Những mẩu chuyện vui về sơ đồ tổ chức doanh nghiệp

Every company has two organizational structures:

The formal one is written on the charts; the other is the everyday relationship of the men and women in the organization - Harold S. Geneen

Doanh nghiệp nào cũng có hai kiểu cấu trúc: một kiểu chính thức được công bố qua các sơ đồ; và một kiểu được thể hiện bằng mối quan hệ hàng ngày giữa các thành viên nam nữ trong tổ chức.

Sơ đồ tổ chức doanh nghiệp là một thứ văn bản rất buồn cười, ít ai thèm tham khảo, có khi người ta lại còn vô tình hay cố ý hiểu sai nó, nhưng cuối cùng ai cũng cần tới nó!

Đã có lần tôi làm việc tư vấn cho một doanh nghiệp cỡ vừa trong nước. Để bắt đầu, tôi xin trợ lý của Tổng Giám Đốc cho tôi một bản sao sơ đồ tổ chức công ty. Cô này ngạc nhiên hỏi đó là cái gì, làm cho tôi cũng ngạc nhiên theo. Mãi cả tuần sau cô mới tìm ra cho tôi một tờ giấy sơ sài, trên đó chỉ thấy vị trí và tên Tổng Giám Đốc và các Giám Đốc khối. Tôi bèn vào hỏi thẳng Tổng Giám Đốc xem có phải chính ông ấy “chơi xấu” tôi, cố ý giấu cách tổ chức của công ty hay không: “Vì sao anh không nạp cho tôi thông tin đầy đủ thế?”. Câu trả lời của “ổng” làm cho tôi ngã ngửa: “Ở doanh nghiệp của tôi chỉ có tôi làm sếp hết. Ai làm gì cũng phải trực tiếp xin phép tôi, chẳng cần sơ đồ tổ chức gì hết trọi!”. Tôi đành nhìn nhận phương án tự quyết hết mọi chuyện cũng là một cách quản trị, có lẽ hơi độc tài độc đoán một chút, và tất nhiên hơi sơ sài. Chỉ cần nhiếc mắt nhìn sơ đồ là hiểu ngay rằng trong công ty này chuyện ủy quyền hoàn toàn vắng mặt. Tất nhiên, khỏi cần ngạc nhiên khi ông Tổng Giám Đốc than quá bận, rằng những tài năng của công ty lười biếng, thụ động và không ở lâu với công ty.

Sơ đồ tổ chức đóng một vai trò khá đặc biệt trong đời sống của một doanh nghiệp. Cứ mỗi khi có người mới vào công ty thì mọi thành viên lại xúm vào hỏi nhau người mới ấy sẽ ở đâu trên sơ đồ tổ chức. Và tất nhiên không ai có câu trả lời, nhưng có lẽ đó là lúc duy nhất mà một sơ đồ tổ chức có công dụng thực sự. Nó như chiếc bản đồ vô cùng có ích cho người mới vào một nơi lạ lẫm, cũng như cho cả tập thể đón nhận đương sự từ ngoài vào. Nhưng đến khi khung cảnh mới trở nên quen thuộc hơn thì cái bản đồ đó lại biến thành vô dụng, người ta thường bỏ quên, chôn nó dưới xấp giấy vụn mà khi cần tới thì không ai biết tìm nó ở đâu.

Hồi tôi còn làm việc trong một công ty con của Spie Batignolles (là SGTE) vào năm 1977, với một chức vụ vô cùng khiêm tốn (vì lúc đó tôi mới có ít năm kinh nghiệm), tôi đã được chứng kiến ông Maurice, Tổng Giám Đốc công ty, mất gần một năm để vẽ đi vẽ lại sơ đồ tổ chức. Đặt tôi và những đồng nghiệp trẻ tuổi mới vào trên khung nào của sơ đồ tổ chức là vấn đề duy nhất mà ông phải định quyết. Nhưng dần dà, trong khi vẽ sơ đồ, có lẽ ông đã quên mục tiêu ấy và chuyển hướng sang việc cấu trúc tổ chức một cách tổng quát hơn. Đến khi sơ đồ mới được coi là tạm ổn thì ông mới nhận ra rằng chúng tôi vẫn chưa được ông đặt vị trí trên đó. Phải hơn một năm sau tôi mới rõ số phận mình.

Đó là một bí ẩn với tôi, và mãi về sau tôi mới hiểu được một điều thật tế nhị, nhiều khi nghĩ lại thấy hãi hùng: Sơ đồ tổ chức là một thế cân bằng quyền uy rất nhạy cảm trong doanh nghiệp! Thế cân bằng thay đổi mỗi phút theo cảm tình mà Tổng Giám Đốc đặt vào các cấp lãnh đạo dưới quyền ông. Mà đây là cảm tình chứ không phải một cuộc đánh giá khách quan chiếu theo thành tích của mỗi cá nhân. Cứ ai vô tình làm phật lòng Tổng Giám Đốc thì cảm tình của ông này đối với họ cũng có khả năng thay đổi, và cứ như thế sơ đồ tổ chức lại thêm một lần điều chỉnh theo chiều gió mới. Giả thử ông cắt đặt chúng tôi, những người mới, vào đội nào thì đương nhiên ông đã tỏ thái độ ưu ái và thiên vị đối với đội may mắn đó. Tăng cường nhân sự là một quyết định mang tính chính trị, nó sẽ làm cho các đội khác tự đặt câu hỏi, đôi khi họ còn có những phản ứng ghen tị. Đó là chưa kể những tin phao đồn người ta có thể xì xào, rằng Giám Đốc này chắc đang trên đà lên chức với sự tăng

cường nhân sự, Giám Đốc kia bị bỏ quên, và cứ như thế hệ thống tự ái của cả ban lãnh đạo sẽ đùng đùng “khởi sắc”.

