Những quí nhân, những người mẫu của tôi

The mediocre teacher tells. The good teacher explains. The superior teacher demonstrates. The great teacher inspires. - William Arthur Ward

Người thầy xoàng thì nói suông. Người thầy giỏi thì giảng giải. Người thầy giỏi hơn thì chứng minh. Còn người thầy vĩ đại sẽ truyền cảm hứng.

hi nhìn lại cuộc đời nghề nghiệp của mình, tôi không khỏi nghĩ tới những người mà duyên lành đã cho phép tôi gặp, hoặc làm việc cùng họ, đôi khi trong nhiều năm. Tôi thành thật không tin mình sẽ có ngày hôm nay nếu không được những người này giúp đỡ, hỗ trợ, bổ nhiệm, dẫn dắt, chỉ trích, dạy dỗ,... và nhất là đã tránh cho tôi đưa ra những lựa chọn mà sau này tôi có thể hối tiếc.

Trong một chương sau, tôi sẽ giải thích cho bạn đọc rằng những phương pháp quản trị là kiến thức phải học để hiểu kinh doanh với những quy luật của nó. Tuy nhiên tôi chưa bao giờ tin rằng những phương pháp này có khả năng biến một người hiếu học trở thành nhà kinh doanh có tài hay lãnh đạo xuất sắc. Chính nhiều người tôi may mắn được gặp đã làm cho tôi yêu những phương pháp và định lý về quản trị, và còn cho tôi hiểu được rằng việc quản trị không những phải vượt lên trên sự thống trị của những thông số trừu tượng, mà còn phải nắm vững được những yếu tố liên quan đến nhân sự và môi trường, với tất cả những bí ẩn và phức tạp của con người và vạn vật.

Các phương pháp về quản lý, họa may, cho phép theo dõi tiến độ của một dự án, một công trình. Nhưng một khi chạm đến quản trị, bạn sẽ lập tức phải đối mặt trực tiếp với việc giải tỏa những xung đột bắt buộc phải có trong quá trình cải thiện hiệu quả công việc, trong chọn lựa chiến lược hay trong việc lôi cuốn nhiều đồng nghiệp vào một công cuộc thi đấu. Ngoài những phương pháp, có lẽ còn cần thêm linh tính của thú dữ, phản ứng chớp nhoáng, tài giải trình và biện hộ, sức lôi cuốn, khả năng gây cảm tình và tín nhiệm, lòng dạ cương quyết, tầm nhìn xa... Đố ai học được tất cả những thứ này, nhất là nếu chỉ áp dụng những bài học giáo điều về quản lý có trong sách!

Trong những trang sắp tới, tôi xin kể lại cho bạn đọc những mẩu chuyện chung quanh những người mà tôi đã trực tiếp làm việc cùng, hoặc đã quen biết nhiều – những nhân vật mà tôi xem như bậc tôn sư về quản trị, cho dù chưa bao giờ tôi ngồi lớp của họ, cũng như chưa bao giờ họ ngờ rằng tôi đã rút tỉa những bài học từ họ. Trong những chuyến đi trên máy bay, ngồi hành lang khách sạn, những buổi hàn huyên cơm tối trước khi ra trận ngày hôm sau, tôi đã hỏi họ những câu hỏi mà ngày hôm nay bạn có thể cũng hỏi tôi.

Có cả nghìn câu đáng hỏi, đang được sự quan tâm của các lãnh đạo hiện tại và tương lai. Các bậc thầy của tôi không cho ý kiến trên mọi vấn đề, tôi đoán rằng có những vấn đề gốc rễ, và có những vấn đề chỉ là hệ quả. Tuy nhiên tôi thiết tưởng nên chia sẻ với bạn đọc những ý nghĩ của họ. Học quản trị theo tôi là như thế, vì những bậc thầy đáng kính từng được nhìn nhận là ngôi sao sáng trên vòm trời quốc tế về quản trị, thật chứ không ảo. Họ đã để lại thành tích và dấu ấn không thể chối cãi được, mà sự thành công của họ còn bền bỉ trên nhiều thập niên. Họ đã nắm thực sự 1.000 nhân viên, 10.000 nhân viên, 100.000 nhân viên, thậm chí còn nhiều hơn thế, rải rác trên khắp địa cầu, với nhiều quốc tịch, văn hóa khác nhau. Họ đã kéo doanh nghiệp của họ lên hàng đầu thị trường thế giới trong nhiều năm. Chỉ tiếc là số đông không nghĩ tới việc viết sách. Đây cũng là một mâu thuẫn đáng ghi nhớ: rất ít người thành công để lại cho chúng ta hồi ký của những trang sử hào hùng về kinh doanh, ngược lại rất nhiều sách kinh doanh lại được những tay bút nhà nghề nhưng thiếu hẳn kinh nghiệm kinh doanh viết. Khi tôi nói về kinh nghiệm kinh doanh, tôi muốn ám chỉ thật đến việc điều động hàng chục ngàn nhân viên để chiếm thị trường trong nhiều năm, nhưng tôi cũng không quên những lãnh đạo vô cùng sắc sảo và biến báo của những doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Sau đây là những gì tôi ghi nhớ được từ các bậc thầy của mình. Hơn hai, ba chục năm sau tôi mới nhận thấy đôi khi họ cũng gây nhiều lỗi lầm. Nhưng ngay tại thời điểm đó, tôi không ý thức được rằng lỗi lầm của họ chỉ lộ diện sau khi mọi sự đã diễn biến xong, chứ lúc phải lựa chọn và lấy quyết định, chắc chắn họ đã cân nhắc đầy đủ với ban lãnh đạo và tư vấn của họ.

* * *

Ông Jean-Pierre Desgeorges, Chủ Tịch Tổng Giám Đốc tập đoàn Alsthom (nay đổi tên là Alstom)

Có lẽ người đã gây ấn tượng mạnh nhất trên đời nghề nghiệp của tôi, thậm chí trên cả đời thường của tôi là Ông Jean-Pierre Desgeorges. Ông đã mất vào năm 2010, khi 80 tuổi.

Tôi thực sự may mắn được gặp ông và làm việc trực tiếp với ông trong nhiều năm. Có thể nói tôi đã là cánh tay phải của ông, không những tôi được theo gót chân ông khắp mọi chân trời, giao tiếp với các lãnh đạo doanh nghiệp lớn trên thế giới cùng ông, cũng như yết kiến khá nhiều lãnh tụ các quốc gia bên cạnh ông. Nhưng, khi bắt đầu, tôi là nhân viên của ông.

Năm 1985, một head-hunter (chuyên gia tuyển dụng) đưa tôi đến doanh nghiệp Alsthom. Thuở đầu tôi chỉ được gặp cộng sự của ông. Tập đoàn vào lúc đó có 48.000 nhân viên nên các Tổng Giám Đốc khối trong tập đoàn cũng đã là nhân vật quan trọng lắm. Và phải đợi tới ngày làm việc đầu tiên của tôi trong công ty thì tôi mới được hội kiến ông. Cuộc gặp gỡ lần đầu thật ly kỳ.

Sáng hôm đó, khi vào thang máy tôi đã thấy ông đứng ở trong. Người ông không cao, có lẽ chỉ xấp xỉ hơn tôi một chút. Đôi mắt của ông long lanh, và ánh nhìn sắc như tia laser.

Ông hỏi tôi: “Anh là ai?”. Và tôi cũng hỏi lại: “Vậy xin phép hỏi ông là ai?”.

Ông mời tôi lên văn phòng. Vừa mở cửa, tôi hiểu ngay là tôi vào văn phòng của Chủ Tịch công ty. Bốn bà thư ký đã đứng sẵn chào ông, và chưa ngồi xuống ông đã ra lệnh các bà bố trí những cuộc họp với cộng sự ông muốn gặp trong buổi sáng. Ông nói thêm rằng ông muốn hỏi chuyện tôi trong 30 phút và không ai được quấy phiền.

Thay vì xã giao vài câu, ông lại hỏi thẳng tôi:

- Anh có biết nói tiếng Thái không?

- Dạ không. – Tôi đáp – Chỉ vài câu xã giao thôi ạ, chứ không làm việc với ngôn ngữ đó được, thưa ông.

- Thế tiếng Nam Dương?

- Dạ không thưa ông. Cũng chỉ được vài chữ.

- Thế tiếng Hoa?

- Dạ không thưa ông, hoàn toàn không.

- Thế tiếng gì ngoài tiếng Pháp?

- Dạ tiếng Anh và tiếng Việt.

Bỗng dưng ông ra lệnh:

- Này, ngày mai anh đi Thái với tôi, sau đó 3 ngày Nam Dương và cuối cùng 4 ngày Trung Quốc. Anh phải chuẩn bị mọi hồ sơ với các khối liên quan. Chúng ta sẽ gặp Vua Thái Lan và Thủ Tướng Prem. Sau đó Tổng Thống Suharto và Bộ Trưởng Jusuf Habibie. Sau cùng là Thủ Tướng Lý Bằng và Bộ Trưởng điện lực Huang Y Cheng. Anh sẽ phải cho ý kiến xem tôi sẽ nói gì với các ngài ấy, dự án nào tập đoàn chúng ta lựa chọn và xin đóng góp, tất nhiên phải giải thích tại sao. Thì giờ còn lại chúng ta sẽ thăm các công xưởng của chúng ta tại các nước ấy. Này Anh Phan à, ngày mai sẽ có ba Tổng Giám Đốc khối đi cùng. Nhưng anh phải nhớ anh là cộng sự sát cánh của tôi, nên họ sẽ phải coi anh với tôi như một!

Đức Chúa Trời gọi tôi là người sát cánh ngay ngày đầu khi mới vào công ty, trong khi đó tôi được mướn vào để làm một việc khác, không liên quan gì đến ông Chủ Tịch! Chỉ điều đó thôi đã động viên tôi tối đa. Suốt ngày hôm ấy tôi lo thu góp các hồ sơ trong công ty, tìm hiểu những dự án còn xa lạ, cố suy ra những lý do Chủ Tịch lại chọn sang Thái, Nam Dương và Trung Quốc, tìm hiểu những dự án nào có ý nghĩa với công ty... Tôi đã phải vào việc ngay từ lúc những nhân viên khác còn được ở thời kỳ tìm hiểu công ty mới. Tôi xin nói ngay, chuyến đi thật vui, thật thành công, tôi lại là người được Chủ Tịch chọn để báo cáo chuyến đi với Hội Đồng Quản Trị. Chỉ có điều vai trò của ba ông Tổng Giám Đốc cùng đi hơi lu mờ nên họ khó chịu ra mặt. Nhất là vào lúc ấy chức vụ chính thức của tôi chỉ là Phó Giám Đốc! Từ ngày đó tôi không ngớt tháp tùng ông Desgeorges khắp thế giới, được ngồi cạnh ông trên máy bay cũng như trên bàn tiệc, thành thử tôi cũng được hưởng một quy chế thực sự đặc biệt.

Luôn luôn đi cùng với ông trong nhiều năm, tôi mới hiểu được tư duy lãnh đạo của ông, những tầm nhìn của ông cho công ty, những chiến lược ông chọn, những nhân sự ông gạn lọc. Tôi được nghe cách lý luận của ông khi họp cộng sự, những lời lẽ ấm áp nhưng đanh thép khi ông tiếp xúc quan khách. Tôi được chứng kiến lúc ông vui cũng như hiểu được những tình huống làm cho ông buồn hoặc thất vọng.

Ông nói từng nói:

- Công ty chúng ta gần 50 ngàn cộng sự, làm việc trên 60 nước trên thế giới, không lúc nào vòng quanh thế giới mà không có một văn phòng của chúng ta đang mở cửa. 60 nước là 60 quốc tịch và chủng tộc cùng chung làm việc. Họ ganh đua với nhau là chuyện đã đành và cũng là chuyện nên khuyến khích. Tuy nhiên, lãnh đạo không bao giờ được để những mâu thuẫn cần thiết đi tới xung đột không cần thiết! Thật ra rút cục cũng dễ xử lý thôi, vì tôi đã giao hẹn là mỗi khi mâu thuẫn đi tới xung đột là phải đem trình cho tôi để phân giải. Thế nhưng, một chuyện thường xảy ra và cũng là lỗi lớn nhất của lãnh đạo: vào đúng lúc đó chính mình không đủ can đảm để phân giải. Không! Quyền lợi của công ty là trên hết, người lãnh đạo không được yếu đuối che chở người thân, thưởng phạt phải phân minh. Hễ quên điều tiên quyết này là công ty sẽ lủng củng.

- Mình làm thế nào để kiểm soát 60 văn phòng trên thế giới, nhất là có những văn phòng được cấu trúc như công ty mẹ, tức là cũng phức tạp không kém? – Tôi hỏi ông.

- Người lãnh đạo phải sợ nhất một điều: Nhân viên không tuân thủ vì họ cho rằng lãnh đạo không biết tới việc làm của họ. Cái lỗi lầm là ngồi yên trong văn phòng và đọc báo cáo. – Ông đáp – Cái gì bảo đảm báo cáo trung thành? Vả chăng, báo cáo cũng quá nhiều. Nếu chẳng may có vấn đề phải giải quyết mà lãnh đạo lại ở xa chiến trận thì có nhiều chuyện không lành có thể xảy ra.

- Chuyện gì chẳng hạn? – Tôi lại xin ông giải thích – Công ty có bao nhiêu lãnh đạo xuất sắc các cấp có bổn phận phải xử lý mọi việc, ông là Chủ Tịch thì có gì phải lo?

