Xây dựng chiến lược đa dạng hóa - quốc tế hóa - sáp nhập - sáng tạo

Any intelligent fool can make things bigger and more complex. It takes a touch of genius – and a lot of courage – to move in the opposite direction.- Albert Einstein Bất cứ kẻ lập dị thông minh nào cũng có thể biến chuyện nhỏ thành chuyện to lớn hơn, phức tạp hơn. Nhưng để đi lộ trình ngược lại thì phải cần một chút thiên tài và rất nhiều can trường.

Simplicity is the ultimate sophistication.

- Leonardo Da Vinci

Nét giản dị là thể trạng của sự tinh tế tuyệt đối

Một món quà?

Vừa mới đây, tôi có một anh bạn đại gia tìm mua lại một công ty mỹ phẩm nhỏ để tặng vợ nhân dịp sinh nhật của cô ấy. Anh kể đã từ lâu vợ anh mơ làm CEO để có một danh thiếp thật oai. “Cô ấy đi đâu cũng gặp CEO, nhiều chị bạn cũng là CEO, điều đó làm cho cô ấy ngứa ngáy, mặc cảm”, anh nói.

Thật tình, tôi nghĩ anh bạn này là một người chồng thực sự dễ thương và yêu vợ. Cả hai có hơi nhẹ dạ chăng khi quyết định mua một món đồ chơi đắt tiền và khó quản lý? Có lẽ cả vợ lẫn chồng chưa thực sự thấu hiểu thế nào là làm CEO của một doanh nghiệp tư nhân cho dù họ có thể có nhiều vốn trong tay. Không phải cứ quyết định làm CEO là xong và đừng bao giờ tưởng rằng việc gì cũng có thể giao cho một trợ lý được mướn vào để làm việc ấy. Và khi bà CEO mới ngồi vào ghế thì câu hỏi đầu tiên bà có thể tự đặt ra ngay là: bây giờ thì bắt tay vào việc gì trước tiên đây?

Ngay từ lúc đó ý tưởng chiến lược sẽ ám ảnh bà, và bà sẽ hiểu rằng việc đầu tiên mình phải nghĩ tới là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp mới! Vì bà có khách hàng phải chiều, nhân viên phải quản lý và trả lương, ngân hàng phải trả nợ, và chung quanh bà có quá nhiều công ty giống của bà đang mạnh sức cạnh tranh. Tất cả những yếu tố mới đó sẽ rối ren trong đầu, cũng như trong cuộc sống mỗi ngày từ nay trở đi. Bà cảm nhận được mình phải nối liền mọi yếu tố đó với nhau trong một chương trình hoạt động tích hợp, để đến mỗi cuối năm bà có thể tự hào với những kết quả vận hành tốt đẹp. Có một điều dù bà không muốn cũng phải làm: đó là xây dựng chiến lược!

Nếu câu chuyện mua công ty nói trên xảy ra bên Pháp thì những thủ tục hành chính sẽ vất vả và kéo dài lắm. Bà chủ tương lai sẽ không tránh được việc đi qua một rừng pháp lý phức tạp để rồi cuối cùng bà sẽ khám phá ra thêm rằng tại Pháp, công ty trên giấy tờ được gọi là của bà, nhưng trên thực tế không phải của một mình bà: tại đây, ai cũng biết doanh nghiệp là thuộc sở hữu tinh thần của nghiệp đoàn. Rất nhanh chóng, bà CEO sẽ hiểu là những quyết định của bà sẽ vô hiệu nếu như nghiệp đoàn không ủng hộ! Thật là nhức nhối cho bà. Sau này nếu có ý định giải thể doanh nghiệp thì than ôi, bà nên bỏ ý định điên rồ đó đi, vì ở bên Pháp không ai cho phép chủ nhân tự ý giải thể doanh nghiệp của mình. Nhân viên sẽ biểu tình chống đối liên tục, nghiệp đoàn sẽ kiện chủ nhân, báo chí sẽ nặng lời đối với bà, các bộ ngành sẽ làm khó dễ, quan tòa sẽ không cho phép giải thể trước khi một giải pháp “đúng đắn trước công luận” được tìm ra và được mọi phe chấp thuận. Và bà sẽ mất khách, rồi các ngân hàng sẽ cân nhắc lâu hơn trước khi tiếp tục hỗ trợ doanh nghiệp của bà. Dần dần, bà CEO sẽ ý thức được rằng bà phải lựa chọn giữa hai phương án: Một là tìm chiến lược để công ty tồn tại và phát triển, hai là tìm chiến lược để bán lại hoặc giải thể. Phía nào cũng là chiến lược, không thể tránh được.

Nếu ở Hoa Kỳ thì một sự việc tương tự có khả năng lôi kéo bà CEO vào một cuộc phiêu lưu kinh khủng hơn thế nữa. Bà sẽ phải tôn trọng những nguyên tắc kinh doanh bất khả xâm phạm của xứ văn minh tư bản này, mà có thể với bà còn rất xa lạ. Bà sẽ phải thường trực tôn trọng những quy định của pháp luật về việc bắt buộc mướn người khuyết tật, người dân tộc hay gốc di cư, và nếu có ai khai báo rằng công ty của bà đã trót hỏi tuổi người xin việc trước khi tuyển họ, hoặc trả lương phụ nữ thấp hơn phái nam, hoặc đã thải rác không đúng quy trình thì khả năng chủ nhân bị phạt nặng rất cao. Đến nước đó thì bà chủ nhân sẽ đành lòng phải mướn luật sư “triệu đô” để cuối cùng phải chấp nhận những khoản bồi thường chục triệu đô. Món “quà sinh nhật” hoành tráng của ông chồng vô thức nhưng yêu vợ sẽ trở thành một lý do chính đáng và đắt tiền để ly dị.

Nếu ở Malaysia, một sự việc tương tự sẽ không có những ảnh hưởng quá bi đát như thế, nhưng luật pháp Malaysia lại có những nét đặc trưng. Mở công ty thì quá dễ, nhưng đóng lại cực kỳ khó: đó là do xứ Mã rất sợ những trường hợp của những gã mở công ty để lừa khách hàng rồi vội đóng công ty để trốn chạy. Thế là món quà của ông chồng tế nhị nọ lại trở thành một quả tạ mà bà vợ sẽ phải ôm ấp thêm nhiều năm nếu chẳng may bà sớm chán nản và có ý định bỏ cuộc! Bà CEO sẽ không thể tránh được việc xây dựng chiến lược, cho dù đó là chiến lược để thoái lui.

Những câu chuyện giống tình huống của cặp vợ chồng trên có rất nhiều, nhất là ở những nước với pháp luật dễ dãi. Đối với họ thì việc mở hay mua doanh nghiệp có lẽ giống như trò chơi vì rất có thể ngay cả doanh nghiệp cũng chỉ được xem như đồ chơi. Tư duy này rất xa mọi ý tưởng xây dựng thực sự, càng xa hơn mọi ý thức về chiến lược doanh nghiệp, điều mà chủ nhân doanh nghiệp nào cũng đều phải nghĩ tới, bất chấp doanh nghiệp lớn hay nhỏ.

Và những ví dụ trên đây đều cho thấy mỗi thị trường đều có những cá tính của nó. Không thể có một chiến lược duy nhất cho một tình huống, bất chấp nơi sinh hoạt, địa bàn vận hành và nhân sự chung quanh. Luật chơi sở tại sẽ là mốc khởi đầu cho bất cứ chiến lược nào muốn khả thi. Làm chủ doanh nghiệp là một nghề thực sự khó, điều mà rất đông người không biết đánh giá!