* * *

Công dụng của sơ đồ tổ chức doanh nghiệp rất phù du, thế nhưng điều rất mâu thuẫn là người ta mất rất nhiều thì giờ để làm ra nó. Tôi đã chứng kiến một công ty mất hơn chín tháng để thiết lập nó. Tuy đời của một sơ đồ tổ chức rất ngắn ngủi, nhưng có một người luôn luôn cần đến nó, và sẵn sàng miệt mài bỏ nhiều thời gian để đẻ ra nó: người đó chính là Tổng Giám Đốc của công ty. Nhiều khi tôi tự nhủ đã làm Tổng Giám Đốc thì mất thời giờ làm gì để vẽ sơ đồ, vốn mọi quyền hành đã hiển nhiên nắm hết trong tay mình. Thế nhưng đã có một Tổng Giám Đốc thú nhận với tôi rằng anh thích làm việc này lắm. Anh cho rằng việc sắp xếp binh lính giống như một cuộc diễu binh khiến tự ái của anh thoải mái, lòng dạ phấn khởi, và cảm nhận được tầm quan trọng của mình. Anh còn thú nhận thêm là làm việc này anh không bao giờ biết mệt.

Việc vẽ sơ đồ tổ chức không phải là chuyện dễ. Nó đòi hỏi ở người lãnh đạo rất nhiều óc tâm lý, một lý luận tế nhị đối với số phận của từng nhân viên, một biệt tài thương thuyết với các lãnh đạo cấp dưới, thật nhiều nhẫn nại và cuối cùng là một khả năng giải trình thuyết phục rất cao. Chung quy, cái tờ giấy quái gở đó đụng chạm trực tiếp tới tự ái và quyền lợi của từng cá nhân trong doanh nghiệp, chứ không phải chỉ riêng anh Tổng Giám Đốc, trong một quá trình tranh giành quyền lực thường trực và gay go.

Đôi khi gia thế của những nhân vật có mặt trong cuộc chơi lại càng làm cho những cuộc đấu tranh khốc liệt. Ví dụ Giám Đốc Hành Chính là cháu ruột của Chủ Tịch, cho dù anh chàng này là một kỹ sư về hóa chất, nhưng Chủ Tịch vẫn muốn đứa cháu mình giữ vị trí đó. Bạn Giám Đốc Kỹ Thuật thì chẳng ai khác là em ruột của Chủ Tịch ngân hàng chống lưng cho công ty, bạn Giám Đốc PR lại là con dâu của cổ đông lớn nhất. Còn Giám Đốc Marketing thì được một nhân vật trong chính quyền làm cha đỡ đầu. Những tình huống nói trên phổ biến ở mọi quốc gia, trong mọi doanh nghiệp.

Đố bạn sắp xếp tất cả những nhân sự nói trên với nhau đấy, nếu bạn là Tổng Giám Đốc! Thế nhưng chuyện chưa chấm dứt ở đây, vì những cục cưng nói trên còn có thói xấu là thích thay đổi vị trí, không ngồi lâu ở đâu được. Thêm vào đó, kỳ quặc nhất là họ thích nắm chức vụ không liên quan gì đến chuyên môn của mình. Họ thích marketing vì từ marketing nghe rất “xôm”. Họ thích làm về quốc tế để có thêm nhiều dịp đi chơi các nước trên thế giới và tham quan. Họ thích nắm cái mảng tài chính liên quan đến quà cáp và những nghĩa vụ đặc biệt... Thế là bằng nọ việc kia, không ăn khớp, không hợp lý, chẳng đâu ra đâu. Tội nhất là rút cục trong công ty đôi khi cũng có một vài anh chàng giỏi thật, ví dụ như đậu tiến sĩ chính hiệu ở Stanford bên Hoa Kỳ, nhưng không có máu quý tộc, nên những anh này không có mảy may hy vọng được nhận một trách nhiệm nào xứng tầm.

Chỗ nhân viên còn lại ở dưới nữa sẽ không tránh được hoang mang. Họ thấy tình hình luôn luôn bất ổn. Họ chia nhau số phận của những người đến phút chót mới biết sếp tương lai của mình là ai. Hết người này được bổ nhiệm, đến người nọ được phong chức, khó lòng nhân viên theo dõi được lô-gíc của cuộc chơi, mà kết quả cụ thể là sự xuất hiện của một sơ đồ tổ chức mới toanh mỗi khi Tổng Giám Đốc có thêm nguồn cảm hứng.

Trong việc quản trị doanh nghiệp của họ, thiếu gì Tổng Giám Đốc cậy quyền tối cao của mình để dùng sơ đồ tổ chức như một vũ khí chính trị. Những người này quản trị cả doanh nghiệp của họ bằng cách thay đổi vị trí của nhân sự dưới quyền một cách khá thường xuyên, đôi khi cố tình gây ra sự bất ổn, cứ như là để nhắc nhở nhân viên nhớ kỹ ai là sếp. Thế là sơ đồ tổ chức, tuy là dụng cụ để ổn định nhân sự, lại được dùng để gây sự bất ổn! Thật mâu thuẫn và quái dị!

Ngay cả khi việc cân nhắc được xem như khách quan, mẫu mực, thì doanh nghiệp vẫn không tránh được xáo trộn mỗi khi sơ đồ tổ chức được vẽ lại. Khi đó không doanh nghiệp nào tránh được việc phải thương thuyết lại cán cân quyền lực. Ông Tổng Giám Đốc chỉ cần mang sơ đồ dự kiến ra bàn trong Ban Điều Hành thì y như rằng buổi họp sẽ kéo dài đến chiều trong khi ông tưởng chuyện sẽ ngã ngũ sớm vào buổi sáng. Vào những lúc đó, hơn bao giờ hết, các thành viên của Ban Giám Đốc (hay Ban Điều Hành) sẽ có dịp đo được thực lực của mình và của đồng nghiệp.

Mỗi sơ đồ được ban hành xong lại khởi sự một cuộc chiến mới giữa các cao thủ trong công ty để tranh quyền, mà cụ thể là tranh vị trí trong sơ đồ. Cuộc chiến âm thầm sẽ định nghĩa lại những quyền lợi và tất nhiên sẽ thiết lập lại các liên kết mới. Và, cứ như thế, ngay sau khi sơ đồ mới được công khai, hình dạng bên trong công ty lại rơi vào sự luẩn quẩn của một chu kỳ tranh chấp mới.

