Đại chiến để tranh quyền trong doanh nghiệp: trận Tuxpan-Mexico

To be prepared for war is one of the most effective means of preserving peace. - George Washington

Chuẩn bị giao chiến nghiêm túc là một trong những cách hữu hiệu nhất để bảo tồn hòa bình.

You must not fight too often with one enemy, or you will teach him all your art of war. - Napoleon Bonaparte Đừng giao chiến quá nhiều lần với cùng một kẻ thù, vì đó cũng là cách truyền cho hắn tất cả nghệ thuật binh chiến của mình.

Trên đời này, tôi chưa bao giờ gây chiến với ai, trừ thời tuổi lên bốn hay năm. Tôi còn nhớ vào thời ấy mình thích đánh kiếm với chị giúp việc trong nhà, và cái cảm giác sung sướng khi chị cho tôi thắng. Nhưng từ ngày đó đến giờ tất cả những cuộc chiến đến với tôi đều do người khác gây ra.

Ở những năm cuối thập niên 80 của thế kỷ trước, ngay sau khi tôi vừa nhậm chức Phó Tổng Giám Đốc Alsthom Power, cả anh Tổng Giám Đốc và tôi đều bị các lãnh đạo cấp trung thử thách, thậm chí “kháng chiến” với mục đích không chối từ là để loại chúng tôi ra khỏi tập đoàn.

Vốn trước khi chúng tôi vào cuộc thì tập đoàn đã hai lần thay đổi lãnh đạo ở Alsthom Power. Đám lãnh đạo cấp trung cùng với công đoàn làm đồng lõa đã không nương tay quét những lãnh đạo này đi chỉ trong vài tháng. Hiện tượng này giống như một đội bóng thay đổi huấn luyện viên trưởng liên tục vì thiếu kết quả trong những trận đấu. Và đến khi anh CEO và tôi, hai người bạn thân, được đưa vào để khống chế nội loạn thì cuộc thử thách càng gay go hơn.

Rõ ràng, Hội Đồng Quản Trị đã không hiểu hoặc không muốn hiểu rằng mô hình thay thế CEO không chuẩn. Chúng tôi nghi ngờ rằng một lãnh đạo cấp trung nào đó cũng đang ngắm nghía vị trí CEO, nhưng không được Hội Đồng Quản Trị chiếu cố nên hắn cứ liên tục “khuấy động”. Và nội loạn vẫn tiếp tục nội loạn. Trong cả tập đoàn không ai có chút quan tâm rằng những kiểu khuấy rối đó sẽ có hại gì cho toàn công ty trong ngắn hạn, vì các công xưởng còn nhiều việc làm cho đến 18 tháng trước mặt. Nói tóm lại, cứ để “giặc” phá thêm ít nhất 18 tháng nữa, rồi hạ hồi phân giải.

Thư sinh đá voi già?

Anh Tổng Giám Đốc mới và tôi lại có thêm một vài khiếm khuyết vô cùng lớn. Từ trước đến nay, bao giờ hai vị trí Tổng và Phó Tổng Giám Đốc cũng được dành riêng cho các kỹ sư tốt nghiệp từ Trường Polytechnique (Bách Khoa) Pháp, trong khi hai chúng tôi lại không được đào tạo từ lò đó ra. Anh CEO thì tốt nghiệp thủ khoa Trường HEC (Cao Đẳng Quốc Gia về Thương Mại), còn tôi tốt nghiệp Trường Quốc Gia Cầu Đường của Pháp. Điều đó có nghĩa cả hai chúng tôi đều không thuộc chuyên ngành điện lực, nhưng nay Hội Đồng Quản Trị đã làm liều trong việc giao cho chúng tôi việc quản trị khối to nhất, 25.000 nhân viên, trong một lãnh vực mà chúng tôi cần học hỏi tất cả. Nói thế không quá, vì sau này, chúng tôi mới thấu hiểu được rằng cái khó nhất trong việc thiết kế một nhà máy điện là “hài hòa hóa và tích hợp hóa” mọi bộ phận với nhau để hiệu năng và công suất của nhà máy được cao nhất. Giống như trong công nghệ ô tô, có phiên bản xe chỉ cần lên tốc độ 100km/giờ mà đã uống 10 lít xăng, trong khi công nghệ cao hơn cho phép chạy 130km/giờ với 6 lít! Nghệ thuật nằm ở việc chạy nhanh, chạy lâu, chạy bền, ít bảo quản, mà lại sử dụng ít nhiên liệu! Và công nghệ đó trong ngành điện lực hoàn toàn xa lạ với anh Tổng Giám Đốc và tôi vào lúc ấy.

