Lãnh đạo xấu - đẹp, sai - đúng

Experience is the name everyone give to their mistakes

- Oscar Wilde

Người ta cứ gọi những sai lầm của mình là trải nghiệm.

The day the soldiers stop bringing you their problems is the day you stopped leading them. They have either lost confidence that you can help them or concluded that you do not care. Either case is a failure of leadership.

- Tướng Colin Powell

Khi quân lính chẳng mang những vấn đề của họ đến hỏi bạn nữa thì ngày đó bạn không còn lãnh đạo họ. Có thể họ không còn tin tưởng rằng bạn sẽ giúp được gì, hoặc họ nghĩ bạn chẳng thèm quan tâm. Trong cả hai trường hợp, bạn đều thất bại trong việc lãnh đạo.

Một trong những vị trí khó định nghĩa nhất trong doanh nghiệp là vị trí lãnh đạo. Có rất nhiều cách hiểu, cũng như có nhiều cách để thể hiện vai trò then chốt này. Người thì hiểu đó là một vị trí quyền lực để cai quản doanh nghiệp và đôn đốc nhân viên; người khác lại cho rằng lãnh đạo doanh nghiệp phải là người dẫn đường, vừa thừa hành những quyết định của cổ đông vừa giữ vững thế vị của công ty trên thị trường.

Còn nhiều cách hiểu khác, nhất là từ chính những người được bổ nhiệm vào những trọng trách đó. Một trăm người, một trăm cách xử lý, tùy theo tình huống đã đưa họ vào vị trí, và cũng tùy những cá tính riêng của họ.

Trước khi đi vào nội dung chi tiết, có lẽ không thừa để khẳng định lại rằng vai trò của lãnh đạo các cấp, kể cả chủ doanh nghiệp, là vô cùng quan trọng. Tưởng ai cũng xem điều này là dĩ nhiên, thế mà tôi từng gặp một số lãnh đạo, số đông trong các nước chậm tiến, không thực sự ý thức được vai trò của người lãnh đạo quan trọng như thế nào.

Không ít người lãnh đạo xem chức danh của họ như một sự chia chác quyền lực, và doanh nghiệp của họ là một lãnh địa bất khả xâm phạm, một nơi mà họ muốn làm gì thì làm. Miễn là doanh thu hoặc lợi nhuận tăng trưởng đều, nhân viên làm việc yên ổn, thế là họ cho rằng mọi chuyện “OK”. Đến khi kết quả không đúng mong đợi nữa thì sẽ hạ hồi phân giải, thế nào rồi cũng kiếm ra giải pháp, họ thường lạc quan đánh giá như thế. Những người lãnh đạo theo cách này thường rất tự tin, bởi họ cảm nhận rằng mình nắm rất vững thị trường của doanh nghiệp, hoặc bởi họ được “chống lưng”. Đơn giản hơn, họ cũng có thể là cổ đông duy nhất của công ty, sở hữu đủ 100% cổ phiếu và tin như bàn thạch là trên trời thì có Chúa còn dưới mặt đất chỉ có họ. Trong doanh nghiệp của họ, mọi vị trí lãnh đạo cấp trung được giao cho người thân tín, thậm chí người trong gia đình. Vả chăng, nếu kết quả năm nào đó có xấu, thì họ có gan họ chịu, chẳng phải bàn cãi thêm.

Tôi từng gặp và làm việc với một số lãnh đạo như thế. Bạn chớ lầm, chớ đánh giá sai, vì số đông trong nhóm này khá sắc sảo, khá quyết liệt trong việc làm. Nhưng với tư duy lãnh đạo của họ, chẳng chóng thì chày sẽ lộ ra nhiều thiếu sót đôi khi phải trả giá rất cao. Nghề làm lãnh đạo đòi hỏi nhiều hơn là cách nhìn chủ quan trên

mọi việc, pha trộn linh tính với cảm tính, coi thường những diễn biến mà cá nhân lãnh đạo không có chút ảnh hưởng.

Cũng có một số lãnh đạo còn có tư duy kỷ luật giống như bên quân đội, đích thân kiểm soát giờ ra vào, tác phong của đồng đội y như trong binh chủng, cho rằng kỷ luật là điều kiện tiên quyết để thẳng tiến. Ngược lại, tôi cũng từng gặp một loại lãnh đạo khá “ma cô”. Trong công ty thì họ bắt nạt nhân viên giống như mèo với chuột, và bên ngoài công ty thì thỉnh thoảng họ nổi máu “cá độ”, coi thường rủi ro, dám đố chấp lực lượng của những đối thủ đôi khi vô hình. Đến khi họ gặp thất bại thì chính nhân viên của họ lại một phen run sợ, vì họ dễ nổi sùng, ăn nói và ứng xử mạnh bạo vô lối trong doanh nghiệp, như một kẻ vừa thất thế lấy chân đá vô tội vạ những chướng ngại mình gặp.

Thế rồi cũng có số ít lãnh đạo tưởng rằng từ khi họ được bổ nhiệm thì vị trí lãnh đạo đã trở thành sở hữu riêng bất di bất dịch của họ. Tư duy sở hữu “quyền thế” có thể làm cho họ nghĩ một cách sai lầm rằng không ai có thể chạm tới họ, chỉ trích họ, thách thức họ. Tôi sẽ không đi xa hơn trong phân tích thái độ và phong cách này, vì nó hoàn toàn vô ích.

Phần lớn ở những nền kinh tế tư bản thuần túy, bất cứ lãnh đạo nào mới được bổ nhiệm đều nhận được một văn bản định nghĩa rõ những chỉ tiêu mình phải đạt theo các mốc thời gian. Loại văn bản này luôn luôn ghi rõ luật chơi cũng như đề xuất rõ những mức thưởng tùy theo mức đạt chỉ tiêu. Luật chơi rất đơn giản. Bất chấp có lỗi hay không có lỗi, bất chấp lỗi từ đâu tới, lãnh đạo nào không đạt chỉ tiêu sẽ phải nhường chỗ. Không những thế, chỉ cần một vài triệu chứng sơ khởi cho thấy sẽ không đạt nổi chỉ tiêu là lãnh đạo sẽ mất chức tức khắc.