Thử hỏi vậy tạo ra sơ đồ tổ chức để làm gì, nếu ngay trên bản chất nó phải thay đổi như chong chóng và không bao giờ được thực sự chấp hành?

* * *

Chỉ cần nhìn qua sơ đồ tổ chức thì không cần thêm nhiều thông tin để hiểu rõ cách làm việc của công ty. Nếu sơ đồ là một kim tự tháp “cao” với rất nhiều tầng, nhưng mỗi tầng lại ít nhân viên, thì đây là một tổ chức kiểu quân đội, trật tự, kỷ luật. Ví dụ như sơ đồ tổ chức của đội bảo vệ một công xưởng. Đôi khi họ chỉ có non chục thành viên, thế mà kim tự tháp tổ chức của đội có thể cao bốn tầng! Trong đội nhỏ bé này, người nào cũng làm sếp, trừ chú gác cổng.

Nhưng ngược lại, cũng có rất nhiều doanh nghiệp “phẳng” hơn, từ chủ tịch xuống đến cô thư ký đôi khi chỉ bốn hay năm lớp cho dù số nhân viên rất đông, cả ngàn người. Tại những công ty như Google, có thể nói tổ chức của siêu doanh nghiệp này khá phẳng và mối liên hệ của các nhân viên với cấp lãnh đạo khá bình đẳng. Khoảng cách không quá xa giữa cấp cao nhất với cấp thấp nhất cho phép tổ chức lấy được một vẻ dân chủ, thông thoáng. Điều này rất cần cho những doanh nghiệp mang nặng tính sáng tạo.

Nếu lắng nghe những bậc thầy về quản trị giải thích thì không bao giờ nên để cho kim tự tháp cao quá. Riêng tôi nghĩ nó còn tùy chức năng của doanh nghiệp, như tôi sẽ giải thích trong những trang tới.

• Một trò chơi? Và một ông Tổng Giám Đốc đểu!

Trong những doanh nghiệp bất ổn và “đấm đá” nhau nhiều thì sơ đồ tổ chức chỉ nên được xem như một tấm ảnh phù du. Giống như một tấm hình selfie mà người ta tự chụp để bắt được khoảnh khắc “tự sướng” đó, phút giây đó mà thôi, bởi vì chỉ vài ngày sau doanh nghiệp đã có thể có bộ dạng mới do sự “đấm đá” đã tạm ngã ngũ... để nhường ngôi cho một cuộc đấm đá mới! Không có sơ đồ tổ chức lý tưởng, không sơ đồ nào hoàn hảo, bởi một lý do quá dễ hiểu là không sơ đồ nào viết trên giấy có khả năng tả hết được những mối liên hệ làm việc dù chằng chịt nhưng rất cần thiết trong doanh nghiệp. Không có sơ đồ thì không ai hiểu ai làm việc với ai trên dự án nào. Có sơ đồ thì sẽ lộ diện ra sự phân chia trách nhiệm. Nếu chẳng may việc làm không đạt thì sự xâu xé trong công ty thường thường nhắm vào những nhân sự đã được quá ưu đãi trong đợt cấu trúc trước, giống như một cuộc sửa sai cho những sự thiên vị quá lố mà mọi người chưa chấp nhận.

Bạn có thể hỏi rằng những công ty như thế thật sự tồn tại sao? Tôi xin khẳng định mình đã sống (hoặc “chết queo”) trong một công ty như vậy, tổng cộng 8 năm. Đó là vào những năm khi tôi còn trẻ, cần lương để sống bởi con thì nhỏ và vợ chưa đi làm. Trong tình huống như vậy, tôi chỉ im ru, chẳng dám đấm đá với ai. Tôi đã được trông thấy nhiều người khác giao chiến. Các cục cưng của Tổng Giám Đốc có những đòi hỏi khó chiều, nhưng dù đấm đá nhau chán thì vẫn chẳng thấy ông bà nào bị sứt mẻ. Tuy vậy bạn chớ tưởng bở mà nhảy vào thì họ sẽ xâu xé bạn trong nửa phút, vợ con của bạn sẽ đói sớm, và bạn chẳng chết cũng bị thương nặng.

Thời ấy, tại công ty con của Spie Batignolles, có một ông Tổng Giám Đốc rất giỏi nhưng quá lạm quyền, đến độ nhiều nhân viên tự hỏi ông ấy có “điên điên khùng khùng” không. Sáng nào ông cũng gọi một đám giám đốc “thích quậy” vào phòng riêng, rồi đưa ra những đề tài đấu đá để tạo loạn xem chơi. Vốn công ty chuyên về tư vấn các dự án hạ tầng, ông chỉ cần tung ra một câu để nhử: “Này các em, tôi dự định mở thêm một lĩnh vực mới là tư vấn dự án về hải cảng, không biết trong đám anh em, tôi giao cho đứa nào thì thuận nhỉ?”. Hay một câu hỏi khác như: “Tôi dự định tăng cường công ty với 20 kỹ sư trẻ, đặt họ vào đội nào thì tốt nhất nhỉ?”. Thế là đại chiến bắt đầu và cả tháng sau chưa ngã ngũ. Đến khi các cao thủ đã mệt mỏi rồi thì ông Tổng lại hủy trắng quyết định ban đầu.

