Thời gian của cá nhân, thời gian của hệ thống

My favorite things in life don’t cost any money. It’s really clear that the most precious resource we all have is time. - Steve Jobs

Những gì tôi ưa thích trong đời chẳng hề tốn tiền bạc. Nhưng rõ ràng, tài nguyên quý báu nhất mà chúng ta có chính là thời gian.

Time is the scarcest resource and unless it is managed nothing else can be managed. - Peter Drucker

Thời gian là tài nguyên hiếm quý nhất. Không có khả năng quản lý thời gian thì sẽ không bao giờ quản lý được cái gì khác.

Tôi còn nhớ mình từng chứng kiến một câu chuyện xảy ra rất thường trong các công ty ở Pháp. Cứ thỉnh thoảng lại có một anh kỹ sư người Pháp than vãn rằng anh phải đích thân ra máy photocopy để tự tay sao chụp các tài liệu vì cô thư ký đang bị động viên trên những công việc khác. Anh ấy dẫn lý: “Một giờ làm việc của tôi đắt gấp 4 lần giờ của cô thư ký, do đó cái tài liệu tôi vừa sao đắt gấp 4 lần bình thường so với khi cô thư ký đảm nhiệm”.

Rồi anh ấy kết luận rằng thà thừa thư ký còn hơn thiếu, dùng kỹ sư hay tiến sĩ vào những việc thấp kém là một sự phí phạm!

Thực ra, lối lý luận trên là cách ngụy biện của một anh chàng không những lười mà còn kiêu ngạo, vì đấy là một cách để chứng minh rằng ở vị trí của anh đáng lẽ anh không phải làm cái việc quá thấp cho anh như thế. Vài kỹ sư trẻ thường có thói rất đáng ghét khi dùng trí thông minh của mình vào những nhận xét khá nhỏ nhặt. Đâu phải lúc nào công ty cũng động viên “ngài” kỹ sư vào những việc ấy. Trường hợp trên thực ra thỉnh thoảng mới xảy ra, khi trong công ty có quá nhiều việc khẩn cấp dồn vào một lúc.

Một hiện tượng khác cũng xảy ra rất thông thường trong nhiều doanh nghiệp. Suốt ngày, nhân viên chạy như giặc trong hành lang của công ty, các thư ký mắng nhau vô tội vạ. Thang máy lên xuống tíu tít. Hỏi chuyện gì đang xảy ra thì mới biết là ông Tổng Giám Đốc vừa hủy chuyến đi Venezuela để thay thế bằng chuyến đi Hồng Kông. Ba cộng sự cùng tháp tùng đi chuyến Nam Mỹ với ông sẽ không đi nữa, nhưng có bốn cộng sự mới sẽ tháp tùng ông trong chuyến đi Châu Á. Tuy nhiên đến khi chuyến đi Hồng Kông vừa bố trí xong, nhân viên lại toát mồ hôi sau khi Tổng Giám Đốc lại hủy luôn chuyến đi Hồng Kông, thành thử rút cục không ai đi đâu hết, mà gần hai chục người đã mất gần một tuần để đăng ký rồi hủy, rồi lại đăng ký rồi lại hủy. Và điện thoại đã reo suốt tuần giữa công ty bán vé, khách sạn, các thư ký của ông Tổng Giám Đốc và của các cộng sự, đó là chưa kể các cô thư ký của những nhân vật bên Venezuela và ở Hồng Kông đang sửa soạn đón tiếp phái đoàn từ Pháp, chưa bố trí xong đã phải hủy toàn bộ cuộc đón tiếp.

Đăng ký buổi sáng để hủy buổi chiều là một chuyện xảy ra rất thường trong các công ty thiếu tổ chức, thiếu ổn định hoặc có lãnh đạo không thống nhất tư tưởng. Thảm cảnh này còn kinh khủng hơn nếu nó xảy ra trong những doanh nghiệp quan liêu. Vì nếu ở

Pháp, Đức, Anh, Mỹ, nhân viên còn được phép từ chối tháp tùng nếu chẳng may họ bận thì ở những nước quan liêu hơn, các quan chức cấp trung không dám từ chối đi theo lãnh đạo cho dù họ biết trước rằng sự hiện diện của họ đôi khi chỉ để làm cảnh.