Ngoại trừ những trường hợp khôi hài nói trên thì mọi doanh nghiệp đều phải có chiến lược ngắn hạn cũng như dài hạn. Doanh nghiệp nào cũng muốn có sản phẩm tốt, có đông khách hàng, có cổ đông tín nhiệm và tất nhiên có lợi nhuận cao. Nhưng trên hết, doanh nghiệp nào cũng phải có ý muốn trường tồn. Mọi chiến lược đều phải có khả năng làm cho doanh nghiệp trường tồn. Vì nếu đời người có giới hạn thì đời doanh nghiệp không chịu luật luân hồi. Trên nguyên tắc, doanh nghiệp có thể sống vĩnh viễn!

Khi bàn về chiến lược của doanh nghiệp thì tôi luôn luôn khiêm tốn, vì ở ngoài thị trường có đủ loại ví dụ thật mâu thuẫn. Không hiếm khi chúng ta được thấy có doanh nghiệp nọ miệt mài xây dựng chiến lược phát triển, xây dựng xong thì giải thể. Lại có doanh nghiệp khác, chẳng bao giờ nghĩ mấy tới chiến lược, cứ sản xuất ồ ạt, bán hàng văng mạng, chẳng nghĩ quái gì đến tương lai ngắn dài thì lại cứ thế phát triển. Chân lý thực sự ở đâu?

Ở đây, tôi không bàn tới những doanh nghiệp sinh ra với dự tính ngay từ đầu là chỉ để có một cuộc đời ngắn ngủi. Đó có thể là những start-up được thành lập với chủ ý là sau này sẽ bán trọn cho một doanh nghiệp lớn ngay sau khi sản phẩm được ra mắt. Tại Hoa Kỳ có rất nhiều start-up loại này, chế tạo ra những phần mềm hoặc game rất thu hút, xong đâu đó họ bán công ty luôn, và đôi khi thu về được một số tiền khá lớn nếu so với công sức và thì giờ họ đã bỏ vào. Cách làm việc kiểu này cũng có thể được xem như một chiến lược khôn ngoan, nhưng để làm giàu đơn thuần chứ không phải để mang một sứ mệnh. Có khá nhiều công ty thành công trong chiến lược “dựng lên và bán ngay”. Doanh nghiệp WhatsApp mà mọi người đều biết tới là một thành tựu vĩ đại khá tiêu biểu.

Lên hàng đầu thế giới và bảo vệ vị trí

Trong chương này tôi muốn chú trọng đến những doanh nghiệp lớn và trung bình đang xây dựng chiến lược để phát triển và trường tồn.

Xưa kia, tôi đều làm việc với các tập đoàn lớn trong suốt thời kỳ nghề nghiệp, do đó khi nói tới chiến lược, tôi không biết cách lý luận nào khác là đưa doanh nghiệp của mình lên hàng đầu về doanh thu và lợi nhuận, và ngay sau đó tìm mọi cách để cũng cố vị trí đó càng lâu càng tốt.

Vào năm 1989, khi tôi vừa nhậm chức DCEO của tập đoàn Alsthom Power thì tình thế khá bi đát. Trong một chương khác tôi đã tả chi tiết về thời kỳ này, những cuộc chiến nội bộ và những chiến trận bên khách hàng. Tôi và đội lãnh đạo đã thành công để đưa tập đoàn chúng tôi từ thứ hạng số 5, 6 lên số 1 hoàn cầu. Chiến lược vào thời đó chỉ vỏn vẹn là: một mặt, tăng động lực của nhân viên và cấp lãnh đạo; mặt khác điều chỉnh chiến lược bán hàng. Bán thật nhiều nhà máy điện đủ loại là mối quan tâm số một của chúng tôi, nhưng không chỉ thế, phải giảm chi phí bán hàng khắp năm châu và nhất là đạt được tỷ số thành công cao so với số dự án có trên thị trường. Tôi đã đầu tư hết thời giờ cá nhân để trực tiếp đi vào trận tuyến theo hướng đó. Tại sao lại chỉ tập trung vào động lực bán hàng? Đó là vì tập đoàn có sẵn hai điểm mạnh khác dưới tay: sản phẩm của tập đoàn chất lượng rất cao, và công nghệ rất chuẩn. Do đó chỗ yếu chỉ là khả năng tuyên truyền và thuyết phục. Và ngay sau vài tháng chấp hành, chúng tôi đã đạt được kết quả. Nhưng giá phải trả trong công ty khá đắt, một cuộc nội chiến đã nổ bùng sau đó và đã gây ra nhiều vết thương khó hàn gắn: tôi đốc thúc quá mạnh những thành viên ngạo mạn đã từ lâu quen thói ngồi yên hưởng lộc của công ty, họ cảm thấy như bị lay đẩy và đã phản ứng ngược lại. Đây cũng là một bài học chiến lược về nhân sự cho cá nhân tôi. Thành công trong chiến lược tìm lên vị trí số 1, nhưng để lại những vết tích không tốt về chiến lược nhân sự.

Năm 1992 khi tôi nhậm chức mới là DCEO của tập đoàn Alsthom Transports (chuyên về metro và đường sắt cao tốc), tập đoàn này đang đứng sẵn vị trí số 1 thế giới về đường sắt cao tốc, đã thế lại vừa chiếm kỷ lục thế giới về tốc độ trên đường sắt: 512 km/giờ. Tuy nhiên phía sản phẩm metro thì không được như mong đợi. Để điều chỉnh thế vị về metro, chúng tôi đã mường tượng ra một chiến lược mà chúng tôi tưởng sẽ mang về những chiến thắng vẻ vang như bên điện lực: phương án “chỉ sản xuất một số mẫu xe metro nhất định với giá cực kỳ rẻ”. Phương án này chỉ cho phép chủ đầu tư lựa chọn giữa một số mẫu xe nhất định chứ không cho phép khách hàng điều chỉnh thêm. Có thể gọi chiến lược đó là bán “quần áo may sẵn, thay vì may theo kích thước”. Sở dĩ chúng tôi nghĩ tới chiến lược này vì xe metro nào cũng na ná nhau, do đó chúng tôi cho rằng giá biểu rẻ sẽ thu hút mạnh. Với chiến lược này chúng tôi đã giảm được giá thành xe metro hơn 35%, và cũng quá ngây thơ nghĩ rằng khách hàng sẽ cảm thấy cực kỳ ấn tượng với mức giá mới được giảm thấp. Nhưng chúng tôi đã lầm, không khách hàng nào chịu mua xe metro “nguyên con”.

Chính vì xe metro nào cũng giống nhau mà họ đều muốn điều chỉnh hình thù, màu sắc, thay đổi theo ý thích. Nào là kích thước phải rộng ra hay hẹp vào, cao lên hay thấp xuống, động cơ phải mạnh hơn hay tiết kiệm hơn, đặt máy lạnh, sắp hàng ghế dọc thay vì hàng ngang. Ngược lại họ không quản trả giá đắt hơn một chút! Hóa ra chúng tôi đã có một lý luận sai lầm to tát, nhất là về tâm lý khách hàng. Chúng tôi đành phải bỏ rơi chiến lược đó giữa đường và trở lại lối lý luận cố hữu.

May thay sau cơn thất bại hú vía đó chúng tôi vẫn giữ được vị trí hàng đầu thế giới. Nhưng rõ ràng về mặt chiến lược thì chúng tôi đã thất bại. Lỗi của Ban Điều Hành rất kinh điển và có khá nhiều doanh nghiệp mắc phải: chúng tôi đã chủ quan và cho rằng khi mình cố gắng hết sức để sản xuất ra một sản phẩm đẹp nhất, tốt nhất và rẻ nhất thì khách hàng chỉ có thể cảm nhận như mình. Kinh nghiệm đã cho thấy là không đúng như thế. Không thấu hiểu được gu và mong đợi của khách hàng dễ đưa tới những lỗi lầm chiến lược đau thương!