Có người nói là ông ác khi hành xử như thế. Nhưng ác hơn nữa là chính cô thư ký mến yêu của ông, vì cô này luôn đi nghe ngóng trong công ty, hễ tóm bắt được một mâu thuẫn nào đang nung nấu giữa hàng ngũ đồng nghiệp là cô đem về trình sếp ngay, và đến lượt ông sếp biến cái mâu thuẫn nho nhỏ nói trên thành xung đột lớn. Thế là nội loạn lại khơi mào, nhưng lần này loạn do chính Tổng Giám Đốc nuôi dưỡng. Có lần, tôi nghe lỏm được ông nói với anh Phó Tổng, rằng cứ chia rẽ họ ra để trị, vừa vui nhộn và vừa an toàn cho vị trí của mình. Vốn công ty này may mắn được công ty mẹ che chở và nuôi dự án liên tục, có lợi nhuận cao mỗi năm, nên ông Tổng Giám Đốc đã thỏa tình chơi cái trò tinh quái đó đến ngày về hưu. Mà nào ông đã chịu ngưng trò chơi phù thủy! Ông mua luôn một căn hộ nằm ngay bên cạnh tổng hành dinh của công ty, trưa nào cũng tiếp nhân viên cũ chạy sang để tiếp tục chọc gậy vào công ty cũng như phá rối anh Tổng Giám Đốc kế nhiệm. Phải công nhận ông yêu công ty theo kiểu riêng, không sao rời công ty được nửa bước, nhưng kiểu hành xử của ông thật quá đáng. Các bạn đọc chắc cũng đoán được ngay là ông luôn luôn dùng sơ đồ tổ chức để chi phối. Có thể nói đây là trường hợp tiêu biểu cho một nhân vật khá kỳ dị, một người yêu công ty đến nghiện chuyện chỉnh trang sơ đồ tổ chức.

Tám năm làm việc ở đó cho tôi những kỷ niệm không hay đẹp lắm về nhân vật này, kẻ coi thường nhân vị, coi cộng sự như con cờ đẩy tới đẩy lui, rồi tự cho mình vai của thượng đế. Tôi có mấy câu hỏi thật lòng cho các nhà quản trị: Có lãnh đạo nào dám quả quyết là mình chưa bao giờ đẩy tới đẩy lui vị trí của những nhân viên mà mình quý trọng? Lãnh đạo nào dám khẳng định là chưa bao giờ chơi cái trò vui nhộn ú tim này? Lãnh đạo nào dám thề rằng chưa bao giờ tự cho mình vai thượng đế?

* * *

• Sơ đồ tổ chức là một công cụ quản trị

Trong những doanh nghiệp trên vài trăm người thì sơ đồ tổ chức vô cùng cần thiết, cho dù nó được dùng hay không. Sơ đồ giống như một bản đồ hay một mô hình chia quyền và trách nhiệm. Tuy nhiên nói thì dễ, nhưng sự thật là mọi thứ không đơn giản như vậy vì như đã nói ở trên, không sơ đồ nào hoàn hảo cả.

Trước nhất, cần định nghĩa rõ tầm quan trọng và mối tương quan của những đơn vị sau đây, đóng một vai trò khá đặc biệt trong mọi doanh nghiệp:

- Đơn vị quản lý chất lượng nên nằm ở đâu trong sơ đồ tổ chức? Đa số các doanh nghiệp Tây Âu có tư duy đề cao chất lượng và do đó người quản lý chất lượng được đặt dưới quyền trực tiếp của Tổng Giám Đốc. Tuy nhiên, tôi từng thấy ở Việt Nam một công ty sản xuất thức ăn thức uống, tức thuộc một chuyên ngành có nhu cầu bảo đảm chất lượng cao, lại xem mảng chất lượng như một khối trong tổ chức chứ không trực thuộc Tổng Giám Đốc. Cách sắp đặt như vậy có khả năng gặp rủi ro, vì sẽ có lúc một số vấn đề chất lượng nảy sinh, cần chính Tổng Giám Đốc đích thân giải quyết sớm. Sơ đồ tổ chức không hợp lý sẽ gây ra nhiều trì trệ. Y như rằng, một hôm sự cố đã xảy ra thật. Đúng như dự báo, doanh nghiệp đã lúng túng, xử lý chậm trễ, lỗi một phần là do sự cấu trúc không hợp lý của khối chất lượng.

- Đơn vị PR (quảng cáo, quản lý báo chí và truyền thông, các mạng xã hội, nội san...) bình thường trực thuộc Chủ Tịch hoặc Tổng Giám Đốc, đôi khi lại được đặt dưới quyền của Giám Đốc Marketing. Giống như chuyện chất lượng, mảng PR rất quan trọng, nhất là khi doanh nghiệp có mặt trên sàn chứng khoán. Thông tin và truyền thông không khéo, đôi khi chỉ sai một lời hay một chữ, cổ phiếu của công ty có thể lao đầu xuống mất vài phần trăm, một sự xuống giá vô tình mà các cổ đông khó lòng chấp nhận. Thế rồi nếu doanh nghiệp là một công ty xây dựng thì bất cứ sự cố nào trên công trường đang thi công cũng phải được đơn vị PR xử lý cực sớm. Nào là phải chụp ảnh càng sớm càng tốt để làm chứng, nào là tránh báo chí vào cuộc quá sớm, nào là ra thông cáo nội bộ cho nhân viên cũng như gợi cho họ thái độ cần có đối với thế giới bên ngoài... Tất cả những việc này đều cực khẩn cấp, không thể do dự và để mất thời gian, do đó, Tổng Giám Đốc phải vào cuộc “tức khắc”. Nếu chẳng may đơn vị PR không đặt ngay dưới quyền trực tiếp của Tổng Giám Đốc thì thế nào việc quản lý sự cố cũng phải mất thêm một chặng trong sơ đồ tổ chức, cũng như mất thêm một ít thì giờ quý báu trong hành xử.

- Đơn vị sáng tạo và phát triển sáng chế mới nằm ở đâu trong sơ đồ tổ chức cũng là vấn đề cần bàn. Trong một công ty sản xuất xe ô tô lớn bên Pháp, đơn vị sáng tạo báo cáo trực tiếp Tổng Giám Đốc, nhưng ngay bên công ty đối nghịch thì việc sáng tạo lại được xem như một khối bình thường như mọi khối khác. Bạn đọc chớ nên đánh giá thấp tầm quan trọng trên sơ đồ của đơn vị sáng tạo, cũng đừng hỏi sao có công ty vẽ xe ô tô đẹp thế và những trường hợp ngược lại cũng đầy rẫy! Tại doanh nghiệp có giá trị cao nhất thế giới là Apple, người phụ trách về hình thể và thẩm mỹ của chiếc iPhone, Sir Jonathan Paul “Jony” Ive, làm việc trực tiếp với Steve Jobs và nay với Tim Cook. Steve Jobs lúc sinh thời cho rằng chiếc iPhone phải có những nét đẹp thật ấn tượng, do đó ông không để có khoảng cách giữa ông và Sir Ive.

