8 LÃNH ĐẠO LÀ MỘT MỐI QUAN HỆ

BẮT ĐẦU MỘT MỐI QUAN HỆ TỐT

Một vài điều bạn cần làm trong những ngày đầu làm sếp là gì? Nếu được tiến cử trong nội bộ tổ chức, bạn sẽ có một lợi thế so với những người được tuyển dụng từ bên ngoài vào. Trước hết, bạn quen với văn hóa công ty hơn. Và, trước khi nhận vai trò mới, bạn đã có cơ hội nói chuyện vài lần với người sẽ là sếp của bạn sau này.

Trong bất kỳ trường hợp nào, có được những buổi nói chuyện ý nghĩa với sếp mới sẽ là thủ tục đầu tiên. Có một số điều mà bạn sẽ muốn đề cập tới:

- Tầm nhìn về tổ chức mà cô ta đang muốn hướng đến? Các mục tiêu và ưu tiên chính, các chỉ số hoạt động chính (hay KPI) của cô ta là gì?

- Cô ta kỳ vọng gì ở những nhà quản lý cấp dưới của mình?

- Cô ấy thấy động lực của nhóm quản lý của cô ấy – bạn và những người ngang cấp – như thế nào? (ví dụ sự hợp tác, sự cởi mở, sự tin tưởng)

- Quan điểm của cô ta về phòng ban mà bạn sẽ lãnh đạo là thế nào? Có vấn đề gì khiến cô ấy lo lắng không?

- Cô ấy muốn bạn làm việc với cô ấy theo cách nào?

Sau khi có buổi nói chuyện này, nhóm các bên có quyền lợi liên quan tiếp theo mà bạn cần phải nói chuyện sẽ là nhân viên cấp dưới và đồng nghiệp ngang cấp. Khó mà đánh giá hết tầm quan trọng của việc xây dựng được một mối quan hệ tốt đẹp với họ.

Là một nhà quản lý, nhân viên cấp dưới hết sức quan trọng đối với thành công của bạn. Nếu không có họ, bạn là một nhóm chỉ có một người. Mà một người thì không thể nào thực hiện được điều mà một nhóm có thể làm được. Khi bạn đã giành được trái tim và tâm trí của các thành viên trong nhóm, bạn có thể nâng cao thành quả lao động của bạn lên theo cấp số nhân.

Đồng nghiệp ngang cấp cũng quan trọng không kém. Ở thời đại này, khi mà quan hệ báo cáo theo kiểu ma trận trở thành một chuẩn mực, chúng ta cần phải hỗ trợ đồng nghiệp ngang cấp thật nhiều và ngược lại, họ cũng vậy. Sẽ có rất nhiều tình huống mà sự hỗ trợ của đồng nghiệp ngang cấp sẽ quyết định thành công và thất bại.

Tôi sẽ nói nhiều hơn về việc quản lý mối quan hệ với sếp và đồng nghiệp ngang cấp trong phần 5. Trong suốt phần còn lại của chương này, tôi sẽ chỉ tập trung vào việc xây dựng một mối quan hệ hết sức quan trọng với nhân viên cấp dưới.

Chúng ta sẽ bắt đầu bằng cuộc nói chuyện giữa Kim, một người mới được bổ nhiệm làm trưởng phòng, và nhân viên của ông ta.

Giai thoại quản trị

Kim từng là thành viên của một nhóm gồm bốn người trong một phòng. Gần đây, trưởng phòng được giao làm nhiệm vụ mới ở văn phòng tại New York, một phần của chương trình phát triển lãnh đạo của công ty. Trước khi công bố quyết định đó, Tổng giám đốc mời Kim đến nói chuyện và thông báo rằng anh ta sẽ được bổ nhiệm làm trưởng phòng.

Trong ngày đầu tiên làm quản lý, Kim gặp các thành viên của nhóm, ba thành viên cũ và một thành viên mới được điều chuyển từ một phòng khác sang. Cuộc nói chuyện diễn ra tốt đẹp và mọi người đều thể hiện sự quan tâm và khá thoải mái trước sự thay đổi lãnh đạo. Họ chúc mừng Kim được thăng tiến.

Tuy nhiên, Kim cảm giác rằng một thành viên trong nhóm khá im lặng. Dường như anh ta đang mải mê suy nghĩ gì đó. Người này là Joon. Trong ba năm qua, Kim và Joon đã có một vài xích mích. Cả hai đều là những người xuất sắc trong phòng và được xem là những người sáng tạo và hiệu quả nhất công ty. Trong khi Kim điềm tĩnh và đồng cảm, Joon lại mạnh mẽ và nôn nóng.