Dù muốn dù không, khi là lãnh đạo, bạn luôn luôn phải nhắm ít nhất hai mục tiêu cho doanh nghiệp của mình: lên vị trí hàng đầu và củng cố khả năng trường tồn. Vị trí hàng đầu có thể ở trong nước, trong khu vực hay hàng đầu thế giới trên một hay nhiều sản phẩm, hoặc toàn diện. Vị trí này khiến khách hàng đánh giá cao thương hiệu, có định kiến tốt về chất lượng của sản phẩm, từ đó doanh nghiệp sẽ bán được số lượng cao hơn với giá xứng đáng. Hiệu ứng FIM (first in mind – đầu tiên trong tâm trí) sẽ vô cùng thuận lợi cho doanh nghiệp hàng đầu: khi người tiêu dùng không biết tiêu chuẩn gì thêm để lựa chọn thì họ thường mua sản phẩm bật ra trong tâm trí họ đầu tiên. Từ đó ngân hàng sẽ tài trợ mạnh mẽ hơn, ngân sách cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ dễ dàng mua các doanh nghiệp khác hơn. Ngân sách cho quảng cáo cũng dồi dào hơn, lương của nhân viên sẽ theo đà lên cao, từ đó lại càng giúp dễ chiêu mộ nhân sự tốt hơn, và nhất là cổ đông sẽ hạnh phúc hơn, tất nhiên sẽ tín nhiệm Ban Điều Hành hơn.

Nhất thiết phải đứng vị trí hàng đầu. Và cũng vì vậy mà việc xây dựng chiến lược rất công phu, đòi hỏi nhiều cuộc khảo sát tỉ mỉ, và phải đối chiếu với khả năng tài chính, sáng tạo cũng như nhân sự của doanh nghiệp trên cả tương lai ngắn và dài.

Chiến lược trường tồn?

Đứng vị trí đầu bảng không bảo đảm sự trường tồn nhưng ít nhất sự vững vàng. Và nếu sự vững vàng đó được củng cố bởi một chính sách kế thừa đúng đắn, khách quan và có được sự chuẩn bị kỹ lưỡng thì không có lý do gì doanh nghiệp không trường tồn.

Có rất nhiều ví dụ doanh nghiệp có từ lâu đời. Hōshi Ryokan, một nhà hàng truyền thống bên Nhật Bản là doanh nghiệp trường thọ vô địch thế giới: họ được thành lập năm 718, tức 13 thế kỷ về trước. 46 thế hệ gia tộc đã nối đuôi nhau quản lý nhà hàng, và đến ngày nay, không có triệu chứng gì cho thấy họ gần bờ phá sản. Nước Ý có hai công ty được thành lập lâu đời là công ty thủ công nghệ thủy tinh Barovier&Toso (từ năm 1295) và công ty nổi tiếng về sản xuất súng ống Beretta (từ năm 1526). Nhiều doanh nghiệp khác bên Anh, Pháp, Hà Lan được thành lập muộn hơn, vào thế kỷ XVI hay XVII. Họ thường là những doanh nghiệp gia đình với truyền thống vững chắc, nuôi dưỡng triết lý và văn hóa doanh nghiệp một cách thận trọng và bền bỉ. Nhưng trên hết họ đã theo một hay nhiều chiến lược thật phù hợp qua những giai đoạn của thời gian và cuộc đời của doanh nghiệp. Một trong những gia đình nổi tiếng nhất thế giới, gia tộc Rothschild, đã thành lập ngân hàng Rothschild từ thế kỷ XVIII. Ngân hàng đã tồn tại hơn 200 năm, và nay ảnh hưởng của họ lan rộng trên mọi mối kinh doanh thế giới.

Ở một nước còn trẻ tuổi như Hoa Kỳ, công ty của gia đình Rockefeller, một tập đoàn dầu khí đã có mặt trên thị trường từ hơn 100 năm qua. Còn có nhiều gia đình khác là chủ nhân của những doanh nghiệp vượt thời gian, như Michelin sản xuất bánh xe cho ô tô và vận tải. Họ đã kinh qua bao nhiêu biến cố bão táp, nhưng cuối cùng không có gì lay được họ. Cùng lúc đó biết bao nhiêu doanh nghiệp to khủng đã biến tích một cách vội vã, điển hình là tập đoàn Enron của Hoa Kỳ.

Liệu Microsoft, Apple, hay Facebook sẽ sống lâu như mong muốn, thậm chí trường tồn? Không ai dám quả quyết điều này khi ngẫm đến Blackberry. Hoặc gần đây là Nokia, và xa hơn là Kodak. Trường hợp của cả hai công ty hùng mạnh này vào thời của họ đều minh họa một điều căn bản: Mỗi năm, họ đã có những chiến lược xuất sắc, sự tư vấn sắc bén, nhân sự chăm chỉ, ban lãnh đạo trách nhiệm. Tuy nhiên, có một lúc nào đó, họ đã quá chủ quan ỷ vào sức mạnh đang có, vào những con số lợi nhuận rất lớn đương thời để rồi quên lãng chiến lược dài hạn. Họ chỉ nhắm vào ngắn hạn, dán mắt vào lợi nhuận, thị phần, không để tâm vào khả năng tồn tại lâu dài trên một thị trường vô cùng đa dạng và biến động. Chỉ trong vài năm, vài tháng, những con khủng long này của nền công nghiệp thế giới đã biến đi như mây khói. Điều chắc chắn là trong những năm sắp tới, như một quy luật của tạo hóa, sẽ có nhiều công ty mới khác sẽ xuất hiện và một số trong đó sẽ đảo lộn trật tự kinh tế và nền kinh doanh, quét sạch những doanh nghiệp thiếu chiến lược. Trong nhiều quốc gia tân tiến, bạn đọc chỉ cần mở một tờ báo cũ được đăng cách đây hai ba chục năm sẽ thấy đầy những tên doanh nghiệp nay không còn nữa. Điều này càng nói lên rằng số mạng của các doanh nghiệp khá mong manh, nhất là vào thời hiện đại. Và ai cũng hiểu là chiến lược ngắn và dài hạn của những doanh nghiệp xấu số này đã không phù hợp.

Xây dựng chiến lược của doanh nghiệp như thế nào?

Ông Michael Porter, một nhà tư vấn doanh nghiệp nổi tiếng có ý kiến rằng: “The essence of strategy is choosing what not to do” (Bản chất thật của chiến lược là lựa chọn cái gì mình sẽ không làm). Ý kiến này chắc chắn đúng cho số đông trường hợp những doanh nghiệp quá tham lam, cái gì cũng muốn làm, và ý của ông Porter là khuyên doanh nghiệp nên có một chính sách chọn lựa kỹ lưỡng và tập trung vào việc triển khai những chọn lựa đó.

Tôi từng tham gia rất nhiều buổi họp của nhiều doanh nghiệp để xây dựng chiến lược. Lần nào cũng giống lần nào. Đại khái, người có trách nhiệm nghiên cứu và giải trình sẽ trình bày cho Ban Điều Hành xem rất nhiều biểu đồ. Nào là biểu đồ vị trí của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường cho mỗi sản phẩm của doanh nghiệp. Nào là biểu đồ so sánh tăng trưởng của các doanh nghiệp đối thủ. Nào là phân tích lợi nhuận theo thời gian, cũng như giá cổ phiếu. Nào là biểu đồ so sánh số lượng nhân viên của các công ty trên mỗi phân khúc của thị trường để đi tới phân tích hiệu năng. Rất hay, nhưng cuối cùng các buổi họp như thế thường không đi tới kết luận vì chủ yếu, không ai, cho dù Chủ Tịch hay Tổng Giám Đốc chăng nữa thực sự muốn đứng ra để mang trách nhiệm lựa chọn một hướng đi mới, một chiến lược mới, một lộ trình mới. Chưa hết, họ còn phải nghĩ cả tới việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp hoặc bãi bỏ một mớ quy trình nếu muốn cuộc đổi mới được hiện thực. Nói ngắn gọn, khi tình thế chưa bi đát tới cùng cực thì không ai thực sự muốn bạo tay bãi bỏ (trong tương lai gần) một số sản phẩm đang có mặt trên thị trường, hoặc lấy một bước ngoặt đổi hẳn lộ trình của doanh nghiệp trong khi mọi sự được đánh giá rằng còn chấp nhận được. Nhưng chính đây là lúc phải hết sức tránh chủ quan và phải quyết đoán, mà mỗi quyết định đều đòi hỏi một tầm nhìn và một nghị lực khác thường.

