17 SỨC MẠNH CỦA SỰ GẮN KẾT

XƯA VÀ NAY

Lần đầu tiên tôi tham gia vào lực lượng lao động là cuối thập niên 1970. Lúc đó, Singapore đang bị mắc kẹt trong sự nghèo đói và tỉ lệ thất nghiệp rất cao. Khi có được công việc đầu tiên là một kỹ sư, tôi tự thấy mình là một trong số ít những người may mắn.

Môi trường làm việc ồn ào và bụi bặm cũng không sao. Sếp tôi có vô tình và khó gần cũng chẳng sao. Vào thời điểm đó, cuộc sống hết sức khó khăn. Là những người tìm việc, chúng tôi chủ yếu chỉ mong muốn đạt được ba điều đơn giản: một nguồn thu nhập ổn định, một công việc có ý nghĩa với mức độ khó khăn vừa phải, và một môi trường làm việc an toàn.

Ba mươi năm trôi qua trong chớp mắt. Thế giới tiếp tục phát triển và trở nên tốt đẹp hơn nhiều. Trong lực lượng lao động hiện nay, có ba thế hệ lao động chính: Thế hệ bùng nổ (sinh năm 1946 đến năm 1964), thế hệ X (sinh từ 1965 đến 1980), và thế hệ Y (sinh sau năm 1980).

Động cơ làm việc của những thế hệ lao động này tuy khác nhau nhưng cũng giống nhau ở nhiều mặt. Ba điều đơn giản khiến tôi cảm thấy thỏa mãn trong công việc đầu tiên đã không còn đủ để thế hệ lao động ngày nay thỏa mãn nữa.

Trong chương này, tôi sẽ thảo luận về sức mạnh của sự gắn kết. Tại sao gắn kết lại quan trọng? Bởi vì nó chính là chìa khóa để giải phóng những sức mạnh tiềm ẩn trong con người. Chúng ta hãy bắt đầu bằng một giai thoại quản lý.

Giai thoại quản lý

Lần đầu tiên tôi gặp Sue là khi cô mới được thăng tiến lên vị trí quản lý. Cô là một trong những thành viên tham gia vào một chương trình chuyển đổi sang vai trò quản lý do tôi thực hiện cho những người mới lần đầu làm quản lý ở công ty của cô ấy. Khi chuẩn bị cho chương trình này, tôi được giám đốc Học tập và Phát triển nói sơ qua về những thách thức mà các thành viên tham gia đang gặp phải. Tất cả các thành viên này đều được công ty đánh giá là những người có triển vọng.

Sue được mô tả là “một người hết sức xuất sắc về mặt kỹ thuật nhưng lại vô tình với mọi người.” Thêm vào đó, người ta nói với tôi rằng trong ba tháng kể từ khi cô ta trở thành quản lý, ba trong số năm nhân viên trong phòng đã nghỉ việc.

Chương trình của tôi đã được thực hiện được ba năm. Gần đây, tôi đã có cơ hội gặp lại Sue. Đó là vào một trong những buổi viếng thăm thường xuyên của tôi đến công ty của cô để tư vấn về phát triển lãnh đạo. Cô ấy đã thăng tiến lên một cấp độ cao hơn trong hệ thống cấp bậc của công ty và giờ đây, cô ấy đang là giám đốc tài chính và hành chính. Với tư cách này, cô đang giám sát một nhóm các nhà quản lý khác.

Cái cô Sue mà tôi đi ăn trưa cùng hôm đấy khác xa với cái người đã tham gia vào chương trình chuyển đổi của tôi mấy năm trước. Trước khi ăn trưa, tôi đã đến gặp một số đồng nghiệp của cô ấy. Tất cả các đồng nghiệp này đều ca ngợi khả năng khai thác những điều tốt nhất từ nhân viên của Sue. Trong một cuộc điều tra về môi trường làm việc gần đây, phòng tài chính có kết quả tổng hợp tốt nhất trong công ty về khía cạnh gắn kết mọi người.

Tự nhiên, sự tò mò của tôi bị khêu gợi. Tôi tập trung hết sức để nghe cô ấy chia sẻ quá trình chuyển đổi nhiều năm từ “một nhà quản lý có mối quan tâm duy nhất là kết quả” thành “một nhà quản lý muốn truyền cảm hứng và lôi kéo mọi người thể hiện tiềm năng của họ”.