Ở Pháp, và Tây Âu nói chung, vào những năm 1990 trở đi, lúc nào ở vị trí lãnh đạo bạn cũng có cảm nhận là mình đang thi nhảy sào một cách thường trực. Áp lực nhảy sào kinh khủng lắm! Khi bạn vừa vượt chỉ tiêu, ví dụ thêm 8% lợi nhuận và thêm 15% doanh thu cho niên khóa, Hội Đồng Quản Trị sẽ ngay tức khắc đẩy sào lên mốc cao hơn. Cái trò chơi nhảy sào này giống như một lưỡi dao găm kề ngay cổ. Bạn nhảy qua thì họ lại đòi hỏi nhiều hơn, bạn không nhảy qua thì dễ có thể người ta tìm cách thay thế bạn. Nghĩ cho cùng, lãnh đạo doanh nghiệp nào tại những nước tư bản cũng cùng chung cảnh ngộ: đã làm lãnh đạo thì phần thưởng rất cao, nhưng những đòi hỏi cũng lớn không kém. Và phải ý thức được rằng vị trí lãnh đạo ở các nước tư bản, trên bản chất, là một vị trí “yểu”. Ở Hoa Kỳ thì áp lực còn mạnh hơn bên châu Âu nhiều. Không những người lãnh đạo phải chịu áp lực trên chỉ tiêu lợi nhuận, doanh số mà còn trên cả mức giá của cổ phiếu. Điều này

còn “ác ôn” hơn chuyện dao găm cạnh cổ nhiều, vì ai cũng biết thị trường chứng khoán biến đổi nhanh chóng như thế nào, khó lòng dự báo trước. Cổ đông lúc nào cũng như kẻ đói khát, không bao giờ vừa lòng. Chỉ Hoa Kỳ mới có thể xảy ra chuyện Steve Jobs bị đẩy ra khỏi Apple (năm 1985) trong khi chính ông là người lập ra công ty! Không làm đúng chỉ tiêu thì xin mời bạn ra cửa, có thế thôi, cho dù bạn có là “bồ tèo của thượng đế” – tôi đã phải sống hai thập niên dưới ách đe dọa kiểu này nên tôi hiểu lắm. Xã hội tư bản mang tính chất oái oăm là chỉ tin vào tiền, tiền lợi nhuận, tiền của mức giá cổ phiếu, tiền lương, tiền thưởng... Cá nhân chỉ là “đầy tớ cho đồng tiền”, đầy tớ không làm được việc thì họ nhét đầy tiền đền bù vào miệng cho anh rồi đá phăng anh ra ngoài công ty.

* * *

• Những lãnh đạo tôi từng làm việc cùng

Hồi tôi làm việc trong tập đoàn Suez (150.000 nhân viên), Chủ Tịch tập đoàn là ông Jérôme Monod. Ông thuộc một gia đình nổi tiếng lâu đời của Pháp, có khá đông danh nhân, trong đó có một người anh họ đã được nhận giải Nobel (Jacques Monod, 1965). Riêng ông thì từ nhiều thập niên đã được các Tổng Thống Pháp xem như nhà hiền tài để xin tham vấn. Ông luôn được toàn bộ nhân viên kính trọng và mến yêu. Do tập đoàn quá lớn, có quá nhiều công ty con, mỗi công ty con cũng vẫn quá lớn (nhiều công ty con có quy mô như một tập đoàn) nên vô vàn xích mích xảy ra giữa các công ty con và giữa các lãnh đạo từ bốn chân trời, dù tất cả đều thuộc cùng một gia đình doanh nghiệp. Quyền lợi chồng chéo do việc chia lãnh địa không thể thực hiện được một cách hoàn hảo làm cho một số dự án trên thế giới được nhiều công ty con ngay trong tập đoàn tranh giành. Đôi khi khách hàng không khỏi ngạc nhiên trước những tranh chấp nội bộ nẩy lửa này. Nhưng mỗi khi ông Monod họp các công ty con lại để giải bày thì mọi thứ lại đâu ra đó, trật tự chung trở lại với nụ cười vui vẻ giữa những người đồng đội, trong khi ông không cần phải nhiều lời. Người lãnh đạo như ông Monod thật quý hiếm, từ ông tỏa ra một nguồn năng lượng tốt lành, khiến mọi chuyện dễ trở nên êm đềm, mọi tranh chấp dễ nhanh chóng đi tới thỏa hiệp.

Lãnh đạo mà tuyệt vời như thế thì chỉ một ánh mắt của họ cũng có khả năng chuyển đổi và cải thiện tình hình. Và đây là trường hợp của tập đoàn Suez khi ông Monod làm lãnh đạo. Thật ra những người biết rõ Monod rất sợ ông. Trông ông hiền hậu và thật tâm đấy, nhưng khi giải quyết các vấn đề thì không ai phán quyết nhanh chóng như ông, không ai dứt khoát như ông và cũng không ai cân nhắc vấn đề sâu sắc như ông. Điều đó lý giải tại sao ông đã nắm 150.000 nhân viên rải rác trên 65 nước dễ như chơi. Tôi thường được theo bước của ông khi đi công cán, kề sát với ông 24/24, ngồi cạnh ông trên máy bay hoặc trong phi trường. Ông thường nói với tôi rằng mình “chỉ là biểu tượng và người làm gương, còn mọi cấp trong công ty phải tìm giải pháp cho các vấn đề, với quyền lợi của tập đoàn là trên hết”. Đó chỉ là cách trình bày khiêm tốn của ông để tránh phải giải bày những bí quyết về quản trị doanh nghiệp. Ông vừa cười vừa nói thêm: “Chia rẽ để dễ cai trị ai mà chẳng làm được! Nhưng đoàn kết các nhân viên lại, nhất là nhân sự cao cấp, mới là việc khó thực hiện. Bọn cấp cao hay chí chóe đấm đá với nhau, làm cho bọn nó êm đềm là một trong những việc khó nhất”. Ông không nói gì thêm, nhưng tôi hiểu việc đoàn kết hàng trăm nghìn người phải là chuyện của người phi thường.

Thời tôi làm việc với ông Jean Pierre Desgeorges, Chủ Tịch Tổng Giám Đốc tập đoàn Alsthom, một trong những biệt tài của ông là bán hàng! Ông xem đây cũng là bổn phận của một Chủ Tịch Tổng Giám Đốc, vì ông cho rằng vị trí cao mới cho phép gặp gỡ và giao lưu với người cùng cấp, từ đó ảnh hưởng trên công việc sẽ nặng cân hơn là để cho cộng sự xoay sở. Trong khi mấy chục giám đốc cao cấp của Alsthom sứt vẩy trong nhiều tháng để bán một nhà máy điện thì chỉ trong một chuyến đi sang Trung Quốc, Nam Dương (Indonesia), Hàn Quốc và Hồi Quốc (Pakistan), ông đem về một loạt dự án, trong đó có 6 nhà máy điện, 1 đường sắt cao tốc và 1 tàu ngầm hạt nhân. Tất nhiên, các dự án ông đem về còn cần được thương thuyết trên chi tiết, nhưng cách ông trình bày với các nguyên thủ quốc gia vừa duyên dáng vừa nhẹ nhàng, có sức thu hút và thuyết phục cực lớn. Sức ép của ông dù kinh khủng, nhưng ông gây sức ép một cách vui vẻ và lịch thiệp, đến nỗi thật khó cưỡng lại. Nhưng cũng giống như ông Monod, khi ông Desgeorges giải quyết vấn đề thì ai cũng cảm nhận được tính cương quyết, thậm chí tàn bạo. Ông thường dạy tôi: “Đừng bao giờ để cho nhân viên lầm tưởng là tập đoàn không có lãnh đạo. Lúc nào họ cũng phải cảm nhận rằng họ được chỉ huy một cách minh sáng và quyết liệt. Lúc nào họ cũng phải biết là lãnh đạo tập đoàn nhìn rõ tương lai ngắn dài, và hiểu chiến lược cũng như lộ trình phải chọn. Phần còn lại là làm gương, làm gương và làm gương”. Đối với ông, lãnh đạo nào không dự báo được những biến đổi của thị trường thì không thể làm lãnh đạo. Ông còn tủm tỉm cười nói thêm: “Một số đồng nghiệp cứ đổ thừa rằng thế giới rối ren, loài người điên khùng làm cho họ khó dự đoán tương lai. Tất nhiên không phải ai cũng là thầy ngoại cảm, nhưng thị trường cũng có những qui luật mà lãnh đạo phải hiểu thấu”.