- Một đơn vị “vô cùng nhạy cảm” là ban tài chính doanh nghiệp. Mảng tài chính có nhiều thứ không “pha” được với nhau! Ví dụ như đội “đầu tư” (như sáp nhập, mua bán tài sản...) thì phải đặt sát với Hội Đồng Quản Trị, vì ai cũng hiểu là việc mua bán tài sản của doanh nghiệp là độc quyền của cổ đông. Trong ban tài chính cũng có đội quản lý tiền mặt, đội quản lý những giao dịch với ngân hàng, đội quản lý tình hình tài chính kinh điển chung như chi thu và lợi nhuận, rồi cũng có một đội lo riêng những chuyện khá bí mật như những chi phí đặc biệt của công ty, những nghĩa vụ bất thường... Không thể kể hết những chức năng khá khác nhau, cho dù tất cả đều thuộc danh mục tài chính. Trên sơ đồ, khó lòng công khai sự việc rằng công ty có đội xử lý những chuyện tài chính bí mật, tuy nhiên cũng rất khó lòng đặt đơn vị này dưới quyền ông Giám Đốc Tài Chính. Ông này, trên bản chất là người phải giữ vai trò đường đường chính chính, trừ khi ông cũng có chân trong những cuộc xào nấu kín đáo. Lẫn lộn chuyện chính đáng với chuyện bên lề trên sơ đồ tổ chức là một việc thực sự khó làm.

- Trong những tập đoàn siêu lớn thì nhiều đơn vị rất khó sắp xếp trên sơ đồ tổ chức. Tôi từng làm việc nhiều năm trong những tập đoàn trên 100.000 nhân viên và đã quản lý nhiều đơn vị trên 20.000 nhân viên, cũng như những công ty mẹ có hơn 20 công ty con. Ví dụ các chủ tịch công ty con rải rác tại các nước trên thế giới sẽ trực thuộc sếp lớn nào? Công việc của các công ty con có thể liên quan đến công nghệ, tổ chức sản xuất, tổ chức phân phối, tổ chức bán hàng, hay thương mại quốc tế? Không tập đoàn lớn nào trên thế giới thành công trong việc sắp xếp hợp lý những công ty con quốc tế trên sơ đồ tổ chức. Đặt chỗ nào trên sơ đồ tổ chức thì trông cũng hợp lý, nhưng kỳ tình cũng gây nhiều mâu thuẫn trong cuộc sống thường ngày của doanh nghiệp. Để lấy một ví dụ, thử hỏi đơn vị sản xuất máy điện ở Thái Lan của tập đoàn sẽ trực thuộc khối nào: khối Điện lực, hay khối Quốc tế? Bạn đọc có lẽ sẽ trả lời cả hai. Nhưng khi có tranh chấp thì ai là người có trách nhiệm phân giải cuối cùng? Tổng Giám Đốc khối Điện lực hay Tổng Giám Đốc khối Quốc tế? Thế khi có lợi nhuận cao thì lợi nhuận sẽ được đăng ký cho bên nào? Còn khi thưởng thì cuối cùng cuộc phân chia sẽ phải theo hệ số nào? Do ai quyết định?

Một điều tôi khuyên các bạn lãnh đạo cấp cao là phải rất sáng suốt trong việc bổ nhiệm các lãnh đạo cấp trung. Thứ nhất nên tránh bổ nhiệm bằng hữu vào những vị trí đòi hỏi khả năng kỹ thuật thực sự. Những vị trí quản lý dự án, kỹ thuật, PR, chất lượng... không thể nào đặt vào tay người thân mà thiếu khả năng và kinh nghiệm thực sự, bởi nếu làm thế thì doanh nghiệp có ngày sẽ gặp sự cố. Ngược lại, có những vị trí không nên giao cho kỹ thuật gia thuần túy. Bộ phận nhân sự chẳng hạn, là một lĩnh vực mang tính “chính trị” cao, nên dành cho người thân tín. Chớ lẫn lộn vị trí xanh (chuyên môn) và vị trí hồng (người thân tín) đấy các bạn.

* * *

Nếu so sánh các sơ đồ tổ chức giữa các doanh nghiệp với nhau, người ít kinh nghiệm có thể tưởng rằng sơ đồ tổ chức nào cũng na ná nhau. Sự thật không thế, vì không doanh nghiệp nào giống doanh nghiệp nào, không nhân sự cao cấp nào giống nhân sự cao cấp nào. Nếu chỉ nhìn sơ đồ, khó lòng đọc được lịch sử của doanh nghiệp, những hiềm khích giữa những đứa con yêu của tập đoàn. Mỗi lần thay đổi sơ đồ là một lần phải san bằng mọi mâu thuẫn trước khi công bố tổ chức mới.

• Lịch sử của doanh nghiệp dưới góc cạnh nhân sự

Những đứa con yêu của doanh nghiệp là những nhân vật đã làm việc lâu đời trong công ty. Không doanh nghiệp nào có thể vẽ một sơ đồ tổ chức mới mà không hỏi ý kiến của những người này. Họ là những nhân vật đã có thành tích, có công, xứng đáng ở vị trí của họ, và chuyện bình thường là họ không quên tranh thủ thường xuyên để leo lên cao hơn. Họ biết lợi dụng tình thương của lãnh đạo này, sự thiên vị của lãnh đạo nọ, đó là chưa kể có kẻ còn gian ngoan len lỏi lên Hội Đồng Quản Trị để o bế vài vị có ảnh hưởng. Trong cuộc tranh hùng, nhất là khi đương kim Tổng Giám Đốc sắp đến tuổi về hưu, có rất nhiều cuộc thương thuyết đằng sau màn ảnh cũng như rất nhiều hứa hẹn và thề thốt.

Thường thường các vị ở trên mặc sức hứa hẹn, nên các bạn ở dưới thường nuôi nhiều mơ tưởng. Đến lúc doanh nghiệp vào hẳn thời kỳ chuyển tay thì thường bao nhiêu lời hứa suông sẽ hiện ra như ban ngày.