• Nên tránh mời tư vấn quá nhiều

Ở đây, tôi cũng có một ít trải nghiệm để chia sẻ, và xin nói trước ngay rằng chuyện mời tư vấn là hoàn toàn vô hiệu trên hầu hết các vấn đề mang tính quản trị. Trăm lần như một, tư vấn sẽ là người nước ngoài, sẽ tới với một phái đoàn đông và trẻ tuổi, là những tay cừ về cách sử dụng các phần mềm về quản lý doanh nghiệp. Tuy nhiên họ chưa có kinh nghiệm quản trị dầy dặn. Họ có khuynh hướng bày vẽ ra nhiều biểu đồ để rồi cuối cùng mọi người ý thức được rằng không biểu đồ nào thực sự mang lại một giải pháp gì cho doanh nghiệp. Họ sẽ gây ấn tượng ban đầu, nhưng dần dần người nghe sẽ tự hỏi những phương pháp được chế ra từ Hoa Kỳ cho thị trường Âu Tây có khả năng mang lại cái gì cho doanh nghiệp Việt?

Bạn ạ, tôi đã là nhân chứng của chuyện này hàng chục lần, và là nạn nhân trực tiếp ít nhất vài lần. Mỗi lần như thế câu chuyện chiến lược và tư vấn chẳng đâu ra đâu cả. Và nếu cùng tôi tổng kết lại nhiều năm hoạt động với tư vấn thì bạn sẽ càng đồng tình với tôi hơn: các tập báo cáo của nhà tư vấn chất đống trong mỗi công ty và chưa bao giờ được đem ra thực thi ở nơi nào cả. Quá nhiều nhân lực để đẻ ra một mớ giấy vụn mà không ai buồn tham khảo là kết quả thường được trông thấy; trong khi việc tiết kiệm công sức, thời gian và nguồn lực có lẽ là một phương án tốt hơn so với mướn tư vấn Mỹ trẻ tuổi.

• Hiểu chiến lược là gì

Có lẽ không thừa để duyệt lại từ đầu ý nghĩa và sự ích lợi của chiến lược. Doanh nghiệp đang sinh hoạt và phát triển trong một thị trường gồm khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và hệ thống sản xuất dịch vụ hay sản phẩm của chính mình, trong đó vai trò của nhân viên là chính. Vậy thì việc đầu tiên phải làm là hiểu rõ tâm lý, động lực và quyền lợi của những tác nhân hoặc kịch sĩ đó.

Hãy bắt đầu bằng khách hàng! Hãy khảo sát kỹ lưỡng, hoặc khảo sát lại theo định kỳ khách hàng và người tiêu dùng. Tôi đã rất ấn tượng với Terry Leahy khi ông cho biết mình đã thực hiện những gì ngay sau khi vừa nhậm chức CEO của chuỗi siêu thị Tesco. Ông Leahy đã mời một bà khách hàng cũ của siêu thị tới làm quen và trao đổi. Bà này được chọn vì bà từng bỏ Tesco để chọn một chuỗi siêu thị khác. Trong câu chuyện, bà ấy làm rõ rằng bà rất tiếc Tesco đã thay đổi thế này, thế này... nên tuy rất yêu Tesco, nhưng bà không tìm ra tại Tesco những sản phẩm đúng như bà cần mua nữa. Điều đáng ngạc nhiên cho ông Leahy là những gì bà nói hoàn toàn là những chi tiết rất nhỏ nhặt, không thực sự đáng chú ý, ví dụ như rau bà mua không được gói trong giấy kính, gian hàng bán nước uống được đặt ở vị trí quá xa bãi đậu xe nên việc mang các chai nước khá nặng nhọc... Đến khi ra két trả tiền, bà cũng đưa ra những nhận xét rất nhỏ về cách nhân viên tính tiền, cách thanh toán bằng thẻ tín dụng, cách bao bì... Ông Leahy quyết định đầu tư thời gian của mình vào việc tìm hiểu thêm những ý thích thực của khách hàng. Điều ông nhận xét là chất lượng của rau, trái cây, thịt của Tesco đều không phải là lý do... Tìm hiểu xa hơn, ông mới khám phá ra rằng có rất nhiều thứ phải điều chỉnh trong các gian hàng của Tesco. Rẻ hơn, tốt hơn, bền hơn, đẹp hơn, nhẹ hơn... cách thanh toán phải dễ hơn, hàng hóa phải dễ chuyên chở hơn, giao hàng phải đúng hẹn hơn... đều là những thứ cần duyệt lại. Và sau khi ông trực tiếp lắng tai nghe hàng trăm người tiêu dùng, ông đã điều chỉnh mọi việc đúng như ý thích của thị trường. Ông cũng làm như thế với nhà cung cấp, với nhân viên, với công đoàn, với các đối tác khác của Tesco. Ông đã hiểu là Tesco phải sống hòa hợp với tất cả những tác nhân đó. Ông đã cải thiện nhanh chóng và chỉ trong vài năm Tesco đã trở thành chuỗi siêu thị lớn nhất thế giới sau Walmart. Bí quyết duy nhất của ông Leahy rốt cuộc không phải là một bí quyết: hãy tìm hiểu thật kỹ lưỡng những đòi hỏi chính đáng và hợp lý của mọi đối tác, nhất là khách hàng, và hơn thế nữa, ông đã mượn chính óc sáng tạo của khách hàng để tự cải thiện!

Bốn hướng đi

Đối với những doanh nghiệp lớn và vừa thì việc xây dựng chiến lược rất đơn giản trên lý thuyết, chỉ có rất ít phương án chính để lựa chọn:

- Đa dạng hóa

- Sáp nhập

- Quốc tế hóa

- Sáng chế ra một hay nhiều sản phẩm mới

• Đa dạng hóa

Trước hết phải nhận định rằng việc “đa dạng hóa” không nhất thiết tạo giá trị mới cho xã hội, nhưng ít ra cũng tạo giá trị mới cho doanh nghiệp. Không phải cứ muốn đa dạng hóa là có thể làm được ngay, vì một lý do đơn giản: Đa dạng hóa là đi vào một lãnh vực mới, một nghề mới với công nghệ mới, dụng cụ sản xuất mới, nhân sự mới biết sử dụng, khách hàng mới...Tất cả những thứ mới đó đòi hỏi một cuộc đầu tư quy củ, và kết quả của cuộc đầu tư phải là một sản phẩm có tính cạnh tranh cao so với các sản phẩm đang có mặt trên thị trường. Điều này nghĩa là tuy “mới đột nhập vào nhà người khác” nhưng bạn vẫn phải đạt được tính cạnh tranh hơn người ta! Ít khi nào tôi được trông thấy một Hội Đồng Quản Trị cho phép công ty đầu tư lớn để thực hiện chính sách đa dạng hóa. Mang sở đoản của mình để đánh với sở trường của người ta ít khi thành công, trừ phi mang một lợi ích thực sự mới cho xã hội.