Ngược lại, tôi cũng từng làm việc dưới quyền của những Tổng Giám Đốc ngạo mạn, khinh người, thiên vị bè phái. Có một trường hợp kỳ dị xảy ra với tôi, khiến tôi đôi khi tin rằng “trời có mắt”, vì trong trường hợp này rõ ràng có sự trùng hợp đáng buồn cười. Vào năm 1980, tôi làm Giám Đốc mảng quốc tế cho một công ty thuộc tập đoàn Spie Batignolles. Thời đó, Spie Bat. (người ta gọi tắt tên công ty như thế) là một trong những công ty xây dựng lớn nhất nước Pháp. Ông Tổng Giám Đốc Maurice C. là một người kỳ thị ra mặt. Tuy vẫn bổ nhiệm tôi vào mảng quốc tế, nhưng hàng ngày ông thường gọi tôi vào phòng rồi có những lời nặng nhẹ với tôi. Phải nói cho các bạn hiểu là người Pháp rất văn hoa, cho dù họ có ý gì không tốt. Một hôm, ngay trong buổi họp của cả Ban Điều Hành, ông vừa nói chua vừa cười nhếch mép: “Anh Phan ạ, xin anh nhớ cho là khi giao tiếp với người Phi châu, anh đừng giữ kiểu lễ độ như khi làm việc với người Á Đông!”. Ông trêu tôi như thế thì đã đành, nhưng đôi khi ông còn ác miệng hơn với nhiều cộng sự khác.

Thế rồi chuyện “trời có mắt” đã xảy ra đúng 10 năm sau đó, khi tôi đã vào Alsthom. Công ty của ông Maurice bị bán đi bán lại và cuối cùng bị sáp nhập với một công ty con của Alsthom. Chuyện bất ngờ là chính tôi lại được bổ nhiệm làm CEO của công ty con này, và từ lúc đó, người hay trêu tôi khi xưa nay lại trở thành một cộng sự dưới quyền tôi. Ông Maurice trở cờ, quay sang trò lấp liếm, nịnh bợ tôi ra mặt tuy vẫn cố giữ thể diện. Bà thư ký của ông thì gửi tặng hoa đều đều. Cuối cùng, tôi chọn giải pháp bổ nhiệm một đồng nghiệp thân tín để thay tôi quản lý “bọn nó” cho nghiêm túc. Tôi đã muốn tránh xa sự nhơ nhớp và không muốn nhìn lại những người đó. Tôi kể chuyện này cho bạn đọc để nói lên rằng chẳng riêng gì cấp thấp, ngay cấp cao cũng có lắm kẻ hèn và tráo trở.

Lùi về trước nhiều năm nữa, tôi cũng có một kỷ niệm khá bi hài. Thời đó tôi mới vào đời kỹ sư, và làm việc độ một năm với một công ty nhỏ chuyên về thiết kế nhà đậu xe ô-tô. Sếp tôi, anh Marc Irigoyen là kỹ sư tốt nghiệp cùng trường cao đẳng với tôi (Trường Quốc Gia Cầu Đường, Pháp quốc), nhưng ra trường trước tôi 4 năm. Tôi nghe đồn rằng tính anh dễ thương với gia đình và vợ con, nhưng trong công ty thì anh thể hiện tính xấu không tưởng tượng được. Mỗi khi vào việc thì con người dễ thương đó biến thành một thằng cha bắt nạt thuộc hạ sát ván. Tôi không phải là trường hợp duy nhất, cả đội làm việc bị anh ấy “đì” đến ngộp thở, và chính lý do đó đã khiến tôi đổi việc làm nhanh chóng. Cứ mỗi lần tôi viết xong báo cáo là cái trò chơi mèo với chuột bắt đầu. Anh Marc gọi tôi vào, đọc từng dòng báo cáo, mỗi lần đọc xong anh ấy vỡ tiếng cười như trong tuồng cải lương rồi ban cho tôi một câu: “Tao chưa thấy thằng nào ngu si như mày, tư duy đã dốt, hành văn lại thiếu cấu trúc, óc mày là bùn à?!”. Lắm lúc tức quá, tôi trả đũa: “Hai chúng ta từ cùng một lò ra đấy”. Marc quật lại ngay: “Đó là bằng chứng những giáo sư và ban giám hiệu của trường cũng quá dốt không biết phân biệt cái hư cái thực! Mày với tao sao so sánh được!”. Đó là cách anh cư xử với tôi, chứ khi làm việc với thuộc hạ khác thì anh còn nặng miệng hơn: “Chả trách, mày dốt thế nên vào cái trường mắc dịch đó là phải!”. Với anh Marc thì ai cũng dốt, Chủ Tịch cũng dốt và đến các Bộ Trưởng nước Pháp anh cũng bảo là dốt. Không biết tư duy lãnh đạo của Marc là gì, nhưng hễ anh vào phòng làm việc là nhân viên của anh khựng lại, luống cuống sợ hãi, không làm việc được nữa. Rồi anh kế toán còn khôi hài: “Đến máy tính của tôi cũng nghẹn, không cộng trừ được nữa, vì máy nó cũng sợ thằng Marc bảo là dốt”!