Tôi hỏi Sue tại sao cô ấy lại quản lý khác với trước đây. Cô ấy nhanh chóng nhắc tôi nhớ lại khái niệm “phím nóng” mà tôi đã giải thích cho cả lớp. Cô vừa cười vừa bắt chước tôi: “Mọi người có những động cơ khác nhau. Điều tạo động lực cho người này có thể lại không phải là động lực của người khác. Là nhà quản lý, chúng ta cần phải tìm ra các “phím nóng” của nhân viên – những nhu cầu lớn nhất bên trong thúc đẩy họ hành động. Nếu hiểu điều này, chúng ta sẽ có thể tạo động lực cho họ tiến xa hơn nhiều.”

Và đó là điều mà cô đã làm trong suốt quãng thời gian đó: làm việc cùng với nhân viên để hiểu họ, tạo ra các điều kiện giúp họ phát triển và cảm nhận được ý nghĩa và thành công trong công việc.

SỰ GẮN KẾT LÀ GÌ?

Sự gắn kết chính là mức độ nhân viên sẵn lòng làm những việc nằm ngoài nhiệm vụ của mình bằng cách đóng góp thêm năng lượng, sự sáng tạo và đam mê. Điều này có nghĩa là thực hiện những nỗ lực tùy biến của mình cho công ty.

Tại sao lại là tùy biến? Đơn giản là vì bạn đang làm việc với những nhân viên có trình độ, họ có thể chỉ làm việc ở mức độ tối thiểu để đạt được những yêu cầu đơn thuần của công việc, hoặc có thể làm nhiều hơn thế. Là sếp, bạn có thể nhận thấy rằng George là một nhân viên làm việc hiệu quả hơn và sáng tạo hơn John. Nhưng bạn cũng có thể không biết rằng John có khả năng làm được nhiều hơn những gì bạn thấy, bởi vì điều này được giữ kín trong đầu anh ta.

Suốt nhiều năm, nhiều công ty dịch vụ chuyên nghiệp như Tower Perrin (giờ có tên là Towers Watson), Tổ chức Gallup và Ban lãnh đạo doanh nghiệp đã thực hiện những nghiên cứu về lực lượng lao động toàn cầu để tìm hiểu xem ở mức độ nào thì nhân viên đạt được kết quả làm việc mà sự gắn kết hoàn toàn mang lại.

Suốt nhiều năm, xu hướng mà các nghiên cứu này mang lại không thay đổi mấy. Kết quả là rất đáng báo động. Mặc dù các phân tích giữa nước này với nước khác, hay giữa châu Á, Mỹ và châu Âu có khác nhau, tỉ lệ toàn cầu mà Nghiên cứu lực lượng lao động [1] của Towers Perrin 2007-2008 cho biết là:

- Chỉ 1/5 lực lượng lao động muốn cống hiến nhiều hơn cho công ty;

- Chỉ 2 trong số 5 nhân viên có năng lực nhưng không có cam kết; và

- Cứ 5 nhân viên thì có 2 người, trong chừng mực nào đó, chỉ làm việc đúng yêu cầu, tức là chỉ làm những công việc theo yêu cầu tối thiểu để đối phó.

Cũng chính báo cáo này cho chúng ta những phát hiện sau đây:

- Nhân viên rất quan tâm đến công việc của họ;

- Họ muốn học tập và phát triển;

- Họ muốn sự ổn định và an toàn;

- Với những cơ hội và nguồn lực phù hợp, họ sẽ có một cam kết thật sự với sự nghiệp tại công ty; và

- Họ hết sức quan tâm đến sự cân bằng giữa công việc - cuộc sống, nhưng họ hầu như không thiếu nhiệt tình.

TẦM QUAN TRỌNG CỦA SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN

Các công ty có mức độ gắn kết nhân viên cao sẽ tạo cho mình một rào cản cạnh tranh đáng ao ước. Hoạt động của tổ chức được cải thiện đáng kể trên ba lĩnh vực chủ chốt: tài chính (doanh số và lợi nhuận), kết quả vận hành (dịch vụ khách hàng, chất lượng, cải tiến và thậm chí là giảm chi phí) và tỉ lệ thay thế nhân viên (các nhân viên gắn kết sẽ ở lại với công ty và gây tác động lên đồng nghiệp khiến họ cũng làm như vậy).

ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN LÀ GÌ?

Có ba động cơ chính thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên. Đó là:

1. Lãnh đạo tổ chức

Động cơ này bao gồm hình ảnh mà các nhà lãnh đạo cấp cao thể hiện trong nội bộ công ty lẫn ra bên ngoài. Liệu công ty có được sự tôn trọng cao của cộng đồng địa phương và quốc tế không? Nhân viên có tôn trọng lãnh đạo vì cách họ hành động và cư xử cá nhân cũng như theo nhóm không? Các nhà lãnh đạo có chân thành quan tâm đến sức khỏe của nhân viên không? Họ có tiêu biểu cho những giá trị doanh nghiệp mà họ tán thành không?

2. Môi trường làm việc

Các hoạt động công việc và các ưu tiên kinh doanh có gắn kết với nhau không? Mọi người trong các phòng ban có phối hợp tốt với nhau không? Các đồng nghiệp của bạn có cam kết và có năng lực như thế nào? Văn hóa công ty có khuyến khích chia sẻ cởi mở và cải tiến không? Bạn cảm thấy thế nào cuối mỗi ngày làm việc? Mỗi ngày, bạn có muốn đi làm không? Chế độ trả lương của công ty bạn có cạnh tranh không? Trong công ty bạn có tồn tại sự cân bằng giữa công việc – cuộc sống không?

3. Quan tâm đến từng nhân viên

Công việc của bạn có ý nghĩa và thách thức như thế nào? Bạn có được làm những việc mà bạn giỏi không? Trong công việc, bạn có nhận được những phương tiện cần thiết không? Bạn có tiến bộ từ năm này qua năm khác không? Các cơ hội tiến bộ trong sự nghiệp của bạn là gì? Quan hệ của bạn với sếp như thế nào? Quan điểm của bạn có được coi trọng không? Bạn có cảm thấy mình được coi là một thành viên của nhóm không?

Hãy xem lại ba nhóm động cơ, chúng ta sẽ nhận thấy rằng lãnh đạo cấp cao đóng vai trò chủ yếu trong việc tạo ra các điều kiện và thúc đẩy sự gắn kết. Việc đưa những phát hiện này vào áp dụng và làm tăng sự gắn kết trong công ty vừa là quyền lợi, cũng vừa là trách nhiệm của các nhà quản lý cấp cao.

Các nhà quản lý cá nhân cũng có vai trò phải thực hiện. Hầu hết nhân viên đều muốn được gắn kết. Như chúng ta đã thấy trong giai thoại quản lý, bạn có thể khích lệ nhân viên rất nhiều và khiến họ cảm nhận được ý nghĩa của nó như Sue đã làm.

LÀM THẾ NÀO ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN?

Tôi đề xuất một phương pháp gồm năm bước như sau:

1. Biết họ/ Biết mình

Hãy đối xử với nhân viên của mình như những cá nhân riêng lẻ. Bạn hãy dành thời gian với từng nhân viên để tìm hiểu họ và để họ hiểu mình. Bạn hãy làm việc này một cách chân thực và chân thành. Ở châu Á, điều này hết sức quan trọng. Nhân viên luôn cẩn trọng để không bị coi là nịnh bợ sếp. Do vậy, họ sẽ luôn giữ khoảng cách. Là sếp, bạn hãy là người khơi dậy các cuộc đối thoại trực tiếp với nhân viên. Đôi khi, bạn cũng nên mời nhân viên của mình đi ăn trưa.