- Chính vì mình làm Chủ Tịch mà có một điều phải lo, là cho nhân viên mọi cấp hiểu được rằng lãnh đạo tối cao rất gần các nhân viên cũng như các vấn đề. Thêm vào đó, lãnh đạo tối cao luôn luôn phải có mặt để đánh giá đúng sự thưởng phạt, hiểu được những việc đã thực hiện khó khăn ra sao, chú ý đến những nhân tài trẻ tuổi của công ty hầu có ngày bổ nhiệm họ lên cao hơn. Riêng về việc chọn tài năng, cái lỗi lầm rất phổ thông là vịn hoàn toàn vào các tư vấn săn đầu người. Khi chính mình gần gũi nhân viên thì mình mới nhìn ra những người này.

- Như vậy phải hiểu rằng ông sẽ đi thăm tất cả văn phòng của Alsthom trên thế giới? – Tôi hỏi.

- Anh Phan ạ, mỗi năm tôi gặp mỗi nhân viên của công ty một lần là ít nhất. Tôi muốn xem tận mắt việc làm của họ. Tôi muốn nghe những bức xúc của cấp trên cũng như khó khăn của cấp dưới, thậm chí cả các anh em dọn dẹp và lao công. Tôi muốn dò xét về đạo đức của mỗi nhân viên. Tôi muốn xử lý ôn tồn những cuộc đấm đá nội bộ do ghen tức nhau, tôi muốn ngửi tại chỗ mùi tham nhũng nội bộ, tất cả những thứ đó không thể nào thấu triệt được nếu như cứ ngồi trong văn phòng tại Paris đọc báo cáo. Nếu không đi thăm công trường thì sẽ không bao giờ hiểu rõ một dự án với những khó khăn đặc trưng của nó. Nếu mình đang ngồi trong văn phòng Paris mà công trường xin lãnh đạo lấy một quyết định nào đó thì lãnh đạo chỉ bó tay hoặc làm sai. Ở xa, mình biết gì mà quyết?

- Nhưng tại trụ sở chính cũng có những vấn đề tài chính chứ? Cũng có những chuyện liên quan đến nhân sự, công nghệ, đầu tư chứ... Thưa ông xử lý thế nào? – Tôi hỏi.

- Tại công ty chúng ta, mỗi khối là một đạo binh. Chúng ta có 200 bạn làm kế toán, 30 luật sư nội bộ, 500 kỹ sư chuyên về phát triển công nghệ cùng với 20 nhà máy. Chúng ta sử dụng luôn luôn 20 công ty tư vấn đủ mọi kiểu, thử hỏi trong những vấn đề chuyên môn đó, tôi xía mặt tôi vào làm gì? Ta hãy tín nhiệm người tài của ta! Tôi cho rằng việc làm số một của Chủ Tịch Tổng Giám Đốc là chọn nhân sự tốt và lồng những người này vào một guồng máy mà họ sẽ hồ hởi đóng góp, hạnh phúc cộng tác với nhau.

Ông hào hứng nói tiếp:

- Đích đến cuối cùng, đó là văn hóa doanh nghiệp. Chỉ có văn hóa mới tạo ra nếp, chỉ có văn hóa mới thay thế được quy trình nặng nề, chỉ có văn hóa mới có khả năng thúc đẩy sự hy sinh, khuyến khích óc sáng tạo, là hàng rào ngăn cản tham nhũng, chỉ có văn hóa mới tạo ra được phong cách làm việc nhóm, san phẳng mâu thuẫn bằng lý trí, dẹp mọi xung đột bằng lý luận. Chỉ có văn hóa mới gây nên tinh thần trách nhiệm. Anh Phan ạ, không một quy trình nào có thể làm được tất cả những việc đó, cho dù có 10 ngàn quy trình chăng nữa.

Tôi lại hỏi ông nghĩ sao về quản trị theo ma trận?

Ông Desgeorges phản ứng ngay:

- Cái đó là hạ sách. Trung sách là không dùng ma trận. Còn tốt nhất là mỗi nhân viên đều có những mục tiêu riêng rẽ được định nghĩa rõ rệt. Mỗi cá nhân cứ thế mà đi. Cần gì sếp? Nhưng quản trị kiểu này khó ở chỗ mỗi nhân viên cần có văn bản định nghĩa vị trí, mục tiêu, tài nguồn và phương pháp tự quản trị. Một số phù thủy không hiểu quản trị là gì mới chế ra những phương pháp “đo”. Đo động lực, đo chỉ tiêu, đo hệ số thực hiện, đo luôn cả đạo đức của mỗi nhân viên. Cái đó là đi lạc đường. Vì mục đích không phải là đo mà là giúp cho mỗi nhân viên làm việc hiệu quả và vui vẻ nhất. Khi làm việc “đo”, thì trước mặt mỗi nhân viên chỉ có một số nhân viên khác có bổn phận duy nhất là đo đồng nghiệp. Thử hỏi làm việc như vậy có tăng động lực không? Rõ ràng là không! Không gì khó chịu bằng “bị đo”. Người bị đo không hiểu người đo sẽ làm gì

với những thông số vớ vẩn đó. Quản trị bằng việc “đo” giống như một bác sĩ chữa bệnh bằng nhiệt kế! Biết độ nhiệt rồi thì sẽ làm gì, tôi hỏi đấy!?.

Ông nói thêm rằng thay vì “đo”, người lãnh đạo phải đích thân theo dõi – theo dõi công việc, theo dõi nhân viên. “Đây không phải việc kiểm soát, mà là việc hỗ trợ, khuyến khích, khuyên nhủ. Kiểm soát cũng có nhiều cách anh Phan ạ. Có cách quan liêu, thì chỉ cần đơn thuần chấm điểm và quát tháo. Nhưng cũng có cách kiểm soát với sự ân cần ấm áp, với thái độ giúp đỡ và cảm thông”.

Theo ông, không có phương pháp nào gây động lực hơn sự hiện diện ân cần và vui vẻ của Chủ Tịch Tổng Giám Đốc tại công trường, tại những nơi mà công ty đang làm việc. Vừa kiểm soát vừa đem tới sự vui vẻ may mắn, vừa ngửi mùi khét nếu có đám cháy nào giữa đồng đội hay giữa các đội với nhau. Thế rồi khi mình ở vòng bên kia địa cầu thì mình lại đánh giá được sự cần thiết của việc hỗ trợ nhân viên ở xa tổng hành dinh.

Ông thường mời các nhân viên làm việc tại nước ngoài mỗi lần về Paris không ngần ngại đến chuyện trò thân mật với Chủ Tịch, vì nghe chuyện của họ thì sẽ biết hết, rồi suy đoán ra hết, từ hiệu năng làm việc đến những chuyện riêng tư. Ông còn biết rõ mồn một những chuyện bê bối ở cách xa 10.000 cây số, nhưng ông bảo không nên đi vào chuyện đời cá nhân.

- Thế triết lý của tập đoàn là gì thưa Chủ Tịch? – Tôi lại hỏi.

- Đứng hàng đầu thế giới về doanh thu chưa đủ. Lợi nhuận phải cao nhất. Và đây là một cách để bảo vệ quyền lợi của cổ đông. Nhưng không chỉ có thế! Khách hàng phải có lòng tin tuyệt đối vào chúng ta, nhân viên phải tin tưởng vào lãnh đạo, thầu phụ phải trân quý những cơ hội được chúng ta mời cộng tác! Và muốn làm vậy thì chúng ta không những phải bảo vệ công ty mà còn phải bảo vệ triệt để cả ngành nghề của chúng ta nữa, tôi muốn nói các tập đoàn lớn cùng nghề trang bị nặng về điện và cơ giới như chúng ta. Nói một cách khác, tranh đua thì vẫn tranh đua, nhưng các đối thủ cùng ngành nghề phải tránh hết sức phá hoại thị trường, giá biểu, những điều khoản ép buộc của những hợp đồng vô lý. Các khách hàng, các chủ đầu tư đôi khi không ý thức được rằng họ không thể ép buộc nhà thầu quá mức! Nghệ thuật là vẫn đấu giá mà vẫn giữ được giá ổn định tốt. Khó hả? Đó là việc của anh Phan đấy. – Ông Desgeorges nói xong nhìn tôi tủm tỉm cười – Liệu anh có kế hoạch nào để áp dụng triết lý này không?

Tôi choáng váng trước thách thức bất ngờ đó, một trò ảo thuật mà lúc ấy tôi chưa hiểu thấu đáo bí quyết.

Những lúc khác đi với ông, lúc ở trên máy bay hay ngồi đợi ở phòng VIP trong phi trường, tôi vẫn thường được ông giảng dạy. Ông nói khi quản trị, yếu tố nhân sự không những quan trọng nhất, mà còn có thể xem như yếu tố duy nhất, bởi lẽ việc kỹ thuật hay tài chính nào cũng có thể kiếm ra chuyên viên giỏi hơn mình để phụ trách và đảm nhiệm thay mình. Chỉ có mỗi việc quản trị là không chuyển tay được. Người quản trị có tài sẽ đưa dễ dàng một doanh nghiệp cho dù lớn nặng đến đâu bay bổng lên trời cao. Chỉ cần chuyển sang tay của lãnh đạo khác một lúc là doanh nghiệp sẽ chuyển động khác hẳn, thậm chí như hỏa tiễn bay sai vị trí, nhân viên mất tự tin, các đội hết gắn bó, khách hàng mất tín nhiệm.

Ông luôn luôn trăn trở với việc ủy quyền, mà theo ông, là một trong những việc khó nhất trong nghề quản trị. Một công ty nhỏ đôi khi không cần ủy quyền, các nhân viên đều hiểu nhau và hiểu việc, một vài ngày không có sếp trên có lẽ cũng không sao. Nhưng trong một tập đoàn lớn thì việc ủy quyền không những tối quan trọng, mà nếu vì một lý do nào đó doanh nghiệp không giải quyết được vấn đề ủy quyền thì ngược lại doanh nghiệp sẽ không thể phát triển được.

Có lúc ông lại đề cập tới một vấn đề ông nói là còn khó hơn, trong khi ít người chú ý: Đó là việc bổ nhiệm người kế thừa. Nếu một công ty hay một nhóm người không kiếm được nhân sự kế thừa cho mỗi vị trí thì công ty đó sẽ chỉ tồn tại nhiều lắm được một thế hệ người. Bạn đọc đến đây hãy ngước mắt lên nhìn: Có bao nhiêu doanh nghiệp bạn biết đã tồn tại được hai hoặc ba thế hệ? Ít ỏi lắm! Một sự thật quá hiển nhiên là vì công ty không kiếm được người kế nhiệm cho mỗi vị trí quan trọng.

Lúc nào ông cũng quan tâm đến trạng thái và tâm lý của nhân sự, mà ông gọi là những đứa con của mình. Sau này, những quý nhân từng dìu dắt tôi trong nghề nghiệp cũng đều nhắc nhở tôi tầm quan trọng của nhân sự.

Có lần tôi lại hỏi ông làm thế nào để trở thành người lãnh đạo có tầm. Ông vui vẻ trả lời ngay:

- Anh Phan biết không, cái tầm không phải bẩm sinh, nó là kết quả của sự quan sát lâu dài về thị trường, sự kết nối với những người đóng vai trò quan trọng trên hoàn vũ, sự lắng nghe những biến đổi về công nghệ thế giới. Anh đã đi công cán nhiều với tôi, chắc anh đã nhận thấy tôi không bỏ lỡ một cơ hội nào để thảo luận với các lãnh đạo doanh nghiệp lớn, cùng ngành cũng như khác ngành. Tôi không nề hà gặp gỡ những giám đốc marketing hay sales của nhiều loại doanh nghiệp để hiểu qua những cảm nhận của họ về thị trường, về nhu cầu của người tiêu dùng cũng như về các kịch sĩ hùng mạnh trong ngành của chúng ta. Tôi không mệt mỏi xin yết kiến các lãnh tụ quốc gia, nhất là các quốc gia với dân số cao và thị trường bao la. Anh đã đi thăm với tôi các lãnh đạo Trung Quốc, Hoa Kỳ, Đức, Anh, các nước Đông Nam Á... Tất cả các cuộc tham khảo đều giúp cho chúng ta hiểu mỗi ngày một rõ hơn khuynh hướng của thế giới, những biến động trong các nền kinh tế, những cuộc cách mạng về công nghệ, và nhất là các kịch sĩ của thế giới nghĩ gì, dự tính cái gì, đánh giá làm sao, lo sợ cái gì... Nếu các chủ tịch doanh nghiệp mà không làm việc này, thế nào cũng có lúc có chuyện đột xuất, ví dụ như sự thay đổi đột ngột thể chế chính trị tại một quốc gia, rất ảnh hưởng đến những tập đoàn lớn như chúng ta, hay một cuộc cách mạng công nghệ mà chúng ta không nhìn thấy.

Theo ông, nghề của lãnh đạo giống như con chim đầu đàn, lúc thì phải dẫn đàn chim bay thật nhanh, lúc thì tìm chỗ lánh bão mưa. Viết đến đây tôi không khỏi thương các nhân viên của Nokia: họ làm việc xuất sắc trong một công ty được quản lý xuất sắc. Chỉ có ông Tổng Giám Đốc không nhìn thấy cuộc cách mạng về smartphone mà Steve Jobs nung nấu để rồi cuối cùng Nokia phải mệnh chung.