Khi tôi bỏ công ty sang hãng mới thì Marc cũng ra đi, lập một công ty riêng, tự cho mình chức Chủ Tịch Tổng Giám Đốc mà anh hằng mơ từ lâu. Nghe đâu công ty của anh chỉ có anh làm nhân viên, kiêm Chủ Tịch, kiêm Tổng Giám Đốc, kiêm kế toán, kiêm luôn nhân sự. Vợ anh làm thư ký. Chỉ một thời gian ngắn sau, không biết ông sếp lớn cư xử với vợ/thư ký ra sao, bà vợ không những từ chức mà còn ly dị luôn. Từ một người vợ đảm đang, sống với nhau mấy năm không có chuyện, đến khi cùng làm việc với nhau thì bỏ nhau thẳng, ra đi không ngoảnh đầu lại.

Sau sự trải nghiệm này tôi cũng hiểu thêm được thế nào là một thằng tí hon ngang tàng khi nó lên làm sếp. Và bài học đó đã giúp tôi thấm được cái gì không nên làm khi đến lượt mình là lãnh đạo. Rút cục, chính những pha trải nghiệm ly kỳ đã giúp cho tôi hiểu tầm quan trọng của việc quản trị tốt. Trong một chương trước, tôi đã tả chân một số căn bệnh của doanh nghiệp. Những căn bệnh đó tuy nhiều, tuy khó chẩn đoán, khó chữa, nhưng vẫn chưa khó chữa bằng một số căn bệnh từ một đầu nguồn khác – tôi muốn nói tới những thiếu sót của chính người lãnh đạo doanh nghiệp.

Tôi đã hiểu ra được một vài điều mấu chốt: khi người lãnh đạo khéo điều khiển thì mọi việc trong doanh nghiệp trôi chảy, đôi khi còn có vẻ dễ dàng quá; khi cơ chế quản trị phù hợp, thông minh và ân cần thì việc quản lý các dự án, các vấn đề liên quan đến nhân sự, bảo quản dụng cụ, quản lý kho, bố trí sự di chuyển của nhân viên... đều xuôi theo dòng chảy. Kết quả tốt đương nhiên sẽ tới trong không khí vui vẻ của sự cộng tác hòa đồng.

* * *

• Những đòi hỏi không thể thiếu từ người lãnh đạo

Những lãnh đạo mà tôi từng đánh giá cao đều hội tụ những điểm sau đây về cá tính cũng như về phong cách:

Họ luôn luôn theo sát những ý thích của khách hàng. Đối với họ, khách hàng không hài lòng thì sớm hay muộn sẽ không còn công ty. Các Chủ Tịch Tổng Giám Đốc của tôi khi xưa luôn luôn đi ra ngoài công ty để trực tiếp tham khảo ý kiến của khách hàng. Trong trường hợp của hai ông Monod và Desgeorges nói trên, họ bỏ một phần lớn thời khóa biểu để đi khắp các nước nào có khách hàng của công ty. Hai ông không ngần ngại ghi chép những gợi ý, không nề hà lắng nghe những lời phàn nàn, đôi khi là những chỉ trích nẩy lửa.

Đã đành việc gặp khách hàng trước hết là việc của các đội được giao trách nhiệm đó, tuy nhiên khó lòng tưởng tượng rằng một Chủ Tịch hoặc Tổng Giám Đốc công ty không bao giờ ra khỏi văn phòng của mình để phỏng vấn những nhân vật hoặc công ty đã mua sản phẩm của mình, đã đặt tin tưởng vào công nghệ của mình. Tôi thiết nghĩ khách hàng phản ứng khác khi họ gặp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Chưa chắc gì những nhân viên được gửi đi gặp khách hàng đã làm việc một cách chân thành và báo cáo lại một cách trung thực. Lãnh đạo mà không đi thăm hỏi và tham khảo khách hàng, theo tôi, sẽ gây một lỗi rất nặng chứ không chỉ là một thiếu sót đơn thuần.

Lãnh đạo đúng nghĩa sẽ luôn luôn theo dõi sát những biến đổi của công nghệ. Không sản phẩm nào trên thế giới mà không trực thuộc vào một dàn công nghệ và một hay nhiều phương pháp sản xuất. Tôi cho rằng những lãnh đạo nào theo sát biến đổi của công nghệ thì mới thiết lập được chiến lược của công ty một cách chính xác. Chương trình đầu tư về công nghệ mới, hoặc những máy móc phải mua đều đòi hỏi sự phối hợp với khả năng tài chính của doanh nghiệp. Ai có thể làm việc này nếu không phải là lãnh đạo? Sẽ có lúc lãnh đạo phải lên Hội Đồng Quản Trị trình bày rành rọt những khoản đầu tư cần thiết, những sự cấu trúc trong toàn bộ công ty, những cuộc bổ nhiệm toàn diện để thay thế cả một thế hệ lãnh đạo. Việc này thì không ai thay thế được. Ngày nay, công nghệ biến đổi không ngừng, chu kỳ biến đổi ngày càng ngắn, cần sự phán xét nhanh chóng. Tổng Giám Đốc mà vắng mặt trên mảng công nghệ sẽ có những hậu quả thảm thương.

Lãnh đạo giỏi luôn luôn theo sát những gì đối thủ cạnh tranh đang thực hiện. Chẳng phải nhắc lại, thế giới này là một thế giới cạnh tranh. Cạnh tranh có nghĩa là chế ra những sản phẩm mỗi ngày một xuất sắc hơn, đẹp và bền hơn, đi sát với nhu cầu của khách hàng hơn, nhất là rẻ hơn! Tôi biết rất nhiều doanh nghiệp “ngủ gật” trên những sản phẩm cố hữu của mình, cho rằng còn bán được là còn sinh tồn. Điều này không sai nhưng tầm nhìn như thế quá thiển cận.

Có thể lấy một ví dụ về việc theo dõi môi trường cạnh tranh: ít công ty xây dựng nào sau khi đấu thầu thất bại chịu bỏ công nghiên cứu chi tiết những lý do giúp cho đối thủ lấy được dự án. Tại sao đối thủ lại chào giá rẻ hơn, tại sao họ chọn mô hình thiết kế đó...? Không làm việc này, lãnh đạo sẽ thiếu sót và phải chịu trách nhiệm cho những thất bại sau đó, vì nếu không có được một chút điều chỉnh thì những thất bại này sẽ bắt buộc lặp đi lặp lại mãi.

Người lãnh đạo giỏi luôn luôn quan tâm về chất lượng nhân sự trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp là gì nếu không phải một tập thể con người? Trong các chương khác tôi đã bình luận chi tiết hơn về chính sách nhân sự. Tuy nhiên ngay tại đây tôi muốn nhấn mạnh rằng sức mạnh của nhân sự là then chốt cho sự phát triển của công ty, nên lãnh đạo cao phải can thiệp trực tiếp vào việc tuyển dụng và khuyến khích nhân sự. Nếu không làm như vậy, một số nhân viên mới vào sẽ không được động viên ngay từ đầu, và sau đó sẽ chỉ nhìn nhận sếp trực tiếp của mình là lãnh đạo! Nhà lãnh đạo thiếu quan tâm sẽ khó lòng nắm vững được động lực của nhân viên, cũng như những khuynh hướng ngầm trong công ty.