Tình tiết éo le nhất mà tôi đã được chứng kiến trực tiếp là tại một công ty con của tập đoàn Schneider vào năm 1980, khi ông Tổng Giám Đốc sắp về hưu. Trong cuộc đấm đá khốc liệt để thay thế vị này, người ta khám phá ra rằng có đến 4 “đứa con yêu” được hứa hẹn chức vị tối cao, nhưng không may cho cả 4, hứa hẹn chỉ là hứa hẹn, cho dù chính các thành viên trong Hội Đồng Quản Trị đã thề thốt. Thực ra bài toán kế vị này đã được bố trí từ lâu. Bất thình lình một anh chàng non choẹt được mời vào làm thành viên của Hội Đồng Quản Trị, và chẳng lâu sau được bổ nhiệm luôn vào vị trí Tổng Giám Đốc. Mọi người đều ngỡ ngàng, nhưng Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị đã có lời giải thích rằng các cổ đông chính đã quyết định nhảy hai nấc, từ thế hệ 60 chuyển hẳn sang thế hệ 40, không theo thông lệ chuyển tiếp tuổi tác đáng lẽ phải dừng ở thế hệ 50. Lý do thật là 10 năm về trước, cậu non choẹt này không những đã vào làm việc vài tháng trong doanh nghiệp mà còn được làm trợ lý cho Chủ Tịch. Phải hiểu cậu là con của một đại gia vô cùng quyền thế. Cậu đã thám thính từ lâu và đã thể hiện sự thích thú với những người đỡ đầu. Chuyện gì cũng có nguyên nhân sâu xa của nó, chẳng có gì là ngẫu nhiên cả!

* * *

• Hiểu sơ đồ tổ chức như thế nào?

Phản ứng bình thường của nhân sự khi được bổ nhiệm vào những khung chữ nhật trên sơ đồ tổ chức là xem đó như một ngôi nhà quyền lực để cư trú, một cái cột để đóng bám. Phản ứng tự nhiên là họ xây thành trì để bảo vệ lãnh địa trân quý, sẽ không cho hay mời ai vào. Và nếu có việc gì liên quan đến ô chữ nhật của mình thì họ tìm cách đẩy “người lạ” sang một ô khác. Ở đây, người lạ cũng là nhân viên của công ty, chỉ có điều họ ở một ô khác. Thế là dần dà, công ty trở thành một doanh trại quân sự, trong đó có những trại nhỏ, nơi mà “không phận sự cấm vào”. Rồi từ chuyện khẩn cấp nọ đến khủng hoảng kia, các doanh trại ngày càng kín cổng cao tường. Họ đẩy việc sang những ô khác khi việc mang tính rủi ro, ngược lại họ vơ việc và thành tích vào khi có phần thưởng trong tầm tay. Thành thử đáng lẽ sơ đồ tổ chức phải là bản đồ cộng tác giữa các khối và các đội thì các lãnh đạo cấp trung lại biến nó thành một mớ trại cô lập.

Tôi từng làm việc với anh Marc Brichat, một kỹ sư rất giỏi về thiết kế các toa xe cho đường sắt cao tốc. Anh là giám đốc một đội 20 kỹ sư. Anh chỉ có một khuyết điểm lớn là mang thói bọc chặt đội của mình lại, không cho ai tới gần. Ai muốn đội của anh làm gì thì phải gửi văn bản cho cá nhân anh, chỉ cho anh chứ không ai khác, và chính anh sẽ trực tiếp hồi đáp. Anh cấm mỗi thành viên của đội có liên hệ với bất cứ ai trong các đội khác. Anh giữ cộng sự của mình như giữ vàng khối. Có lần anh đi vắng, tôi với tư cách là lãnh đạo cao hơn chỉ hỏi một câu với một người trong đội của anh thôi, nhưng anh về viết luôn một văn bản rất lễ phép nhắc nhở mọi người trong công ty là cho dù đi vắng thì anh vẫn làm việc, có điện thoại, fax, email để liên lạc. Anh yêu cầu mọi người làm việc bằng văn bản. Mọi người trong doanh nghiệp thấy anh hơi điên rồ, nhưng có người về sau giải mã cho tôi nghe: “Anh Marc đã bị một vố nặng cách đây mấy năm, vì một thành viên trong đội của anh gây một lỗi về kỹ thuật mà không báo cáo cho anh. Marc đã bị khiển trách nặng trong vụ đó, vì lỗi của cộng sự khá lớn”. Có lẽ anh Marc đã quá nhức nhối với sự khiển trách và nhất là sự chê cười của những đội khác, nên không muốn để tình huống lại xảy ra. Chi bằng tự tay kiểm soát hết là thượng sách, có lẽ anh nghĩ thế.

Nếu cứ hiểu sơ đồ tổ chức như anh Marc thì mỗi ô trong sơ đồ tổ chức sẽ giống như một nhà tù để nhốt chính đội viên của mình, không ai được phép ra, không ai được phép vào. Và cứ như thế thì sơ đồ có bao nhiêu ô, công ty có bấy nhiêu nhà tù!

Cũng có những hiện tượng khác đáng kể lại cho bạn đọc. Trong một doanh nghiệp nọ, hai đội chọn cách làm việc với nhau qua nhân viên thấp nhất của đội, chứ không qua cấp cao nhất. Các ô và khung liên hệ với nhau qua người “cùn nhất”. Lý do là hai sếp trên cùng của mỗi ô đã từng có nhiều mâu thuẫn và lời qua tiếng lại với nhau trong dĩ vãng. Các sếp khó lòng ngồi được với nhau để thống nhất một vấn đề trước khi giao việc thực hiện cho thành viên ở dưới... Thế là người thấp nhất bên ô này gặp anh bạn thấp nhất ở ô bên kia, xong xuôi họ trình lên sếp trên. Rồi sếp trên của hai bên có gì muốn nói với nhau thì lại nhờ người dưới thay thế trong việc truyền thông. Cứ như thế lên lên xuống xuống, mối bang giao giữa hai đội trong cùng một công ty còn khó khăn và tốn thì giờ hơn mối giao hảo giữa Hoa Kỳ và Liên Xô vào thời kỳ chiến tranh lạnh. Khỏi phải nói, công ty chạy rất chậm do lộ trình của một quyết định phải lên đỉnh xuống hầm nhiều lần, và đôi khi chính nhân viên cấp thấp nhất có cảm tưởng họ mới là vai chính trong sự giao dịch thông tin.

