4 BẠN MUỐN TRỞ THÀNH NHÀ LÃNH ĐẠO NHƯ THẾ NÀO?

ĐỊNH HƯỚNG KẾT QUẢ VÀ ĐỊNH HƯỚNG CON NGƯỜI

Gần như tất cả các nhà lãnh đạo đều bị mâu thuẫn vì phải lựa chọn giữa định hướng kết quả (results-orientation) hay định hướng con người (people-orientation). Củng cố thêm cho mâu thuẫn này là giả định ngầm rằng cả hai cách tiếp cận này loại bỏ lẫn nhau. Nói một cách đơn giản hơn, nhiều người nghĩ rằng nếu bạn muốn làm việc theo định hướng kết quả, bạn không thể đồng thời theo định hướng con người được. Ngược lại, nếu bạn là một người theo định hướng con người, bạn hãy sẵn sàng cho thực tế rằng tốt nhất bạn cũng chỉ tạo ra những kết quả trung bình mà thôi.

Nhưng những điều này có đúng không? Bạn là người theo định hướng kết quả hay định hướng con người? Có khả năng nào thực hiện cả hai định hướng không?

Giai thoại quản lý 1

Cách đây vài năm, giám đốc cấp cao phụ trách Nhân sự người Úc của một công ty công nghệ châu Âu lớn mời tôi đến gặp vị CEO người Mỹ của ông ta khi vị CEO này thực hiện một trong những chuyến thăm thường xuyên tới châu Á. Vào ngày hẹn gặp, tôi được dẫn tới một văn phòng nằm ở góc của tòa nhà. Cả CEO và Giám đốc cấp cao phụ trách Nhân sự đã ngồi sẵn ở đó.

Rõ ràng, họ đã thảo luận một lúc trước khi tôi đến. Sau khi ông Giám đốc cấp cao phụ trách nhân sự, người mà tôi quen biết được vài năm, giới thiệu sơ qua, vị CEO giải thích rằng ông ta muốn gặp tôi để tham khảo cách huấn luyện ông giám đốc cấp cao phụ trách vận hành người Thái.

Tình huống là thế này: trong ba tuần vừa qua, khi công ty đang trong giai đoạn sáp nhập với một đối thủ cạnh tranh lớn, có ba giám đốc ở ba bộ phận khác nhau tại châu Á đã liên lạc với giám đốc cấp cao phụ trách nhân sự, báo với ông ta rằng họ có kế hoạch nghỉ việc. Họ đều là các giám đốc phụ trách vận hành. Lý do mà các vị này đưa ra đều giống nhau: họ không thể tiếp tục chịu đựng phong cách lãnh đạo kiểu yêu cầu–và–kiểm soát (command-and-control leadership) của sếp họ nữa. Không chỉ bởi vì họ suốt ngày bị quản lý một cách quá chi ly, mà họ còn cảm thấy bị hủy hoại và bị đàn áp bởi thái độ gây sự và theo kiểu “gần đây anh đã làm được gì cho tôi nào?” của vị giám đốc cấp cao phụ trách vận hành.

Khi CEO nghe được điều này, ông tự nhiên thấy lo lắng và quyết định đi gấp đến châu Á, tổ chức một loạt các buổi họp vượt cấp với ba vị giám đốc này và những người khác. Sau đó, CEO xem lại những ghi chú của ông và chia sẻ nguyên văn một số nhận định mà ông nghe được, chẳng hạn: “Tất cả những gì mà ông ta quan tâm là kết quả, kết quả và kết quả. Không có gì khác quan trọng với ông ta”, “Bạn không được phép đưa ra những quan điểm khác. Đó là cách làm việc của ông ta” và “Tôi hoàn toàn có thể lãnh đạo nhân viên của tôi đạt và vượt mức KPIs. Nhưng ông ta luôn can thiệp vào tất cả mọi việc.”