Lãnh đạo sáng suốt luôn luôn phát huy tinh thần sáng tạo trong doanh nghiệp. Khả năng sáng tạo của doanh nghiệp tùy thuộc khá nhiều vào thái độ cá nhân của lãnh đạo. Óc sáng tạo chỉ nẩy nở ở những hệ thống có cấu trúc mở, với một bầu không khí bình đẳng, cầu tiến, không mang tính quan liêu. Không có óc sáng tạo, doanh nghiệp sẽ dần dần thiếu sản phẩm đặc sắc và hợp thời, và chính lãnh đạo phải chịu trách nhiệm khi doanh nghiệp không sáng tạo. Tuy nhiên phải nhìn nhận rằng tự do tư tưởng không dễ cho, và tự ái của các hàng ngũ lãnh đạo làm cho nhân viên nói chung không tin mấy vào sự tự do tư tưởng.

Những lãnh đạo xuất sắc đều tin tưởng vào một chính sách chất lượng cao, không khoan nhượng. Chất lượng ở đây phải hiểu theo nghĩa rộng. Tất nhiên sản phẩm phải cực tốt, cực đẹp, cực bền, nhưng sản phẩm trước hết phải là “người bạn của khách hàng”. Ví dụ một chiếc máy dễ sử dụng, không cần tờ hướng dẫn cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đã đi theo đúng lộ trình chất lượng.

Các lãnh đạo xuất sắc luôn luôn truyền thông rất tốt với nhân viên và khách hàng. Truyền thông là “vũ khí” chính của lãnh đạo. Tôi đã may mắn được làm việc với một số lãnh đạo truyền thông rất

đều đặn và trung thực với nhân viên của họ. Từ chất lượng của truyền thông, nhân viên mới cùng nhau hiểu được dòng chiến lược, lộ trình, văn hóa, cũng như nội dung những quyết định của lãnh đạo. Từ sự hiểu việc như nhau, tinh thần đoàn kết sẽ cao, tương tác giữa nhân viên sẽ tốt. Tôi đã gặp khá nhiều trường hợp các lãnh đạo “giấu tay, giấu chiến lược” hoặc không truyền thông một cách trung thực và đứng đắn. Thái độ này sẽ gây ra nhiều tai hại.

Các lãnh đạo giỏi luôn luôn giữ lời, không bao giờ sai hẹn hay sai cam kết. Từ gương sáng đó, toàn thể nhân viên cũng sẽ giữ lời – với khách hàng, với thầu phụ, với các đối tác, với lãnh đạo, với các đồng nghiệp. Tôi còn nhớ lần thăm một trại trẻ em khuyết tật cùng ông Monod tại đảo Sumatra (Indonesia). Trong cuộc viếng thăm, ông Monod hứa với một đứa bé rằng ông sẽ gửi cho nó hình ông và nó chụp chung ngày hôm đó. Khi về tới Paris, không ngày nào ông không nhắc tôi phải đi rửa ảnh cho sớm để ông còn ký rồi gửi đi cho thằng bé làm lưu niệm. Một lời đã cho là một lời phải giữ. Lãnh đạo nào không giữ lời với chính nhân viên, hay tệ hơn với khách hàng của mình sẽ phạm một thiếu sót nặng.

Riêng đối với những doanh nghiệp lớn, với kích thước “hoàn vũ” thì người lãnh đạo chuẩn luôn luôn phải giao lưu thường trực với các chính khách cao cấp tại các quốc gia. Đó là trường hợp của cả hai tập đoàn lớn Alsthom và Suez, nơi tôi đã lần lượt cộng tác. Việc giao lưu có ảnh hưởng hai chiều. Thứ nhất doanh nghiệp sẽ có thông tin về những khuynh hướng tương lai của quốc gia đón tiếp họ. Ngược lại những chính khách tại các nước cũng rất hiếu kỳ muốn trao đổi với các doanh nghiệp lớn về những biến đổi công nghệ và những nhu cầu của doanh nghiệp khi làm việc tại xứ họ. Đây là tinh thần trao đổi và giao lưu của các hội nghị cấp siêu cao hàng năm, như Diễn Đàn Kinh Tế Thế Giới (World Economic Forum) tại Davos. Không nên quên rằng các lãnh đạo quốc gia và doanh nghiệp lớn nắm hơn 50% vận mệnh thế giới, nên việc họ tham khảo ý kiến và tư duy của nhau là chuyện rất cần thiết!

Cùng với hai ông Monod và Desgeorges trong suốt 30 năm làm việc, tôi từng yết kiến Tổng Thống Suharto và sau này là Jusuf Habibie của Indonesia, Thủ Tướng Mahathir của Malaysia, Thủ Tướng Lý Quang Diệu của Singapore; được dùng cơm thân mật với ông bà Thủ Tướng Lý Bằng của Trung Quốc, Tổng Thống Cory Aquino của Phi Luật Tân và nhiều chính khách khác ở Âu, Á, Mỹ, Phi. Nội dung của những cuộc trao đổi thực sự vừa cô đọng vừa phong phú và đích xác về mặt các dự án. Những lãnh đạo quốc gia nói trên có ý thức rất cao sự cần thiết theo sát thực trạng của thế giới kỹ nghệ chung quanh họ. Cá nhân tôi có ấn tượng mạnh với hai ông Mahathir và Lý Bằng, bởi họ không những không chán nói chuyện “kỹ thuật” mà cứ kéo dài buổi gặp gỡ, cứ như thèm khát hỏi thêm, hỏi thêm mãi... Tôi còn nhớ ông Mahathir rất hiếu kỳ về những vấn đề cung cấp nước đô thị. Còn ông Lý Bằng thì đặt rất nhiều câu hỏi về công nghệ xây nhà máy điện mà không cần gần sông gần biển, đến nỗi ông Desgeorges buột miệng hỏi “Liệu Trung Quốc có nhiên liệu đốt ở Sa mạc Gobi đấy à?”, khiến ông Lý Bằng bối rối không muốn tiết lộ bí mật quốc gia!

Lãnh đạo tập đoàn lớn mà không ý thức được lợi ích tột bực của những cuộc gặp gỡ cấp siêu cao này hẳn là một thiếu sót.

* * *

• Những khiếm khuyết thường gặp của các lãnh đạo công ty

Nếu phải liệt kê những khiếm khuyết này thì... kể không hết. Thật ra, thiếu sót của các lãnh đạo bắt nguồn từ những khuyết điểm kinh điển do cá tính riêng biệt, nhưng nói sao cho hết bản chất của con người, khi chúng ta gặp đủ loại người ở mọi vị trí cao thấp. Tất nhiên, không phải lãnh đạo nào cũng có những thiếu sót sau đây, nhưng có thể tóm lược những tình huống thường gặp.