2. Hãy tìm hiểu các “phím nóng” của họ

Hãy nhớ rằng mọi người được khích lệ theo những động cơ khác nhau. Nếu động cơ của bạn là các trách nhiệm rộng hơn và quyền lực lớn hơn, điều đó không có nghĩa là động cơ của người khác cũng vậy. Các động cơ khích lệ nhân viên là không giống nhau, chẳng hạn như ước muốn được làm việc với một nhóm các thành viên hợp nhau, cơ hội học hỏi các kỹ năng mới, khả năng tiếp xúc với đội ngũ lãnh đạo cấp cao, thăng tiến, tăng lương, đi công tác nước ngoài, sự cân bằng công việc – cuộc sống tốt hơn…

3. Phân chia công việc cho họ một cách phù hợp

Dù việc điều chỉnh công việc cho phù hợp với tất cả mọi người có vẻ như không được thực tế lắm, các nhà quản lý vẫn có thể linh động hơn mức họ vẫn tưởng. Nếu biết rõ phong cách hành vi ưa thích của một người nào đó, bạn có thể giao cho họ nhiều nhiệm vụ này hơn và ít nhiệm vụ khác hơn. Ví dụ, trong một môi trường nhóm, nếu suy nghĩ và hoạch định thêm một chút, bạn có thể yêu cầu một người theo phong cách C (phong cách “Tuân thủ” trong mô hình DISC), nhận thêm trách nhiệm thu thập và phân tích dữ liệu hơn, trong khi đó, yêu cầu một người theo phong cách I (phong cách “Ảnh hưởng” trong mô hình DISC) nhận trách nhiệm tương tác với các bên có quyền lợi liên quan bên ngoài công ty.

4. Huấn luyện và phát triển nhân viên

Nhiều nhà quản lý tổ chức các buổi nói chuyện trực tiếp với nhân viên của mình. Nhưng các buổi nói chuyện này lại chỉ tập trung vào công việc. Tôi xin kiến nghị rằng các bạn nên tổ chức các buổi nói chuyện khác dành riêng để trao đổi với từng nhân viên của mình về quá trình phát triển của họ. Điều này có thể được tổ chức mỗi quý một lần và kéo dài không quá 45 phút.

Bạn cũng nên thảo luận với nhân viên về khao khát và mục tiêu sự nghiệp của họ. Bạn hãy giúp họ xác định cần phải tự phát triển mình như thế nào để đạt được các mục tiêu đó. Bạn cũng nên phối hợp với sếp của bạn và bộ phận Nhân sự. Bạn cần phải huấn luyện nhân viên của mình và hỗ trợ họ phát triển. Nếu họ tin rằng bạn đang đầu tư cho sự phát triển của họ, bạn sẽ tiến một bước rất dài trong quá trình gắn kết họ.

5. Khen thưởng và công nhận

Khi nhân viên làm việc tốt, bạn hãy dừng lại và thể hiện bạn đánh giá cao kết quả làm việc của họ. Bạn hãy làm việc này một cách chân thành. Mọi người rất coi trọng việc sếp ghi nhận thành quả làm việc họ. Người châu Á thường cúi mình khi được sếp khen ngợi. Họ luôn nói: “Tôi chỉ làm công việc của mình thôi mà,” như thể họ không kỳ vọng cũng như không xứng đáng được khen. Bạn đừng hiểu những điều đó theo nghĩa đen của nó. Đó chỉ là sự khiêm tốn, một đặc trưng văn hóa của người châu Á. Người châu Á, đặc biệt là thế hệ Y, rất thích được khen. Tôi cũng đề nghị những người được khen nên đáp lại lời khen ngợi một cách tốt hơn bằng việc nói “Cảm ơn.” Những người làm sếp cũng phải nhớ khi đánh giá kết quả làm việc cuối mỗi năm, tiền thưởng phải công bằng và xứng với những thành tích của nhân viên. Điều này sẽ giúp bạn rất nhiều trong việc giữ được những nhân viên tài năng.

SỰ KHÁC BIỆT GIỮA CÁC THẾ HỆ

Trong môi trường làm việc ngày nay, các nhân viên thế hệ X đang làm việc cùng với các nhân viên thế hệ Bùng nổ và thế hệ Y. Cả ba loại nhân viên này đang chiếm một số lượng khá lớn trong lực lượng lao động. Trong những năm tới, thế hệ Bùng nổ sẽ về hưu, còn thế hệ Y sẽ tham gia vào lực lượng lao động. Thế hệ Y càng ngày càng cung cấp thêm nhiều tài năng quản lý và lãnh đạo. Do vậy, hiểu được điều gì hấp dẫn, lôi kéo và duy trì được các nhân viên thế hệ Y sẽ là một yếu tố hết sức quan trọng để tổ chức thành công.

