Nghề làm lãnh đạo

Most businesses think that product is the most important thing, but without great leadership, mission and a team that deliver results at a high level, even the best product won’t make a company successful. - Robert Kiyosaki

Số đông doanh nghiệp cứ tưởng rằng quan trọng nhất là có được sản phẩm tốt, nhưng thực ra, nếu không có lãnh đạo xuất sắc, sứ mệnh cao cả, và không có đội làm việc với hiệu quả cao thì dù sản phẩm tốt đến đâu cũng không giúp doanh nghiệp thành công.

Lần đầu tiên trong đời tôi được mời tham dự buổi họp Ban Điều Hành của doanh nghiệp là vào năm 1979, lúc đó tôi 33 tuổi. Ngồi vào ghế lãnh đạo lần đầu, tôi không khỏi bồi hồi.

Tôi đã họp mấy tiếng đồng hồ liền với ông Chủ Tịch Tổng Giám Đốc, cùng các đồng nghiệp, người nào cũng “chức to” – hai Phó Chủ Tịch, vài ba Phó Tổng, các Giám Đốc khối, khiến tôi vừa có cảm giác vinh hạnh, vừa thấy khớp. Lúc đó tôi rất sợ ai hỏi điều gì, lo mình sẽ ấp úng, không nắm vững vấn đề, trong khi đó một chục cặp mắt sẽ chĩa vào mình để đánh giá thành viên mới.

Thời đó tôi còn non choẹt, ngồi giữa các vị xấp xỉ 50 tuổi, trẻ lắm cũng 46 tuổi, và tự hỏi phải làm gì để che tuổi của mình. Thêm vào đó, tôi còn cố giấu mặc cảm mình là người Việt, cho dù trên giấy tờ là quốc tịch gì đi nữa. Đã ấp úng mà còn nửa Tây nửa Ta thì thật tệ!

Tuy nhiên, hôm đó mọi chuyện diễn ra êm đẹp. Ông Chủ Tịch phát biểu vài lời rất dễ thương để đón tôi – thành viên mới, ông còn nhấn mạnh là anh Phan vừa được cử lên làm Giám Đốc Quốc Tế vì anh có đầy đủ những tố chất về nghề nghiệp và bản thân cho phép công ty tin tưởng anh sẽ thành công trong chức vụ mới. Thế rồi ông còn khéo léo nhấn mạnh trên đặc điểm trẻ tuổi của tôi: “Anh Phan thuộc thế hệ sau, chúng ta sẽ còn phải bổ nhiệm thêm những người trong thế hệ này để bắt kịp thời đại đang trẻ hóa. Anh Phan là người tiên phong, bienvenu anh Phan!”. Câu nói của Chủ Tịch Tổng Giám Đốc làm cho tôi thở phào, được trấn an phần nào.

Thú thật vào lúc đó, tôi đã gây nên lỗi đầu tiên từ khi bước vào vị trí lãnh đạo: tôi quá hãnh diện xem mình đã lên một vị trí mới, mà quên không nhận định rằng mình đã có trách nhiệm mới. Bằng chứng là tôi còn rít rối khoe vợ: “Nay anh đã lên hàng giám đốc rồi đấy em”. Và vợ tôi cũng chẳng biết chức giám đốc sẽ đòi hỏi tôi những cố gắng gì, cả hai vợ chồng quyết định chúc mừng nhau bằng cách rủ nhau đi ăn một bữa thịnh soạn tại khách sạn 5 sao!

Trở lại buổi họp đầu tiên của Ban Điều Hành, tôi nghe mỗi lãnh đạo phát biểu một cách chăm chú và bất chợt hiểu rõ rằng: từ đây, mọi vấn đề quốc tế thì chính tôi chứ không ai khác sẽ phải tự giải quyết lấy, với số ngân sách và nhân sự được giao phó. Trước đó tôi quen việc gì cũng có sếp, cái gì cũng trình sếp, nay trên tôi chỉ có Chủ Tịch Tổng Giám Đốc, mà ông này không có bổn phận giúp tôi giải quyết những vấn đề của khối quốc tế. Ông sẽ chỉ hỏi tôi, như ông hỏi các giám đốc khác: anh phân tích vấn đề ra sao, anh đánh giá đối thủ thế nào, anh đề xuất những giải pháp gì, tại sao, tại sao và tại sao? Thế rồi, đến hạn, ông sẽ hỏi tôi: chuyện đã ổn chưa, giải quyết xong chưa, có gây tai hại gì cho công ty không, có tạo thêm bạn hay kẻ thù không?... Thêm vào đó, tôi còn hiểu là từ nay với mọi vấn đề quốc tế, cả công ty sẽ “quẳng” cho tôi. Tóm lại, tôi đang ở đúng vị trí có trách nhiệm giải quyết mọi vấn đề liên quan đến quốc tế mà còn phải giải thích được tường tận tại sao mình đã quyết định hành động như thế. Tư duy quốc tế là tôi, chiến lược quốc tế là tôi. Điều động nhân sự quốc tế cũng là tôi. Tiếp đón mọi phái đoàn khách quý từ nước ngoài, bất chấp từ nơi nào đến với chúng tôi, bất chấp sự chờ đợi của họ là gì, vẫn là tôi.