Tôi lại xin ông Desgeorges cho biết những việc gì đòi hỏi ông quan tâm nhiều nhất? Ông trả lời tôi một cách thật ân cần bình dị:

- Khách hàng, anh Phan ạ. Đó là yếu tố bên ngoài. Tài chính, đó là yếu tố bên trong. Nhưng cuối cùng hai điều ấy vẫn quy về nhân sự. Vì một doanh nghiệp to như chúng ta cần một ngàn người lắng nghe khách hàng, chứ không phải riêng một chủ tịch. Tôi vẫn miệt mài gặp khách hàng, tôi trân quý những chỉ trích cũng như những gợi ý của họ, nhưng nếu tôi chỉ làm việc đó một mình thì e rằng toàn tổ hợp của chúng ta không hiểu sát mọi nhu cầu của thị trường. Chúng ta cần sự đóng góp cần mẫn và liêm khiết của toàn nhân viên về việc gặp khách hàng. Cũng chung lý luận và hành động về mặt tài chính, anh Phan ạ, đó cũng không phải việc của một chủ tịch lẻ loi, nếu chúng ta muốn lành mạnh về chi tiêu. Thế là cuối cùng, nhân sự vẫn là mối quan tâm số 1, anh Phan nhé.

Hôm ông Desgeorges về hưu, tôi không có mặt trong buổi lễ tiễn ông vì lúc đó tôi đang công cán ở nước ngoài. Tôi gặp lại ông ba lần sau đó. Lần nào ông cũng muốn chia sẻ những việc tôi đang làm và rất thích tham gia cho ý kiến. Mỗi lần như thế, tôi trân quý những lời của ông vô cùng, vì chẳng phải nói, không mấy khi trong một đời người, mình lại có cái may mắn để được làm việc, chia sẻ mọi thứ với một người mà các doanh nhân cùng thời xem là vị lãnh đạo hiếm có, cả về tài năng và đức độ.

Đến lúc đó rồi, khi đã trở thành bạn vong niên nhưng tri kỷ của nhau, tôi mới dám hỏi ông: “Tại sao ông chưa bao giờ nghĩ tới việc bổ nhiệm tôi làm Tổng Giám Đốc khối khi ông còn là Chủ Tịch tập đoàn?”. Ông đã ôn tồn cho tôi thêm một bài học chót: “Các Tổng Giám Đốc khối của tập đoàn đều là những “quan võ”, lãnh đạo quân binh, và tôi toàn chọn cho những vị trí đó những tướng quân minh oai, sẵn sàng tuân thủ răm rắp lệnh tôi. Nghề xây dựng nhà máy điện khổng lồ hay một hệ thống đường sắt cao tốc cần những người như thế. Suốt trong nhiều năm những người này không bao giờ đặt một vấn đề nào cho Ban lãnh đạo tối cao, và người nào cũng làm việc tốt. Anh Phan, trong bản chất, không phải quan võ mà là “quan văn”. Anh ở vị trí bên cạnh tôi là đúng con người của anh, vì tôi cần có người thân cận biết vận dụng trí óc và lý luận chiến lược. Quản trị cũng là đặt đúng người vào đúng chỗ anh nhé!”.

Thật tôi đã quá may mắn có ông ấy làm cố vấn cho những năm gay go nhất, lúc đến lượt tôi làm lãnh đạo.

Ông Kasame Chatikavanij – Chủ Tịch và Sáng lập viên Công ty EGAT (Công ty điện lực Thái Lan)

Tôi gặp ông Kasame Chatikavanij lần đầu vào mùa thu năm 1987 tại văn phòng của ông trong Công ty Thai Oil, nơi ông vừa nhậm chức Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị. Trước đó, trong 18 năm trời ròng rã, ông đã thành lập Công ty Điện Lực Thái Lan EGAT và trang bị cho cả Vương quốc Thái Lan nhà máy điện và hệ thống phân phối. Công ty từ vài chục nhân viên lên đến vài ngàn nhân viên, rải rác trên khắp đất nước Thái. Ông đã mướn từng nhân viên, từ ngày đầu cho đến ngày ông nhậm chức tại Thai Oil. Những người này luôn luôn xem ông như người Cha quý mến, điều này nói lên tính nhân ái của ông Kasame, song song với việc ông khai sáng ngành điện trong vương quốc.

Năm 1992, khi tướng “đảo chính” Suchinda Kraprayoon rời chức vị Thủ Tướng Thái Lan, ông Kasame được Vua Bhumibol giao cho trọng trách lập chính phủ mới. Nhưng ông đã xin dành trách nhiệm này cho thế hệ trẻ hơn, và hứa với Vua là ông sẽ hết sức hỗ trợ cho người Vua chọn. Điều này nói lên tính tự tại của ông, không tham quyền dù ông vẫn biết rằng ở chức vụ Thủ Tướng, ông sẽ được mọi giới kinh doanh ưu đãi. Ông làm điều mình nghĩ và trung thành với ý nghĩ trong hành động. Ông tin rằng vai trò của mình có ích hơn khi ông lãnh đạo ngành dầu khí Thái, và chia sẻ với tôi sau này rằng: “Làm Thủ Tướng Thái Lan thì suốt ngày sẽ chỉ làm một việc là phân giải những mâu thuẫn giữa các đảng phái và xung đột giữa các cá nhân bộ trưởng, điều đó tôi không muốn bỏ công sức vô ích”. Vua luôn luôn tham khảo ý kiến của ông với tư cách chính thức là Cố Vấn Hoàng Gia, và không một cuộc thành lập nội các nào mà Thủ Tướng tương lai không hỏi ý kiến ông Kasame trong việc tiến cử và bổ nhiệm. Do đó, chính phủ nào cũng là đàn em của ông, cho đến khi ông mất vào đầu năm 2011.

Nhiều năm sau khi ông mất, báo chí vẫn thường tôn vinh công ơn của ông, và bạn đọc nào hiếu kỳ vẫn có thể tham khảo cuộc đời và tiểu sử của ông trên mạng. Khỏi phải nói, đó là một cuộc đời thực sự vĩ đại.

Con người của ông đẹp trên mọi mặt. Ông cao, khuôn mặt sáng ngời, học vị cao chót vót. Ông lại có bạn đời là Khunying Chatchani, một người phụ nữ đảm đang, nghị lực, vị tha và thuộc một gia đình cực giàu có. Tuy rất giàu, ông bà luôn luôn sống rất đơn giản, cách ăn mặc rất bình dị, và không lúc nào trong những năm tôi gần ông bà, tôi được nghe bất cứ một ngụ ý gì về đồng tiền.

Ông chẳng mấy khi mang tiền mặt trong túi, cũng chẳng mang theo một hồ sơ lý lịch bên mình, vì cả nước Thái biết ông! Bất cứ lúc nào, nơi nào, toàn thể nhân viên của EGAT cũng biết ông nghĩ gì và làm gì. Vì đơn giản, chẳng phải đoán mò, ông luôn luôn đạo đức tuyệt đối, nhân ái tuyệt đối, ân cần tuyệt đối, nghĩ đến người khác trước khi quan tâm đến cá nhân mình. Đã có lần tôi nói với ông như thể nói với sư phụ của mình: “Ông đẹp quá, nét đẹp tuyệt đối của Đức Bồ Tát, tôi không đủ chữ tốt để nói về ông”.

Mỗi năm, ông mở một bữa tiệc lớn kinh khủng, mà người được mời là toàn thể những nhân viên thấp kém nhất – người quét sân, người trực đêm, người nhặt banh, người quét lá, người rót trà, và người lính bảo vệ. Tiệc ở ngay nhà ông, nhân viên có thể ra vào nhà thoải mái, và ngày hôm đó ông và bà tự tay rót rượu bia, nước ngọt. Và ông nói: “Chúng ta là một gia đình. Công ty là một gia đình. Dân tộc là một gia đình. Đã là một gia đình thì không có giai cấp và chức tước. Không có sự khác biệt. Chỉ có tình anh em”. Ông còn thể hiện tinh thần gia đình khi vào năm 1988, ông quyết định phát cho mỗi nhân viên từ vị trí nhỏ nhất đến cao nhất một miếng đất rộng độ 100 thước vuông. Vốn năm đó, công ty điện lực EGAT được lợi nhuận cao hơn mọi năm, ông bèn cho mua một vùng đất rộng ở tỉnh lẻ, cạnh một nhà máy điện của công ty. Ông cho thiết kế chia đất thật đồng đều, sau đó ông mở dạ hội ăn mừng và rút thăm. Tuy gọi là rút thăm nhưng cũng có ngoại lệ. Ông cố tình rút thăm cho cá nhân ông miếng nhỏ nhất và xa xôi nhất, còn bố trí để các phu quét dọn và người nấu bếp được những miếng “ngon” nhất. Chỗ còn lại, ông cho rút thăm thật. Sau đó, trong diễn văn, ông đề nghị EGAT xây một nhà trường, một ngôi chùa và một cái chợ để hoàn tất chương trình.

Một hôm, ông mời tôi đi Phuket chơi với gia đình, và tôi đã được ngồi nói chuyện riêng với ông nhiều lần trong chuyến đi này.

Tôi hỏi làm sao ông quản trị công ty EGAT, được rải rác trên khắp lãnh thổ, với bao nhiêu ngàn nhân viên? Và ông chỉ đơn giản giải thích rằng mình rất chăm đi kinh lý. Theo ông, việc gần gũi nhân viên là chìa khóa của nguyên tắc quản trị, và nhấn mạnh rằng gần nhân viên nhưng phải mang tình cảm nhân ái tới họ, chứ không phải để kiểm soát họ. Ông thường nói với nhân viên: “Em và tôi đều là những công dân đang cùng nhau xây dựng cho con cháu chúng ta một nước Thái Lan đẹp hơn mỗi ngày, chúng ta hãy cố gắng xây dựng cho tốt nhất!”. Và ông giảng rằng đâu cần chỉ huy với chức tước và quy trình, miễn là người lãnh đạo làm gương hướng theo chính nghĩa, và khi bổ nhiệm nhân viên thì phải chọn đúng người cho thật đúng việc. “Chọn xong, tôi chỉ đi chơi, tới thăm họ và hỗ trợ họ. Anh Phan, quản trị chẳng có gì là khó khăn, nhân viên sẽ tin tưởng vào lãnh đạo khi lãnh đạo tài đức, và nhân viên sẽ nhiệt tình khi lãnh đạo nhiệt tình”.

Ông giảng thêm: “Làm đúng việc trong ngành điện lực không giản đơn chút nào, anh Phan ạ. Khó nhất là chọn một công nghệ tốt nhưng cùng một lúc công nghệ phải do nhiều công ty tại nhiều quốc gia cùng theo đuổi, lý do là Vương quốc Thái Lan phải cho đấu giá dự án. Anh thử nghĩ xem, nếu chỉ có 1 hay 2 công ty chọn công nghệ đó thì đấu giá còn nghĩa lý gì. Vương quốc sẽ phải chịu thiệt nếu quá ít số công ty, tạo điều kiện cho họ thông đồng. Thế rồi tôi lại phải nghĩ tới việc bảo quản các nhà máy từ nhiều quốc gia đưa tới. Nếu công nghệ khác nhau quá thì sẽ đặt ra vấn đề phụ tùng không đồng bộ. Anh Phan cũng biết rằng kho phụ tùng của chúng tôi có giá trị cao hơn cả một nhà máy điện. Nếu chúng tôi chọn phương án nhiều công nghệ khác nhau thì kho phụ tùng sẽ còn phải to hơn đến thế nào! Đây là một lựa chọn có tính chính sách quản trị nhiều hơn là quản lý”.

Tôi lại hỏi ông: “Nhưng làm sao để tránh những kiểu lạm dụng nội bộ, tham nhũng bên trong guồng máy của công ty?”.

Ông hiểu ám chỉ của tôi, vì ông không quên mình là công dân của một quốc gia còn chậm tiến. Ông lại đưa ra một câu trả lời thực sự đơn giản: “Chẳng bao giờ tránh được 100%. Ở địa vị của mình, tôi làm gương. Nhưng tôi cũng lờ đi nếu như những sự lạm dụng chỉ có tính cách nhất thời và nhỏ nhen. Còn nếu vào trường hợp lớn hơn thì tất nhiên tôi không bao giờ yếu đuối. Anh Phan ạ, trong một tập thể lành mạnh toàn bộ, những kiểu hành xử thối nát sẽ dễ dàng bị lộ và được trông thấy rõ như ban ngày. Thành thử chuyện anh nêu lên không phải vấn đề nhức nhối nhất”.

Nói đến đó, ông nhấn thêm một vấn đề khiến tôi nhớ mãi: “Khi anh Phan lên đến chức vị nắm toàn công ty, anh sẽ hiểu. Rằng làm sao có trí óc nào dự tính được hết, bàn tay nào làm được hết, hệ thống nào kiểm soát được hết, quy trình nào hoàn hảo đủ để có câu trả lời cho mọi tình huống? Chỉ một thứ mới có sức mạnh vô vàn, làm được tất cả những chuyện tôi vừa nêu: đó là văn hóa”.

Ông giải thích thêm: văn hóa là một thứ quyền lực vô hình. Vô hình nhưng quyền lực vô hạn. Người ta tuân thủ theo văn hóa một cách khó giải thích! Từ khi thành lập công ty điện lực, ông đã chú trọng cực kỳ đến văn hóa của công ty. Bắt đầu bằng chính mình làm gương, ông không ngừng chỉ ra cho cộng sự nét hay đẹp của lời lẽ ôn tồn và phong nhã, nêu lên cái lợi của một việc làm cặn kẽ đến nơi đến chốn, nhấn mạnh vào tính ổn định bền vững của những doanh nghiệp đạo đức, tôn vinh tinh thần đoàn kết và tính tương tác giữa các nhân viên, chỉ ra những cái lợi mà công nghệ đem tới cho công việc hàng ngày, tính cầu tiến. Ông không chỉ huy bằng ngón tay, mà lãnh đạo bằng gương sáng, bằng chính những tôn chỉ mà ông áp dụng ngay cho chính bản thân.