Có hai trường hợp đa dạng hóa chính cần phải nêu rõ:

- Một là doanh nghiệp đang tăng trưởng mạnh, thành công mọi mặt, doanh thu cao, lợi nhuận tốt, nhân sự có động lực cao, thì đây là lúc thuận lợi để nghĩ tới việc đa dạng hóa. Đa dạng hóa kiểu này giống như “thừa thắng xông lên”, và tôi cho rằng việc này chính đáng. Tuy nhiên trường hợp này lại hiếm vì khi doanh nghiệp đang chạy tốt thì ít khi nào người ta nghĩ tới việc đa dạng hóa: làm thế để làm gì, sẽ đem thêm cái gì? Câu trả lời sẽ đậm tính bảo thủ: chẳng làm gì cả, hoặc trì hoãn.

- Trường hợp thứ hai là doanh nghiệp đang trên đà đi xuống, sản phẩm cố hữu khó bán hơn, doanh thu và lợi nhuận đang xuống, nhân viên đang thiếu động lực, thì doanh nghiệp thường nghĩ tới việc triển khai thêm sản phẩm mới để cố thủ, giữ vị trí và doanh thu. Thế là ý niệm đa dạng hóa theo chiều ngang hay chiều dọc được gieo trong đầu lãnh đạo. Trường hợp đa dạng hóa này rất kinh điển, do sức ép của một tình thế không thuận lợi. Xác suất thành công sẽ thấp. Đa dạng hóa nói chung sẽ gây thêm nhiều tổn phí mới mà một công ty đang trên đà xuống dốc khó lòng cáng đáng. Thêm vào đó, khi ngay ở lãnh vực truyền thống của mình mà doanh nghiệp đã thiếu năng lực thì rất khó tin rằng doanh nghiệp còn có khả năng đa dạng hóa. Tôi khuyên doanh nghiệp nào gặp trường hợp này nên tập trung vào việc chỉnh đốn hàng ngũ để làm tốt hơn nghề cố hữu thay vì mơ tới việc đột nhập vào chuyên môn của kẻ khác.

Thật ra còn một trường hợp thứ ba: sau cuộc sáp nhập, hai công ty trở thành một, và khám phá ra rằng trong tài sản chung mới hội tụ, có một vài sản phẩm không nỡ bỏ đi vì chúng có một giá trị tiềm tàng và có khả năng phát triển. Đa dạng hóa kiểu này là tặng cơ hội mới cho một sản phẩm có sẵn trong doanh nghiệp, tuy chưa được triển khai một cách hệ thống. Theo kinh nghiệm của tôi thì mô hình thứ ba này cũng không chứa hàm một tiềm năng thực sự lớn.

Sớm hay muộn, chính sách đa dạng hóa về lâu dài luôn luôn cần thiết cho mọi doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào cũng phải đổi mới theo thời gian, và không có chính sách nào khôn ngoan hơn là đa dạng hóa theo chiều dọc hoặc chiều ngang trước khi tập trung vào sản phẩm nào được thị trường trân quý nhất. Do đó, lý luận quản trị không phải là “có đa dạng hóa hay không?” mà là “lúc nào, thế nào, với sản phẩm nào?”. Câu trả lời quá đơn giản: phải tích cực nghĩ tới việc đa dạng hóa mỗi khi tài chính của công ty dồi dào và cho phép chi tiêu thoải mái. Điều này không có nghĩa là lúc nào cũng phải đa dạng hóa, nhưng ít nhất, cổ đông và Hội Đồng Quản Trị luôn luôn phải cảnh giác để cân bằng việc ưu tiên phát cổ tức và việc đầu tư quá mức cần thiết vào thị trường tương lai.

• Sáp nhập

Cá nhân tôi đã sống trực tiếp trong vài cuộc sáp nhập, trong đó có một cuộc sáp nhập giữa hai “khủng long” của nền điện lực và công nghiệp nặng. Ngoài ra tôi cũng theo dõi kỹ lưỡng một số cuộc sáp nhập lớn trên thế giới, giữa các tập đoàn dược hoặc các công ty xây dựng hàng đầu. Thành thật mà nói, tôi chưa thấy cuộc sáp nhập nào thực sự thành công. Bề ngoài nhìn vào thì cuộc sáp nhập nào cũng hoành tráng! Nhất là khi hai “khủng long” sáp nhập, doanh nghiệp thứ 2 thế giới với doanh nghiệp thứ 4 chẳng hạn, thì kết quả là một sự đảo lộn có kích thước hoàn vũ. Doanh nghiệp mới sáp nhập tất nhiên sẽ làm cho các đồng nghiệp hoảng sợ vì ai cũng nghĩ rằng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mới sẽ vô cùng kinh hãi. Sự thật không phải vậy, mà kinh nghiệm còn cho thấy điều ngược lại. Doanh nghiệp mới sẽ giống như một con trăn vừa nuốt một con bò, và sau nhiều năm, thậm chí chỉ sau nhiều tháng, con trăn sẽ bị nghẹn khi tiêu hóa. Nó sẽ đau bụng, sẽ nằm ỳ ra, thậm chí nó sẽ nôn hoặc tệ hơn nữa, nó sẽ chết! Trong doanh nghiệp mới sáp nhập sẽ có những cuộc chiến nội bộ kinh khủng để tranh giành vị trí trong công ty mới, sẽ có rất nhiều nhân sự ra đi, phần lớn là nhân sự tốt. Và có khả năng trong nhiều tháng các kịch sĩ khác trên thị trường sẽ không còn cảm thấy sự có mặt của doanh nghiệp vừa sáp nhập...Tôi đã là nhân chứng của một cuộc sáp nhập khủng như thế, may mắn thay tôi không phải là nạn nhân trong số nhân viên bị nghiền nát!

Tất nhiên ta có thể nhìn các cuộc sáp nhập theo nhiều góc cạnh khác. Về mặt doanh thu, đó hẳn là con tính cộng có khả năng đưa doanh nghiệp vừa được sáp nhập lên đỉnh của thị trường. Về mặt tài sản cũng vậy – tài sản càng lớn thì các ngân hàng và nhà tài trợ lại càng dễ cho mượn tiền để kinh doanh. Nhờ hai mục này mà các cổ đông hai bên thường thích ý tưởng sáp nhập. Thêm vào đó, các lãnh đạo hai bên cũng rất thích sáp nhập vì nhiều lý do khác nữa:

- Một là công ty sáp nhập sẽ to hơn trước nhiều, lương và tiền thưởng của lãnh đạo cứ thế mà lên cao hơn nữa. Hiệu ứng này được thấy rất rõ sau những cuộc sáp nhập bên Hoa Kỳ.

- Hai là việc sáp nhập cho phép xóa bài chơi lại trước những đòi hỏi của cổ đông hoặc những vấn đề chưa được xử lý.

- Ba là chính cổ đông cũng sẽ có phần thưởng, giá cổ phiếu sẽ lên cao, nhất là phía bên doanh nghiệp bị mua. Đây là hiện tượng thường được thấy trong mọi cuộc sáp nhập.

- Bốn là một số lãnh đạo sẽ bị thải, nhưng vì đây là cuộc sáp nhập chứ không phải do lỗi trong công việc nên họ sẽ nhận được mớ tiền đền bù khá cộm. Hàng chục triệu đô-la nếu ở Hoa Kỳ. Bị thải trong điều kiện như thế thì chẳng có gì đáng thương hại!

Tuy nhiên nhân viên ở hai doanh nghiệp sắp sáp nhập sẽ là vật tế thần. Một số sẽ bị mất việc cho dù họ không làm sai, nhưng khác với cấp lãnh đạo, ở vị trí của họ thì không được nhận nhiều tiền đền bù. Các lãnh đạo cấp trung đôi bên sẽ rất vất vả trong 6 tháng tiếp theo cuộc sáp nhập, vì chính những người này sẽ bị động viên cho một cuộc di chuyển biển người, cho một cuộc cách mạng tài chính. Sự chia chác chức vị sẽ rất tổn hại cho những nhân viên gần tuổi hưu trí, vì bao giờ một cuộc sáp nhập cũng là cơ hội để chuyển sang một thế hệ trẻ hơn.