Thế nhưng, ngược lại, cũng có rất nhiều công ty êm đềm làm việc, trong công ty cũng có nhiều người công cán ở nước ngoài, cũng nhiều chuyện khẩn cấp phải xử lý, thế mà công ty lại rất yên, không náo động. Trong những công ty này, các thư ký không có vẻ gì là cuống quít, trông họ nhàn hạ là đằng khác. Trông vậy, nhưng bạn chớ bao giờ nghĩ là họ không có việc. Chính vì quản lý khéo thời gian của cá nhân cũng như của tập thể, họ mới đạt được nghệ thuật làm việc một cách êm ái như vậy.

Do đâu có sự khác biệt như vậy giữa các công ty? Thế nào là quản lý thời gian? Cái gì cho phép một tập thể chạy êm ái giống như một giây chuyền công nghiệp với hiệu suất cao?

* * *

Rất nhiều người không hiểu, hoặc không muốn, hoặc không biết quản lý thời gian cho chính công việc của mình. Đến khi phải quản lý thời gian cho tập thể thì họ lại càng lơ mơ.

Cách đây ít lâu, tôi có dịp làm một hội thảo trong một công ty với kỷ luật cao. Các diễn giả mỗi người được phân chia một khoảng thời gian nhất định, và trong phòng hội thảo có một “kiểm soát viên” có nhiệm vụ phải điều hành chương trình theo đúng thời gian quy định. Cứ mỗi khi “còn năm phút” thì từ cuối phòng, kiểm soát viên đưa một biểu ngữ lên cao để nhắc nhở, và đúng lúc đó thì MC yêu cầu diễn giả kết luận. Hôm đó hội thảo đã chạy theo đúng tốc độ, trở thành một ví dụ đơn giản để minh họa cho việc quản lý thời gian hiệu quả. Tuy nhiên không phải lúc nào cũng đạt được kết quả tốt như vậy, vì trong đời sống công ty có nhiều lúc việc quản lý thời gian sẽ phức tạp hơn nhiều.

Hẹn ở nơi hai vệ tinh gặp nhau

Vào một tháng mùa xuân năm 1988, tôi và một lãnh đạo công ty Đức cần gặp nhau trực tiếp để giải quyết vài chi tiết quan trọng còn sót lại trong hợp đồng trước khi cùng thực hiện một dự án. Nhìn vào lịch làm việc của mình, tôi nản chí. Suốt tuần tôi phải đi công cán từ Âu sang Á, từ Á sang Mỹ, phía bên anh bạn Đức thì lịch chẳng khác mấy, cũng gay go tương tự. Cả hai đều không thấy lỗ hổng để có thể dành hẳn một ngày cho việc di chuyển để gặp nhau, trong khi đó nội dung thì khẩn cấp. Ngay việc gọi điện thoại cho nhau cũng khó, vì khi hai người đang di chuyển ở những chân trời khác nhau thì giờ giấc cũng khác nhau, giờ sáng cho người này có thể là giờ đêm cho người kia. Thật quá rắc rối!

Thế nhưng cả hai chúng tôi đều có thư ký rất biến báo. Hai bà bèn gọi cho nhau và chỉ sau vài lần tham khảo đã tìm ra giải pháp để chúng tôi gặp nhau trực diện. Họ so sánh từng chặng một của lộ trình mỗi bên và khám phá ra rằng cả hai chúng tôi đều ngẫu nhiên phải tạm dừng ở phi trường Amsterdam vào cùng một thời điểm. Hai bà bố trí cho chúng tôi gặp nhau ở một nơi không phải văn phòng của người này, cũng không phải nơi làm việc của người nọ. Chúng tôi sẽ có hơn một tiếng rưỡi để tìm nhau và thảo luận ngay tại phi trường. Hai lộ trình chỉ chạm vào nhau đúng lúc đó, đúng nơi đó. Thế là cả hai chúng tôi đều tiết kiệm được một chuyến bay để đi thăm nhau tại văn phòng làm việc. Sau cuộc gặp gỡ, chúng tôi mới ý thức được rằng để quản lý thời gian tốt thì cả hai bà thư ký và hai ông sếp phải phối hợp với nhau chặt chẽ mới xong. Hai thư ký đã tiết kiệm được hai ngày làm việc của lãnh đạo cấp cao, sự di chuyển với những rủi ro tiềm ẩn, sự mệt nhọc, chi phí, và nhất là đã giúp kịp thời giải quyết được một việc khẩn cấp. Thử hỏi việc quản lý tốt thời gian này có thể đáng giá đến bao nhiêu?