Rồi các cuộc họp Ban Điều Hành mỗi tuần cứ diễn ra như vậy, các Giám Đốc khối đều báo cáo công việc và lần nào cũng như lần nào tôi đều được chứng kiến các vị lãnh đạo giải quyết hết vấn đề này đến vấn đề khác. Không những thế, phải luôn luôn giải thích tại sao và phải “khai” là không dùng quá nguồn ngân sách cho công việc. Từ chuyện hiểu “làm lãnh đạo là nắm một chức vị quan trọng”, tôi chuyển sang hiểu “làm lãnh đạo là bao quát mọi vấn đề của công ty để hướng về phát triển bền vững”.

Thỉnh thoảng tôi mỉm cười khi so sánh lương bổng lãnh đạo của mình với mức lương kỹ sư trưởng trước đây, và không khỏi nghĩ rằng: thà làm ở vị trí trước còn hơn, ít trách nhiệm quản trị, chỉ có công việc quản lý, nhẹ nhõm hơn nhiều, mà khoảng cách lương bổng cũng không đủ để bù đắp những đêm không ngủ được do trách nhiệm mới quá nặng nề! Không những thế, tôi còn tiếc thời kỳ trước bởi vào lúc đó mình còn làm những việc vui thú, liên quan đến môn học của mình, đến sở thích của mình vì còn là chuyên viên. Nay, với trách nhiệm lãnh đạo thì 80% thời giờ là giải quyết những tranh chấp nội bộ, những sự ghen tuông so bì về lương bổng hay về trang trí văn phòng của các cộng sự cao cấp thuộc phạm vi của tôi, những tình huống vớ vẩn hay ngớ ngẩn như chuyện sex trong công ty, chuyện chia tài xế giữa hai đội làm việc, còn lại 20% thời gian thì phải đi tháp tùng Chủ Tịch, nói toạc ra là đi xách cặp cho lãnh đạo cao hơn.

Cũng may, nghề làm lãnh đạo không chỉ có thế! Hay đúng hơn, bản thân tôi không cho phép tôi nhìn nghề làm lãnh đạo chỉ đơn giản thế! Nhưng, thực tâm mà nói, từ khái niệm lãnh đạo là một chức vị sang khái niệm lãnh đạo là bao trùm trách nhiệm, nay tôi khám phá ra lãnh đạo cũng là một nghề mà mình phải thuộc những “dos and don’ts”, tạm dịch là những gì phải làm và những gì phải tránh khi làm lãnh đạo.

* * *

Ở thời kỳ hoạt động mạnh mẽ và năng động nhất, tôi thường hỏi những đồng nghiệp lãnh đạo cũng như chính Chủ Tịch công ty mẹ một câu hỏi kinh điển: việc lãnh đạo trong doanh nghiệp là gì, thế nào là một lãnh đạo tốt, phải cần có những ưu điểm gì để trở thành lãnh đạo tốt?

Bạn đọc có lẽ cũng nhiều khi tự đặt những câu hỏi tương tự. Tôi đã nhận được những câu trả lời thật đa dạng từ các lãnh đạo doanh nghiệp nổi tiếng, tuy khác biệt trên hình thức, nhưng luôn luôn nhất quán về nội dung.