Đối với Hội Đồng Quản Trị, việc tung chúng tôi vào chiến trận nội bộ có nhiều góc cạnh đáng chú ý. Thứ nhất, rõ ràng họ không muốn “bị ép buộc” trong việc chọn lãnh đạo cho ngành điện lực. Họ trông cậy vào chúng tôi để loại đám nội loạn. Nếu chúng tôi có thất bại chăng nữa thì nội loạn dù không chết cũng tàn. Còn nếu chúng tôi thành công, phía Hội Đồng Quản Trị sẽ rất hân hoan, mặc dù thân phận của chúng tôi vào thời kỳ đó không thực sự là mối quan tâm của họ. Những tập đoàn với kích thước hoàn vũ thường có những lối lý luận mà người thường khó lý giải nổi!

Một tình thế khó cân bằng

Các lãnh đạo “phản động” cấp trung biết chúng tôi như những đứa trẻ còn ngây thơ trong chuyên môn của họ, trong khi họ đã có 20, 30 năm kinh nghiệm sau khi tốt nghiệp trong ngành điện. Họ là con người điện lực từ đầu đến chân, từ lúc ra trường đến thời kỳ lão luyện. Tuy chúng tôi là lãnh đạo cao hơn, họ vẫn gọi chúng tôi là những đứa còn “trinh” nên nhìn chúng tôi với đôi mắt có chút thương hại – cái thương hại của những kẻ bạo tàn sắp “phá trinh” những kẻ vô tội.

Trước khi chính thức “vào chuyện”, có lẽ còn một chi tiết bạn đọc cần biết: từ 3 năm về trước tập đoàn chỉ ký một hợp đồng mỗi năm, mà lần nào cũng là một dự án bên Trung Quốc. Do đó, hiện tượng rất đáng quan tâm này lại cho phép người đại diện của tập đoàn Alsthom tại Trung Quốc hưởng một quy chế khá đặc biệt. Ông này, tên là Indru, chẳng để qua cơ hội, nên cũng ứng cử vào vị trí Tổng Giám Đốc nếu chẳng may cái đội cọc cạch vừa lên nắm quyền này lại vấp váp như hai đợt lãnh đạo trước đây! Riêng cá nhân tôi còn là người Việt Nam, một con cá nước mặn trong một biển cá nước ngọt toàn từ Pháp, Anh, Hà Lan, Đức... Họ khá khác mình và tôi cũng không biết rõ họ đang nghĩ gì về cá nhân tôi.

Bối cảnh quả thực rối ren cho hai chúng tôi, nhưng lại quá sáng sủa cho địch thủ! Đừng quên họ đã thành công trong việc quét sạch hai lớp lãnh đạo trước, những người được xem như kỳ cựu, thành thử họ khá ngạo mạn khi đối xử với chúng tôi.

Và đúng lúc đó thì dự án Tuxpan xuất hiện – một dự án rất to mà nước Mexico vùng Trung Mỹ sắp đưa ra đấu thầu.

Tuxpan là một dự án nhà máy nhiệt điện với công suất 2 x 350 MW do chính phủ Mexico chủ trương xây. Công nghệ rất kinh điển, chẳng có gì quá đặc biệt đối với những chuyên viên chuyên ngành. Thường thường một dự án như vậy tốn 300 triệu đô-la để xong trọn gói. Tuy nhiên, bên công ty của tôi thì lại xem dự án đó như một trận chiến quyết liệt giữa ban lãnh đạo mới với cả nhóm lãnh đạo cấp trung.

Phía Tổng Giám Đốc và tôi sẽ phải chứng tỏ khả năng bách chiến bách thắng của lãnh đạo mới nhậm chức. Phía đối nghịch thì, tuy chúng tôi không có chứng cớ rõ ràng, mong tập đoàn thua cuộc đấu giá, để sau đó họ sẽ vịn vào sự kiện cụ thể là thất bại không thể chối cãi này và tiếp tục ám hại chúng tôi.

Đây là ván đấu một mất một còn giữa hai bàn tay trắng với những bàn tay lông lá. Điều an ủi duy nhất của hai chúng tôi là được biết Hội Đồng Quản Trị sẽ theo dõi kỹ lưỡng cuộc nội chiến để không lặp lại những lỗi lầm như các lần trước. Nhưng kỳ vọng rằng Hội Đồng Quản Trị sẽ ủng hộ, thậm chí hỗ trợ cho chúng tôi là hão huyền, vì chắc chắn trong đó đã có một vài thành viên được công đoàn và đám nội loạn o bế sẵn sàng chống lưng cho chúng.