Không giống với thế hệ Bùng nổ và thế hệ X, những người thuộc thế hệ Y chỉ được trải nghiệm một cuộc sống tương đối thịnh vượng, tự do về kinh tế - xã hội và đảm bảo về tài chính. Do vậy, quan điểm của họ về cuộc sống và sắc thái của thế giới có thể khác. Nhìn chung, họ cũng hiểu biết nhiều về công nghệ hơn và có những kỳ vọng khác hơn so với các thế hệ khác. Về cơ bản, họ muốn nhanh chóng thành công trong lĩnh vực của mình. Điều này có nghĩa là họ muốn có các cơ hội tiến bộ trong sự nghiệp, có một chế độ lương cạnh tranh, có cơ hội học tập và phát triển bản thân và có được sự cân bằng giữa công việc – cuộc sống.

Biết và hành động theo những động lực thúc đẩy các nhân viên thế hệ Bùng nổ và thế hệ X cũng hết sức quan trọng. Trong một môi trường với lực lượng lao động đa thế hệ, có nhiều điều mà thế hệ này có thể học được từ thế hệ khác. Việc sử dụng sự đa dạng này làm đòn bẩy sẽ tạo cho tổ chức khả năng củng cố rào cản cạnh tranh của mình.

Bảng sau sẽ cho các bạn thấy năm nhân tố gắn kết chủ yếu của một phân phối mẫu giữa các thế hệ. Điều này được lấy từ báo cáo của Towers Perrin đã trích dẫn ở trên.

Thế hệ Y

Thế hệ X

Thế hệ Bùng nổ

1

Có các cơ hội tiến bộ trong sự nghiệp hoàn hảo

Sự quan tâm của các nhà lãnh đạo cấp cao đến sức khỏe của nhân viên

Sự quan tâm của các nhà lãnh đạo cấp cao đến sức khỏe của nhân viên

2

Các nhà lãnh đạo cấp cao hành động để đảm bảo thành công dài hạn của tổ chức

Cải thiện năng lực và kỹ năng của tôi trong suốt năm qua

Cải thiện năng lực và kỹ năng của tôi trong suốt năm qua

3

Danh tiếng của tổ chức về trách nhiệm xã hội

Danh tiếng của tổ chức về trách nhiệm xã hội

Danh tiếng của tổ chức về trách nhiệm xã hội

4

Cung cấp thông tin cho việc ra quyết định của phòng tôi

Cung cấp thông tin cho việc ra quyết định của phòng tôi

Cung cấp thông tin cho việc ra quyết định của phòng tôi

5

Đặt ra các tiêu chuẩn chuyên môn cao

Tổ chức nhanh chóng giải quyết các thắc mắc của khách hàng

Các công việc đầy thách thức để mở rộng kỹ năng.

Bảng 17.1: Các nhân tố gắn kết chủ yếu của các thế hệ

- Nghiên cứu lực lượng lao động của Towers Perrin 2007–08 thể hiện một bức tranh ảm đạm, đồng thời cũng thể hiện những hứa hẹn về lực lượng lao động ngày nay. 2/5 số nhân viên sẵn sàng và chờ đợi để được gắn kết. Và 2/5 số nhân viên cũng đã trở nên không gắn kết.

- Thay vì chỉ có 1/5 lực lượng lao động gắn kết, các công ty có thể gia tăng con số này lên thành 3/5. Bằng cách phối hợp với nhau, các nhà quản lý cấp cao và các nhà quản lý trực tiếp có thể làm được điều này.

Câu hỏi 1: Cá nhân bạn gắn kết đến mức độ nào? Điều gì đã chi phối sự gắn kết đó?

Câu hỏi 2: Bạn có biết rõ những “phím nóng” của nhân viên của bạn không? Bạn sẽ làm gì để khích lệ họ?

* * *

[1] . Phần lớn chương này dựa vào Nghiên cứu Lực lượng lao động toàn cầu 2007-2008 (2007–2008 Global Workforce Study) của Towers Perrin.