Lãnh đạo nghề tư vấn

Ông Jacques Lesourne, Chủ Tịch Tổng Giám Đốc của SEMA-Metra International, một công ty tư vấn hàng đầu Châu Âu vào những năm 1970 cho rằng nghề quản trị không khó lắm, vì trong ngành tư vấn, gần 75% nhân viên công ty đều là chuyên viên với trình độ thạc sĩ trở lên. Ông nói: “Tôi chỉ phác họa hướng đi, giải thích tại sao như thế là chuẩn, rồi tôi chọn người có khả năng hoàn tất công việc tốt nhất. Và tôi còn để cho đội làm việc tự do lựa chọn mô hình, phương pháp, dụng cụ. Cứ mỗi 2 tháng tôi mới họp đội

một lần. Ít khi nào buổi họp kéo dài quá nửa tiếng. Khi đội đi đúng lộ trình, tôi chỉ đưa thêm vài gợi ý, đó là cách tôi khen thưởng. Khi đội không làm việc tốt thì tôi chỉ hỏi tại sao, tại sao lại lý luận như thế, tại sao lại chọn phương pháp cầu kỳ thế, tại sao lại tốn công vào những chuyện phụ thậm chí ngoài đề mà lại không lo chuyện chính? Quá nhiều những câu hỏi ‘tại sao’ sẽ làm cho đội tự hiểu là hiệu quả làm việc của họ quá thấp. Và nếu cần, tôi sẽ nói thêm: ‘Tôi sẽ không đủ can đảm đi gặp khách hàng với những kết quả thiếu thuyết phục như vậy’. Đừng quên họ là tư vấn, chất liệu cũng như kết quả đều là ý tưởng và tri thức”.

Đối với ông Jacques Lesourne thì nghề làm lãnh đạo chỉ là chọn đội làm việc rồi tiếp tục hướng dẫn họ, gợi ý và thưởng, phạt. Và nhất là cho họ một động lực tinh thần đủ hưng phấn để chính họ tạo ra những giải pháp cho những vấn đề do khách hàng đặt ra. Dù ông không nói thêm, nhưng vẫn có một điều hiển nhiên: ông còn có bổn phận phải chiêu mộ người tài. Tuy nhiên vì Lesourne là một vị nổi tiếng giỏi và sáng suốt nên cả nước Pháp có bao nhiêu tư vấn

giỏi đều muốn làm việc với ông. Thêm vào đó, các thí sinh còn biết rằng nếu trên CV của mình mà có thêm một dòng như “từng cộng tác với Ngài Lesourne” thì giá trị của tờ giấy đó tăng lên hẳn 3 cấp! Do đó việc ông tuyển một người mới thực sự không khó.

Lãnh đạo tập đoàn công nghiệp

Khi tôi làm việc với ông Jean Pierre Desgeorges, Chủ Tịch Tổng Giám Đốc Alsthom vào những năm 1980 và đầu 1990, những ý kiến của ông còn đơn giản hơn. Ông nói: “Tôi chỉ chọn hướng đi, rồi chọn người, sau cùng tôi hỏi anh đội trưởng là anh sẽ giải quyết vấn đề ra sao, anh nghĩ anh sẽ gặp những chướng ngại gì, anh đánh giá rủi ro ra sao, anh đánh giá khách hàng, đối thủ cũng như đối tác như thế nào và anh nghĩ họ sẽ phản ứng ra sao? Qua câu trả lời của đội trưởng, cũng như của đồng đội, tôi chỉ cần chỉnh sửa chút đỉnh, sau đó tôi để đội hoàn toàn tự do chủ động trong công việc”.

Tôi hỏi ông Desgeorges: “Như thế thì đội làm việc có bao giờ thất bại không?”.

Ông thẳng thắn trả lời: “Có chứ, nhưng những thất bại bao giờ tôi cũng lãnh trách nhiệm trước Hội Đồng Quản Trị và toàn thể nhân viên. Có thể nói như thế này: nếu thất bại nhẹ thì đội sẽ giải tán, còn nếu thất bại lớn thì chính tôi có bổn phận phải từ chức.

“Anh Phan ạ, khi ta là CEO của 100.000 người, đạo đức trong việc lãnh đạo phải tuyệt đối. Khi đã trót dẫn dắt nhân viên vào cõi chết, cho dù vì xui xẻo chăng nữa, ta phải nghe lương tri mà từ nhiệm. Ngay chuyện xui xẻo cũng do ta. Khi lãnh đạo đang ở trong thời kỳ xui xẻo thì ngay tức khắc Hội Đồng Quản Trị phải thay thế họ bằng những người đang gặp vận may, những người mới này sẽ đem lại thứ may mắn mà công ty đang cần. Anh có yêu công ty thì anh phải làm vậy, lương tri bắt buộc phải làm vậy anh Phan ạ. Vả chăng, khi lương Chủ Tịch lên tới hơn triệu đô-la hàng tháng, thì rõ ràng là họ mua cái hồng phúc của anh, cái tài năng lãnh đạo của anh, chứ không phải họ mua công lao làm việc của anh, cho dù 8 tiếng, 12 tiếng hay 24 tiếng làm việc mỗi ngày.”