“Lãnh đạo bằng văn hóa anh Phan nhé. Cái hay là khi văn hóa đã in ấn vào nhân viên rồi thì nó cứ tồn tại mãi mãi. Ngày nay văn hóa trong EGAT đã tỏa sang nhiều doanh nghiệp nhà nước khác. Tại nước Thái chúng tôi, văn hóa còn nhuốm màu của đạo Phật và sự tôn kính Vua. Đạo Phật dạy chúng ta hiểu thế nào là vô thường và không thiết tha với vật chất. Còn Vua nước Thái là một con người bình dị, mẫu mực, khẳng khái, yêu nước yêu dân. Thật chúng tôi quá may mắn.”

Tôi hỏi ông thêm về những vấn đề mà ông cho là lãnh đạo phải quan tâm nhất. Ông trả lời ngay là có hai vấn đề rất thực tiễn mà hầu hết các lãnh đạo thiếu kinh nghiệm thường hay vấp phải. Đó là làm việc thừa và quản lý thời gian. Theo ông, hai vấn đề này trông thì giản dị, ai cũng coi thường, nhưng kỳ tình nó ảnh hưởng vô cùng tới cuộc sống hàng ngày của doanh nghiệp.

Ông nói một cách thật dí dỏm: “Này nhé, anh ra lệnh cho một đơn vị làm một việc mà anh quên rằng mình đã để cho một đơn vị khác thực hiện. Hoặc anh giao nhiệm vụ cho một đội nhưng họ không hiểu nó thực sự có ích gì cho doanh nghiệp. Trong hai trường hợp đó, dù quyết định của anh có đúng chăng nữa, nhân viên dưới quyền cũng cảm nhận là anh bắt họ phải làm một việc thừa. Họ sẽ tuân thủ, nhưng cùng lúc đó họ sẽ đánh giá. Tâm lý các nhân viên trong mọi công ty trên thế giới đều rất sợ làm việc thừa. Để tránh đi vào vòng luẩn quẩn của việc thừa, chính người lãnh đạo, chứ không ai khác, phải cấu trúc và kiến tạo công việc một cách thật ngay ngắn, minh sáng và gọn ghẽ. Trong việc cấu trúc đó, chính họ sẽ nhận thức được những gì thiếu, cũng như những gì thừa. Anh Phan ạ, chuyện này giống như câu chuyện hãi hùng của một ông tướng ra trận, trận nào thắng trận đó, nhưng lại thí quân. Đem vinh quang về, nhưng quân thì không về, họ đã bị thí trong những chiến lược quá tổn phí.

Về mặt quản lý thời gian thì cũng chung một lý luận. Nhiều khi tôi phì cười vì một số lãnh đạo cấp trung hiểu sai rằng quản lý thời gian là không cho phép nhân viên tới muộn về sớm hoặc họ rề rà chậm chạp quá lâu trên một công việc. Nhân viên mà rề rà chậm chạp là do chính lãnh đạo không định nghĩa rõ công việc và cách phối hợp giữa các đội với nhau! Anh Phan nhé, chỉ cần lấy một ví dụ điển hình: một lãnh đạo cao đi công cán thay đổi lịch liên tục, đôi khi thay đổi luôn nơi đi, rồi đổi cả thành phần đội cùng đi.

Không kể sự nhức đầu của công ty phát vé, chỉ nói tới số lượng tham gia vụ này thôi cũng xấp xỉ vài chục người theo sau, như thư ký, trợ lý, vv...bị động viên trong nhiều ngày để liên tục điều chỉnh chuyến đi. Riêng tôi có một lời khuyên là lãnh đạo nên thật chín chắn cân nhắc chuyến đi rồi sau đó mới sang giai đoạn tổ chức. Chuyện buồn cười anh thường thấy là có rất nhiều công ty anh vào thăm, họ bận rộn kinh khủng, nhân viên chạy tán loạn trong hành lang như chữa cháy, rút cục để bố trí một chương trình hoạt động gì mà ngay chốc lát họ sẽ lại hủy bỏ. Quản lý thời gian là thế, lãnh đạo kém là cả công ty xáo trộn. Trong EGAT của tôi, cũng như trong Thai Oil, tôi không bao giờ để cho chuyện đó xảy ra. Thành thử, khi anh vào thăm EGAT, anh sẽ có một cảm nhận rất sai rằng chúng tôi quá nhàn rỗi, quá lười biếng. Không đâu, chúng tôi làm việc quá hiệu quả vì chúng tôi không làm việc thừa một cách rối ren, chúng tôi tương tác cao nên nhân viên nào cũng như có 3, 4 nhân viên khác sẵn sàng hỗ trợ!”.

Tôi lại hỏi đâu là vấn đề nhức nhối nhất trong EGAT? Ông lại giải mã: “Anh Phan có biết tuy EGAT là doanh nghiệp nhà nước, nhưng lương bổng lại cao hơn ngoài thị trường tư nhân. Do đó, có khá nhiều áp lực từ những quan chức lớn muốn cho con cái họ vào. Tôi không sợ những trường hợp này, vì các bộ trưởng cũng chỉ là đồng nghiệp nếu không là đàn em. Nếu con cái của họ có tinh thần giống nhân viên trong EGAT thì chẳng có lý do tôi không nhận họ vào làm việc. Điều mà tôi rất tự hào là văn hóa doanh nghiệp của EGAT khá vững chắc, nên chính cái văn hóa đó đã nghiền nát những cá tính lạ hoặc ngoại lệ do những nhân viên mới mang vào! Nhân viên EGAT nào cũng làm việc tận tụy, không sợ bộ máy quan liêu vì không có quan liêu trong EGAT. Người mới vào sẽ cảm nhận ngay tức khắc sự may mắn của họ khi họ gia nhập một gia đình với nếp đạo đức và phong cách làm việc hiệu quả. Cái văn hóa đó rất mạnh.

Tuy trông thì dịu dàng nhưng, anh Phan ạ, trong bản chất, văn hóa là một loại độc tài chuyên chế vô hình, khó lòng đi ngược! Và chính cái văn hóa đó đã làm cho EGAT phát triển lành mạnh.”

Tôi lại hỏi: “Thế thưa ông, tại Công ty Thai Oil, nơi ông vừa nhậm chức, ông có đem văn hóa EGAT sang không?” Ngài Kasame lại trả lời vui vẻ: “Không! Anh Phan ạ, không bao giờ nên làm thế! Mỗi công ty có lịch sử, văn hóa, quy trình của nó. Cái tôi đem sang Thai Oil là hình ảnh và con người của tôi, mà mọi nhân viên biết từ trước. Tôi sẽ phải xác nhận hình ảnh và con người của tôi qua hành động hàng ngày. Sau một thời gian, không những hình ảnh mà cả con người của tôi sẽ được cảm nhận rồi chấp nhận. Anh Phan biết không, không phải mình là Chủ Tịch Tổng Giám Đốc thì mình có thể tự cho quyền coi thường nhân viên tại công ty mới. Mình không tới đó với mục đích để chiếm cứ hay chụp giật. Từ phút nhân viên tại đó đón chào tôi một cách thật chân thành và ấm áp thì tôi mới bắt đầu lành mạnh hóa doanh nghiệp, đơn giản hóa quy trình và động lực hóa nhân viên. Có sự tín nhiệm rồi thì mới có thể cải tạo. Mà trong việc cải tạo, mình không nên nhập khẩu một mô hình nào hết. Công ty mới có những cơ cấu khác, họ làm việc trong một môi trường có những cá tính khác. Trọng người là vui vẻ gia nhập gia đình của họ với những phong tục truyền thống của họ. Nhập gia tùy tục mà!

Chớ nên coi thường những người đã từng lập thành tích bên họ, đã xây dựng doanh nghiệp trước khi mình tới. Có lẽ đúng hơn, mình còn phải mắc ơn họ mới phải, họ đã có công xây dựng công ty trước khi họ dâng công ty cho mình chủ trì và quản trị”.

Không một lời nào sáng suốt hơn, hùng hồn hơn, đạo đức hơn, ấm áp hơn!

Lần chót tôi gặp thì ông đã về hưu. Đến lúc ấy tôi mới dám hỏi: “Tôi cảm nhận ông bà quý mến tôi, nên xin mạo muội hỏi ông có lý do nghề nghiệp gì trong tình cảm ông dành cho tôi không, hay chỉ là cảm tình cá nhân?”.

Ông nói thẳng thắn: “Có chứ! Ngoài con người đạo đức của anh, anh là một tấm gương cho nhân viên Thái của chúng tôi. Tôi luôn luôn tự hào rằng một người da vàng như anh, từ một nước chậm tiến giống như chúng tôi, đã sang xứ người da trắng để chinh phục họ! Cho nên hình ảnh tôi dùng từ sự thành công của anh giúp cho nhân viên Thái của tôi bỏ được hết mặc cảm đối với người nước ngoài, nhất là đối với người da trắng, cho dù Châu Âu hay Hoa Kỳ. Vọng ngoại là một tính nhất thiết phải bỏ, vì nó vô lý”.

Tôi bèn thú thật với ông Kasame rằng chính tôi cũng mất hơn 20 năm mới bỏ hẳn được mặc cảm đó, nay chuyện buồn cười là bây giờ tôi có mặc cảm ngược lại là hơi coi thường người da trắng, mà tôi cho rằng họ không trân quý công việc như người Á Đông, không chuyên cần, coi thường cơ hội quý báu có công ăn việc làm tốt, và do đó họ không dốc hết tâm sức vào việc.

Ông lại chỉnh tôi và nói thêm: “Anh sẽ chiêm nghiệm thêm sau này là người da trắng rất sâu sắc. Anh ạ, khi họ không cố gắng hết sức là chính vì ưu tiên của họ khác mình, họ cân bằng lại những lựa chọn cho cuộc sống, những tôn chỉ của hạnh phúc thật. Chúng ta ăn uống vội vàng bao nhiêu thì họ lại nhấm nháp chậm chạp từng miếng ngon bấy nhiêu. Chúng ta đóng góp ít về đời sống gia đình bao nhiêu thì họ lại trân quý vợ hay chồng của họ bấy nhiêu, có lẽ một cách thái quá dưới con mắt của chúng ta. Họ không đơn thuần cho rằng mang lương bổng về cho vợ nuôi con là một hình thức trách nhiệm đầy đủ. Thế rồi nếu nói rộng hơn, người da trắng không đi vào công việc một cách máy móc như số đông người Châu Á, mà luôn luôn muốn hiểu triết lý và giáo lý của câu hỏi tại sao lại làm việc đó và lúc đó. Chúng ta thích tiết kiệm và sở hữu tài sản hơn là biết hưởng đúng mức những ân huệ mà tài sản có khả năng đem lại cho chúng ta trong cuộc sống hàng ngày, không biết tôi nói thế có đúng không? Chính vì vậy tôi không bao giờ quên tổ chức giải trí và thư giãn cho nhân viên, bên EGAT cũng như bên Thai Oil, bất chấp cấp bậc, vì trong thâm tâm tôi cho rằng nếu không làm việc đó thì tôi chẳng khác gì một bộ máy cao cấp khai thác triệt để mồ hôi nước mắt của nhiều bộ máy nhỏ bé hơn!”.

Tôi lặng người đi, sau khi được nghe những lời vàng ngọc ấy.

Trong cuộc đời mình, tôi cảm thấy rất may mắn được làm người thân của Ngài Kasame Chatikavanij. Từ Jean-Pierre Desgeorges đến Kasame, tôi chỉ nghe văng vẳng những ngụ ý về nhân sự, văn hóa, động lực, làm gương, sự gần gũi nhân viên, lòng vị tha, tính bình đẳng không quan liêu. Và từ các vị này tỏa ra một tình yêu doanh nghiệp dạt dào mà các cuốn sách quản trị của Mỹ ít khi nói tới, thậm chí quay hẳn lưng lại. Chẳng phải nói, đây là một lỗi lầm to tát mà tôi sẽ phân tích chứ nhất định không bỏ qua.

Các vị thầy trong nhiều lãnh vực: người thường và người phi thường

Suốt trong những năm làm việc và ngay cả khi đã về hưu, tôi may mắn được gặp khá nhiều nhân vật phi thường. Phi thường ở đây không có nghĩa là một ông thánh hay một bác học với tầm cỡ của Einstein. Những người phi thường đông hơn chúng ta tưởng tượng. Họ có thể là người đã giải quyết một vấn đề khó cho mọi người, họ cũng có thể có tầm nhìn xa hơn mọi người, họ cũng có thể có sức thu hút kinh khủng khi họ phất cờ.

Người phi thường đầu tiên tôi được cộng tác trực tiếp trong hơn hai năm liên tục (1973-1975) là ông Jacques Lesourne, một kinh tế gia với một trí óc tuyệt vời. Ông Lesourne là Chủ Tịch Tổng Giám Đốc của Công ty Tư Vấn lớn SEMA-METRA International, nay không còn nữa sau nhiều cuộc sáp nhập. Ông được xem như một trong những trí óc sáng giá nhất của Pháp trong thế kỷ XX, và tên ông đã được tiến cử trong Hội Đồng Giải Nobel cho giải kinh tế.