Bây giờ, công ty đã tiến cử Kim, dường như Joon lo lắng về tương lai của mình. Đặt mình vào địa vị của Joon, Kim nhận ra rằng cần phải gặp Joon và làm rõ tất cả mọi hiểu nhầm đã tồn tại giữa hai người.

Kim đi đến chỗ làm việc của Joon và hỏi xem liệu Joon có rảnh để đi ăn trưa với mình không. Mặc dù có một chút biểu hiện ngạc nhiên, Joon nhanh chóng nhận lời.

Bữa trưa diễn ra rất tốt đẹp. Cả hai người rất cởi mở và chia sẻ suy nghĩ về những gì đã xảy ra trong quá khứ. Thậm chí, đôi khi họ đã cười khi nhận ra rằng họ đã không hề có ác cảm về nhau. Đó chỉ hoàn toàn là sự mâu thuẫn mang tính xây dựng, một hành động mà công ty của họ rất coi trọng.

Bữa trưa đó đã khởi đầu cho một mối quan hệ hợp tác chặt chẽ giữa hai người. Bằng việc thảo luận những khác biệt từng chia cách họ, bây giờ họ lại coi trọng nhau hơn. Phong cách lãnh đạo của cả hai người đã tạo không khí chung cho cả phòng. Một năm sau, Joon được tiến cử làm trưởng phòng của một phòng khác trong công ty.

Một nhân tố thành công chủ chốt: mối quan hệ của bạn với cấp dưới.

Làm việc với vô số nhà quản lý trên nhiều khu vực của thế giới, tôi lưu ý thấy rằng những người xuất sắc đều có mối quan hệ hoàn hảo với cấp dưới của mình. Điều này không có gì đáng ngạc nhiên. Mặc dù bây giờ, không ngày nào không có những tin tức nói rằng thế giới đã bị bao phủ bởi các công nghệ mạng xã hội như Twitter và Facebook, khi người ta làm việc với nhau, không gì có thể thay thế mối quan hệ truyền thống.

“Lãnh đạo là một mối quan hệ giữa những người khao khát lãnh đạo và những người muốn làm theo.”

— Kouzes và Posner

Các tác giả của cuốn Thách thức lãnh đạo

(The Leadership Challenge)

Trong giai thoại quản lý mà bạn vừa đọc, Kim biết rõ tầm quan trọng của việc kết nối với các thành viên của nhóm ngay trong ngày đầu làm quản lý. Và anh ta đã làm như vậy. Thậm chí bạn có thể gọi nó là nghi thức bắt buộc của các nhà quản lý mới.

Trước hết, anh ta gặp toàn bộ nhóm, và nói về niềm vui sướng và sự hân hạnh được làm việc cùng họ. Nếu các thành viên của nhóm không biết anh ta, anh ta sẽ tự giới thiệu mình, chia sẻ một chút về bản thân và thông tin cơ bản về mình. Sau đó, anh ta sẽ mời từng người nói về họ và bất kỳ điều gì họ đang nghĩ. Sau đó, Kim sẽ chia sẻ những điểm chính của cuộc đối thoại của mình với sếp, bao gồm cả những kỳ vọng của bà ấy.

Vì đó là ngày đầu tiên Kim làm sếp, anh ta có thể chỉ nói sơ qua về các mục tiêu và các vấn đề ưu tiên. Anh ta có thể đề cập đến việc mình muốn tổ chức các buổi họp nhóm thường xuyên ngay vào những ngày đầu làm quản lý. Kim cũng có thể muốn gặp từng thành viên của nhóm để hiểu rõ hơn và thảo luận xem họ sẽ làm việc với nhau như thế nào cho tốt nhất.

Rồi trong những ngày sau đó, anh ta có thể gặp từng thành viên của nhóm một cách không chính thức. Có thể là mời họ đi uống trà hoặc ăn trưa. Chúng tôi hết sức khuyến nghị khởi đầu một mối quan hệ công việc trên cơ sở bình thường, không trịnh trọng để mọi người cảm thấy thoải mái.