Tôi lại hỏi ông thêm: “Công việc lãnh đạo có nhọc mệt không?”.

Ông trả lời đơn giản: “Đối với tôi thì không, vì ba lý do: thứ nhất tôi yêu việc, thứ nhì tôi yêu nhân viên, thứ ba tôi yêu tập đoàn của mình, có nghĩa tôi yêu cổ đông, yêu nước Pháp, yêu thầu phụ của tôi, và tất nhiên tôi yêu khách hàng thân quý của tôi. Khi yêu thì mình làm việc không nhọc mệt anh Phan ạ. Tuy vậy, yêu cũng có nghĩa là cả 24 tiếng mỗi ngày suốt năm, tôi chỉ nghĩ tất cả cho người yêu!”.

Ông nói thêm: “Cái khó nhất là biết trước được những biến đổi trên thế giới về công nghệ, về thị trường, về môi trường kinh tế. Không một lãnh đạo tập đoàn lớn nào dám quả quyết rằng những dự báo của mình là chắc chắn đúng! Tuy nhiên, quy luật chung cho các CEO những tập đoàn đa quốc gia vẫn là phải dẫn tập đoàn của mình đi đúng hướng. Phần may rủi có lẽ lên đến 40%. Khi tập đoàn đi trật đường ray, Hội Đồng Quản Trị không có lựa chọn nào khác là thay đổi CEO. Lương của CEO to là vì bất cứ lúc nào ông cũng có thể bị cách chức, bất chấp cá nhân mình có lỗi hay không. Đó là luật chơi chung cho mọi lãnh đạo tại các nước tư bản!”.

Tôi lại hỏi thêm: “Thế ông có thì giờ để yêu gia đình, yêu con cái của ông không?”.

Ông chỉ trả lời vắn tắt: “Muốn lắm chứ, nhưng chính Danielle (vợ của ông) đã kết luận rằng việc lấy tôi là lỗi lầm lớn nhất của bà. Bà nói vậy nhưng tôi chắc bà vẫn yêu tôi. Còn con tôi thì luôn luôn tiếc là có cha cũng như không, lúc nào cha cũng vắng nhà!”.

Đối với ông Jean Pierre Desgeorges thì khái niệm lãnh đạo còn chứa hàm thêm sự nhìn nhận rằng mình có mang vận may tới cho doanh nghiệp của mình không? Nếu không thì tuy chẳng có văn bản, nghị định nào bắt buộc phải làm, nhưng người lãnh đạo hiểu nghề hiểu việc của mình phải tự buộc lòng từ nhiệm.

Người ta kể rằng Hoàng Đế Napoléon có thói xấu là hay tán tỉnh các phu nhân của tất cả bộ hạ và tướng tá của mình. Trước tiếng xấu đó, Hoàng Đế chỉ có một câu bình luận: “Theo tục lệ, tướng nào bị vợ cho mọc sừng thì rất may mắn trong các chiến trận. Trẫm chỉ cần giúp cho họ có thêm may mắn để hoàng triều được vẻ vang.” Ông Jean Pierre Desgeorges thì không có cái tật xấu “vui vầy” với các phu nhân của thuộc hạ, nhưng ông cũng tin vào số mệnh may mắn của chính ông và của các lãnh đạo chung quanh. Ông thường khuyên nhủ tôi: “Trên chính trường có chắc ai đã hơn ai, nào dám quả quyết mình giỏi hơn thiên hạ? Nhưng chỉ cần thêm chút may mắn là ăn đứt!”

Khi một chính trị gia trở thành lãnh đạo doanh nghiệp

Đến những năm cuối thập niên 1990, tôi vào làm việc với ông Jérôme Monod, Chủ Tịch Tổng Giám Đốc tập đoàn Suez, một trong những tập đoàn lớn nhất thế giới về điện lực và lọc nước (nay được chia ra là Engie và Degrémont). Ông sinh cùng năm với ông Desgeorges (1930) và từng nhiều lần là cánh tay phải của Tổng Thống Pháp Jacques Chirac, từng làm Tổng Thư Ký Đảng cầm quyền RPR (cánh Hữu), một chính đảng đã tặng biết bao nhiêu tổng thống và bộ trưởng cho nước Pháp.