Lãnh đạo không thực sự vì quyền lợi của công ty, mà chỉ hành động để giữ quyền hoặc vị trí của mình. Những người này phần lớn thiếu tự tin. Họ đã trầy vi sứt vẩy để giành được vị trí này, nên họ bảo vệ nó triệt để. Họ bỏ nhiều thời giờ để o bế cấp trên, cũng như chia rẽ cấp dưới để dễ cai trị. Khi nhận nhân viên mới, ít khi nào họ chọn người có thực tài mà thích những nhân viên ngoan ngoãn với khả năng trung bình hơn. Luôn luôn họ than phiền thiếu nhân lực để có cớ đổ thừa nếu chẳng may đội của mình làm việc kém hiệu quả. Họ luôn luôn phát biểu những gì chính sếp của họ muốn nghe, luôn luôn tìm mọi cách để tiến thân, rất ghét ở tại vị quá lâu vì họ sợ khả năng gặp rủi ro. Khi việc đến, họ tìm mọi cách để đẩy việc khó cho đơn vị khác, ngược lại họ vội vàng vơ việc nào dễ để lấy điểm với cấp trên. Những người kiểu này rất đông trong công ty, nhưng lại rất khó truy tìm, vì cho dù có truy họ ra, cấp trên của họ thường nương tay đối với họ.

Lãnh đạo không tạo ra không khí làm việc tốt. Lãnh đạo kiểu này luôn gây stress cho cộng sự. Đồng đội không lúc nào được vui vẻ. Phong cách của kiểu người này không hẳn là xấu, nhưng có lẽ họ thiếu tâm lý với đồng đội. Trường hợp này thường xảy ra khi lãnh đạo còn non tay và chính họ cũng thường xuyên bị sếp bên trên gây stress.

Lãnh đạo thiếu óc tổ chức. Óc tổ chức là thứ không học được, nhưng dễ cải thiện. Nhà lãnh đạo chỉ cần có thêm một trợ lý để quán xuyến và sắp xếp công việc.

Lãnh đạo thờ ơ với đồng đội. Trường hợp này thường xảy ra khi chính người lãnh đạo không ý thức được vai trò lãnh đạo của mình. Họ chọn giữa các việc kỹ thuật phải làm; họ không chỉ huy mà để đồng đội tự mày mò; họ ngồi trong văn phòng làm việc, không bao giờ ra khỏi phòng. Khi cộng sự cần đến họ để chọn lựa chiến thuật hay lộ trình thì họ cứ nghe, xong chỉ đánh một câu “Em làm sao cho thuận là được”, không một lời hướng dẫn, dặn dò. Những người này nguy hiểm ở chỗ không bao giờ che chở cộng sự, và nếu hỏng việc thì họ sẽ để cho cộng sự ôm lỗi. Cách lãnh đạo này có cũng như không, đội của họ chỉ là tính cộng đơn thuần của nhiều cá nhân chứ không có chút cộng hưởng trong tương tác.

Lãnh đạo nói nhiều nhưng không lắng tai nghe cộng sự. Từ thái độ đó, các lỗi quản trị và quản lý rất dễ bị phạm.

Lãnh đạo không biết hoặc không muốn truyền thông. Hậu quả là không có truyền thông trong đội làm việc, từ đó có nhiều hiện tượng xuất hiện:

Nhân viên không có thông tin đầy đủ và khó lòng làm việc

Nhân viên không liên quan thì có thông tin, nhân viên liên quan lại không có

Nhân viên không tin tưởng vào lãnh đạo, vì nghĩ rằng lãnh đạo giấu nhẹm thông tin

Nhân viên có thể nghĩ là chính lãnh đạo của mình không còn nhận được thông tin đầy đủ, từ đó sẽ có giả thiết là lãnh đạo không còn được tín nhiệm

Tin đồn sẽ thỏa sức chi phối vì đội - nhóm không còn nguồn tin chính thức nữa

Vào những công việc có tính rủi ro cao, nhân viên của những người lãnh đạo này rất dễ bỡ ngỡ và vấp váp.

Lãnh đạo không truyền bá kinh nghiệm chuyên môn cho đồng đội. Từ đó đội – nhóm bắt đầu đặt nghi vấn trên khả năng chuyên môn của lãnh đạo.

Lãnh đạo mê tín dị đoan. Giống như nhân vật Tào Tháo trong truyện Tam Quốc, lãnh đạo làm gì cũng thắp hương khấn vái, có khi còn đi xem tử vi hay gặp thầy ngoại cảm trước khi quyết định điều gì. Kiểu lãnh đạo này rất phổ biến ở các nước Châu Á và Châu Phi.

Lãnh đạo thích họp hành. Đây là một bệnh chứ không phải một khuyết điểm. Người lãnh đạo thích họp hành có nhiều lý do:

Có nhiều lãnh đạo rất thích tổ chức các buổi họp hàng tuần, cho rằng mình làm đầy đủ bổn phận lãnh đạo khi chủ trì một “đàn con ngoan” ngồi chung phòng họp để bàn luận và trao đổi. Tuy nhiên ít khi nội dung của buổi họp được chuẩn bị nghiêm túc nên dần dần các buổi họp trở nên loãng, lại kéo dài lê thê nên các thành viên chóng chán ngán, số người có mặt rất thất thường, ai tham gia thì lúc ra lúc vào phòng họp, chỉ nghe nửa tai và chăm chú đọc tin nhắn trên smartphone...

Đôi khi lãnh đạo không tự tin nên muốn nghe cộng sự bàn về các hồ sơ phải giải quyết. Đây là một mục đích chính đáng, nhưng có lẽ không cần một buổi họp khoáng đại gồm tới 20 lãnh đạo các cấp để đạt được mục tiêu, mà chỉ cần một cuộc họp nhỏ hơn giữa những người có trách nhiệm liên quan.

Lãnh đạo không có thì giờ (hoặc lười) đọc và nghiên cứu hồ sơ. Trường hợp này rất phổ biến. Buổi họp cho lãnh đạo cơ hội nghe cộng sự trình bày về hồ sơ, và từ đó hiểu được nội dung của các vấn đề. Không thể nào trách lãnh đạo khi họ bận việc quá, buộc phải làm việc theo cách này. Tuy nhiên về lâu về dài, các cộng sự sẽ biết khuyết điểm này và hành xử theo ý riêng, bóp méo nội dung để phù hợp với ý của họ. Thiết tưởng nếu đến lúc đó mà lãnh đạo vẫn tiếp tục bất lực thì công ty sẽ phải kết luận là lãnh đạo không đủ khả năng.