CEO dừng lại, bỏ cuốn sổ ghi chép sang một bên và nói tiếp một cách mệt mỏi: “Ông ấy là giám đốc cấp cao phụ trách vận hành tốt nhất trong các khu vực của chúng tôi. Không ai trong số những người ở vị trí tương tự tại Bắc Mỹ, châu Mỹ Latinh hay châu Âu có thể duy trì được kết quả kinh doanh tốt như ông ta. Nhưng phải thừa nhận rằng tôi luôn biết rằng ông ta có thể rất dữ với nhân viên.”

Tôi rất muốn đặt ra một câu hỏi rất hiển nhiên. Nhưng ông ta đã tự trả lời trước: “Hằng năm, tại buổi họp đánh giá kết quả làm việc trong năm của ông ta, tôi đều yêu cầu ông ta phải quan tâm hơn đến nhân viên… Giờ thì tôi nhận ra rằng những điều tôi nói với ông ta chẳng có hiệu quả tí nào. Miễn là khu vực anh ta quản lý hoàn thành nhiệm vụ được giao, tôi sẽ vẫn để ông ta yên.

Tôi cho rằng chính mình đã làm cho kết quả kinh doanh lấn át những điều khác trong một thời gian quá dài. Những nhân viên cấp cao của anh ta đang kịch liệt phản đối và đe dọa bỏ đi nếu tôi không loại bỏ kẻ bạo chúa này ra khỏi khu vực đó!”

Đây là một tình huống kinh điển diễn ra hàng ngày ở nhiều tổ chức khác nhau trên thế giới. Kết quả kinh doanh thường chiếm vị trí ưu tiên hàng đầu, và nếu bạn có ở vị trí đó, sếp của bạn cũng sẵn lòng bỏ qua cho khía cạnh “dữ dằn, thô lỗ” của bạn, như vị CEO này đã nói. Trên thực tế, có vô số nhà quản lý đã lên rất nhanh trên các nấc thang sự nghiệp bởi đã hoàn tất các kết quả kinh doanh với bất kỳ giá nào, kể cả việc chà đạp lên tất cả mọi người họ gặp trên con đường đi đến các kết quả đó. Điều đáng buồn là nhiều ông sếp và nhiều công ty sẵn sàng tha thứ cho những hành vi này vì họ không muốn giết “con ngỗng đẻ trứng vàng” của mình. Tuy nhiên, cái ngày phải trả giá sẽ đến, như chúng ta thấy trong trường hợp trên, khi mà CEO buộc phải ra tay.

Tình huống này không có một kết thúc có hậu. Hai tháng sau, khi hoàn thành việc sáp nhập, CEO, cũng như Giám đốc cấp cao phụ trách vận hành châu Á, bị sa thải.

Giai thoại quản lý 2

Trong một buổi đánh giá kết quả làm việc gần đây, Audrey đã rất vui khi biết rằng sếp của cô đã xếp loại cô là nhân viên xuất sắc trong công việc quản lý mà cô đã làm trong chín tháng qua, sau khi được bổ nhiệm. Cô được đánh giá là lãnh đạo nhóm của mình một cách hiệu quả và hoàn thành tất cả mọi mục tiêu đã thỏa thuận.

Tuy nhiên, có một nhận xét của sếp làm cô lo lắng suy nghĩ. Cô không thể hiểu nổi điều gì đã khiến sếp cô nói rằng: “Theo định hướng con người thì cũng được. Nhưng nhớ rằng điều quan trọng ở đây là khả năng đạt được các chỉ số KPIs của cô.” Ông ấy đang muốn nói gì nhỉ?” cô cứ tự hỏi mình như vậy. Liệu mình có quá dễ tính với nhân viên không?

Chúng ta có thể hiểu điều mà sếp của Audrey nói với cô ấy như thế nào? Nếu bạn là cô ấy, bạn sẽ phản ứng thế nào?

Audrey là một trong nhiều người lần đầu làm quản lý mà tôi từng làm việc cùng. Hậu quả của điều mà sếp cô ấy nói làm cô ấy vô tình trở nên khó gần hơn với nhân viên trong nhóm. Tại nơi trước đây tồn tại một không khí bạn bè và những câu nói đùa thân thiện đã xuất hiện một cách hành xử khô khan và không có gì độc đáo – ít thảo luận hơn và nhiều tình huống “hãy làm như tôi bảo ấy” hơn.