Sau 6 tháng đầu với doanh nghiệp đóng vai con trăn phải nuốt con bò, doanh nghiệp mới lại còn giống một quái vật với hình thù ghê rợn hơn nữa: một con lừa 2 đầu, 6 chân, 3 đuôi... Trong doanh nghiệp kỳ dị đó, vô số lãnh đạo từ hai nguồn gốc chưa kịp làm quen với nhau sẽ phải hợp tác trong không khí ngột ngạt đầy nghi hoặc.

Đọc đến đây chắc các bạn đã hiểu ý tôi, rằng nhìn từ bên trong doanh nghiệp thì cuộc sáp nhập là một trải nghiệm hãi hùng, đắt giá.

Thế nhưng nếu doanh nghiệp của bạn muốn tăng trưởng nhanh chóng, không có chiến lược nào cho phép lớn nhanh hơn là sáp nhập. Thêm vào đó, một trong những kết quả tích cực và ấn tượng nhất trong việc sáp nhập công ty là dần dần thị trường sẽ thông thoáng hơn vì đã bớt một hay nhiều đối thủ cạnh tranh. Hãy lấy một ví dụ điển hình. Vào cuối thập niên 80 của thế kỷ trước, thế giới có hàng chục doanh nghiệp có khả năng xây dựng một nhà máy điện. Tuy nhiên, chỉ trong vỏn vẹn vài năm, rất nhiều cuộc sáp nhập đã diễn ra, và từ đó cả thế giới chỉ còn lại sáu, bảy công ty chuyên môn trong ngành. Tất nhiên, không khí cạnh tranh giảm hẳn và giá thành của các dự án tự nhiên lên cao vời vợi: đây là một khối oxygen mà mọi doanh nghiệp đều mong mỏi.

• Quốc tế hóa

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam thì việc quốc tế hóa hẳn là một hướng đi quan trọng trong chiến lược phát triển. Nhân viên được đi ra nước ngoài làm việc sẽ nắm vững ngoại ngữ hơn, hấp thụ được nhiều văn hóa khác nhau và nhất là được trông thấy những cách xử lý dự án khác, học những kỹ thuật xây cất hoặc sản xuất mới, đối đầu với những lý luận và cách tổ chức khác với những thói quen trong nước. Đi ra nước ngoài cũng cho phép doanh nghiệp thu thập được nhiều thành tích đáng kể mới.

Nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng có đủ khả năng tài chính và nhân sự để đi vào con đường quốc tế hóa. Bạn đọc chớ nên đánh giá thấp khoản này. Ở nước ngoài, khách hàng bản xứ còn tìm hiểu công ty của chúng ta chán chê trước khi họ tin tưởng vào khả năng thật của chúng ta. Ở đây phải tính cả khả năng kỹ thuật, tài chính, nhân sự và sự hiểu biết luật pháp nước sở tại. Do đó, trước khi ký được hợp đồng đầu tiên, doanh nghiệp đi ra quốc tế cũng đã có nhiều phí tổn để chuẩn bị cho việc quốc tế hóa, trong đó có việc tìm hiểu thị trường thương mại và pháp lý một cách tường tận, và việc thiết lập một căn cứ xa nhà rất cần thiết để hỗ trợ cho cuộc hành quân tiếp theo.

Thế rồi doanh nghiệp cũng phải chiêu mộ một nguồn nhân sự tại chỗ sẵn sàng cộng tác và gia nhập công ty mẹ. Phản ứng của người nước ngoài khi mình vào thị trường của họ luôn luôn là điều khó đoán trước, nhưng nhìn chung thường ít thuận lợi. Đó là chưa nói tới việc phải chuẩn bị nhân sự của chính công ty mẹ. Không những phải học ngoại ngữ, họ còn phải hiểu luật lệ hiện hành ở nước sở tại, cách giao tiếp, cách tổ chức cuộc sống tại một nơi không quen thuộc. Sau cùng, gia đình của nhân sự trong doanh nghiệp phải sẵn sàng chấp nhận cuộc sống ở nước ngoài một thời gian dài. Chẳng phải nói, đây là một sự hy sinh lớn mà các doanh nghiệp Việt không thể đền bù đích đáng vì chi phí cao của nó. Bà nội trợ Việt sẽ đi chợ như thế nào ở một nước Phi châu? Những đứa con sẽ đi học ở các trường nào ở một nước như Thái Lan, Lào hay Myanmar? Không ai giúp được thực sự trong những tình huống này, đó là chưa kể đến những vấn đề và các tiện nghi tối thiểu khác.

Tôi thú thật mình chưa bao giờ được chứng kiến nhiều công ty thành công khi quốc tế hóa. Điều đó không có nghĩa là chẳng công ty nào thành công. Nhưng giá phải trả sẽ rất đắt, đầu tư cao, nhân sự gặp khó khăn, và sau này, ngay lãnh đạo công ty mẹ cũng khó lòng lấy quyết định thường nhật khi không ở ngay trong “đại bản doanh”. Và ít khi tôi thấy công ty nào quốc tế hóa xong mà đem về những mức lợi nhuận cao hơn vốn được xuất ra lúc ban đầu, điều đó có nghĩa kết cục cơ bản là lỗ. Đó là chưa kể trường hợp tỷ giá hối đoái không thuận chiều khi đem ngoại tệ về nước.

Việc chọn lựa quốc gia nào để quốc tế hóa cũng không dễ! Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đi sang Campuchia hoặc Lào để thử lửa, ngay Thái Lan hoặc Mã Lai cũng đã được xem như một cuộc phiêu lưu đầy rủi ro rồi. Thực ra, chiến lược đúng đắn không nhất thiết phải chọn “đi gần” mà nên chọn theo tiêu chuẩn khách quan:

- Trước hết, một quốc gia lành mạnh về mặt kinh doanh, có sẵn một bộ luật thông thoáng và công bằng cho các công ty nước ngoài. Nếu là một nước có truyền thống pháp quyền thì tốt hơn.

- Thứ hai, chọn một nền kinh tế đang tăng trưởng mạnh và bền.

- Thứ ba, chọn một nền tài chính lành mạnh, cho phép các công ty Việt Nam có thể chuyển tiền lợi nhuận về nước không khó khăn. Nếu ở nước sở tại có sẵn sự hiện diện của ngân hàng Việt Nam lại càng tốt.

- Thứ tư, chọn một quốc gia có truyền thống trang nhã với người nước ngoài, không gây ra cho họ và gia đình của họ những vấn đề an ninh hay sức khỏe.

- Thứ năm, chọn một xã hội không quá tham nhũng, không gây quá nhiều khó khăn vướng mắc cho doanh nghiệp cũng như cho nhân sự được gửi đi.

- Thứ sáu sẽ là những vấn đề tuy được xem như thứ yếu nhưng thực ra rất quan trọng: ngôn ngữ, ẩm thực, phong tục, đạo giáo...

Việt Nam chưa có một nền xuất khẩu truyền thống vững vàng và phổ biến. Chúng ta chưa có nhiều “công dân toàn cầu” trong khối nhân sự của các doanh nghiệp, chưa có một hệ thống tổ chức quy củ để đón tiếp nhân viên người Việt ở các nước để giúp họ vào việc nhanh chóng. Vì những lý do này, một chính sách quốc tế hóa sẽ khó thành công. Tôi không nghĩ Việt Nam có nhiều doanh nghiệp có khả năng quốc tế hóa thực sự, vì rủi ro và chi phí cao hơn là làm việc tại nước nhà rất nhiều.