Bệnh họp hành như một con vi-rút, lây bệnh rất nhanh. Khi lãnh đạo cấp cao mà thích họp hành thì lãnh đạo cấp thấp cũng theo phong cách họp hành thường xuyên hơn. Thế là doanh nghiệp luôn luôn thiếu phòng họp!

Lãnh đạo lẫn lộn nghề nghiệp với tính nhân ái. Lãnh đạo loại này thường là một người tốt bụng, thương nhân viên và không bao giờ muốn phạt ai hay sa thải ai. Phải nhìn nhận rằng nhân ái là một đức tính tuyệt vời nếu xét về đạo làm người. Tuy nhiên, doanh nghiệp không phải là viện từ thiện hay công ty bảo hiểm. Doanh nghiệp vẫn phải quyết định thay đổi và luân chuyển nhân viên, đừng vì nhân ái mà triệt để tránh thải nhân viên không đủ năng lực. Đây là một việc bắt buộc trong bối cảnh cạnh tranh ráo riết! Ngoài ra các lãnh đạo cần hiểu rằng khi “giải ngũ” nhân viên chính là mình đã giúp cho họ tiến và nắm những cơ hội mới.

Lãnh đạo ủy quyền quá rộng; hoặc ngược lại không ủy quyền. Ủy quyền là một trong những vấn đề khó hành xử nhất trong việc quản trị. Thời nay, đời sống kinh tế bắt buộc doanh nghiệp nào cũng phải có sẵn một hệ thống ủy quyền, vì lãnh đạo vắng mặt thường xuyên.

Tôi đã có lần suýt chết với chuyện ủy quyền do không hiểu rõ luật chơi. Thời ở Malaysia, tuy tôi đã xem kỹ tất cả mọi thể thức ủy quyền, nhưng có một điều tôi không hiểu rõ là khi đã ủy quyền cho ai trước luật pháp (của Malaysia) thì không hủy việc ủy quyền một cách tùy tiện được, mà phải ra tòa, công chứng hoặc ra ngân hàng để làm việc này một cách chính thức. Và lúc đó mình sẽ phải nêu rõ lý do. Trong hàng ngũ của chúng tôi thời đó, tôi đã đặt quá nhiều tin tưởng vào anh Phó Chủ Tịch và đã vô ý ủy quyền cho anh khá rộng rãi. Đến khi khám phá ra những chuyện vô luân anh đã làm trong khi tôi đi vắng thì tôi mới ý thức được rằng mình đang ở trong một thế kẹt: tôi chỉ hủy được ủy quyền nếu tôi quyết định mang bằng chứng để tố cáo anh ta. Tôi do dự mãi, và công ty mẹ đã khiển trách tôi vì không quyết liệt.

Lãnh đạo thiếu tính khoan hồng. Người lãnh đạo khó tính, không vị tha sẽ khó lòng gặp nhân viên trung tín, vì ai cũng sợ làm việc với lãnh đạo như thế. Nhưng, nếu người lãnh đạo này cũng nghiêm khắc với chính bản thân thì có thể được xem là một tiềm năng tốt.

Lãnh đạo quá độc tài. Những người này ít khi nghe ai và thường đơn thân độc mã lựa chọn chiến lược cũng như lộ trình. Thái độ này dễ thất bại lắm, vì lãnh đạo không sử dụng hết tài năng của đồng đội. Trong đội sẽ mất đi truyền thống làm việc nhóm nếu có. Và trong những buổi họp không ai sẽ phát biểu, mặc lãnh đạo độc tài phán quyết.

Lãnh đạo hời hợt. Người lãnh đạo này không đọc kỹ hồ sơ, không làm việc cặn kẽ, không lý luận mọi chiều, không lắng tai nghe cũng như không kiểm tra dữ liệu trước khi ra quyết định. Người hời hợt không bao giờ tồn tại lâu dài trong tổ chức vì thái độ hời hợt rất khó giấu.

Lãnh đạo không che chở cộng sự khi đội gặp khó khăn và ngược lại “ăn hết” lộc khi có thưởng. Trường hợp này khá phổ biến, họ thường “giấu tay” và không bao giờ cho phép nhân viên của mình gặp cấp trên. Họ giữ mọi thông tin ở trong tay, không chia sẻ với đồng đội.

Lãnh đạo quá thân mật với mọi người. Thân mật thì tốt, nhưng quá thân mật có thể đưa tới những tình huống rất khó xử lý, nhất là khi có những vấn đề cần sự xử lý phân minh, khách quan. Quan trọng nhất là không lẫn lộn công việc với quan hệ cá nhân.

Lãnh đạo không định nghĩa rõ và chia sẻ mục tiêu. Đội, nhóm làm việc mà không có mục tiêu là một đội “lăng xăng” vô hướng, thiếu hiệu quả và không nhất quán. Lãnh đạo kiểu này bị xem như rất yếu.

Lãnh đạo coi thường động lực của đồng đội. Những lãnh đạo kiểu này còn quá non, vì động lực của nhân viên là trọng tâm của việc quản trị. Nếu coi thường hoặc không đếm xỉa gì đến động lực của đội mình thì sẽ có người nói thà “đi làm công chức cho xong”.

Lãnh đạo thưởng phạt không phân minh. “Tội” này riêng tôi xem là nhỏ vì tôi nghĩ khó ai làm việc gì mà không có một chút bất công. Vả chăng, cho dù có công bằng thực sự thì nhân viên vẫn có thể chủ quan nghĩ rằng lãnh đạo bất công!

Lãnh đạo là vua phân tích nhưng không hành động. Những ông này đôi khi là công chức cũ, lạc loài trong thế giới của kinh tế tư nhân. Họ sẽ không ở lâu được trong tổ chức, vì chỉ sau một vài năm làm việc thì thường đội của họ sẽ không đạt được mục tiêu.

Lãnh đạo có phong cách và tư duy tạm bợ. Biết bao nhiêu lần tôi được nghe một số lãnh đạo to nhỏ nói với cộng sự: “Thôi, em cứ làm như vầy đi, ngày mai mình tính lại”. Nhưng cái “ngày mai tính lại” không bao giờ tới, thậm chí, ngay ngày hôm sau lại còn chồng chất thêm những thứ tạm bợ khác nữa. Thái độ tạm bợ là bằng chứng hiển nhiên rằng lãnh đạo mang nhiều khuyết điểm nặng. Thứ nhất là không biết quản lý thời gian cho nên lúc nào công việc tới cũng thiếu thì giờ để xử lý đến nơi đến chốn. Thứ hai là lãnh đạo hoàn toàn không có tầm. Người có tầm không bao giờ làm gì tạm bợ, vả chăng nếu phải xử lý gấp một vấn đề gì, người chu đáo vẫn đặt phương án trên quỹ đạo của một cuộc xử lý có đầu có đuôi. Thứ ba là nhân viên sẽ lợi dụng thái độ tạm bợ hời hợt của lãnh đạo để tạm bợ theo, đôi khi họ còn tôn vinh sự lấp liếm. Thứ tư là bất cứ giải pháp tạm bợ nào cũng gây ra phung phí – thời gian, tiền của, sức lực “để ngày mai mới xử lý thật”. Doanh nghiệp phải nhất thiết loại bỏ những lãnh đạo kiểu này, bằng không toàn công ty sẽ trở thành một nơi mà chẳng có gì được cấu tạo bền vững nữa.