Tôi hỏi ông Jérôme Monod làm lãnh đạo là gì, thì ông lại có câu trả lời khá đặc trưng từ một chính trị gia trở thành chủ doanh nghiệp (khác hẳn với ông Desgeorges, là một kỹ sư và doanh nhân chuyên nghiệp): “Đừng bao giờ nghĩ mình là lãnh đạo. Ừ thì mình phác họa hướng đi. Ừ thì mình đích thân chọn nhân sự. Ừ thì mình đích thân kiểm soát tài chính. Nhưng điều cơ bản phải hiểu là ‘Công ty này của ai?’. Của cổ đông đã đành, nhưng công ty cũng là của nhân viên, lao động, của khách hàng, của cả đất nước nữa. Nếu hiểu được như vậy thì công việc của lãnh đạo quá đơn giản, suốt ngày chỉ nên quan tâm đến khách hàng, nhân viên và cổ đông, và chỉ cần cho họ thấy rằng mình nghĩ thế thật, cũng như chính họ phải đóng góp cho công ty, vì đơn giản, công ty cũng thuộc chủ hữu của họ và của đất nước!”. Đây hẳn là một khái niệm mang tính chính trị. Tuy ông có tư duy khác hẳn ông Desgeorges về vai trò của lãnh đạo, nhưng kết quả của tập đoàn Suez cũng chẳng kém mấy tập đoàn Alsthom. Alsthom thành công nhờ đức và tài của lãnh đạo Desgeorges. Suez lại thành công do vai trò chính trị cốt yếu của Suez trên bàn cờ doanh nghiệp Pháp quốc. Thật là tài tình khi ông Monod nhìn thấy điều đó.

Ông còn nói thêm một điều ít ai nhắc tới: “Nghề quản trị không phải là nghề quản lý! Chủ Tịch Tổng Giám Đốc đã là lãnh đạo thì xin mời ông tự giới hạn trong việc quản trị, xin ông đừng nhảy vào việc quản lý. Quản trị đúng và tốt, thì việc quản lý ở dưới sẽ suôn sẻ, trôi chảy và nhất quán. Quản trị mà đi sai đường thì quản lý sẽ chồng chéo, phức tạp, lù mờ, có làm cỡ nào cũng vô ích”.

Ông Jérôme Monod còn dạy một điều bất ngờ đối với tôi vào đúng thời điểm đó: “Anh Phan luôn luôn phải nhớ quan tâm đến những người sẽ thay thế anh, những thế hệ trẻ sẽ nối tiếp chúng ta. Mỗi cá nhân chúng ta đã đầu tư vào 40 năm nghề, tất nhiên không phải là để cho 40 năm trải nghiệm đó mất đi vĩnh viễn, mà phải còn được lưu giữ lại. Mỗi khi anh có dịp, dù là một ngày, một giờ hay một tháng, anh hãy truyền lại cho những người theo anh những gì anh đã bỏ công học được. Xã hội đã cho anh kiến thức và cơ hội, anh có bổn phận trả lại cho xã hội nhiều hơn thế. Ngày hôm nay tôi bổ nhiệm anh, không phải chỉ vì anh giỏi mà tôi còn mong chờ sự đối đáp của anh đối với những người theo sau anh nữa. Xã hội tiến nhanh hay chậm chính ở điểm này. Truyền đạt nhiều là trao một cái vốn to hơn nữa cho thế hệ nối tiếp.” Thế ra nghề làm lãnh đạo có cả nghĩa vụ tạo ra người kế nghiệp!

Đúng người, đúng việc, đúng ngân sách, đúng ý muốn của khách hàng

Trong những năm gần đây (đầu thế kỷ XXI), khi đã chính thức về hưu, tôi may mắn được tham gia vào nhiều buổi họp của các Ban Điều Hành và Hội Đồng Quản Trị của nhiều công ty.

Tại Wah-Seong, công ty dịch vụ dầu hỏa (đứng thứ 3 ở Malaysia) nơi tôi từng nhậm chức Chủ Tịch Wah-Seong Việt Nam, anh Chan Cheu Leong, Chủ Tịch kiêm CEO là một người bạn thân. Anh luôn luôn rất tinh tế, quyền thế, và không gì qua mắt anh được. Tuy nhiên anh không bao giờ nhảy vào chuyện quản lý hàng ngày, mà chỉ quản trị tập đoàn. Đối với anh, việc quản trị tốt sẽ đơn giản hóa việc quản lý dự án khá nhiều, bởi lẽ khi CEO chọn đúng người, đúng việc, đúng ngân sách, đúng ý muốn của khách hàng thì việc của CEO chỉ vỏn vẹn là tìm hướng đi đúng tầm nhất để doanh nghiệp chóng lớn mạnh và trường tồn.