Từ ngày đó, tôi đã ra lệnh cho tất cả cộng sự của công ty phải luôn luôn cập nhật lịch chi tiết của mình và thông tin đầy đủ cho thư ký của họ. Trong việc này, cũng như nhiều việc khác, quản lý tốt thời gian đã giúp luôn cho việc quản lý tốt chi phí.

Một anh sếp “vô địch” trong việc quản lý thời gian

Vào những năm cuối thập niên 80, tôi làm việc với một anh sếp luôn có một cuốn sổ nhỏ, trong đó mỗi trang là một ngày trong năm. Tôi có thể khẳng định rằng trên thế gian này không có ai quản lý thời gian giỏi hơn anh, và cũng không có ai “nhét” được vào lịch trình nhiều cuộc gặp hoặc làm việc nhiều như anh.

Có một lần, chúng tôi cùng đi Mã Lai, Thái Lan và Nam Dương (Indonesia). Chương trình sơ khởi là như thế – chúng tôi dành một tuần để thăm ba nước. Nhưng nào anh sếp có thỏa mãn với chương trình đó cho cam, mà anh gọi là còn quá lỏng lẻo. Anh quyết định “nhét nhồi” thêm vài chuyến nữa, bằng cách không chọn những chuyến direct flight (bay thẳng) mà lại muốn có nhiều khoảng stop-over (chặng nghỉ). Và cứ mỗi lần stop-over thì anh lại tổ chức một buổi họp với khách hàng hoặc với đồng đội đang làm việc trong khu vực. Thế là chúng tôi có thêm stop-over ở Singapore, nơi chúng tôi tranh thủ để vào trung tâm thành phố rất gần sân bay chào hỏi anh Tổng Giám Đốc của PUB (Public Utilities Board). Rồi sau đó chúng tôi lại có thêm stop-over ở Hồng Kông, nơi chúng tôi tổ chức thêm một buổi họp nội bộ của các Tổng Giám Đốc công ty con đang làm việc trong khu vực. Thế rồi chúng tôi cũng bố trí luôn một stop-over ở Manila (Philippines) để có thể vào ADB (Asian Development Bank) thăm một số quan chức quốc tế liên quan đến các dự án của công ty chúng tôi.

Rút cục chúng tôi đã nhân đôi hiệu suất của chuyến đi, nhân ba nhọc nhằn, nhân bốn số dự án mà chúng tôi cần xúc tiến. Chỉ có điều là khi về tới nhà sau một chuyến đi quá nhọc mệt, chúng tôi mới nhớ ra là mình đã quên thú vui tham quan. Suốt chuyến đi chỉ toàn là phòng đợi ở phi trường, khách sạn, phòng họp, uống trà, ăn qua quít và tay cầm đầy hồ sơ. Đây là một chuyến đi kỷ lục mà tôi vẫn chưa quên. Nếu nói về góc cạnh đơn thuần quản lý thời gian thì có lẽ trên đời chưa bao giờ tôi đã gặp nhiều người thế, đi nhiều cây số thế, kinh qua nhiều phi cảng thế, xử lý nhiều hồ sơ thế trong cùng một chuyến đi thật ngắn gọn.

Một ông Chủ Tịch có óc tổ chức

Những chuyện kể trên thực ra vẫn chưa nói lên góc cạnh chính yếu của việc quản lý thời gian. Ai cũng chỉ có 24 tiếng một ngày, vậy bí quyết nào sẽ giúp một người thực hiện được nhiều việc hơn người khác? Quản lý thời gian là gì và thể hiện như thế nào trên thực tế?

Ông Zig Ziglar, một chuyên gia tư vấn về kinh doanh nổi tiếng, từng nói “Lack of direction, not lack of time, is the problem. We all have twenty-four hour days.” (Không phải thiếu thời gian mà làm việc thiếu phương hướng mới gây ra vấn đề. Vì mỗi chúng ta đều có 24 tiếng mỗi ngày như nhau.)

Rõ ràng, cách dùng và quản lý thời gian của mình sẽ làm cho chúng ta tăng hay bớt hiệu năng, vì hiệu năng là gì nếu không phải là thực hiện được nhiều việc trong một khoảng thời gian nhất định?

Trong một chuyến đi cùng với ông Jeffrey Koo, Chủ Tịch Ngân hàng ChinaTrust bên Đài Loan, ông đã giải mã cho tôi thế nào là quản lý thời gian.