Và tôi chỉ khuyên doanh nghiệp nào muốn quốc tế hóa hãy tự đặt câu hỏi: “Doanh nghiệp của mình có thực sự muốn hoạt động về lâu dài tại nước người hay không?”, vì nói cho cùng, chính sách xuất khẩu một vài dự án hay một ít sản phẩm không đủ để gọi là một chiến lược dài hạn. Đi ra nước ngoài là để ở đó lâu dài, thậm chí vĩnh viễn y như một công ty bản xứ, rồi khứ hồi lợi nhuận chứ không phải để đánh “du kích” một hai lần, có thế thì việc quốc tế hóa mới mang lại ý nghĩa thật sự.

Trước sau gì thì thế giới cũng sẽ không đợi chúng ta. Hội nhập ngày càng toàn diện, địa cầu ngày càng nhỏ, thương mại quốc tế ngày càng phát triển. Vấn đề của chúng ta chỉ vỏn vẹn có một: làm sao tăng tốc độ, tăng thiện chí, tăng kỹ năng, tăng mọi thứ để bắt kịp và có thể mong vượt một số quốc gia. Chúng ta sẽ không tránh được việc phải quốc tế hóa, vì trên bản chất mọi biên giới đã mở và phong trào quốc tế hóa đã xâm nhập vào chúng ta.

• Khả năng sáng tạo

Tôi sẽ dành hẳn một chương trong sách để bàn về vấn đề “khả năng sáng tạo”. Tuy nhiên ở đây tôi muốn bạn đọc chú ý tới một điểm then chốt: Đó là chính sách do more better (làm ra nhiều hơn và tốt hơn) mà rất nhiều doanh nghiệp, nhất là bên Châu Á, xem như thượng sách tuyệt đối. Và họ còn cho đó là một tác động mang tính sáng tạo cao. Tôi không phủ nhận rằng tác động giúp tạo ra một sản phẩm đẹp hơn, tốt hơn, bền hơn cũng thuộc mảng sáng tạo. Doanh nghiệp nào cũng phải làm việc ấy, tuy nhiên, tôi mong độc giả chú trọng đến tính bền vững và hiệu quả của do more better.

Nếu thực sự doanh nghiệp của bạn có ý định gọt giũa sản phẩm cho đẹp hơn, tốt hơn, bền hơn, nhiều chức năng hơn để chiều ý thích của người tiêu dùng thì, khi làm vậy, giá thành của sản phẩm sẽ tăng. Nhưng nếu doanh nghiệp của bạn không những không tăng giá mà đôi khi còn giảm giá thì chiến lược đó gọi là do more better. Trong ngắn hạn thì làm được vậy rất tốt. Nhưng, rõ ràng đây không thể là chiến lược lâu dài, vì lẽ nào một sản phẩm có thể tốt hơn mãi và cùng một lúc giữ hoặc giảm giá xuống mãi? Chiến lược do more better không phải là thượng sách, họa may nó cho phép ổn định thị phần một thời gian thôi! Những cuộc hạ giá hoặc tư duy do more better, cũng như những phương thức mới để phân phối hàng hóa và quảng cáo mạnh hơn đều chỉ là chiến thuật nhất thời, không thể gọi thế là chiến lược được.

Chiến lược thật bắt buộc phải có tính dài hạn và hơn thế nữa là tính bền vững: luôn luôn nhắm vào việc tạo giá trị mới cho xã hội để bảo đảm ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp, bảo vệ sự cân bằng quyền lợi giữa các đối tác trong doanh nghiệp (cổ đông, nhân viên, nghiệp đoàn, ban lãnh đạo), bảo vệ môi trường bên ngoài và mối tương quan với xã hội nói chung, nắm vững những yếu tố tương lai qua chính sách tài chính và sáng tạo, chứ không chỉ đơn thuần là chiếm thêm thị phần hay sinh ra thêm lợi nhuận một thời gian.

Điểm đáng chú ý trong chiến thuật do more better là nó giảm lợi nhuận, phá những điều kiện sinh hoạt bình thường một cách vĩnh viễn (là điều mà các doanh nghiệp phải tránh triệt để), trong khi hiệu quả của nó chỉ ngắn hạn! Đến một lúc nào đó, doanh nghiệp vẫn phải đưa ra thị trường một sản phẩm mới đột phá đáp ứng những nhu cầu mới của người tiêu dùng, tạo ra những giá trị mới trên thị trường. Lúc đó doanh nghiệp mới mong có được một bước nhảy vọt và đi vào một chu kỳ phát triển mới. Tôi nghi ngờ rằng những sự cố xảy ra cho máy smartphone Samsung Galaxy Note 7 (vào tháng 9 năm 2016) có nguồn gốc từ chiến thuật do more better tuy tôi không có đủ bằng chứng và thông tin. Vì trong vụ này, không phải chỉ vài máy bị cháy do pin mà số rất lớn máy cùng chung khuyết điểm. Rõ ràng đây là một lỗi hệ thống, và cũng vì vậy Samsung đã chịu lỗ 5 tỷ đô-la trong việc ngưng sản xuất và bán loại

máy này. Thảm cảnh của Samsung, cũng như của Sony, Toshiba và nhiều công ty khác nữa, càng minh họa sự giới hạn của chính sách do more better và càng làm nổi bật tầm quan trọng của óc sáng tạo bứt phá (mà đây lại là chiến lược của Apple). Và nếu một ngày kia, Apple cũng rơi vào lỗi lầm tương tự thì chẳng bao lâu sau Apple cũng phải đối mặt với một số phận tương tự.

* * *

Tư duy cho những bước đi chiến lược

Vào cuối những năm 1980, cuộc đời nghề nghiệp của tôi đổi hẳn. Trong một vị trí mới ở cương vị lãnh đạo cao, tôi bắt đầu được làm việc cùng với những người nắm vận mệnh các doanh nghiệp lớn trong tay, thậm chí một phần của nền kinh tế quốc gia, do tầm to lớn của doanh nghiệp. Từ lúc đó không ngày nào tôi không dành một chút thời gian và ý nghĩ cho việc chiến lược. Bất cứ một hiện tượng gì xảy ra trên doanh trường sẽ động viên tôi ngay. Công ty nọ sắp giải thể, thế là tôi tự hỏi doanh nghiệp của mình có nên mua một phần hay toàn bộ doanh nghiệp đó không. Công ty kia đang kiếm cách triển khai một số sản phẩm mới, thế là tôi tự hỏi có nên sáp nhập họ với công ty con của mình không? Có những lúc tôi còn bàn kế hoạch với ban lãnh đạo để mua hẳn một doanh nghiệp lớn hơn chính công ty của chúng tôi, và đã có ngân hàng ủng hộ chúng tôi. Logic nào hướng dẫn những ý nghĩ của tôi cùng các lãnh đạo trong công ty? Chiến lược nào đã dẫn dắt hành động của chúng tôi?

Trong tất cả những hướng đi chiến lược nói trên, tôi muốn gợi ý với các bạn như sau:

- Nếu doanh nghiệp của bạn là một công ty nhỏ hay vừa, với tài chính eo hẹp, nhân sự không có gì xuất chúng, và nhất là tiềm năng sản phẩm của bạn cũng không lớn mấy, thì dù trong hiện tại doanh nghiệp đang thành công chăng nữa, bạn cũng nên nghĩ tới việc sáp nhập với một doanh nghiệp tương đương hoặc lớn hơn. Tôi hiểu rằng làm như vậy sẽ chạm tới tự ái của người sáng lập, sẽ phạm tới đời sống hàng ngày của khá đông nhân viên, nhưng cuối cùng bạn sẽ tìm ra một thế đứng vững vàng hơn và biết đâu, doanh nghiệp vừa sáp nhập sẽ còn lớn lên nữa với những cuộc sáp nhập sau này. Lý do tôi khuyên bạn như vậy là vì sau cuộc sáp nhập, bạn sẽ có được một khả năng tài chính hùng mạnh hơn, một vị trí gần hàng đầu hơn, công ty mới sẽ thu hút khách hàng hơn, sẽ dễ dàng mượn tiền hơn, và biết đâu sẽ tìm ra sản phẩm mới, thu được một số nhân sự tốt. Trong một nền kinh tế tư bản, doanh nghiệp khó đứng vững nếu không có một vị thế hàng đầu (trong tốp 3 hay 5).