Lãnh đạo không liêm chính. Ở đây thiếu “liêm chính” không chỉ có nghĩa là tham nhũng, mà là cách hành xử của lãnh đạo không tôn trọng văn hóa, không thực sự tuân thủ những quy trình của công ty nói riêng hay an sinh của xã hội nói chung. Lãnh đạo tự do vung tiền khi phải chi tiêu mua vé máy bay hay tiệc tùng mời khách là một việc sai, nhưng không chỉ có thế... Liêm chính còn có thêm nghĩa là tôn trọng tập thể. Tôi từng gặp rất nhiều lãnh đạo thấp kém trong tư duy liêm chính. Những người này cho rằng đẩy việc hay đẩy chi phí sang đội bên cạnh là một thái độ khôn khéo, hay ít nhất là láu cá. Kiểu lý luận này hoàn toàn vô trách nhiệm. Ném rác sang sân nhà bên cạnh để hàng xóm dọn là quên rằng tập thể đã mất đi một cơ hội để tiến bộ, để bảo vệ vệ sinh công cộng, đó là chưa nói tới những khía cạnh thiếu văn hóa tử tế trong cộng đồng. Doanh nghiệp không thể tiến bộ nếu tư duy này tồn tại, và xã hội nói chung còn lùi khi tài sản chung không được trân quý.

Lãnh đạo không làm gương, đôi khi còn đi ngược với những giá trị mình tôn vinh. Đây là trường hợp người lãnh đạo ích kỷ. Cộng sự sẽ không tâm phục và hiệu quả làm việc sẽ suy giảm. Đối với hầu hết các nhà quản trị nổi tiếng trên thế giới, việc làm gương là chìa khóa cho việc quản trị hiệu quả và vui vẻ. Tất nhiên, điều đó đòi hỏi rất nhiều ở người lãnh đạo, vì việc làm gương không hề dễ.

Lãnh đạo động viên nhân viên vào những việc thừa hoặc không có công dụng cao. Đây là một điểm vô cùng quan trọng mà các nhà lãnh đạo phải thật chú ý. Nhân viên “bị” động viên làm những việc thừa sẽ có nhiều “ý nghĩ âm” về lãnh đạo. Thứ nhất, “không biết lãnh đạo có ý thức rằng việc đó vô ích không?”. Thứ hai, “ông ấy biết là vô ích, sao vẫn bắt mình thực hiện? Ông ấy coi thường nhân viên? Ông ấy tiêu phí thì giờ của công ty trong những công tác vô bổ? Ông ấy tự cao tự đại, tự cho mình quyền ra quyết định phi lý?”... Đó là những câu hỏi mà các nhân viên sẽ truyền miệng nhau, có khả năng khiến lãnh đạo mất uy thế với số đông nhân viên. Nhất thiết lãnh đạo phải tránh cho nhân viên làm việc thừa.

Tất nhiên còn hàng trăm khuyết điểm nữa của lãnh đạo mà tôi chưa gặp, có lẽ có bao nhiêu lãnh đạo là có từng nấy cá nhân với từng nấy kiểu hành động, từng nấy ưu khuyết.

Có một tội mà các doanh nghiệp xử lý khá khác nhau là tội bất tuân. Đối với số đông doanh nghiệp thì tội bất tuân là tội nặng. Bởi lẽ người ta trả lương thì mình phải tuân thủ lệnh cấp trên, đơn giản có thế thôi. Không tuân thủ thì ra cửa. Tuy nhiên, cũng có nhiều doanh nghiệp lỏng lẻo hơn. Trong những doanh nghiệp này một số lãnh đạo đi quá đà, vô tình hay cố ý. Một trong những trường hợp bất tuân phổ biến nhất nơi lãnh đạo các cấp là họ “ngâm” một quyết định, không cho chấp hành ngay. Đôi khi họ cố tình ngâm lâu. Doanh nghiệp phải chú ý đến những hành vi đó, vì đằng sau chắc chắn có vụ lợi.

* * *

Riêng đối với tôi, thái độ khiêm tốn và thẳng thắn, chân thật là sắc thái đặc trưng của những nhà lãnh đạo thành công. Vẫn biết rằng không ai hoàn hảo, vẫn biết rằng vận may vận rủi có khả năng đổi ngược kết quả, nhưng điều mà chúng ta phải nhận định trên hết là: doanh nghiệp trước sau gì cũng vẫn là nơi người cùng người làm việc, chia sẻ và đi cùng lộ trình. Tất cả phải chấp nhận nhau, phải làm việc được với nhau, phải hiểu được rằng tập thể chỉ tiến và phát triển được trong trật tự và sự tường minh. Bổn phận của lãnh đạo là đóng vai cấp trên nhưng vẫn khiêm tốn với cộng sự, xử lý công việc một cách quyết liệt và thẳng thắn mà vẫn giữ được tình người một cách chân thành.

Tôi biết nội dung của Chương này thế nào cũng làm cho một số lãnh đạo là độc giả chú ý và suy nghĩ. Tôi biết “nghề lãnh đạo” khó làm sao! Nhưng phần thưởng của lãnh đạo to hơn lương bổng rất nhiều: không có gì thú vị hơn sự trải nghiệm được dẫn dắt một đội, một khối, một doanh nghiệp, một tập đoàn đi đến bến trong niềm hạnh phúc tập thể, trong trật tự của một cuộc quản trị mang tính văn hóa cao. Khi công ty của bạn đã lên hàng đầu thế giới, khi chính cá nhân bạn được các đồng nghiệp quốc tế long trọng nhìn nhận rằng bạn và đội ngũ của bạn đã đóng góp cho sự tiến bộ của thế giới, thì thực sự không có gì hạnh phúc hơn (trên mặt nghề nghiệp). Đã đành việc làm lãnh đạo là đạt những chỉ tiêu do Hội Đồng Quản Trị giao phó, nhưng khi đồng đội của bạn trở thành những người bạn tri kỷ ngoài đời thường thì bạn đã đạt được cả tính nhân văn trong nghề nghiệp.

Khó, nhưng được như thế thì bạn mới là lãnh đạo “chính hiệu”.