“Anh Phan ạ, rất nhiều người không hiểu thực sự quản lý thời gian là gì. Ngay thời giờ của cá nhân, của gia đình, họ còn không biết quản lý nữa, nói gì đến việc quản lý thời gian trong công ty!”

Ông nói thêm: “Anh cứ vào ChinaTrust của tôi, anh sẽ ý thức được rằng chúng tôi làm việc rất nhiều, rất hiệu quả. Chính tôi cũng phải đích thân giải quyết rất nhiều vấn đề trong một ngày, như thế quanh năm. Nhưng tôi vẫn có thì giờ chơi với con cháu, đi tham quan, thư giãn và nhất là thể thao. Vậy nếu mỗi người chỉ có 24 tiếng mỗi ngày thì làm sao giải thích được rằng có người có cuộc sống như của tôi, và có người chẳng có mấy việc mà lúc nào cũng hấp tấp như chạy đuổi. Anh biết không, tôi làm Chủ Tịch của hàng chục công ty, chưa kể tới những hội từ thiện, hội thể thao mà tôi phải trực tiếp quản trị. Bí quyết là ở đâu?”.

Tôi cười thán phục, nhìn ông rồi thú nhận tôi chỉ mới là Phó Tổng thôi mà đã không làm sao cáng đáng xuể cho hết việc.

Ông nói: “Đây này anh Phan, tôi xin tặng anh bài học từ một người đi trước anh một thế hệ (ông sinh năm 1912). Bài học này đáng giá 1 triệu đô-la cho người khác, nhưng với anh tôi chỉ lấy 1 đô-la thôi. Bí quyết quản lý thời gian không nằm ở chỗ người ta thường lầm tưởng! Nó nằm ở chỗ tập đoàn của anh có được tổ chức một cách hợp lý, tích hợp và mạch lạc không. Mỗi khi ra quyết định thực hiện một công việc gì, hay một dự án gì, thì chính người lãnh đạo phải cấu trúc công việc đó cho thật hoàn hảo, phải nhìn xem công việc đó sẽ do ai trong tổ chức thực hiện, họ sẽ làm việc với ai, họ sẽ động viên nhân sự, dụng cụ, nguồn ngân sách ra sao... Nói tóm lại, người lãnh đạo mà xem xét từ trước một cách chu đáo công việc, chỉ đạo một cách đích xác, thì việc làm sẽ được thực hiện một cách thật êm đềm trong trật tự. Khi anh vào một doanh nghiệp mà lúc nào cũng náo động thì lỗi không phải do việc quá khó hay quá nhiều, không phải do thiếu nhân viên mà là do người lãnh đạo kém óc tổ chức, lần lữa trước mọi quyết định, suy nghĩ chập chờn, thay đổi ý kiến tới lui, và khi chỉ đạo lại truyền thông không rõ”.

Ông nói thêm: “Vào đúng lúc đó mà doanh nghiệp lại mướn thêm người thay vì tổ chức lại công việc thì sự náo động chỉ tăng thêm chứ không bớt!”.

Nói đến đó, ông cười và hỏi tôi: “Anh Phan tự kiểm đi, có phải đúng thế không? Anh bận là vì anh không chỉ đạo được đến chi tiết, vì anh còn có những do dự và anh đã vội chỉ đạo khi hướng đi chưa thực sự rõ! Thế thì anh còn trách ai, nếu không phải là chính anh?”.

Rồi ngài Jeffrey Koo còn giảng cho tôi thêm: “Anh biết tại sao tôi nhàn hạ và ít việc không? Đó là vì tôi tổ chức ngân hàng của mình một cách thật ngay ngắn, quy củ và trật tự, và vì tôi bắt mọi nhân viên phải làm xong hẳn một việc trước khi được quyền nhận một việc mới. Đây là một quy luật cơ bản, do đó, ít khi nào việc quay trở lại chờ sự phán quyết của tôi!

Anh có biết là khi còn trẻ, tôi cứ bắt nhân viên nhận việc tùm lum. Rút cục chẳng việc nào xong hẳn. Từ đó có nhiều tranh chấp, có nhiều rủi ro phát sinh, rồi công ty phải mướn thêm người, phải kiểm tra ngang dọc, theo dõi dự án qua những buổi họp om sòm, từ đó công việc lại sinh sôi ra nhiều hơn. Ngày nay, việc tôi giao cho ai thì người ấy phải thực hiện đến nơi đến chốn. Họ không bao giờ

có hai việc phải làm cùng một lúc do sự cấu trúc công việc từ lãnh đạo. Và vì thế mà tôi nhàn rỗi, còn công việc thì cứ chạy đều như cái đồng hồ Thụy Sĩ!”.