- Nếu doanh nghiệp của bạn đã lên hàng công ty lớn hoặc tập đoàn thì có thể nghĩ tới một số bước đi chiến lược mà công ty vừa và nhỏ khó áp dụng nổi.

Một là khuyến khích sáng tạo, việc này đòi hỏi tập hợp được những đội nghiên cứu với nhân sự chuyên môn cao, và tất nhiên ngân sách dành cho việc sáng tạo cũng sẽ cao. Nhưng thử hỏi, nếu bạn, với tư cách là công ty lớn trên thị trường không làm việc đó thì ai sẽ làm?

Hai là mua lại, hoặc khuyến khích thành lập trong ngay doanh nghiệp những nhóm start-up. Trên thị trường Việt Nam có rất nhiều start-up xuất hiện mỗi ngày, số đông sẽ thiếu vốn để tiếp tục hoạt động, tuy họ đã sáng chế những sản phẩm đột phá. Với số vốn lớn của công ty, bạn sẽ mua lại những start-up này với giá hợp lý, và nhất là bạn sẽ mua luôn được một số nhân sự có óc sáng tạo cao.

Ba là đừng nên ngần ngại bán đi những dòng sản phẩm của công ty không đứng hàng đầu thị trường. Khi bán những khối này, không những bạn sẽ thu hồi vốn về để giúp công ty mình thêm sức mua, mà còn giúp thị trường cấu trúc lại trong khi bạn cắt những dòng sản phẩm nhỏ lẻ. Một doanh nghiệp khác có thể đang cần củng cố và tăng cường khi mua lại dòng sản phẩm lẻ của bạn. Thế là một công đôi việc. Đừng quên rằng khi có người muốn mua dòng sản phẩm của mình thì mình có thể bán với giá cao hơn giá trị thật.

- Nếu bạn là một tập đoàn đã lớn và đang có sức tăng trưởng nhanh thì tôi khuyên bạn nên có hẳn một chiến lược hoàn vũ: Đó là dần dần trở thành một tập hợp bách ngành như Samsung hay CP Group. Vào đúng lúc đó doanh nghiệp của bạn sẽ có đủ tầm ảnh hưởng để thay đổi chính sách kinh tế và thương mại có lợi cho tập hợp của mình. Bạn sẽ có kích thước mới giúp bạn có chính sách mua rẻ với những điều kiện mua tốt nhất, cũng như sẽ có đủ quyền lực để kiểm soát kênh phân phối quốc gia, cho phép bạn chi phối giá và tự định nghĩa lấy những sắc thái của thị trường. Trong một nền kinh tế tư bản thực thụ, bạn phải nới rộng tầm kiểm soát thị trường của doanh nghiệp, bằng không sẽ có một tác nhân khác nhanh chóng nhận lãnh việc đó thay bạn. Chiến lược hoàn vũ còn có một góc cạnh khác. Đó là khả năng làm cho thị trường biến đổi nhanh chóng, từ đó những công ty nhỏ hoặc ít khả năng đổi mới sẽ là con mồi cho doanh nghiệp của bạn. Ở đây, cái khó để áp dụng chiến lược này không nằm ở khả năng tri thức mà ở tổ chức, năng lực nhân sự và tài chính. Nhưng nếu làm được việc này thì bạn sẽ bước vào một sân chơi khá riêng biệt của những doanh nghiệp có quyền lực cao, có lẽ còn cao hơn quyền lực hành chính hiện hành.

* * *

Một lời khuyên

Tùy theo cách nhìn của bạn với tư cách là lãnh đạo, chuyện “chiến lược” có thể được xem như một việc không khẩn cấp, nhất là nếu doanh nghiệp của bạn đang có những sản phẩm mà thị trường ưa chuộng. Bạn đang có doanh thu to lớn, lợi nhuận cao, bạn quyết định tạm gác chiến lược dài hạn cho một buổi họp sau. Không ai trách được bạn, nhưng làm vậy thì bạn đang có thái độ quản lý chứ không có tư tưởng quản trị. Bạn đang chủ quan và sắp mắc một lỗi lầm to tát. Thử lấy một ví dụ: bỗng nhiên một đối thủ cạnh tranh lớn của bạn thông báo họ vừa sáp nhập với một đối thủ khác không kém nguy hiểm, bạn sẽ cảm thấy hụt hẫng vì vào đúng lúc đó, bạn ý thức được mình đã chậm một nước cờ. Và bạn sẽ tự nhủ: thôi họ thắng keo này, ta sẽ bày keo khác. Nhưng trong thâm tâm, bạn có thực sự chủ động không, hay chính đối thủ của bạn là công ty vừa sáp nhập xong mới ở thế chủ động hơn?

Nếu là Chủ Tịch hay Tổng Giám Đốc, bạn phải ý thức được rằng chăm lo chiến lược là việc mỗi giây mỗi phút chứ không phải đơn thuần là cuộc họp định kỳ. Những câu hỏi mang tính quản trị là “Bạn có muốn trở thành số 1 của thị trường không, bạn có muốn xây dựng một tập đoàn lớn mạnh không, bạn có tư duy trường tồn không?”. Nếu có, đừng mất một phút nào, hãy tìm mọi cách bành trướng, tăng trưởng mọi lúc, bằng sáp nhập hay bằng tăng trưởng nội tại. Trí óc của bạn phải luôn luôn cảnh giác để sẵn sàng vồ lấy mọi cơ hội khi nó tới, tầm chiến lược của bạn phải giúp bạn luôn luôn vẽ rõ lộ trình để đi thẳng tới đích mình muốn.

Bạn ạ, nếu phải chọn lựa giữa một nghìn lời khuyên để chỉ lấy một thì tôi sẽ khuyên bạn nên bỏ hết tâm trí vào một lộ trình chiến lược để công ty tiếp tục phát triển và trường tồn. Một doanh nghiệp không phải một viện nghỉ dưỡng hay một công ty bảo hiểm, hay một công cuộc từ thiện. Khi công ty của bạn đứng hàng đầu, bất chấp hàng đầu trong nước hay hàng đầu thế giới, đối thủ cạnh tranh sẽ không nương tay và tặng bạn một khe hở nào. Bất cứ một lỗi lầm nào cũng phải trả giá. Do đó đừng bao giờ yếu đuối, lần lữa, hoặc để mất thời gian. Và chỉ hành động trên tiêu chuẩn của nguyên lý và quyền lợi doanh nghiệp. Làm thế, tôi công nhận là khó, vì không phải ai cũng có gan bằng đá và tim bằng sắt.

Người giỏi chơi bài trong casino đều có những thứ này, nhưng họ chỉ chơi với số tiền cá nhân. Còn lãnh đạo doanh nghiệp, nắm trong tay hàng ngàn nhân viên cũng như tương lai của gia đình họ, không những thế lại điều động gián tiếp cả một mảng của nền kinh tế quốc gia thì bạn có quyền yếu đuối không? Chính “chiến lược doanh nghiệp chỉn chu” sẽ giúp cho bạn vững tâm nắm vận mệnh của mình cũng như của doanh nghiệp. Có gan thì mới tự cho phép toan tính ngắn dài, không có thì phải miễn. Nhưng gan dạ là thế nào, nếu không phải là khả năng pha linh tính với trí biến báo, pha can đảm với nét tự cường, pha quyết liệt với sự bền bỉ, pha khả năng chịu đòn với tính lì lợm. Tôi không dám thử thách ai. Rõ ràng làm lãnh đạo không phải ai cũng làm được bạn nhỉ, nhưng việc xây dựng chiến lược phải được đánh giá đúng như thế đó.