thức, tình bạn, sự gắn kết và gắn bó trong nhóm. Nếu bạn đang bắt tay thực hiện một dự án, khởi đầu dự án bằng một cuộc họp mặt trực tiếp là một cơ hội tốt để đem mọi người đến gần nhau. Đó chính là thời điểm bạn có thể bắt đầu các quy trình liên quan đến nhiệm vụ (xác định các mục tiêu, các vai trò và trách nhiệm, lộ trình của nhóm…) và các quy trình cảm xúc xã hội (xây dựng lòng tin, biết nhau, hiểu và coi trọng sự đa dạng…).

3. Sử dụng công nghệ để tăng cường sự cộng tác

Bạn nên khám phá, thử nghiệm và sử dụng các công cụ công nghệ cao làm đòn bẩy để tăng hiệu quả và sự tương tác qua lại trong nhóm. Việc này bao gồm các cuộc họp qua mạng để đồng nghiệp có thể nhìn thấy nhau, các công cụ biểu quyết để nhận các phản hồi giấu tên, khả năng thuyết trình trực tuyến phối hợp, xin phép ra câu hỏi hoặc đưa ra một nhận xét…

4. Đảm bảo rằng các cuộc họp ảo đều có tính tương tác

Nếu cần phải cung cấp nhiều thông tin cho người tham gia họp, bạn đừng tổ chức họp qua truyền hình. Bạn hãy gửi email trước, cùng với những file đính kèm cần thiết. Nếu không, bạn hãy tổ chức webcast (truyền hình internet).

Bạn hãy tổ chức các cuộc họp ảo theo sát các hành động trên lịch trình định trước. Bạn cần phải đảm bảo rằng các báo cáo về tiến trình được thực hiện chính xác. Nếu có vấn đề gì liên quan đến những thành viên nào đó trong nhóm mà không liên quan đến những người khác, hãy xếp một buổi họp riêng để giải quyết sau.

5. Áp dụng một phương pháp có mức độ không thuận tiện công bằng cho mọi thành viên

Sắp xếp thời gian họp luân phiên sao cho thành viên ở các múi giờ khác nhau đều cùng chia sẻ sự bất tiện, hoặc là ở lại trễ, hoặc phải dậy sớm để họp. Các thành viên từ châu Á thường cảm thấy họ làm việc theo ca 14 tiếng đồng hồ bởi các cuộc họp của họ diễn ra lúc 9 hoặc 10 giờ tối, bởi vì lúc đó là 8 hoặc 9 giờ sáng ở Mỹ và là 3 giờ chiều ở Anh. Hầu hết đều chấp nhận sự sắp xếp này mà không hề băn khoăn vì muốn tạo điều kiện cho các thành viên của nhóm ở những nơi khác trên thế giới. Tôi hết sức kiến nghị rằng họ phải đưa vấn đề này ra thảo luận và đòi hỏi thời gian họp phải luân phiên.

6. Nhấn mạnh việc cộng tác và xây dựng quan hệ

Bạn cần khuyến khích các thành viên trong nhóm làm việc chặt chẽ với nhau liên tục thông qua điện thoại, email hoặc họp qua truyền hình. Nếu họ gặp phải vấn đề gì với nhau, hãy gọi điện và thảo luận trực tiếp. Là trưởng nhóm, bạn hãy đề phòng các dấu hiệu mâu thuẫn và can thiệp nếu cần thiết.

- Bạn có thể không cần nhóm trong tất cả mọi tình huống. Đôi khi, các nhân làm việc độc lập lại hiệu quả hơn.

- Để tạo ra một nhóm làm việc hiệu quả cao, trưởng nhóm cần phải đầu tư thời gian và nỗ lực để chuyển nhóm từ giai đoạn này qua giai đoạn khác.

Câu hỏi 1: Gần đây, nhóm của bạn hiệu quả đến mức nào?

Câu hỏi 2: Bạn sẽ làm gì để hình thành và xây dựng nhóm của bạn?

* * *

[1] . Dựa trên một tác phẩm của Blanchard et al. viết về Lãnh đạo nhóm tình huống (Situation Team Leadership)

[2] . Siebdrat, F., Hoegl, M., và Ernst, H. “Làm sao để quản lý các nhóm ảo” (How to Manage Virtual Teams ) MIT Sloan Management Review (Summer, 2009)