Hãy làm sao để buổi nói chuyện đầu tiên chỉ diễn ra ngắn thôi, chẳng hạn không quá 45 phút. Bạn có thể:

- Nói điều gì đó về bản thân. Bạn có thể nói thêm về những điều đã chia sẻ với nhóm. Đây là một cách kết nối tốt. Bạn không cần phải kể về cuộc đời mình. Nhưng hãy tiết lộ một chút gì đó riêng tư, chẳng hạn chuyện gì đó vui vui về gia đình bạn hay thói quen của bạn.

- Đề nghị người bên kia kể một chuyện vui gì đó về họ.

- Nói vài điều về các giá trị cá nhân của mình và về công việc.

- Sau đó đề nghị họ chia sẻ về những điều quan trọng đối với họ.

- Thảo luận chung chung về các mục tiêu và các vấn đề ưu tiên của phòng.

Đây chỉ là khởi đầu của rất nhiều cuộc nói chuyện trực tiếp giữa bạn với nhân viên. Khi đã hiểu về nhau, một sự tin cậy lẫn nhau sẽ dần dần xuất hiện.

TẠO MỘT MÔI TRƯỜNG AN TOÀN ĐỂ TRAO ĐỔI Ý TƯỞNG

Lắng nghe là một năng lực lãnh đạo rất quan trọng. Khi kiên nhẫn lắng nghe người khác, bạn đang thể hiện cho họ thấy rằng bạn tôn trọng họ và rất quan tâm đến điều họ nói. Điều này sẽ mời gọi họ tiếp tục tới và nói với bạn những điều họ nghĩ. Hãy khiến họ cảm thấy an toàn khi làm việc đó.

Cuối cùng, bạn sẽ khám phá được ngày càng nhiều điều về nhân viên của mình – quan niệm về thế giới, các giá trị, các động cơ, điểm mạnh và điểm yếu của họ. Việc này sẽ cho bạn các đầu mối để giúp họ trở nên hiệu quả hơn.

Sau mỗi cuộc đối thoại, hãy viết một vài dòng ghi chú ngắn gọn để bạn có thể tham khảo về sau. Việc này sẽ có ích khi bạn chuẩn bị cho cuộc đối thoại tiếp theo sẽ diễn ra trong vài tuần tới. Đồng thời, nó cũng là một lời nhắc nhở về những hành động mà bạn hứa thực hiện, và những điều mà người khác đồng ý làm.

Tôi cũng đã từng biết những nhà quản lý biến những buổi nói chuyện riêng trực tiếp thành buổi họp tổng kết đánh giá công việc. Nếu chuyện này xảy ra, nhân viên của bạn sẽ nhanh chóng khiếp sợ những buổi nói chuyện đó. Như tôi đã nói, hãy rộng rãi một chút. Dành phần lớn thời gian cho công việc, nhưng lưu ý dành ra một khoảng thời gian để những người làm việc với bạn có thể chia sẻ suy nghĩ của họ với bạn.

Nhân viên cấp dưới châu Á nhìn chung cần thời gian để trở nên nhiệt tình với sếp của mình. Ngược lại, các ông sếp châu Á lại kín đáo và không sẵn sàng dành thời gian nói chuyện riêng với nhân viên. Tuy nhiên, tôi đã chứng kiến những tình huống mà sếp tìm đến nhân viên và phá vỡ sự băng giá giữa họ thành công. Đó là lúc những cuộc đối thoại thực sự và việc trao đổi ý tưởng bắt đầu.

Trong nhiều nơi ở châu Á, chẳng hạn Trung Quốc, Đài Loan, Hong Kong, Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore, Malaysia, Thái Lan, Việt Nam… mọi người thường khiêm tốn và dè dặt. Trong các cuộc họp của công ty, trong khi người Mỹ và người châu Âu thống trị buổi thảo luận, những người châu Á thường ngồi phía sau và kiên nhẫn chờ đến lúc được mời chia sẻ quan điểm. Đã có một câu tục ngữ Trung Quốc nói rằng: “tao guang yang hui”, có nghĩa là “giấu khả năng của mình và không cho người khác biết mình biết gì.”

Có hai kết luận chính rút ra ở đây dành cho sếp và nhân viên. Các sếp cần phải thực hiện bước đầu tiên là tạo ra một môi trường an toàn để nhân viên phát biểu. Với nhân viên, họ cần phải nhận thức được rằng các ý tưởng là rất phổ biến trong thế kỷ 21. Họ sẽ tự mình làm hại mình nếu khăng khăng che giấu các năng lực và không thể hiện các quan điểm của mình. Chúng ta sẽ nói thêm về điều này trong chương 24. Có lẽ đã đến lúc nhận ra rằng tinh thần “ tao guang yang hui ” giờ không còn phù hợp nữa và đã trở thành dĩ vãng.