• Ô hay mũi tên?

Riêng tôi luôn luôn giữ nguyên tắc “phá giới”, không để cho phép một hình thức cấu trúc cứng nhắc nào ảnh hưởng tới công việc. Đành rằng với tư cách lãnh đạo cao, tôi muốn làm gì thì làm trong công ty của mình, tuy nhiên tôi vẫn tin rằng một tổ chức bình đẳng, không quan liêu chính là hình thái làm việc dễ chịu và hiệu quả nhất cho toàn nhân viên. Cũng vì vậy mà tôi thường “vẽ” sơ đồ tổ chức theo mũi tên chứ không theo ô. Nói cho cùng, sơ đồ tổ chức phải mang xu hướng tương tác trong trật tự, chứ không thể nào cho phép các lãnh đạo cấp trung trở thành “thập nhị sứ quân”.

Thật ra một sơ đồ tổ chức phải được hiểu hoàn toàn khác. Những ô chữ nhật không phải là căn nhà an toàn của nhân viên sợ hãi, mà là một trung tâm chức năng. Suốt thời kỳ làm DCEO, tôi không cho phép vẽ sơ đồ thành ô đóng mà phải là một ô mở, không có “mái nhà”. Tôi cũng không cho phép gắn tên người phụ trách vào trong ô, mà trên văn bản bên ngoài tôi sẽ viết “anh Marc phụ trách mọi vấn đề liên quan đến xe đường sắt”. Không một nơi nào trên sơ đồ tôi cho phép điền tên cá nhân vào đó. Và khi ký chứng thư bổ nhiệm thì không bao giờ tôi gọi ai bằng chức tước của họ, mà chỉ dùng chữ “phụ trách”.

Tôi luôn luôn giải thích sơ đồ không phải là những ô và khung, mà là những mũi tên! Tôi phủ nhận ý niệm “lãnh địa” mà ngược lại tôi nhấn mạnh trên những mũi tên giữa các chức năng trong công ty. Điểm này cực kỳ quan trọng, vì mũi tên là biểu tượng cho hành động trong khi ô biểu tượng cho nơi thụ động, đóng gác. Tôi khiển trách rất nặng đội nào không liên hệ mật thiết với một đội khác trong khi giữa hai đội có một mũi tên trên sơ đồ tổ chức.

Tôi đã tìm cách đập tan kiểu tổ chức của anh Marc, nhưng cuối cùng, CEO nhắc nhở tôi rằng trong công ty không có thêm người nào có khả năng chuyên môn cao như Marc, nên đội của anh là đội duy nhất được (hay bị) nằm êm ru trong một vỏ bọc quân sự.

• Nguyên tắc Peter

Năm 1969, hai ông Laurence Peter và Raymond Hull trong quyển sách Nguyên lý Peter đã giải thích là bất cứ ai trong doanh nghiệp, trong quá trình tiến chức của họ, sẽ dần dần lên đến mức mà Peter gọi là ngưỡng “không đủ năng lực nữa”. Nguyên lý nay đã lỗi thời, tuy nhiên những hiện tượng nó tả vẫn còn nguyên thời gian tính.

Trong việc quản trị, một tình huống khá phổ biến là một doanh nghiệp có sáu, bảy “phó tổng”. Những người này, trên lý thuyết, đã từng chứng tỏ khả năng của họ từ những chức vụ thấp hơn, và do đó họ đã được đưa lên đến vị trí Phó Tổng. Tuy nhiên, câu hỏi ngay sau đó là ngưỡng nào là mức cao nhất khả năng quản trị và chuyên môn của họ đạt tới? Làm thế nào để tất cả những phó này cùng lên chức, vì vị trí Tổng Giám Đốc thì chỉ có một? Đây là một con toán nhức đầu mà doanh nghiệp nào cũng gặp phải ở mọi thời.

Nếu không cho Phó Tổng lên vị trí Tổng Giám Đốc thì làm sao biết được họ có khả năng thực sự hay không? Còn nếu họ lên vị trí đó rồi nhưng lại chứng tỏ không đủ khả năng thì đây thật là một tình huống khó xử lý. Sáu, bảy ứng cử viên cho một vị trí, thế doanh nghiệp sẽ ứng xử ra sao với những người không đắc cử? Tôi đưa ví dụ này ra để minh họa một tình huống quá kinh điển. Tình huống này sẽ không có giải pháp tốt đẹp trong một hệ thống quản trị quan liêu, nơi mà ai cũng muốn lên chức, làm sếp, ngồi ghế cao. Tôi khẳng định là bài toán có giải pháp, nhưng với một tinh thần quản trị hoàn toàn khác. Còn nếu quay trở lại hệ thống quan liêu, giải pháp là người được chọn loại bỏ người không được chọn ra khỏi doanh nghiệp, chỉ đơn giản có thế! Và thực tế đó diễn ra ngàn lần như một, đúng như diễn biến loại bỏ tự nhiên.

Có rất nhiều doanh nghiệp bên Tây Âu, phần lớn ở trong tư duy anglo-saxon, cho phép mỗi lãnh đạo hai vị trí. Một vị trí liên quan tới chức vụ cụ thể để tận dụng khả năng của họ trong trách nhiệm được giao phó. Và một vị trí “ngạch” để đánh giá thật về họ. Mỗi công ty có ngạch từ cao đến thấp dành cho những người đã có thành tích và đã chứng tỏ khả năng. Ngạch được xem là sự đánh giá thực, còn chức vụ chỉ định chức năng mà doanh nghiệp giao cho đương sự. Thành thử ngạch đôi khi quan trọng hơn chức vị, vì lương bổng đi theo ngạch (trong khi tiền thưởng đi theo chức vụ).

Thể chế ngạch cho phép hệ thống lương bổng thông thoáng hơn, và đi sát với thị trường công việc hơn.