Có lần tôi hỏi liệu anh có chú trọng đến tham nhũng nội bộ không, và anh đáp không, làm tôi quá ngạc nhiên! “Grace (vợ của anh) cứ trách tôi là tại sao có những đứa lộ diện tham nhũng ra mặt mà anh không xử. Đó là lý luận đàn bà”, anh kể. “Có vài điều đơn giản phải nhớ khi xử lý những vấn đề tham nhũng nội bộ. Thứ nhất, khó lòng bắt quả tang hoặc đưa ra chứng cớ. Thứ hai, tham nhũng mà như ăn mót chút ít cho vui thì toàn xã hội đều tích cực có thú vui đó, không đáng quan tâm. Tôi chỉ chú trọng đến thứ tham nhũng có vây có cánh, có bè phái hệ thống, tất nhiên mỗi khi tôi thấy có triệu chứng không ổn, tôi không ngần ngại ra tay ngay. Thứ ba là công việc hiệu quả đúng chỉ tiêu mới đáng ghi nhận. Thứ tư là khi phong cách người tham nhũng vẫn đứng đắn và cẩn trọng,

không làm cho xảy ra những chuyện tham ô bè đảng công khai thì phong cách của toàn công ty không bị va chạm. Có thế thôi. Thậm chí tôi còn thích những đứa vừa mê làm giàu cho công ty vừa mê say làm giàu cho chính bản thân hơn là những đứa mất nhiều thì giờ trong những chuyện khô khan như kiểm soát, kiểm tra... Kinh doanh là nơi bay nhảy của những người yêu tiền, chớ nên quên điều này! Có yêu tiền thì mới có óc sáng tạo để đẻ ra tiền. Miễn là công ty của chung hưởng được một phần lớn là được”.

Chẳng trách anh Chan Cheu Leong là người gốc Hoa. Nhưng anh là người Hoa cấp tiến và thực tiễn. Thế là anh đã dạy được cho tôi một điều mà tôi chưa hiểu, là hãy xem đồng tiền như một hàng hóa vô hồn. Anh coi trọng con người chứ không dốc tâm cho đồng tiền, còn chuyện thua thiệt hoặc thu hoạch đối với anh là bình thường và đã được quản lý theo chỉ tiêu. Đối với anh, chủ doanh nghiệp phải chấp nhận mọi người với tất cả các ưu khuyết bẩm sinh. Nghề lãnh đạo là điều động nhiều người có nhiều ưu khuyết thành một đạo binh hùng mạnh!

Nhưng anh Cheu Leong còn dạy tôi thêm một điều anh xem rất quan trọng: đó là nhà lãnh đạo mang thường trực hình ảnh của doanh nghiệp. Lãnh đạo có bổn phận quản lý hình ảnh của mình ngoài xã hội. Anh nói: “Tôi không bao giờ làm việc gì có ảnh hưởng xấu đến hình ảnh của công ty. Xã hội ngày nay khó tính lắm anh Phan ạ. Làm điều gì sai hay trái phép là xã hội sẽ trừng phạt anh ngay, báo chí sẽ rùm beng, rồi doanh số sẽ lao đao, nhân sự sẽ mất tự tin, cổ phiếu sẽ lao đầu xuống thấp. Cũng có lúc mình làm việc đúng mà vẫn bị xã hội phê phán. Nếu chỉ với tư cách cá nhân thì không sao, nhưng khi cả doanh nghiệp cũng bị ảnh hưởng tiêu cực thì rõ ràng mình phải chịu trách nhiệm trước cổ đông và trước chính nhân viên của mình. Đúng hay sai không quan trọng, điều cơ bản là môi trường của người tiêu dùng phải yêu doanh nghiệp của mình. Công ty của tôi chi nhiều triệu đô-la mỗi năm để quảng cáo, chỉ một hành vi sai của tôi có khả năng làm mất tác dụng của nhiều triệu đô-la đó, thậm chí còn đưa doanh nghiệp vào thế bị ghét mà không vãn hồi được!”.

Nhà lãnh đạo với lòng hảo tâm

Mỗi khi sang Thái Lan, tôi không bao giờ để hụt cơ hội gặp gỡ và chuyện trò với ông Kasame Chatikavanij, xưa kia là Chủ Tịch Tổng Giám Đốc Công ty điện lực Thái Lan EGAT, sau này là Chủ Tịch Tổng Giám Đốc Công ty Thai Oil. Trước câu hỏi của tôi, “lãnh đạo là gì, lãnh đạo thế nào và lãnh đạo đưa công ty về đâu?”, ông Kasame luôn luôn dạy tôi phải đơn giản hóa cách nhìn vấn đề.