Tố giác để giết lãnh đạo

Chẳng cần phải đợi lâu, đám cấp trung tâu với Chủ Tịch tập đoàn rằng “dự án vô cùng cầu kỳ với công nghệ quá phức tạp nên khó lòng công ty đấu thầu dưới 400 triệu đô-la.” Có nghĩa dự án bị tố lên hơn 30%! Họ muốn thử thách chúng tôi nhảy sào. 300 triệu, nhảy đã khó, nhưng mốc cao nay lên tới 400. Họ nộp bảng giá thành, và thú thật nó quá khó đọc đối với chúng tôi, chứ nói gì đến việc bàn cãi nội bộ để giảm theo sát giá thị trường. Chúng tôi không muốn mở một cuộc thương thuyết nội bộ vì đám nội loạn chỉ đợi có thế – một dịp để họ biến chúng tôi thành trò cười.

Anh CEO và tôi không biết phải làm sao ép giá xuống khi cả hai đều “còn trinh non”. Ngay Chủ Tịch tập đoàn cũng biết chuyện, nhưng ông không can thiệp vì đây không phải việc của ông, mà là việc của chúng tôi. Cần giải thích thêm để bạn đọc hiểu cách làm việc của các công ty bên Pháp, thậm chí bên Châu Âu: việc gì trong công ty cũng phải được bàn cãi để đi tới thỏa hiệp. Không phải CEO cứ làm bừa rồi công ty sẽ phải theo lệnh. Nếu chúng tôi quyết định làm bừa mà lại thua mất dự án thì sẽ mất đầu ngay tức khắc.

Riêng tôi mất ngủ ba đêm, cố tìm giải pháp để chiến thắng cho bằng được. Và sau ba đêm đó tôi đã tìm ra một lộ trình để thắng dự án, nếu như “Thần May Mắn” quyết định vào cuộc chơi và tích cực hỗ trợ chúng tôi!

Bạn đọc cho phép tôi đi thẳng đến kết quả cuối cùng: đúng ba tháng sau chúng tôi đã lấy được dự án! Và lấy được luôn sự tín nhiệm của toàn bộ Hội Đồng Quản Trị! Ông Chủ Tịch lác cả mắt, không hiểu chuyện gì đã xảy ra mà ông cho là phép lạ và bảo tôi phải lên phòng kể hết tình tiết éo le, điều mà tôi vẫn chưa muốn làm ngay. Nhưng ông rất vui vì dù sao chính tay ông đã ký lệnh bổ nhiệm hai chúng tôi, do đó nếu chúng tôi thất bại thì chính ông cũng không tránh được mất mặt.

* * *

Phép thần hay động não?

Bạn ạ, chất xám ở trong đầu của mỗi người thật là một bộ máy tuyệt vời. Khi bạn bị dồn vào đường cùng thì không những trí tuệ của bạn làm việc không ngừng, mà ngay trí tưởng tượng của bạn cũng được phóng thích, rồi cả linh tính cũng được động viên, và khả năng sinh tồn có thể biến chế mọi thế nguy để bảo vệ cơ thể. Trong ba đêm suy nghĩ, tôi ngủ gật ngủ gù chứ nào óc có sáng suốt gì mấy. Tuy nhiên, một ông thần nào đó đã thổi vào tai tôi: “Này anh Phan, trong tập đoàn của anh còn có khối người chỉ muốn điều tốt cho tập đoàn, cũng như tốt cho anh. Họ biết anh là người tốt, họ sẽ giúp đỡ anh!”.

Một ông thần khác lại mách trong giấc ngủ tên hai người mà tôi đã quen từ trước. Hai người này là anh Jean và anh Philippe. Tại sao không nhỉ? Tôi bèn kín đáo mời mỗi anh đi dùng cơm trưa và trò chuyện. Chẳng phải đợi lâu, cả hai anh giải thích cho tôi là “chúng ta không nên cuống, vì có vài thông tin có thể giúp chúng ta lạc quan”. Thêm vào đó, hai anh vẽ luôn cho tôi hiểu “ai là ai” trong công ty, ai là địch, ai là bạn, thế lực của hai bên ra sao, và cả hai anh đều nói rõ là với tư cách CEO, chúng tôi còn rộng đường cất chức người này người nọ rồi bổ nhiệm ai lên thay thế. Tuy nhiên thì giờ eo hẹp không cho phép làm chuyện đó trước giờ điểm của cuộc đấu giá cho dự án Tuxpan.