Audrey, bản chất vốn là một người thân mật và sôi nổi, nhanh chóng cảm thấy, theo lời của cô, “như một con ngốc”. Cô cảm nhận được nhân viên đang xa rời mình. Một ngày nọ, cô quyết định gọi tôi ra ngoài nói chuyện. Sau khi nghe cô kể về tình huống khó xử của mình, tôi nhắc nhở cô về nguyên tắc Âm Dương. Ở phần cuối chương này, bạn sẽ biết thêm về khái niệm này. Cô im lặng một lúc lâu. Sau đó cô tự trách móc mình: “Tại sao tôi không nghĩ đến điều đó chứ? Đúng vậy, chúng ta đã tranh luận về nó rất lâu mà. Chỉ một nhận xét cay nghiệt của sếp tôi đã làm tôi bị mất cân bằng.”

Trong nhiều tuần sau đó, Audrey quay trở lại thói quen cũ. Cô tiếp tục hoàn thành tốt các kết quả kinh doanh và vẫn duy trì sự tôn trọng và sự dễ gần với nhân viên của mình.

“HOẶC HƯỚNG NÀY – HOẶC HƯỚNG KIA” SO VỚI “CẢ HƯỚNG NÀY - LẪN HƯỚNG KIA”

Có thể nói, trở ngại về tư duy lớn nhất mà các nhà quản lý trên thế giới phải đấu tranh chống lại là do tâm lý “hoặc hướng này – hoặc hướng kia” (either – or) gây ra.

Tôi muốn chia sẻ với các bạn một ví dụ sinh động về lối tư duy này. Hai mươi năm trước, giám đốc phụ trách một bộ phận hàng tiêu dùng của AT&T đến thăm châu Á. Ở thời điểm đó, công ty của ông dẫn đầu thị trường Mỹ về sản phẩm điện thoại không dây. Khi đi qua Hong Kong, Đài Loan, Trung Quốc và Hàn Quốc, ông để ý thấy có rất nhiều công ty mới nổi ở châu Á giới thiệu sản phẩm điện thoại không dây giá rẻ. Nhưng ông không hề bị ấn tượng vì ông có thể thấy những điện thoại này có vẻ cũng xoàng. Âm thanh của nó thì chẳng là gì so với âm thanh chất lượng “trong như pha lê” của sản phẩm công ty ông. Bên cạnh đó, những thương hiệu rẻ tiền này không có những nét đặc sắc như AT&T.

Suốt bữa tối, ông chia sẻ những điều mình quan sát thấy với tôi. Quan điểm của tôi là các công ty châu Á đang rất háo hức, giống như các công ty Nhật trước đây, họ sẽ tiếp tục phát triển sản phẩm của mình cho đến một ngày họ có thể đạt được chất lượng mà các công ty phương Tây cung cấp và cạnh tranh bằng mức giá thấp hơn nhiều. Ông ta nghi ngờ điều này. Ông ta cãi lại rằng: “Cái gì rẻ thì chẳng bao giờ tốt cả. Những thứ tốt thì không bao giờ rẻ.” Bây giờ, AT&T không còn kinh doanh trong lĩnh vực hàng tiêu dùng. Sản phẩm điện tử gia dụng tốt nhất được sản xuất ở Đài Loan, Trung Quốc, Nhật Bản và Hàn Quốc.

Biểu đồ 4.1: Quan hệ Định hướng kết quả / Định hướng con người

Trong biểu đồ 4.1, định hướng kết quả và con người là hai mũi tên ở hai cực đối lập nhau và ở giữa là một khoảng cách rất lớn. Đấy là cách xem xét sự vật theo thuyết nhị nguyên: 1 hoặc là 0. Hầu hết mọi người bị giằng xé giữa hai sự khác biệt dường như không thể nào hòa hợp được này.