Cứ đưa cho ông một vấn đề thật rối ren, qua tay ông sẽ trở thành đơn giản. Ông có biệt tài cấu trúc lại bất cứ đề tài nào phức tạp để biến nó thành một bài toán tầm thường. Ông không bao giờ lên tiếng nói mạnh, và khi không bằng lòng với cách làm việc của cộng sự mà ông cho là bê bối, ông chỉ thốt lên một câu: “Đi lộ trình đó tất phải xuống địa ngục, địa ngục của sự rối trí”. Ông đã dạy tôi lý luận bằng cách trước hết đơn giản hóa vấn đề, giảm lượng thông số xuống và giải bài toán cơ bản trước khi đi vào phương trình cầu kỳ hoa lá. Ông nói với tôi: “Nếu không đơn giản hóa được một vấn đề thì có nghĩa là ngay từ đầu người đặt vấn đề không hiểu về nội dung và đã vô tình đặt vấn đề sai”. Bài học đó đã theo đuổi tôi suốt đời. Cứ lúc nào gặp một vấn đề vừa to tát, vừa phức tạp thì tôi lại tưởng tượng cắt xén vấn đề thành nhiều mảnh đơn giản hơn, rồi tìm giải pháp cho mỗi vấn đề nhỏ trước khi ráp tổng thể lại để tìm giải pháp cho vấn đề tổng quát. Cứ như là tìm hiểu bộ phận trước khi đúc kết tổng thể. Cách làm như thế đã giúp cho tôi đơn giản hóa được nhiều chuyện rối ren trong quản trị, nhất là khi phải thương thuyết với các nghiệp đoàn.

Một trong những điều tôi rất nhớ về ông Lesourne là ông có một tầm nhìn xa hơn mọi người. Khi tôi hỏi làm sao đoán được trước mọi việc, ông cho tôi một lời giải vừa khó hiểu vừa khôi hài: “Anh Phan ạ, loài người biến chuyển ra sao thì rất dễ đoán! Anh cộng tính tham lam vô đáy với khuynh hướng tìm tứ khoái và quyền lực, anh nhân với tính lười biếng và anh chia với tính ích kỷ. Sau đó anh lồng vào một thế giới càng ngày càng đi nhanh, càng ngày càng đông người, càng hỗn độn, anh rót một tí máu điên vào đó, cũng như sự chóng chán và nhu cầu đổi mới không ngừng... thế là anh sẽ đoán ra mọi việc sắp xảy ra cho chúng ta!”. Hình như ông muốn nói với tôi rằng không phải ai cũng có tầm, nên ông đã khôi hài giảng giải thế nào là có tầm!

Có lần tôi lại hỏi ông làm sao phát huy được khả năng sáng tạo trong công ty. Ông chỉ trả lời vắn tắt rằng không ai có thể chế ra khả năng ấy. Sự sáng tạo đến hay không đến, phần lớn do may mắn. Sự sáng tạo không thể đưa vào phương trình, hay dựa vào quy trình được. Nhưng ngược lại, ông cho rằng có những yếu tố cản trở óc sáng tạo, ví dụ như một tổ chức quan liêu hay quá kỷ luật, cũng như một nơi mà những người lãnh đạo có tự ái cao và từ đó cố ý hay vô tình “dìm” nhân viên. Trong những trường hợp như thế, nhân viên khó lòng động viên trí óc của họ để sáng chế ra cái gì... Ông kể: “Khi tôi gặp một kỹ sư có nhiều ý kiến mới, tôi khuyến khích anh này bằng cách cùng làm việc với anh để chính những ý kiến của anh được cụ thể hóa. Không phải tôi đem lại ý kiến gì thêm cho anh ta, nhưng ít nhất bổn phận của tôi là phải che chở óc sáng tạo một cách tích cực, vì trong doanh nghiệp nói riêng, cũng như xã hội loài người nói chung, óc sáng tạo là một tia sáng rất phù du lại dễ bị chế nhạo và ghen tuông. Người có óc sáng tạo dễ vỡ như thủy tinh, như vỏ trứng, nên lãnh đạo phải triệt để đứng sát với họ và mang lại cho họ sự tự tin và sự chắc chắn”.

Ông Lesourne còn giảng cho tôi thêm một điều bất ngờ: óc sáng tạo xuất phát từ triết lý chứ không đơn thuần từ trí tưởng tượng! Ví dụ khi trông thấy một người khuyết tật, tấm lòng của một người khác đang mang nặng triết lý vị tha sẽ thật sự lay động. Triết lý ấy sẽ động viên cả lương tri, tâm khảm, trí óc, tấm lòng... cùng một lúc với một cường độ bất thường, và từ đó ý tưởng sáng tạo ra điều gì để giúp cho người khuyết tật kia chớm nở, xuất phát và thể hiện. Không có triết lý thương người thì có lẽ tư duy khó lòng đi theo hướng nói trên. Nói một cách khác, người có óc sáng tạo chắc chắn phải trằn trọc và cảm nhận nỗi khổ đau, một loại “khổ đau” mang

tính triết lý, nếu họ không sáng chế ra bằng được sản phẩm để giải thoát bản thân. Thế ra óc sáng tạo, đối với ông Lesourne cũng là một cuộc “vượt ngục”. Ý tưởng sáng tạo, đối với ông, như một loại mụn nhọt có sẵn trong cơ thể của người sáng chế, và nó phải vỡ ra thì mới nhẹ người, triết lý và tâm khảm mới hòa thuận được với nhau. Ông cho là cũng vì thế mà việc sáng tạo chứa đựng một phần công phu và đau đớn!

* * *

Người phi thường thứ hai tôi được quen biết và sau này chơi rất thân là ông Robert G. Bundy, một người gốc Anh, di cư sang Canada vào tuổi đôi mươi. Tôi gặp ông vào năm 1973 tại Toronto.

Hồi đó, ông là Tổng Giám Đốc Công ty quản lý toàn bộ chính sách đậu xe ô tô trong đô thị. Tuy đây là một công ty nhà nước, nhưng vấn đề đậu xe trong đô thị Bắc Mỹ vô cùng nhạy cảm, thêm vào đó ông phải đối phó một mặt với công đoàn mỗi khi đô thị muốn lấy một biện pháp gì, và mặt kia ông luôn phải có lời nhẹ nhàng với nhiều nhà lobby đầy quyền lực sẵn sàng quấy nhiễu ông.

Tôi từng hỏi ông có chiến lược nào để giữ chân đối tác, và ông chỉ giản dị trả lời: “Hãy nói sự thật, luôn luôn nói thật, luôn luôn thật lòng! Mình đang cố gắng giải quyết một vấn đề chung, có làm gì khác đâu, không thật lòng với nhau thì bao giờ mới kiếm ra giải pháp thực?”. Theo ông, chẳng có gì vừa dễ lại vừa khó hơn chuyện nói thật. Và ông cho rằng đối với các công đoàn, không có gì nguy hiểm bằng tìm cách lấp liếm hay thương thuyết không có nội dung. Ông cười bảo tôi là ông đã mất việc hai lần trong cuộc đời chỉ vì thái độ bất khuất, vì dám nói thật, nhưng ngược lại ông chưa bao giờ mất một ngày làm việc nào. Bởi mọi người biết ông trung thực, nên hễ ông rời một công ty thì ngay sau đó có một công ty khác sẵn sàng mời ông cộng tác.

Có lần tôi hỏi ông: “Nhân viên của ông rải rác khắp đô thị, làm sao theo dõi việc làm chi tiết của họ được?”. Ông Bundy chỉ giải đáp một cách thật đơn giản: “Trong công ty của tôi, mỗi nhân viên đều có một văn bản rất chi tiết về công việc của họ. Ai là sếp, quyền hành của sếp, quyền hành của đương sự, những mục tiêu của mỗi cá nhân, ai là đồng đội, sơ đồ tổ chức, thậm chí ngay cả ngân sách của đội đều được viết rõ cho đương sự”.

Ở công ty của ông, lời hứa rất quan trọng. “Tôi sẽ gặp vấn đề rất lớn nếu tôi không giữ lời hứa”, ông kể. “Nhưng từ ngày nhậm chức đến giờ, tôi chưa bao giờ thất hứa, cho nên công ty của tôi chạy tốt và đều như cái đồng hồ Thụy Sĩ. Nói một cách khác, chung quy thì văn hóa doanh nghiệp là điều quan trọng nhất. Nó thúc đẩy con người tuân thủ mà không cần lệnh trên, nó lành mạnh hóa các mối liên hệ trong công ty, thậm chí văn hóa còn là trọng tài trong những tranh chấp. May mắn thay là doanh nghiệp của tôi được hai văn hóa đẹp cùng nhau hỗ trợ, đó là văn hóa riêng của công ty, rất trung thực, và văn hóa hiền hòa của xứ Canada, người Canada, xã hội Canada”.

Tôi đã áp dụng lời khuyên của ông một cách tuyệt đối, cảm nhận trong nhiều năm làm việc sự đích đáng của thái độ chân thật, và tôi cũng đã căn dặn lại một số em sinh viên của mình cứ theo gương sáng đó!

* * *

Sau ông Robert Bundy, phải đến năm 1986 tôi mới được gặp một người phi thường nữa là Martin Nègre. Ông ấy và tôi cùng tuổi, đúng hơn là ông trẻ hơn tôi vài tháng đời. Ông là người mướn tôi vào tập đoàn Alsthom.

Cả hai chúng tôi không ngờ là từ ngày gặp lần đầu chúng tôi sẽ trở thành bạn tri kỷ và đồng nghiệp luôn luôn có nhau cho đến ngày hôm nay, và tôi mong cho cả đời người. Mỗi khi ông nhậm chức mới ở công ty nào, y như rằng chỉ vài ngày sau ông gọi cho tôi và mời tôi chuyển sang công ty của ông. Đến nỗi sau này, các nhân viên gọi chúng tôi là anh em sinh đôi. Có lần, ông chuyển việc sang tập đoàn Suez với chức Chủ Tịch Châu Á, nhân viên đã hồn nhiên hỏi ông: “Dạ bao giờ ông Phan vào công ty?”. Mọi người cứ cho rằng hai người đi theo nhau như bóng với người. Mà thật vậy, tôi luôn luôn làm Phó cho Nègre. Ông giữ chức vụ nào thì tôi chỉ cần thêm chữ Phó! Thế nhưng mọi người cũng đều biết là ông Phó này có mọi quyền hạn của Chủ Tịch Tổng Giám Đốc, vì đơn giản hai người hợp “jeu” nhau đến độ chúng tôi không cần hỏi ý kiến nhau bao giờ khi một trong hai người phải lấy một quyết định quan trọng. Tuy không hỏi ý kiến nhau, chúng tôi lại hay gặp nhau vào ngày cuối tuần để trao đổi. Tính tình chúng tôi rất khác nhau, có lẽ vì vậy lại rất cần nhau. Tôi thì rất nóng nảy, phán quyết rất nhanh, còn Nègre thì ôn tồn hơn, cẩn mật hơn, kín đáo hơn và lịch lãm, nhẹ nhàng hơn. Thái độ Dương với bản chất Âm. Văn phòng chúng tôi như một, và inbox thì người nào xem trước cũng được.

Đôi khi tôi chỉ cần báo: “Martin, thư này người ta gửi cho anh, anh không cần đọc vì tôi đã xử lý rồi!”.

Hơn hai chục năm làm việc cạnh nhau, không một lúc nào chúng tôi không hợp “jeu”. Và tôi đã học được rất nhiều từ Martin Nègre. Tôi ỷ vào linh tính bao nhiêu thì Martin dạy tôi suy diễn bằng lý trí bấy nhiêu. Tôi thương thuyết bằng cách xem lịch sử của cuộc thương thuyết, Martin lại dạy tôi nhìn vào tương lai mà phân định. Tôi có cách phát biểu như búa bổ thì Martin lại êm đềm dẫn tôi đến sự trau chuốt. Khi tôi nghi ngờ chuyện gì thì ông lại dạy tôi hãy nhìn vào chứng cứ chứ không nên quá bộp chộp. Và dần dần ông đã biến hóa tôi thành một con người thăng bằng hơn, việc này đã chuẩn bị cá nhân tôi vào những công việc quản trị sau này.

Tài quản trị của Martin thì tuyệt vời. Nhân viên và đồng đội không những tuân thủ răm rắp dù Martin không bao giờ lớn tiếng. Hơn thế nữa, đồng nghiệp yêu quý ông, “mê” ông đến độ đôi khi họ không có chuyện gì mà cũng xin phép vào gặp ông vài phút. Họ chia sẻ rằng ông Martin luôn luôn bổ sung cho họ những giải pháp huyền diệu mà họ không nghĩ tới. Và ông không bao giờ từ chối một việc mà, đôi khi, ông thủ thỉ với tôi là vô ích: giữ nét mặt luôn luôn vui tươi. Có người ác miệng bảo ông giả dối, nhưng nghĩ cho cùng, ông là người hòa nhã, chấp nhận xã hội “nó như dzậy có sao đâu”. Cũng chính do tính tình hòa nhã mà ông lại giải quyết rất tuyệt vời vấn đề ủy quyền. Ông ủy quyền rất rộng rãi, thậm chí nhìn từ bên ngoài thì rất lỏng lẻo, tuy nhiên công ty chạy rất đều với rất ít rủi ro và bất trắc. Thật ra, mắt ông rất tinh, linh tính của ông rất nhạy, do đó ông thường mời các đội làm việc vào báo cáo đúng vào những thời điểm mà ông cho rằng sự cố có thể xảy ra. Và y như rằng họp xong thì sự cố không bao giờ có thể xảy ra nữa. Cái tài dự báo của ông chính là thế.