Tiếp theo anh Philippe cho tôi một thông tin cực kỳ quý báu: “Công ty chúng ta lần này chỉ có hai đối thủ, một Nhật, một Ý Đại Lợi (Italy)”. Ai cũng tưởng rằng sẽ có ít nhất 6, 7 tập đoàn dự thầu như mọi khi. Nhưng, theo anh Philippe, Đức sẽ không vào vì mối quan hệ với công ty điện lực Mễ rất xấu vào thời điểm đó. Anh cũng sẽ không vào vì họ không có công nghệ đáp ứng đúng sự chờ đợi của chủ đầu tư. Bên phía Thụy Điển cũng sẽ không vào vì họ vừa ký quá nhiều hợp đồng trên toàn cầu, đang nghẹn dự án! Philippe quả quyết là cuộc đấu thầu lần này chỉ trong tay ba: Ý, Nhật và chúng tôi. Anh nói thêm: “Ý thì quá yếu nên ngay trong bụng họ nghĩ mình không thắng nổi. Nhật thì nguy hiểm hơn”.

Và đến lượt anh Jean cho tôi một thông tin quý báu hơn nữa: “Phe Nhật đã bán quá nhiều turbine trong năm vừa qua, không chắc gì họ còn turbine để bán! Không turbine thì họ sẽ không có khả năng đấu giá. Nếu đấu, biết đâu họ chỉ vào để dự cho có lệ thôi!”.

Ngay sau buổi hội đàm với Jean và Philippe, tôi quyết định ngay tức khắc nhờ mỗi anh một việc: Jean sẽ kín đáo sang Ý thuyết phục công ty đối thủ làm như thế này...; còn Philippe kín đáo sang Nhật, kiểm tra hư thực về turbine, rồi sẽ nói với họ như thế này... Quả nhiên, đúng là thực, không phải hư. Đến ngày mở gói thầu thì chỉ có 3s công ty nộp giá. Alsthom chúng tôi đoạt giải vì giá chào thấp hơn cả Nhật lẫn Ý, tuy giá của chúng tôi là cái giá bị đối thủ trong công ty gài bẫy. Và chúng tôi đã ký hợp đồng vài tháng sau đó.

* * *

Một lời của cha văng vẳng bên tai: hãy giữ tính nhân văn để bền vững

Chủ Tịch tập đoàn thở phào. Hội Đồng Quản Trị thở phào. Chúng tôi thở phào. Và chỉ có bọn “giặc” kia thì mặt tái mét, vì chúng vẫn đinh ninh là cuộc đấu thầu sẽ gay go hơn. Sự run sợ của chúng trông thấy rõ: ngày xử tử của chúng chỉ còn là vấn đề thời gian. Tại Pháp vào thời đó nếu mất việc thì rất lôi thôi, và người mất việc khó lòng kiếm ra việc mới.

Xin thành thật với bạn đọc: nếu tôi không phải là người Việt, có lẽ chúng đã bị tôi “cắt cổ” hết. Trong một doanh nghiệp Pháp, một lỗi lớn không bao giờ được tha, huống chi tội tày trời chống đối công khai với luận điệu ngụy biện và tác phong đểu cáng. Anh CEO có ý kiến rằng “phải diệt giặc tận gốc”, nhất là khi công ty đang gặp vấn đề thừa nhân sự.

Nhưng vào đúng lúc đó, tôi nhớ đến một lời của cha mình. Hồi sinh thời, ông dặn dò tôi nhiều lần: “Chế ngự người bằng đạo đức mới bền vững con nhé, chứ nếu mang hận thù để đối đáp với hận thù thì sẽ chỉ tăng thêm thù hận”.

Nghĩ cho cùng thì ở đây đâu có chuyện thù hận. Chúng tôi mới vào tiếp quản, nhân viên cần có bằng chứng là sếp mới thực sự có khả năng, dù họ cư xử thái quá nhưng biết đâu họ cũng hối hận. Tôi không quên họ là người Pháp, vốn bản chất thực rất mẫu mực và phục thiện. Thế nên tôi khuyên nhủ công ty nên khoan hồng. Anh bạn CEO lại bảo tôi: “Vậy anh tiếp họ đi, và hãy dạy cho họ một bài học”. Chủ Tịch tập đoàn nhất quyết không nhảy vào cho ý kiến, mặc chúng tôi muốn làm gì thì làm. Ông chỉ nói: “Công ty có nhiều nhân viên có khả năng cao, bớt vài đứa chẳng sao. Tuy nhiên cần nhất là hai anh tránh để nội chiến kéo dài”. Mà nào chỉ có nội chiến với bọn cấp trung, còn phải xử lý cả anh đại diện ở Bắc Kinh và công đoàn nữa! Nhưng tôi và anh CEO hiểu ý ngài Chủ Tịch.