LÀM SAO ĐỂ XÂY DỰNG LÒNG TIN

Mối quan hệ của bạn với từng nhân viên cấp dưới của bạn phát triển ra sao sẽ phụ thuộc vào lòng tin đang từ từ hình thành và phát triển. Cũng giống như bạn muốn giành được lòng tin của một ai đó, người đó cũng cần giành được lòng tin của bạn.

Người ta sẽ bắt đầu tin tưởng ai đó nếu trong mối quan hệ đó, họ thấy đối phương thể hiện những đặc tính sau:

- Năng lực: Kiến thức, kỹ năng và óc phán đoán để thực hiện công việc.

- Chí khí: Đồng nghĩa với sự chính trực và trung thực.

- Chân thực: Sự chân thực của mỗi người

- Nhất quán: Thực hiện những gì đã cam kết.

Niềm tin là yếu tố hết sức cần thiết để giao tiếp và làm việc theo nhóm hiệu quả. Khi có niềm tin, các quyết định được đưa ra nhanh hơn bởi mọi người đều tin rằng tất cả đều làm việc vì lợi ích tốt nhất của nhóm. Năng suất làm việc được cải thiện và mối quan hệ tin tưởng đó sẽ tạo cảm hứng và trở thành một nguồn lợi thế cạnh tranh. Môi trường làm việc cởi mở và sôi nổi, với một luồng ý tưởng tự do phát triển. Điều này sẽ tạo nên sự cải tiến và tinh thần dám chấp nhận rủi ro.

Ngược lại, khi không có niềm tin, công việc sẽ tiến triển chậm lại. Mọi người sẽ khổ sở vì những ngờ vực. Họ lo sợ những vấn đề bí mật và tập trung lo lắng bảo vệ mình. Điều này sẽ ảnh hưởng rất xấu đến hiệu quả làm việc của cá nhân và của nhóm.

CÂN BẰNG QUYỀN LỰC “CỨNG” VÀ “MỀM” [1]

Là một nhà lãnh đạo, nếu có được lòng tin của nhân viên, bạn đã có được quyền lực “mềm”. Mọi người tìm đến với bạn vì họ thấy ở bạn một người sở hữu năng lực, chí khí, sự chân thực và nhất quán.

Tất nhiên các nhà lãnh đạo cũng cần có các quyền lực “cứng”. Về cơ bản, điều này xuất phát từ vị trí quản lý của bạn. Ví dụ, mỗi lúc bạn quyết định giao cho ai đó làm việc gì, đó là bạn thể hiện quyền lực làm sếp của bạn. Một ví dụ khác là nhiệm vụ khá đau đớn nhưng đôi khi rất cần thiết là khiển trách một nhân viên nào đó vì tội đã hành động thiếu trách nhiệm.

Các nhà quản lý hiệu quả có thể kết hợp cả hai loại quyền lực mềm và cứng này. Điều này tạo ra cái gọi là quyền lực thông minh (smart power). Họ nhận thức được rằng chỉ đơn thuần thực hiện một quyền lực và loại bỏ cái kia sẽ gây ra rắc rối cho chính họ tại nơi làm việc.

· Niềm tin là nền tảng của việc lãnh đạo. Niềm tin chỉ có thể có được khi người ta chứng minh được những đặc điểm sau: năng lực, chí khí, tính chân thực và nhất quán.

· Các nhà lãnh đạo hiệu quả thực hiện quyền lực thông minh bằng cách kết hợp quyền lực cứng và quyền lực mềm.

Câu hỏi 1: Hãy nhìn các nhà lãnh đạo mà bạn biết. Bạn tin tưởng họ đến mức độ nào? Điều này ảnh hưởng thế nào đến quan hệ của bạn với họ trong công việc?

Câu hỏi 2: Bạn đã từng gặp phải những tình huống nào cần phải thực hiện quyền lực cứng? Bạn đã tự giải quyết tình huống này thế nào?

* * *

[1] Coutu, D. “Sức mạnh thông minh: Một cuộc nói chuyện với chuyện gia lãnh đạo Joseph S. Nye Jr., (Smart Power: A Conversation with Leadership Expert Joseph S. Nye Jr.) Harvard Business Review (Tháng 11, 2008)