Tôi từng làm việc mật thiết cả với doanh nghiệp Anh và doanh nghiệp Pháp, và rất buồn cười khi so sánh cách họ xưng hô trong doanh nghiệp. Chỉ cần nghe một Chủ Tịch giới thiệu cộng sự của họ. Vị Chủ Tịch người Anh sẽ giới thiệu những colleagues (đồng nghiệp) của ông: anh George, “in charge of finance”, anh John “in charge of marketing and sales” và cuối cùng anh Jason, “in charge of the company”. Chắc bạn đã hiểu, anh Jason chính là Tổng Giám Đốc đấy! Người Anh không xưng chức danh mà chỉ cho thông tin họ phụ trách gì trong công ty (in charge of...). Và bạn cũng thấy người ta xưng tên gọi thường chứ không phải xưng họ (family name).

Nếu lãnh đạo là người Pháp thì khác hẳn, quan liêu và chức vị đại gia “nổ” ra mặt. Thay vì dùng từ đồng nghiệp, ông sẽ gọi là những collaborateurs (cộng sự) của tôi! Và ông sẽ nói tiếp: Tôi xin long trọng giới thiệu Tổng Giám Đốc Công ty, Monsieur Jean Superville; Giám Đốc Tài Chính Monsieur George Aragon, và Giám Đốc Marketing và Sales, le Baron Robert de Fedouville.

Đối với người Pháp quan liêu thì:

- Chức tước phải đầy đủ

- Phải gọi cả tên lẫn họ

- Thứ tự giới thiệu phải theo thứ hạng trong công ty

Hệ thống quan liêu có những khiếm khuyết khi công ty phải có óc sáng tạo cao, và phải làm việc nhanh. Nếu cứ cả ngày nhân viên phải gọi nhau một cách trịnh trọng và đầy đủ chức danh thì tất nhiên, không khí trong doanh nghiệp sẽ mất hẳn vẻ tự nhiên và bất cứ nhân viên nào cũng có tự ti hay tự tôn mặc cảm với sự cao thấp của mình. Tôi đã làm việc mấy chục năm với người Pháp và mười năm với người Anh (hoặc Mỹ, Canada, Úc, New Zealand...) để có thể khẳng định tường tận như vậy với bạn đọc.

Một chuyện khác nên lưu ý khi bạn tự giới thiệu với người đối thoại, tùy họ quan liêu hay bình đẳng. Nếu bạn đưa danh thiếp của mình cho người Anh, họ sẽ hỏi ngay: “Anh có trách nhiệm quản lý cái gì trong công ty của anh, anh báo cáo cho ai (whom you report to, tức ai là sếp của anh), văn phòng của anh ở Paris hay Marseille, và thư ký của anh tên là gì để tôi liên lạc lại với anh?...”

Ngược lại, khi đưa danh thiếp cho người Pháp thì ít trường hợp bạn nhận được phản hồi. Nếu bạn chức to hơn họ thì họ không dám hỏi; còn nếu bạn chức thấp hơn thì họ lại không buồn hỏi... Nếu quen thân rồi thì họ sẽ hỏi: “Anh là sếp của bao nhiêu nhân viên, lĩnh vực anh quản lý là gì, anh có thẻ VIP với Air France không?” Rồi họ sẽ đánh thêm một câu:“Chức anh to thế chắc anh đi công cán nhiều, ít khi có mặt tại văn phòng?”.

Người Anglo-Saxon và người Pháp khác nhau như vậy đó! Do vậy trên sơ đồ tổ chức bạn sẽ trông thấy sự khác biệt. Người Pháp nặng mùi chức vị và xem sơ đồ tổ chức là một văn bản quan trọng. Người Anh xem nó có lẽ nhẹ hơn – một bản đồ chức năng để định nghĩa rõ ràng lộ trình của báo cáo và quy trình làm việc chung.

• Một lời khuyên

Bạn đừng nghĩ tôi không thích “phong cách quan liêu”. Chắc hẳn ai là Chủ Tịch hoặc Tổng Giám Đốc trong một công ty quan liêu cũng có lúc thấy khoan khoái làm “quan nhớn”. Tuy nhiên, ngày nay, óc sáng tạo là vua của thế giới, các sản phẩm thay đổi hình dạng và chức năng như chong chóng, những mối liên kết thay đổi thường trực, thì phong cách quan liêu sẽ làm cho doanh nghiệp phản ứng chậm hơn, trừ những doanh nghiệp mang tính quân sự cần có kỷ luật và trật tự tối đa.

Tôi vẫn thiết tha với thời gian mình làm DCEO của những tập đoàn hơn 20.000 nhân viên, thời tôi thường tự ý đi kinh lý ngang dọc trong công ty với một tư duy khiêm tốn, ân cần và ấm áp. Tôi có thể khẳng định rằng nhân viên rất gần gũi với tôi, rất thân tình mà vẫn không kém kính nể nhau. Tôi cảm thấy động lực của họ nhân lên gấp bội khi họ có dịp trình bày trực tiếp với tôi về việc làm của họ, về đội của họ, những lo âu của họ, những hoài bão của họ. Và khi tôi hứa sẽ tìm giải pháp cho những vấn đề mà họ phải đối mặt, tôi luôn luôn trở lại với họ chỉ vài ngày sau, mang theo những giải pháp mà tôi thấy hợp lý nhất. Bất chấp cấp bậc, lời hứa là một cam kết ai cũng phải tôn trọng.

Dù sao, vẫn phải có sơ đồ tổ chức bạn ạ, nhất là khi bạn quản lý. Nhưng khi quản trị thì tình người và tinh thần hợp tác cộng hưởng có công năng quan trọng gấp vạn lần. Làm sơ đồ thì cứ làm, nhưng ngay sau đó hãy đi vào thực tế của mối quan hệ giữa người với người, nhân viên với nhân viên, bất chấp chức vị hay quyền hành, vì cuối cùng doanh nghiệp là của chung, ai cũng đều trên cùng một con thuyền. Thuyền phải đi nhanh bạn nhỉ, và chỉ điều đó mới thực sự là chân lý trong nền kinh doanh của thế giới ngày nay.