Làm việc của người khác

Tunku Ritthauddeen, một ông Hoàng Tử bên Mã Lai, cũng là một hình mẫu của tôi, có lần giải thích cho tôi rằng ông rất nhàn. Mọi người bên Mã Lai đều biết ông là chủ tịch của hơn 100 công ty và hội đoàn, nhưng chưa bao giờ tôi thấy ông nao núng vì bận việc. Vào những năm cuối 1990 và đầu 2000, tôi gặp ông mỗi buổi chiều, sau giờ làm việc tại Câu lạc bộ thể thao “Royal Selangor Club”.

Tunku Ritthauddeen lại giải thích cho tôi một cách khác hẳn ông Jeffrey Koo thế nào là quản lý thời gian.

Ông nói: “Chuyện đời cũng như công việc làm, giống nhau ở chỗ là nếu mình nhìn nó phức tạp thì ừ, nó phức tạp. Còn nếu mình nhìn nó đơn giản thì ừ, nó đơn giản. Anh Phan ạ, có gì đâu mà phải náo động, công việc hàng ngày là gặp mọi người, xem hồ sơ, đánh giá dự án, chỉ định đội làm việc và chỉ đạo cho họ. Rồi sau đó chỉ có ăn với ngủ thôi chứ. Chỉ những người nào thích vất vả thì mới làm cho cuộc đời của họ thành vất vả thôi! Nếu anh là lãnh đạo thì việc gì giải quyết cũng nhanh nếu anh có thái độ phục thiện và hòa nhã. Việc quản trị thì có gì khó đâu, người giỏi thì thưởng, người lười thì khuyến khích. Chỗ còn lại thì phải dành thời gian để sống, sống với gia đình, với bạn bè và chính với cơ thể mà Thượng Đế tặng mình”.

Tôi hỏi ông làm thế nào để quản trị 100 công ty, ông trả lời ngay: “Bí quyết là ủy quyền. Mà bí quyết của việc ủy quyền tốt là có nhân sự đáng tin và nếp làm việc nghiêm chỉnh. Bí quyết mướn người đáng tin là thăm hỏi kỹ lưỡng và thử thách lâu dài. Nhưng hơn thế nữa, khi đã có người để ủy quyền thì người lãnh đạo phải đi vào chi tiết nguyên tắc và pháp lý. Ủy quyền về cái gì, cái gì không ủy quyền, báo cáo như thế nào, truyền thông ra sao, trong những tình huống đặc trưng thì phải xử lý như thế nào...”.

Ông còn cho thêm một bí quyết nữa: “Anh biết tôi làm gì để kiểm soát không? Rất dễ anh Phan ạ. Tôi chỉ cần xem trong công ty có người nào làm việc của người khác không thôi. Trong những công ty tổ chức kém, chuyện này xảy ra rất thường. Thế là cả công ty tự tạo sự xáo trộn chứ không phải làm việc có trật tự! Khi nhận được những báo cáo rắc rối, khi phải tiếp quá nhiều nhân viên có mâu thuẫn hoặc xung đột với nhau thì tôi hiểu là công việc trong công ty không được phân chia hợp lý. Vào đúng lúc đó thì việc quản lý thời gian của mỗi người và của riêng tôi sẽ rất khó”.

Ông kết luận: “Phần thưởng cho lãnh đạo là sự nhàn hạ khi việc được cắt đặt khéo léo và các đội làm việc được cấu trúc hợp lý.

Ngược lại khi một lãnh đạo cẩu thả, chỉ đạo qua quít thì công ty sẽ toán loạn. Đối với tôi, việc quản lý thời gian trong công ty không hẳn là quản lý thời gian! Mà là cấu trúc đội hình cho đúng, giao việc cho hợp lý, tổ chức công việc cho chu đáo. Từ đó công ty chạy như một bộ máy tối tân có đủ xăng dầu, người lái không phải can thiệp quá mức! Và tất nhiên trong công ty không có những sự náo động, bức xúc giống như một tập thể thiếu tổ chức”.