Ông còn dạy tôi hàng ngàn điều về thương thảo, vì đối với ông chuyện gì rồi cũng phải thỏa hiệp mới đạt được sự có lợi cho đôi bên. Khi cả đôi bên vui lòng thì chuyện mới thực sự thành và nhất là bền bỉ. Nghe thì dễ như suối chảy trên sườn núi, nhưng kỳ tình, nghệ thuật sống, hành xử, đổi trao là rất khó. Tôi đã học được từ ông “anh em sinh đôi” của tôi rất nhiều. Nhưng điều quan trọng nhất là cách nhìn xã hội của ông đã cảm hóa con người của tôi, và từ đó không bao giờ tôi còn có mâu thuẫn với bất cứ ai! Thế giới của Martin Nègre quá đẹp, quá hoàn hảo, quá ngọt ngào. Mà đó là kết quả của sự cố gắng âm thầm của con người ông.

Một dòng thêm để tặng các bạn đọc một chi tiết: Gia đình của Martin, 3 anh em với 1 người chị, người nào cũng giàu có, người nào cũng tử tế, thế hệ cha chú người nào cũng thọ gần 100 tuổi, và người nào cũng thành công lớn trong xã hội. Nếu bạn muốn tìm ra một đại gia chính hiệu thì đây, Martin Nègre là người thực sự tiêu biểu. Một con người thật đẹp trong mọi nghĩa.

* * *

Một nhân vật phi thường khác trong đời tôi là ông Tunku Ahmad Ritthauddeen. Gọi là ông, nhưng đó là Hoàng tử của Bang Kelantan bên Mã Lai. Tunku là chức của hoàng gia, nhưng kỳ tình, ông được xã hội và hoàng gia tặng thêm hàng trăm chức nữa. Ông từng làm Bộ Trưởng Ngoại Giao, Tư Pháp, và tuy đã cao tuổi, ông vẫn phải giữ nhiều chức chủ tịch công ty. Ông còn là Chủ Tịch Hội Hồng Thập Tự và nguyên Chủ Tịch Hiệp Hội Bóng Đá Châu Á.

Tôi kể một loạt chức của ông để rút cục thưa với các bạn rằng không ai khiêm tốn và nhã nhặn như Tunku Ritthauddeen. Ai chào ông, ông cũng hỏi tên hỏi tuổi, rồi bạn làm gì, đã có gia đình chưa, có con chưa và con bao nhiêu tuổi, học ở trường nào! Đôi khi ông còn hỏi thêm: Bạn có hạnh phúc không? Đời sống của bạn trong xã hội này có vấn đề gì không? Vì nếu có, Tunku sẽ giải trình lên nội các để cho xã hội Mã Lai được thấy mỗi công dân sống an bình.

Tôi gặp ông lần đầu trên chuyến bay từ Thái Lan sang Mã Lai, có lẽ vào đầu năm 2000. Và vì cả hai chúng tôi cùng là thành viên của Câu Lạc Bộ Royal Selangor Golf Club (ông là Chủ Tịch, dĩ nhiên!) nên chúng tôi gặp nhau rất thường.

Thực ra tôi không hiểu vì sao ông quý mến gia đình tôi đặc biệt, nhưng cứ đi vào câu lạc bộ thì ông lại hỏi các nhân viên tùy tùng: “Anh Phan có vào chưa?”. Vì thói quen ấy nên mỗi khi ông vào, các nhân viên biết ý thường “khai” hành tung của tôi ngay.

Ông và bà (một kiến trúc sư nổi tiếng) thường mời chúng tôi lại nhà. Mỗi khi tới thì nhân viên đợi từ đầu xóm, ngoài cửa, ngay trong phòng khách cũng ba, bốn người giúp việc với đồng phục chỉnh tề. Đó là do bà thì rất khách sáo, trong khi ông thì đơn giản, xuề xòa.

Và dần dần tôi được ngấm những bài học ông truyền bá cho tôi, dù không bao giờ ông “dạy” trực tiếp cả. Ông thường kể kỷ niệm của mình khi còn trẻ, và ông thích nhất chuyện khi còn là thẩm phán thời 30 tuổi. “Tôi được gọi là ông Tha Hết, vì tôi xóa án cho tất cả mọi người, trừ những sát nhân”. Nhưng ông nói thời đó không có sát nhân, vả chăng khi có án mạng, đôi khi chính thủ phạm là nạn nhân và rất đáng thương. “Khoan dung đối với tôi có đặc điểm là nó giúp cho kẻ được khoan dung học được tính khoan dung!” Nếu chính quan tòa khoan dung thì dần dần cả xã hội sẽ khoan dung.

Cả triều đình yêu quý ông, và có lẽ tôi còn yêu quý ông hơn cả dân Mã Lai. Ông giống cha tôi về lòng nhân ái và tính giản dị bình dân. Ông không bao giờ để cho nhân viên tùy tùng xách cặp của mình và bảo: “Cặp ai nấy xách chứ!”.

Trong mọi công ty mà ông làm chủ tịch, ông luôn luôn đi thăm nhân viên tại nơi họ làm việc, tìm hiểu gia cảnh của họ, chia sẻ với họ, và luôn luôn đem tới cho mọi người nụ cười hiền hòa. Ông bảo tôi rằng: “Cái gì chứ quản trị thì không gì dễ bằng. Hãy chân thật với nhân viên, hãy thương họ thật lòng, và hãy lấy chính mình làm gương! Chỉ có thế thôi”.

Ông thường hỏi tôi bí quyết quản trị bên Pháp ra sao, và đó là cách ông nói nhẹ nhàng để xin phép truyền bá cho tôi những điều mà tôi còn phải học. Tôi chỉ vỏn vẹn nói: “Xin Ngài kể thêm về thời còn làm Bộ Trưởng Tư Pháp, thời kỳ đó vô cùng tiêu biểu cho xứ Mã Lai êm đềm, mà Ngài là người điều động phong cách đó trong xã hội”. Và từ lúc đó Tunku Ritthauddeen vui vẻ thao thao bất tuyệt. Tôi được nghe những lời vàng ngọc từ một đức ngài cao chót vót trên xã hội mà vẫn là một người bạn rất bình dân. Và bài học thường trực mà tôi ghi nhớ mãi mãi là “Hãy quản trị bằng cách làm gương, thương nhân viên, và luôn luôn truyền thông chân thật”. Nhưng ông còn nói thêm một điều mạnh như vũ bão: “Tôi thường hỏi nhân viên: Các bạn đã bỏ hết công sức và tấm lòng trong việc vừa làm chưa? Chúng ta đã đạt được vị trí nhất hoàn vũ chưa?”. Chỉ thế thôi, Ngài không những quản trị hiệu quả vài trăm công ty mà có lẽ cả xã hội Mã Lai. Năm nay Tunku đã trên bát tuần, nhưng còn khỏe mạnh và sáng suốt tuyệt vời. Xin tạ ơn Tunku Ritthauddeen về những bài học ân cần của Ngài!

* * *

Bạn đọc ạ, tôi đã lâng lâng viết những kỷ niệm trên với những nhân vật phi thường đối với cá nhân tôi. Chuyện nói tới là quản trị. Nhưng lẽ nào chỉ có thế, bởi các nhân vật phi thường còn tặng cho tôi gương sáng về cả đời sống và cách ứng xử với xã hội loài người? Họ vĩnh viễn là doanh nhân mẫu mực của tôi, nếu chỉ giới hạn về quản trị. Nhưng thứ hạnh phúc tỏa ra từ con người của họ là một thứ chỉ có trên thiên thai, vừa dẫn đường vừa cho sức mạnh.

Tôi xin chúc các bạn một sự may mắn tương tự, là gặp nhiều hình mẫu phi thường trong hành trình quản trị và đời sống của mình.

CHƯƠNG 4

“Đố Ai?”: ca dao Việt Nam và triết lý quản trị

– Lấy thước đo để quản lý, lấy lương tri để quản trị

Leadership is not about titles, positions, or flowcharts. It is about one life influencing another. - John C. Maxwell Làm lãnh đạo không phải là sự tìm chức tước, mua vị trí hay tung hô những biểu đồ tiến trình, mà là tạo ảnh hưởng lên người khác.

ào năm 1992, tôi được làm quen với một nhân vật vừa phi thường, vừa khác thường: Ông Claude D.

Thực ra vào năm đó, ông Claude được bổ nhiệm làm Chủ Tịch Tổng Giám Đốc của Alsthom Transports, một công ty con của tập đoàn Alsthom, nơi tôi đang làm DCEO (Phó Tổng Giám Đốc). Tuy chúng tôi là công ty con của tập đoàn Alsthom nhưng vẫn hùng hậu lắm, với hàng chục nhà máy lớn nhỏ trên thế giới để quản lý và 22.000 nhân viên với đủ mọi quốc tịch, bằng cấp, văn hóa để quản trị. Và nhất là chúng tôi phải bảo vệ vị trí số 1 trên hoàn vũ về các dự án trang bị giao thông và đường sắt.

Ông thánh của những mô hình quản lý

Tôi từng có nhiều sếp giống như ông Claude, đại khái là những ông thánh về quản lý, nhưng ông Claude có lẽ còn hơn thế. Ông rất mê say việc quản lý cũng như môn quản lý, như người ta có thể mê sách hay mê thưởng thức nhạc. Tôi xin nói ngay để bạn đọc không hiểu lầm: Ông Claude là một trong những trí tuệ vô cùng sắc sảo, hồi còn trẻ luôn luôn nổi tiếng và đậu thủ khoa mỗi mùa thi, đến khi trưởng thành ông đã được nhìn nhận là người hiểu rộng, văn hóa cao, và lý luận của ông vừa nhẹ nhàng vừa khó lòng phản biện. Không những thế, khi máy tính cá nhân xuất hiện vào cuối những năm 1970, ông nhanh chóng tiếp thu cách sử dụng và thoải mái chơi với nó như ông đối thoại với người quen ảo vậy, trong khi những đồng nghiệp của ông còn đang chới với bên những máy tính cũ kỹ quá đơn giản với 4 con toán nhân-chia-cộng-trừ. Ông là một trí óc thật sáng và linh động.

Tuy thế, tôi khẳng định ông không phải là một nhà quản trị giỏi. Công ty nào ông đi qua với chức Chủ Tịch Tổng Giám Đốc thì lợi nhuận cũng quay đầu xuống dốc từ từ, nhân viên chán nản, nhưng điều quái gở là ai ai cũng đều tấm tắc khen ông biết giải thích tại sao, vì đâu, như thế nào, một cách vô cùng thuyết phục. Khó lòng phản biện lại ông. Và tất nhiên tôi cũng không được làm việc với ông lâu vì một lý do quá đơn giản: Ông vào được hai năm tròn là họ lại mời ông ra! Hội Đồng Quản Trị hiểu được rằng ông tiêu biểu cho nghề tư vấn, phân tích giỏi, lý luận giỏi, giải thích giỏi, thuyết trình giỏi. Tuy nhiên chớ bao giờ để ông vào vị trí thực hiện, vì ông không biết thực hiện được như điều ông giải thích, không thoát ra khỏi những biểu đồ lý thuyết, nên không bao giờ “cắn” vào việc thực sự được. Ông miệt mài với nhu cầu tối ưu hóa, mà việc này có vẻ không bao giờ làm cho ông hài lòng hoàn toàn cũng như không bao giờ mỏi mệt, do đó ông không bao giờ nhảy sang thời kỳ thực hiện quyết liệt được. Ông không thuộc ADN của người doer (thực hiện) mà chỉ là thinker (suy nghĩ). Đó là tên mà tất cả các công ty ông đi qua, cũng như những người bạn đồng hành, đã tặng ông.

Mãi nhiều năm về sau tôi mới ngỡ ra lý do sâu sắc tại sao lại như vậy: Ông không bao giờ cho tâm lý vào phương trình, bởi óc và tim của ông không có chỗ cho con người mà chỉ dành ưu tiên cho những mô hình phức tạp và các thước đo cầu kỳ. Nhân viên nào đối với ông cũng là một chùm thông số: Thông minh được ông đánh giá 3 điểm rưỡi, trung thành 4 điểm, chăm chỉ 5 điểm, kiến thức và kỹ năng 3 điểm. Có lần anh Giám Đốc Nhân Sự phải nhắc nhở ông rằng sở dĩ kiến thức của một nhân viên, trong danh sách 22.000 nhân viên, chỉ được có 1 điểm tròn là vì người ấy chưa bao giờ đi học. Ông hỏi tại sao lại mướn hắn, và câu trả lời thật quá khôi hài: Đó là người quét dọn và rót nước pha trà.

Ông Claude quản lý đạo binh hùng hậu của mình như thế. Và càng hùng hậu ông lại càng có lý do để gửi trọn tâm tình vào mô

hình quản lý, vì ông tin như bàn thạch rằng chỉ máy móc với một bộ óc nhân tạo mới vượt qua được rào cản của số đông: Làm sao có thể chuyển động một đạo binh hơn mấy chục ngàn người, mỗi người với IQ (chỉ số thông minh) khác nhau và nội lực riêng biệt? Ông bèn ghi tên đi học các bộ môn như cờ vây, mua lính bằng nhựa để dàn trận ảo. Đôi khi ông tự hỏi làm sao một người có thể dàn trận với trăm ngàn chiến binh rải rác trên đồi núi hoặc đồng bằng bao la trong khi người tướng không có trong tay ống loa, nói chi đến smartphone và laptop. Dưới con mắt của ông, có lẽ một anh hùng chiến trận vĩ đại là Napoléon, Hoàng đế của cả Châu Âu vào thế kỷ XIX khó lòng có thật trong lịch sử, vì xác suất thắng thua không cho phép một người, dù phi thường chăng nữa, có thể lên mức 100%, một tỷ số ảo, một ngưỡng tuyệt hảo ông cho rằng không bao giờ ai có thể đạt được, họa may máy tính thật tinh vi. Tất nhiên, ông quá xa thực tế của lịch sử chính thống! Và cứ lý luận như thế thì chẳng ai ngạc nhiên là ông không bao giờ quản trị được doanh nghiệp hàng chục ngàn người, mà với trí thông minh tuyệt vời của ông, người ta cứ tưởng khả năng đó có thừa.