Có một cách khác để đánh giá tình hình. Giữa định hướng kết quả và định hướng con người, không có một khoảng cách nào mà chúng nối liền nhau. Tại sao chúng ta lại tự hạn chế mình trong quan niệm rằng chúng là hai cực đối lập nhau?

Đây là một lối tư duy tự hạn chế mình. Chẳng lẽ chúng ta không thể hoạt động trên toàn bộ phạm vi sao? Chúng ta có thể kết hợp định hướng kết quả với định hướng con người theo những tỉ lệ khác nhau tùy vào tình huống mà chúng ta gặp phải. Nói một cách khác, hãy từ chối sự áp đặt của quan điểm “hoặc hướng này – hoặc hướng kia” và thay vào đó áp dụng cái khả năng vô hạn của phương pháp tiếp cận “cả hướng này – lẫn hướng kia”.

Ví dụ, khi phải hoàn thành một việc trước một thời hạn khó khăn nào đó, nhà quản lý với tư duy “hoặc hướng này – hoặc hướng kia” sẽ đốc thúc mọi người một cách chặt chẽ, không thương xót và liên tục nhắc đi nhắc lại cái hậu quả sẽ xảy ra nếu không hoàn thành công việc đúng hạn. Mặt khác, một nhà quản lý với tư duy “cả hướng này – lẫn hướng kia” sẽ chọn một phương pháp kết hợp – thúc đẩy các thành viên trong nhóm đảm bảo hoàn thành đúng thời hạn trong khi vẫn tiếp tục duy trì tinh thần làm việc của nhóm. Vậy cách nào hiệu quả hơn? Bạn không thể khẳng định chính xác được.

Tư tưởng bổ sung (complementary) đã được các nước Đông Á như Trung Quốc, Hàn Quốc và Nhật Bản hiểu rõ và làm theo trong suốt nhiều thế kỷ. Bạn có thể nhận ra điều đó khi đọc lại những tác phẩm của Lão Tử, người sống cùng thời nhưng lớn tuổi hơn Khổng Tử (551-479 trước công nguyên), và là tác giả của Đạo Đức Kinh (Tao Te Ching) hay Cuốn sách về con đường (The Book of the Way) . Tư tưởng này cũng được biết đến là thuyết Âm – Dương.

Biểu tượng Âm – Dương bao gồm một vòng tròn được chia làm hai phần có hình dạng con cá – gần giống một con cá heo màu đen có mắt màu trắng quấn vào một con cá heo màu trắng có mắt màu đen. Điều này thể hiện những thế lực và năng lượng đối lập nhau trong tự nhiên – trắng / đen, tích cực/ tiêu cực, đàn ông/ đàn bà, cứng / mềm, phân tích/ trực giác…

Theo Lão Tử, sự hài hòa của tự nhiên diễn ra thông qua sự tương tác không ngừng giữa của các thế lực hoặc các năng lượng Âm và Dương. Do vậy, cái gì màu đen sẽ từ từ biến thành trắng và sau đó lại trở thành đen. Đây là trật tự tự nhiên tạo ra những biến đổi liên tục của vạn vật giống như những đợt sóng vỗ vào bờ.

Một điểm quan trọng của tư tưởng này là mỗi cực đều chứa đựng mầm mống của cực đối lập, được thể hiện bằng con mắt màu trắng trong chú cá heo màu đen và con mắt màu đen của chú cá heo màu trắng. Do vậy Âm và Dương không thể tách biệt mà phải được xem xét một cách tổng thể. Do vậy, có một câu nói không thể phủ nhận như sau: “Không có gì là đen tuyệt đối hay trắng tuyệt đối.”

Biểu đồ 4.2: Biểu tượng Âm - Dương

Do vậy, theo truyền thống của phương Đông, tư duy không có tính tuyến tính và phân tích. Nó xoay vòng và theo kiểu chính thể luận, tạo ra một quan điểm cân bằng hơn về các thách thức công việc và cuộc sống.