Ông kể mình chỉ làm ba việc khi là lãnh đạo. Thứ nhất, đích thân nhìn con người, và nhấn mạnh cần chọn người tốt, không nhất thiết phải giỏi. Thứ hai, không bao giờ quên mình phải làm gương. Ông dặn tôi khi tập thể đã lựa chọn toàn những người tốt thì lãnh đạo chỉ còn việc làm gương, thế là đủ, tất cả những thứ khác đều có giải pháp khi có vấn đề. Và thứ ba, đối với bên ngoài công ty, mình là lãnh đạo thì mình phải gánh vác hết. Gánh vác không có nghĩa là đích thân cần cù, nhưng mình phải chịu trách nhiệm toàn diện, và tất nhiên phải đích thân giám sát để việc ra việc, cũng như phải đích thân đương đầu với mọi khó khăn từ bên ngoài.

Ông nhắc đi nhắc lại tầm quan trọng của việc xem người: “Tôi đích thân tiếp đón và chuyện trò khi tuyển nhân viên, bất chấp cấp bậc nào. Tôi không chuyển nhượng việc này cho ai, vì hễ trong công ty 100% nhân viên là người tốt thì tôi không còn chút lo âu gì nữa, chuyện gì rồi cũng xong. Người tốt sẽ biết trách nhiệm của mình, sẽ không gây mâu thuẫn, sẽ mang hết công sức phụng sự, sẽ không bao giờ để có khe hở trong việc quản lý hàng ngày, sẽ hỗ trợ đồng đội, sẽ hết sức trung thành, sẽ chịu thiệt thòi khi có sự phân chia không đều, và nhất là sẽ tận tụy chăm lo việc quản lý”.

“Còn việc lãnh đạo thế nào thì quá đơn giản”, ông nói tiếp. “Trong công ty ai ai cũng trung thực thì không còn bao nhiêu vấn đề nữa”.

Đến câu hỏi chót là “lãnh đạo đưa công ty đi về đâu” thì câu trả lời của ông Kasame càng đơn giản hơn: “Tôi muốn mỗi công dân Thái đều có điện ở nhà và tôi muốn làm cho giá điện càng ngày càng thấp, tầm nhìn của tôi chỉ đơn giản có thế”.

Nhưng ông còn nói thêm một điều mà bây giờ còn văng vẳng bên tai tôi: “Lãnh đạo nào cũng có một trách nhiệm xã hội. Xã hội đã tạo ra mình, tâng mình lên cấp lãnh đạo thì mình có bổn phận phải trả ơn, trả lại cho xã hội tất cả những gì mình có khả năng trả. Đây là một nghĩa vụ thiêng liêng, không thể quên biếng. Tôi không nề hà việc truyền giáo cho các đàn em, đó là nghĩa vụ giáo huấn và đào tạo, cũng như tôi tặng hết thu nhập cho từ thiện. Gia đình tôi đầy đủ nên tôi không cần lương bổng. Không những thế, các đứa trẻ khuyết tật hay mồ côi luôn luôn nhận được trực tiếp sự ưu ái quan tâm thực tiễn từ tập đoàn của tôi. Nhân viên của tôi luôn luôn theo gương, làm việc từ thiện”.

Quản trị và quản lý thường quyện vào nhau

Một người em họ của tôi là CEO trong một công ty nhỏ tại TP.HCM. Công ty chỉ có vài chục nhân viên, nhưng phát triển rất tốt từ nhiều năm vừa qua. Tôi hỏi: “Em quản trị hay quản lý?”. Câu trả lời của cậu ấy rất thẳng thắn: “Em làm cả hai vì công ty nhỏ. Tuy nhiên giấc mơ của em là kiếm được nhiều phụ tá tốt. Trong công ty của em có một đội như vậy, hiệu quả cao mà em chẳng phải hỗ trợ họ gì mấy. Nếu cả công ty của em đều làm việc giống như đội này thì em có nhiều thời giờ hơn để giao lưu với khách hàng, điều mà em không làm đủ tới ngày hôm nay. Việc của CEO không phải ở chỗ quản lý dự án anh ạ”.