Mỗi lần phải lấy một quyết định, ông Claude đòi thật nhiều cộng sự mang đủ mọi loại biểu đồ đến. Ông xem đi xem lại các con toán cộng trừ nhân chia, không một chi tiết nào thoát mắt tinh xảo của ông, xong đâu đó ông vẫn lần lữa không lấy quyết định vì ông chưa kiếm ra mô hình hoàn hảo tuyệt đối. Ông để thời gian qua, nhân viên đợi ông ra lệnh, nhưng chưa tối ưu hóa xong thì lệnh sẽ không bao giờ tới.

Và công ty đã mời ông ra sau hai năm thất bại. Trong hai năm, ông không lấy được một quyết định nào đến nơi, ngược lại, Hội Đồng Quản Trị luôn luôn nhận được từ ông những phân tích rất sắc sảo về lộ trình và chiến lược doanh nghiệp phải đi theo. Và sau này, khi tôi gặp lại thì ông đã trở thành một nhà tư vấn doanh nghiệp khá nổi tiếng, đúng nghề bẩm sinh của ông, như mọi người có thể phỏng đoán. Tôi đã có dịp dùng dịch vụ tư vấn này, và ông thật tuyệt vời trong những phân tích, lý luận. Ông còn nói thêm một cách thật bất ngờ: “Ngày đó anh làm sếp tôi mới phải, đội hình ngày trước của chúng ta quả là đi ngược, lỗi quản trị của Hội Đồng Quản Trị đấy anh Phan nhỉ”. Câu nói làm tôi phì cười, vì đến giờ phút đó mà ông còn có những nhận định buồn cười như vậy, tuy có lẽ ông cũng muốn thử lòng tôi. Biết đâu ông lại nghĩ như thế thật!

* * *

Những lầm lẫn thông thường nhưng thảm hại: quản trị bằng công cụ quản lý

Trong suốt thời kỳ tôi làm việc với các doanh nghiệp trong nước cũng như ở nước ngoài, tôi đã có nhiều dịp được trông thấy các doanh nghiệp bỏ ra rất nhiều chi phí để làm những việc hoàn toàn vô ích. Tôi tin chắc là trong số các bạn đọc cũng có nhiều bạn được trải nghiệm những tình huống tương tự trong chính doanh nghiệp mình đang làm việc.

Ví dụ đầu tiên: một Tổng Giám Đốc sắp xếp sai nhân sự cấp lãnh đạo chung quanh ông, lý do gốc của vấn đề là ông Chủ Tịch có một người con muốn nắm chức vụ marketing trong công ty, nên dù vị trí marketing không phù hợp, ông Chủ Tịch vẫn khư khư bổ nhiệm con ruột. Từ đó sơ đồ tổ chức và sự phân chia công việc và trách nhiệm bị lệch lạc, không thuận mấy cho các lãnh đạo cấp trung khác. Trước những trục trặc lộ rõ mồn một, ông Tổng Giám Đốc bèn mướn tư vấn bên ngoài. Sau nhiều tháng làm việc với một đội hùng hậu từ nước ngoài tới, đám này khuyên ông nên tổ chức một cuộc đi chơi để làm team building. Ông Tổng Giám Đốc hân hoan với ý kiến đó, vì những công ty bên cạnh đều đã làm những buổi như thế này, nghe nói kết quả thuyết phục. Tuy nhiên, tại công ty của ông, sau cuộc đi chơi một thời gian ngắn thì đâu lại vào đó, mâu thuẫn vẫn xuất hiện cho dù các cá nhân đối xử với nhau rất mẫu mực và không có gì đáng trách. Trong trường hợp nói trên, rõ ràng Tổng Giám Đốc đã tìm một giải pháp theo dạng quản lý (đi chơi team building cho một chục người, khá tốn kém) để khắc phục lỗi quản trị do Chủ Tịch gây ra (không đúng người, đúng việc, đúng vị trí, đúng thời, đúng nơi, mà người Mỹ gọi là lỗi casting). Tổng Giám Đốc đã bấm bụng chắp vá, đặt một số người ở vị trí sai và từ đó anh đã phải cấu trúc công ty không hợp lý.

Trường hợp mang giải pháp quản lý để sửa một lỗi quản trị rất phổ biến, vì chủ yếu, không lãnh đạo nào chịu nhìn nhận, hoặc tệ hơn, ý thức được chính mình đã phạm một lỗi quản trị! Một nhận xét tôi xin nói thêm là các công ty tư vấn nước ngoài thường đưa một đoàn khá đông những kỹ sư quá trẻ tuổi, chưa bao giờ được giao trách nhiệm lãnh đạo trong sự nghiệp của chính họ, chưa bao giờ chạm trán với các mô thức quản trị, nhưng ngược lại họ là “vua laptop”, áp dụng những mô hình quản lý có sẵn trên máy tính như một cao bồi rút súng đã nạp đạn. Họ thường nhanh nhẩu mang ra những phần mềm được viết sẵn một cách tự hào, và vững tin rằng tất cả những “món ăn” được sản xuất tại Hoa Kỳ phải tốt cho sức khỏe của doanh nghiệp Việt Nam, cũng như tại mọi nơi nào có doanh nghiệp. Giống như mang hamburger với xốt “thousand islands” ấn vào miệng những người đang nhớ phở và nước mắm!

Một ví dụ khác: Trong một công ty nọ, nhân viên bắt đầu quen thói tới muộn về sớm, cơm trưa kéo dài hơn quy định. Họ còn mắc phải thói quen chuyện trò làu bàu với nhau nhiều, giải khuây, tâm tình cá nhân trong giờ làm việc. Tổng Giám Đốc bèn lấy quyết định kiểm soát chặt chẽ giờ ra vào của nhân viên để phát ra một tín hiệu. Và tất nhiên kết quả là nhân viên ra vào đúng giờ trở lại, tuy nhiên động lực của họ vẫn không cao. Họ không bỏ mất thì giờ nói chuyện nữa, nhưng đây chỉ là hiện chứng bề ngoài. Thật ra sự mất động lực mới là lý do. Sự mất động lực là một vấn đề quản trị, một vấn đề của lãnh đạo, do đó việc lấy một giải pháp có tính cách quản lý (kiểm soát giờ ra vào) là một việc hoàn toàn thừa và vô ích, vì từ đó nhân viên lại càng mất tin tưởng nơi lãnh đạo hơn nữa, vì hiển nhiên lãnh đạo không thấu hiểu hiện tượng thực đang xảy ra trước mắt họ.

Một ví dụ khác tương tự, xảy ra rất thông thường trong rất nhiều doanh nghiệp: Một ngày kia các lãnh đạo cấp trung không sốt sắng cho lắm khi phải đi họp Ban Giám Đốc. Họ ra vào buổi họp một cách thất thường, không phát biểu hoặc cho ý kiến, đôi khi bị bắt quả tang chỉ nghe nửa câu và không theo dõi cuộc bàn cãi, hoặc bắt đầu quen thói chúi mũi xuống điện thoại để âm thầm nhắn tin, đọc mail. Buổi họp nào cũng loãng như nước lã. Tổng Giám Đốc không hiểu là có vấn đề hệ thống, cho rằng các cộng sự của mình thiếu tập trung. Ông bèn mướn thêm một Giám Đốc để điều hành các buổi họp nghiêm chỉnh hơn, buổi họp nào cũng phải đăng ký nội dung từ trước. Ông này vào bèn sắp đặt buộc mỗi Giám Đốc phải lần lượt giải trình trong buổi họp. Tuy nhiên tình thế chẳng thay đổi mấy, mà còn gây thêm sự vắng mặt (có cáo lỗi nghiêm túc) của một số lãnh đạo cấp trung. Ở ví dụ này, cũng lại có sự lầm lẫn, vì trước một vấn đề mang tính hệ thống là sự mất động lực, Tổng Giám Đốc lại tìm một giải pháp có tính quản lý hoặc chỉ hình thức, là cố giữ không khí của các buổi họp được nghiêm chỉnh hơn.

Lại một ví dụ khác nữa chung quanh chuyện các công ty áp dụng chính sách phân phát cổ phiếu ưu đãi (stock options, hay ESOP). Hàng chục Tổng Giám Đốc công ty Việt Nam thường hỏi tôi có nên thực hiện chính sách này không. Đáng lẽ họ nên hỏi những doanh nghiệp nào đã làm việc này mới phải, và họ sẽ rõ ngay là trong đa số trường hợp thì không nên làm! Ở tình huống đặc trưng của Việt Nam, với thị trường chứng khoán khá bấp bênh, với thị trường công việc khá dao động và lỏng lẻo, với nhân viên nói chung kém trung thành, thực sự không nên nghĩ tới việc phát cổ phiếu ưu đãi, vì đơn giản nếu làm thì sẽ không hiệu quả! Thế rồi có vài Tổng Giám Đốc còn muốn áp dụng chính sách này cho toàn bộ nhân viên (để chứng tỏ mình có tinh thần dân chủ chăng?), có nghĩa nhân viên cấp trung hoặc đôi khi cả cấp thấp cũng nhận được vài cổ phiếu ưu đãi. Do số đông nhân viên, cấp thấp nhất sẽ chỉ nhận được vài chục cổ phiếu là cùng. Bạn ạ, đây lại là một tình huống quá khôi hài, và không nên làm, vì nếu như mỗi cổ phiếu giá 20.000 VND (tức gần 1 đô-la Mỹ), thì tổng cộng mỗi nhân viên sẽ nhận được một món quà quá nhỏ mọn. Việc tặng cổ phiếu ưu đãi là một quyết định mang tính quản trị cao, thuộc loại chính sách lớn cần được cân nhắc chứ không phải một cơ hội để phân phối đồng đều cho nhân viên, dù việc phân phối có mang tính nhân văn đượm màu dân chủ đến đâu chăng nữa.

Tôi xin lấy một ví dụ khác: KPI (key performance indicators) cũng là một bi hài kịch. Rất đông CEO doanh nghiệp cảm thấy ngứa ngáy khi họ thấy khá đông đồng nghiệp đi vào việc thiết lập một hệ KPI cho toàn thể nhân viên của mình. Lại một dịp nên đi hỏi những doanh nghiệp nào đã nhảy vào việc này, có lẽ họ sẽ giấu nhẹm với bạn rằng chuyện KPI là một công cuộc nặng nhọc, gây ra nhiều chuyện nhức đầu, xáo trộn tinh thần của nhân viên, lại đòi hỏi phải tăng cường Ban nhân sự, làm mất thời giờ và hiệu năng của công ty, gây ra nhiều phản cảm, để rồi làm gì? Không làm gì hết! Vì khi tới lúc phải xét chuyện tăng lương, phát thưởng thì không ai áp dụng KPI cả. Các “cục cưng” thì vẫn được tăng lương cao, bất chấp KPI. Ngoài ra, các quản lý cấp trung không chấp nhận bị đo theo dạng KPI-hóa, còn các lãnh đạo cấp cao thì lại tự cho mình đặc quyền đứng ngoài cuộc, chưa nói tới việc chấm điểm

KPI có nhiều phần chủ quan không thể tránh khỏi. Rốt cuộc tôi chưa gặp một doanh nghiệp nào mãn nguyện với KPI và áp dụng nó thực sự cho mọi cấp nhân sự.

Sự lầm tưởng rằng việc thiết lập KPI là một dụng cụ tuyệt vời để quản lý nhân sự rất phổ biến. Tôi nhìn nhận KPI là một ý tưởng lý thuyết rất quyến rũ, đo và đánh giá mỗi nhân viên theo những tiêu chuẩn khó chối cãi là một việc trên lý thuyết nên làm. Nhưng ít ai ngờ được rằng làm thế là quyết định “thông số hóa nhân sự của mình”, một quyết định mang tính quản trị nếu không muốn nói là văn hóa. Từ lúc bắt đầu chọn giải pháp “đo theo mực chuẩn và hệ số”, công ty đã vô tình hay cố ý đi vào một con đường vô cùng gian nan, con đường này sẽ dần dần làm cho doanh nghiệp mất tính nhân văn. Tệ hơn nữa là đi nửa đường, lúc thì dùng KPI, lúc thì không. Thử hỏi làm thế thì ra thể thống gì, trong khi các CEO không làm gương, vẫn giữ chặt trong tay quyền tối thượng là đánh

giá và thưởng phạt theo cảm tính của riêng mình, và nhất là chính cá nhân họ không chịu cho hệ số KPI đo hiệu suất của mình trong việc quản trị công ty. Tôi rất tán thành các tổ chức nào để người trên đánh giá người dưới, nhưng cũng cho cả người dưới đánh giá người trên. Và khi tôi nói chuyện hoặc dạy học, tôi rất trân quý những nhận xét cho dù khắt khe đối với tôi, từ những học viên hoặc dự thính viên.

Tôi có thể nêu thêm ra hàng trăm ví dụ như trên: sự lầm lẫn giữa quản trị và quản lý ở chính người lãnh đạo thực sự là một bi hài kịch. Hầu hết những lỗi lầm hệ thống trong doanh nghiệp khởi sự từ đây, nói rõ hơn là từ chính người lãnh đạo!