Ngược lại, theo Fritjof Capra, một nhà vật lý học người Mỹ sinh ra ở Úc, tác giả cuốn sách bán rất chạy có tên Đạo của Vật lý học (The Tao of Physics), văn hóa phương Tây “thích sự tự khẳng định hơn là sự hòa hợp, phân tích hơn tổng hợp, kiến thức lý trí hơn là những lời khuyên trực giác, khoa học hơn là sự cộng tác, mở rộng hơn là bảo tồn… Đây là một sự phát triển một chiều mà giờ đây đã đến giai đoạn hết sức báo động; một sự khủng hoảng các khía cạnh về xã hội, sinh thái, đạo đức và tinh thần.”

Tôi thường phân vân bây giờ bộ phận sản phẩm tiêu dùng của AT&T sẽ như thế nào nếu ngày đó, giám đốc cấp cao của nó xác định tầm nhìn của công ty như thế này: “Một điện thoại không dây trong mỗi gia đình với chất lượng âm thanh rõ như pha lê và một mức giá phải chăng.”

MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO THẾ KỶ 21 [1]

Kết

quả

hoạt

động

(cái gì)

Vượt kế hoạch

Nhân tài

chủ chốt

Nhân tài

chủ chốt

Đạt kế hoạch

Nhân tài

chủ chốt

Không đạt kế hoạch

Không đạt

kế hoạch

Đạt kế hoạch

Vượt kế hoạch

Hành vi lãnh đạo (bằng cách nào)

Biểu đồ 4.3: “Cái gì” và “bằng cách nào”

Biểu đồ trên mô tả rất đúng tình huống kinh điển mà các nhà quản lý trên khắp thế giới gặp phải trong suốt một thời gian rất dài – một cuộc đấu tranh lâu dài giữa hai định hướng: con người và kết quả. Ngày nay, các công ty sáng suốt xác định “những nhân tài chủ chốt” là những người có thể đồng thời thực hiện cả hai khía cạnh “cái gì” và “bằng cách nào”.

Quay trở lại lý thuyết của Lão Tử, có thể nói, chúng ta sẽ khám phá ra một cách thức để có được kết quả tốt nhất trên cả hai khía cạnh. Để dễ tưởng tượng, chúng ta hãy hình dung điều mà triết gia Trung Quốc này muốn nói với những người sống trong thời đại internet ở thế kỷ 21:

“Dù bạn làm gì, hãy xem xét nó theo những cách có thể đo lường được và cân bằng. Đừng nên chỉ theo định hướng kết quả, cũng không nên hoàn toàn chỉ theo định hướng con người. Khi tình hình đi đến một cực nào đó, chắc chắn nó sẽ quay trở lại cực kia.

Một nhà lãnh đạo tốt là người có thể tạo ra kết quả kinh doanh vượt trội bằng cách khích lệ nhân viên thể hiện những điều tốt nhất của mình.”

— Lão Tử

Ngày nay, nhiều công ty tiến bộ trên thế giới kỳ vọng các nhà quản lý của họ ít nhất cũng làm được như vậy.

- Định hướng kết quả và định hướng con người không nhất thiết phải loại trừ lẫn nhau. Hãy nghĩ về nguyên tắc bổ sung. Bạn có thể mở ra cho mình những chọn lựa và những khả năng vô hạn trong công việc và trong cuộc sống khi áp dụng nguyên tắc này.

- Các nhà quản lý ngày nay được kỳ vọng sẽ mang lại các kết quả kinh doanh vượt trội bằng cách khích lệ nhân viên thể hiện những điều tốt nhất của mình.

Câu hỏi 1: Hãy nhìn xung quanh nơi làm việc của bạn. Mọi người có xu hướng thiên về định hướng kết quả hay định hướng con người? Tác động của họ lên những người khác ra sao? Sếp của bạn là một nhà lãnh đạo kiểu nào?

Câu hỏi 2: Bạn đang ở vị trí nào trong biểu đồ 4.3? Bạn muốn ở vị trí nào?

* * *

[1] Blake, R. và Mouton, J. Sơ đồ quản lý: Các định hướng cơ bản để hoàn thành công việc thông qua người khác (The Managerial Grid: Key Orientations for Achieving Production through People) . (Houston, Gulf Publishing Company,1968)