Trong nhiều công ty khác ở Việt Nam, chuyện quản trị với quản lý lẫn lộn nhau. Theo như tôi hiểu, giai đoạn sau này các doanh nghiệp Việt Nam đều phát triển rất nhanh, nhưng trước kia, khi các doanh nghiệp này còn nhỏ hay trung bình thì CEO làm cả hai việc quản trị và quản lý, chẳng cần phân biệt ngược xuôi! Tuy nhiên ngày nay, một số đã trở thành tập đoàn lớn, các CEO cố hữu do lịch sử để lại khó lòng bỏ thói xưa là ôm đồm mọi việc, không chịu để việc quản lý tuột ra khỏi tay, dù biết rằng từ nay mình chỉ nên tập trung vào việc quản trị. Thành thử tôi thấy nhiều CEO của nhiều tập đoàn lớn trong nước vẫn còn nhúng tay vào những quyết định quá nhỏ, như kê bàn ghế ra sao, mua bao nhiêu chai nước lọc mỗi tháng cho nhân viên, kiểm soát lộ trình của các tài xế để kiểm soát chặt chẽ mức tiêu hao xăng của đoàn xe trong công ty... Họ vẫn cho những sự kiện này là lớn, vì từ xưa thói quen là như vậy. Không những thế họ vững tin như bàn thạch rằng trong doanh nghiệp của mình, chẳng ai khác có thể làm những việc này kỹ lưỡng hơn chính họ, và quên mất rằng nay họ là lãnh đạo của những công ty không còn bé nhỏ nữa! Khi doanh thu của công ty đã lên tới hàng ngàn tỷ thì rõ ràng chuyện trăm ngàn đồng cỏn con không nên do CEO trực tiếp ngó tới nữa. Lý do không phải là chuyện tiền to nhỏ, mà là khi làm lãnh đạo, khi có nhân viên, thì phải biết ủy quyền. Có một CEO còn bỏ cả chuyện cần thiết là đi gặp khách hàng, đi kinh lý những đại lý bán hàng của mình để chỉ ở nhà khư khư ôm két. Tôi không dám trách họ, vì mình có ở vị trí của họ đâu. Tuy nhiên theo tôi, từ cấp CEO trở lên phải đặt ưu tiên ở khâu phát triển. Phát triển theo đúng tầm nhìn đáng có để giúp doanh nghiệp lên hàng đầu trong lãnh vực của mình và trường tồn.

* * *

Nghề làm lãnh đạo thật không đơn giản. Trong một chương khác tôi đã nói rõ hơn về những ưu khuyết trong việc lãnh đạo, cũng như những cá tính nào của lãnh đạo sẽ làm cho công việc của họ được hiệu quả.

Để kết luận, không ai phủ nhận là người lãnh đạo luôn phải có tầm nhìn, có sức lôi cuốn và thuyết phục đồng đội, mang thế vị và phúc may của mình để che chở doanh nghiệp, mang lòng trung chính và sự duyên dáng của mình để chiêu đãi khách hàng, và cuối cùng dồn hết tâm sức và óc sáng tạo của mình để làm cho kết quả tài chính công ty lên cao, cổ phiếu có giá trị tối đa cũng như cổ đông tín nhiệm. Phần còn lại, hãy chọn đồng đội tốt, nhân sự hợp lý, chỉ dẫn cho họ lộ trình, cho họ phương tiện và niềm tin, rồi để cho họ hưởng một không gian tự do tự chủ cho việc quản lý tốt. Hiệu quả sẽ đem lại hạnh phúc, hạnh phúc sẽ tăng hiệu quả.

Người lãnh đạo giỏi sẽ làm cho doanh nghiệp của họ đạt được cả hai.

Còn một nhiệm vụ tối cao mà không một lãnh đạo nào được quên: phải luôn luôn che chở nhân viên dưới quyền, phải bảo vệ công ty của mình, trong hay ngoài bằng cách thể hiện gương sáng xã hội cùng với tác phong đạo đức cao. Bạn ạ, đã là lãnh đạo mà không đùm bọc nhân viên, không giải quyết những vấn đề của họ thì bạn không phải, không thể được nhìn nhận là lãnh đạo của họ. Rồi nếu bạn không bảo vệ doanh nghiệp của mình thì ai sẽ làm việc đó? Còn chuyện tác phong trong xã hội thì, tôi biết, không phải cá nhân nào cũng là người tuyệt đối gương mẫu. Nhưng theo tôi, người lãnh đạo tại bất cứ nơi nào cũng ít nhất phải cố gắng phục thiện và nêu cao tinh thần trách nhiệm.

Như thế có đòi hỏi quá nhiều không?