Tham nhũng thời gian

Một trong những việc khó quản lý nhất trong một tập thể là quản lý thời gian cá nhân của những nhân viên thiếu ý thức, vì tốc độ làm việc của họ có ảnh hưởng nặng đến tiến độ của công việc. Những nhân viên này thường là lãnh đạo cấp trung và cấp cao, vì chỉ ở những cấp này thì họ mới dám tự cho mình một ít tự do hành xử.

Với tư cách là CEO, bạn sẽ làm gì nếu phụ tá báo cáo rằng “Em phải ở Singapore (hoặc Bangkok) thêm một ngày vì cần mời cơm trưa Chủ Tịch công ty Diamond”? Tất nhiên bạn không thể làm gì vì bắt buộc phải tin vào cộng sự, nhất là sau bữa cơm bạn nhận được báo cáo rằng “rút cục việc cũng không tiến được bao nhiêu”. Đến khi một anh bạn ngoài công ty báo cho bạn rằng anh ấy tình cờ gặp cộng sự của bạn dùng cơm chính ngày hôm đó tại một tiệm cơm đắt tiền với một cô nàng quá sặc sỡ, thì bạn sẽ ngã ngửa ra. Chi phí cho bữa cơm chẳng đáng là bao. Nhưng một ngày làm việc đã mất đi cho công ty, có nghĩa vài chục người trong công ty đã phải đợi một thành viên sở khanh về để làm việc. Cái mất mát to lớn ở chính chỗ doanh nghiệp bị trượt ngã, mất trật tự, không quản lý được thời gian, chứ không phải giá trị của bữa cơm cho mỹ nhân!

Tôi gọi thế là tham nhũng thời gian, vì cộng sự của bạn đã ăn cắp của công ty thì giờ làm việc, không phải là một ngày, mà hàng chục ngày, vì bạn phải tính cả thì giờ của nhân viên ngồi khoanh tay đợi sếp về, nếu không kể sự náo loạn xuất hiện trong công ty! Bạn ạ, tham nhũng thời giờ đắt hơn tham nhũng tiền bạc rất nhiều, vì nó có ảnh hưởng đến cả tiến độ đạt mục tiêu của công ty! Để minh họa một cách đơn giản, thử tưởng tượng một công ty đạt được mọi mục tiêu trong 9 tháng thay vì trong một năm. Như vậy lợi nhuận tính trên thời gian một năm đã vượt chỉ tiêu 25%! Đây là con số vô cùng lớn, có khả năng khiến giá trị cổ phiếu của công ty tăng nhiều trên thị trường! Những doanh nghiệp nào thực sự ý thức việc này thường tìm cách vượt các chỉ tiêu thời gian, vì đó là cách khéo léo nhất để nhân viên chấp nhận thêm cố gắng. Trong các công ty đông nhân viên, người lãnh đạo nên kiểm soát chặt chẽ cách dùng thời giờ của các lãnh đạo ở cấp ngay dưới họ, vì chính ở những cấp này chuyện tiêu khiển thì giờ và “tham nhũng thời gian” thường xảy ra nhất.

Trên thị trường kinh doanh, công ty nào đi nhanh sẽ lấy hết thị phần. Quản lý thời gian, trên bản chất sâu sắc nhất, là rút ngắn thời kỳ thực hiện một cách tối ưu, tuy không nhất thiết phải tối đa. Tôi xin mượn những lời vàng ngọc của Jeffrey Koo và Tunku Ritthauddeen để kết luận rằng hơn lúc nào hết, vai trò của lãnh đạo vô cùng quan trọng trong việc quản lý thời gian của doanh nghiệp. Nhưng quản lý thời gian không chỉ đơn thuần là thời gian, mà còn là văn hóa làm việc đến nơi đến chốn, tổ chức có trật tự và việc nào cũng được cấu trúc trong chi tiết trước khi đi vào giai đoạn thực hiện. Dưới góc cạnh này, việc quản trị công ty đi đôi với việc quản lý các lãnh đạo to nhỏ một cách chặt chẽ, tránh để họ có những kiểu tư duy quan liêu và đừng để họ tự thưởng cái tự do hoặc thú vui của quyền lực. Rồi chính những lãnh đạo cấp trung này sẽ phải quản lý tương tự nhân sự của họ theo cùng một chiều hướng.

Tư tưởng “còn nhiều thời gian, còn thừa thì giờ để thực hiện” là một tư tưởng phản tư bản thuần túy, phản tổ chức nhưng lại rất khó khảo sát! Vậy bạn hãy cảnh giác nhé!