Vài hôm sau khi tập đoàn ký hợp đồng, chúng tôi tổ chức một buổi ăn mừng. Lúc nâng ly champagne ướp lạnh, sau lời của anh CEO, tôi tiếp lời như sau: “Thưa các anh, tập đoàn chúng ta đã chứng tỏ khả năng cao khi phải đấu thầu trong một hoàn cảnh vô cùng khó. Nhưng dù có khó đến đâu, chúng ta cũng đã tìm ra nguồn lực và ý chí để đem thắng lợi về nhà. Lần này giá chào của chúng ta đã quá cao. Trước một tình huống bất thường chúng ta đã phải tận dụng một chiến lược bất thường!

“Chúng ta phải cảm ơn các anh nào đã vô tình để giá leo cao, nhưng vì giá cao mà lợi nhuận cũng sẽ cao theo. Thêm vào đó, chúng ta đã vượt được một khó khăn thứ hai: đó là trở lại với các thị trường mà từ quá lâu chúng ta chưa có thắng lợi. Chúng ta sẽ tiếp tục đầu tư bên Trung Quốc, nhưng nước này không còn là nơi duy nhất chúng ta dụng võ. Nay chúng ta đã trở lại với Mexico, một thị trường cố hữu đã bị bỏ quên bấy lâu nay. Từ nay chúng ta thêm tự tin. Với lãnh đạo mới chúng ta lại càng tin tưởng có được một đạo quân có đầu tàu và có chiến lược lâu dài.”

Từ ngày hôm đó, những kỹ sư đối lập đã chịu trở về hàng ngũ. Hai chúng tôi tiếp tục gặt hái được nhiều kết quả, và sau bốn năm từ ngày nhận trách nhiệm lãnh đạo tập đoàn điện lực, tập đoàn đã lấy lại vị trí hàng đầu của thế giới.

Tôi khó lòng tưởng tượng được điều gì sẽ xảy ra nếu chúng tôi thua trận, cả bên ngoài lẫn bên trong. Nhưng tận đáy lòng, tôi luôn luôn tin “Thần May Mắn” không bao giờ bỏ rơi chúng tôi và sẽ can thiệp mỗi khi nhu cầu cấp bách, vì đơn giản, chúng tôi luôn luôn đối xử tốt với mọi người. Lần này không khác những lần trước, tôi đã được vị thần cứu giải. Sống theo đạo lý có lẽ luôn luôn gặp phúc lành bạn nhỉ!

Một luồng gió quản trị lành mạnh

Nhưng phải đến mấy tháng sau trận chiến tôi mới thực sự hiểu rằng mình đã thổi vào tập đoàn một luồng gió quản trị lành mạnh. Nếu chỉ quản lý, biết đâu chúng tôi lại có những phản ứng khác, ví dụ cố tình thua dự án để buộc tội kẻ phá hoại. Hoặc moi móc những lỗi về kỹ thuật của chính đồng đội không trung thành để cuối cùng “cắt cổ” bọn họ! Chiến lược “mày phá tao, tao cắt cẳng của mày” có lẽ cũng tạo ra thế có lợi cho chúng tôi, nhưng đây sẽ là cái lợi cho cá nhân chứ không cho tập thể, trong đó phải kể cả nước Pháp!

Nghĩ cho cùng, lấy củi mới để làm cho nội chiến cháy bùng thêm thì hoàn toàn không có ích lợi gì, mà còn làm cho địch thủ bên ngoài thêm vui thú. Và làm sao để lấy vị trí số một thế giới nếu mâu thuẫn vẫn tồn tại như than đỏ giữa một hàng ngũ rối rã?

Chúng tôi đã ổn định quyền uy, phục hồi lại uy tín của tập đoàn, chỉnh đốn lại hàng ngũ, nhất là tinh thần của các anh em trẻ tuổi. Chỉ sau một trận chiến duy nhất, sau vài tháng cầm quyền. Bình thiên hạ phải chăng cũng giống thế? Đây không phải câu hỏi, mà là một cách nói lên thái độ phải có để luôn luôn đứng ở thế cao, giữ được niềm tin, và nhất là chấm dứt những tình huống lùng bùng để lành mạnh hóa cả tập đoàn một cách quyết liệt và đạo đức.

Nhất định giải pháp đúng phải là quản trị theo phong cách đạo đức và tích cực, chứ không chỉ tìm phương án quản lý đơn thuần, thậm chí khai thác mâu thuẫn theo kiểu tiểu nhân, bạn nhé!