* * *

Quá trình của phát triển

Từ nhiều năm trở lại đây, giới quản trị nói chung như bị một con vi-rút lây bệnh, và bệnh chủ yếu từ Hoa Kỳ mang tới chúng ta. Bệnh đó là cái gì cũng muốn đo, cái gì cũng muốn đưa vào phương trình, gắn lên biểu đồ. Có lẽ vì trong nhiều thập niên nền quản trị tại nước nhà quá lạc hậu, không chịu hoặc không biết biến đổi, đã giữ quá lâu tư duy sai lầm là các doanh nghiệp đều được quản lý bởi những người gia trưởng, nếu một số không có tài hay kiến thức quản trị thì ít ra họ cũng có tinh thần trách nhiệm.

Thật ra trong số những người này có nhiều người thành công thực sự trong việc sáng lập ra công ty của họ, nhất là vào cuối thập niên 80 và đầu thập niên 90. Vào thời đó, số đông trong những Tổng Giám Đốc công ty đều quản lý theo quan hệ, thời thế và theo chiều gió, vì nhu cầu ở mọi lãnh vực trong nước có thừa, lớn hơn mảng cung rất nhiều. Họ mở doanh nghiệp vào những lúc mà tại nước nhà chưa nhiều người thấu triệt những kỹ thuật quản lý đơn

giản nhất. Các công ty có mặt trên thị trường mới chớm nở hầu hết đều nhỏ bé. Do đó, chẳng có gì đáng ngạc nhiên nếu họ chỉ cần quản lý công ty của họ theo cảm tính hoặc theo linh tính, nếu chẳng may có một sự kiện gì khác thường xảy ra. Kỹ năng đã ít, vốn cũng ít, nhân viên cũng ít, khách hàng đôi khi chỉ duy nhất có một, do đó việc quản lý dự án và quản trị công ty thực sự không cần dựa vào những mô hình cầu kỳ nào. Thậm chí không ai điên rồ dùng những mô thức quản trị gọi là khoa học trước những tình huống quá giản dị. Ngay ý niệm bền vững và trường tồn có lẽ cũng không phớt qua trí óc của một số lãnh đạo đó vì đơn giản, nó như chuyện đương nhiên. Còn tư duy đứng hàng đầu thị trường có lẽ không một ai nghĩ tới, do đó quảng cáo cũng chẳng cần thiết mấy, họa may vài bức tranh quảng cáo về công ty được treo trên cổng của chợ Đồng Xuân hay chợ Bến Thành. Sàn giao dịch chứng khoán thì chưa ai biết là gì, phải đợi thêm vài chục năm sau. Có lẽ hầu hết các vị gia trưởng chỉ có một giấc mơ duy nhất là tạo nghiệp rồi truyền nghiệp cho con trước tuổi về hưu. Doanh nghiệp hơn trăm người đã được xem là quá to, và có lẽ lúc khởi đầu không ai có hoài bão lớn lao như vậy.

Và họ cứ như thế tiếp tục cho đến cuối thế kỷ XX và đầu thế kỷ XXI. Lúc đó có hai hiện tượng mới hợp lực để biến đổi thị trường và phương pháp làm việc.

• Vi-rút từ Mỹ sang, quyến rũ và tốt lành?

Thứ nhất là trong nước bắt đầu có thị trường tiêu thụ ngày càng rộng lớn với những khuynh hướng ngày càng rõ. Các nhu cầu trong cuộc sống của toàn dân tăng trưởng như vỡ bờ, nhất là từ thành phần trung lưu càng ngày càng đông, và các doanh nghiệp cũng tăng trưởng theo, mỗi năm bình quân cũng xấp xỉ 30%. Chỉ ít lâu sau thị trường đã chứng kiến nhiều doanh nghiệp thấy doanh số của mình lên tới mức trăm triệu đô-la. Số nhân viên lên hàng ngàn. Khách hàng lên hàng ngàn, hàng vạn. Các chủ doanh nghiệp xưa kia quen đếm tiền bằng máy tính cỏn con đơn giản nay cảm thấy phải dùng máy laptop và tận dụng các phần mềm hiện đại để ước tính ROE, EBITDA...

Cùng lúc đó đã xuất hiện trong nước nhiều bản dịch từ sách Mỹ về quản trị. Hàng trăm sách về kỹ năng lãnh đạo, tự đào tạo bản thân, quản lý dự án, quản lý mâu thuẫn, xung đột, làm việc nhóm... Trong biển sách đó, có nhiều sách rất xuất sắc và hữu ích, số lớn được tác giả Mỹ, với những trải nghiệm thuần túy Mỹ, viết cho những doanh nghiệp Mỹ. Nhìn chung, chất lượng của sách cũng như những kiến thức bên trong khó ai định giá trị đúng vì sách quá nhiều và tác giả Mỹ quá đông. Thêm vào đó, do trình độ tiếng Anh nói chung kém cỏi, giới doanh nhân Việt Nam nếu có đọc thì chỉ đọc sách dịch. Điều mà số đông rút tỉa được là ngày nay dù chúng ta làm gì đều xem như đã có sẵn các phương pháp khoa học khách quan, các phần mềm để ứng dụng. Thời kỳ đổi mới đã tới với những mô hình quyến rũ. Từ đây các nhân viên tại mọi doanh nghiệp, mọi ngành sẽ có sẵn những dụng cụ giúp cho họ nắm bí quyết để doanh nghiệp của họ mãi mãi phát triển. Cứ như thế, nhân sự tất nhiên sẽ phải được đào tạo bài bản theo những giáo pháp nhập khẩu từ Hoa Kỳ. Với giấc mơ mạnh mẽ như vậy, khuynh hướng chóng trở thành cao trào, và khi nói đến cao trào thì khó lòng lý luận phải trái. Ai ai, trong số chủ doanh nghiệp Việt Nam đều muốn làm thử ít nhất một lần. Đằng nào loại vi-rút này cũng không độc hại, họ nghĩ vậy, tối thiểu cũng mang phong cách khoa học khách quan từ Hoa Kỳ tới với chúng ta.

Và mọi người đã được chứng kiến những “con vi-rút dữ” ERP, BSC, KPI, OGSM, FIM, JIT, B2B, B2C, IPO... (tiếng Anh gọi là acronym) vượt Thái Bình Dương tới an cư lạc nghiệp tại Việt Nam.

Vi-rút càng dữ, càng bí ẩn, càng khó hiểu, thì lại càng mang tính quyến rũ và thuyết phục. Loại vi-rút này độc thế đấy. Nhân viên để vận hành những acronym ngày càng đông, cái xã hội kỹ thuật (technocracy) kéo nhau đi vào một thế giới đảo điên của những con số (technocrazy!). Họ giao thiệp với nhau bằng những từ ngữ ngày càng khó nắm bắt cho “người phàm”, họ ngạo nghễ chế ra thật nhiều thông số, đo “loạn cào cào” những thông số này rồi sản xuất ra hàng trăm biểu đồ vô cảm mà chỉ họ với nhau mới có khả năng giải mã.

Đến việc chỉ tìm một vài tài năng thôi mà có công ty đã tổ chức một buổi họp mở rộng với vài chục giám đốc để định nghĩa thế nào là người tài năng, thế nào là không. Và ngay sau đó, công ty hãnh diện trình bày một biểu đồ với rất nhiều hàng và cột đầy những thống số vẽ dung nhan của nhân tài lý tưởng. Rút cục không ai biết làm sao tìm ra người xuất chúng có đủ điều kiện để đáp ứng tất cả, hay chỉ một phần, những đòi hỏi từ những lý luận thiếu tính thực tế và chồng chéo đó.

Tôi biết rõ một doanh nghiệp Việt Nam cũng làm như kể trên, họ tặng mức lương cao khủng cho những tài năng họ chiêu mộ được, và kết quả là họ thành công thực sự trong việc này. Nhưng chuyện oái oăm là các nhân tài đúng nghĩa này lại bỏ cuộc, từ giã công ty sau một thời gian ngắn, vì khi vào trong công ty rồi họ mới ngửi thấy mùi khét của các ERP, BSC, OGSM... Những công cụ này được trao cho một thứ quyền độc tài khó giải thích, làm cho họ thấy sự tham gia của mình, với trí óc, tâm thức và lương tri, không có cơ hội phát huy mà ngược lại còn bị dập tắt! Nhân tài đã không tìm được đất sống để phát triển và phụng sự. Thật khôi hài!

Tôi sẽ trở lại “vấn đề tìm nhân tài” trong một chương dành riêng cho đề tài này.

• Quản trị đòi hỏi tư duy hệ thống - Quản lý chỉ cần tập trung vào dự án

Với hiện tượng thứ hai, tôi xin đưa ra một nhận xét cho phép giải thích tại sao chúng ta có khuynh hướng thích quản lý trong khi dễ quên quản trị: Rất ít nhân sự doanh nghiệp có được lý luận và tư duy hệ thống.

Để minh họa tôi sẽ lấy một ví dụ rất phổ thông, dễ hiểu, ngoài lĩnh vực quản trị, về nạn ùn tắc giao thông trong đô thị – một đề tài có cả hai tố chất quản lý và quản trị.

Cứ nghe công luận hoặc các bạn có trách nhiệm liên quan đến các vấn đề đô thị thì ùn tắc giao thông mang nhiều lý do riêng rẽ, lúc thì do xe taxi và ô tô đông quá, lúc thì chỉ ra xe máy là tội phạm, lúc thì do xe buýt chiếm đường phố trong khi lộ giới quá hẹp, lúc thì do đèn giao thông không chạy tốt, lúc thì vì kỷ luật giao thông thấp kém, có lúc lại do thiếu cảnh sát giao thông, lúc khác lại tưởng rằng chẳng qua thành phố chưa có metro! Tất cả những lý do được đưa ra có lẽ đều đúng, nhưng rất ít khi có ai nối liền các lý do đó vào được với nhau thành một hệ thống lý luận, vì rõ ràng tất cả các hiện chứng của ùn tắc đều liên quan mật thiết với nhau: nhu cầu giao thông của dân số trong một nền kinh tế đô thị năng động, và sự phân phối của dân số đó trên mặt bằng của đô thị!

Nếu cứ tiếp tục lý luận manh mún, chúng ta sẽ không bao giờ tìm ra nguyên do thực của sự ùn tắc. Tại các nước phát triển hơn, nhà quản lý giao thông và quản trị đô thị đã hiểu là chuyện giao thông đòi hỏi một lý luận mang tính hệ thống. Xây metro chẳng lợi ích gì nếu không điều chỉnh cùng một lúc tất cả các hiện tượng khác, mà lý do gốc lại nằm ở dân số, mật độ, mô hình gia cư, quản lý thời gian làm việc của các công sở, hệ thống đường một chiều, hệ thống xe buýt. Tất cả những thứ đó phải được thực hiện cùng một lúc, đồng bộ chứ không manh mún, với tôn chỉ duy nhất là quy hoạch lại đô thị để cuối cùng cấu trúc được các trục giao thông, cấu trúc được gia cư trên địa bàn mà vẫn mở đường cho phát triển kinh tế, tức vẫn khuyến khích dân chúng năng động hơn, sử dụng giao thông nhiều hơn! Lý luận hệ thống là thế.

Từ lý luận hệ thống mà rất nhiều đô thị văn minh như Paris, London, Singapore đã giải quyết được phần lớn các vấn đề giao thông. Tại Paris, nhà chức trách đã quyết định từ 20 năm nay thu hẹp các đường phố, thay vì mở rộng. Nhưng song song với đó, họ đã điều chỉnh cùng một lúc hệ thống metro, buýt, đã có chính sách mới về quy hoạch, gia cư, công sở và lệ phí cũng như thuế vụ. Kinh tế đô thị tại những đô thị trên đã tiếp tục phát triển, dân chúng có nhu cầu giao thông cao hơn, mà giao thông vẫn lưu loát hơn!

Trở lại chuyện doanh nghiệp thì lý luận cũng không khác mấy ví dụ trên về giao thông đô thị. Khi một doanh nghiệp không đạt kết quả mong muốn thì gốc của vấn đề không phải lỗi đơn thuần của giám đốc tài chính, hay marketing. Giả định một dự án, trong số đông dự án, không đạt thì ta có thể có kết luận hạn hẹp về chính dự án đó và đội làm việc. Trong trường hợp này, việc điều chỉnh mang tính tình thế hẳn là liên quan đến quản lý dự án. Nhưng nếu nhiều dự án trong một doanh nghiệp cùng chung số phận, nếu đông nhân viên có dấu hiệu nản chí hay thiếu động lực thì đây không còn là vấn đề quản lý nhân sự nữa, mà hẳn là một vấn đề bao quát hơn, sâu sắc hơn, nối liền nhiều thông số hơn – một vấn đề quản trị.

Việc quản lý có thể giới hạn trong một dự án chẳng hạn, và không cần thiết nhiều đến lý luận hệ thống. Tuy nhiên việc quản trị doanh nghiệp thì rõ ràng rất cần có tầm nhìn hệ thống, có lý luận hệ thống, có chính sách thực hiện trong một hệ thống tích hợp. Khỏi phải nói, đây là khiếm khuyết chung trong nhiều doanh nghiệp của chúng ta, và có lẽ cả xã hội chúng ta ngày nay, và cũng vì lý do đó, chúng ta quay sang các công cụ quản lý để tìm cứu cánh cho những sự việc đáng lẽ đòi hỏi có một chính sách quản trị phù hợp. Và cũng vì vậy chúng ta thích núp sau những biểu đồ và những phần mềm chỉ giúp ích được một cách giới hạn cho việc quản lý, trong khi đó lại ít lãnh đạo doanh nghiệp có được tư duy và lý luận hệ thống cho phép họ quản trị một cách bài bản!

* * *

Một bài ca dao có từ nghìn xưa, đầy bí ẩn

Trước khi đọc tiếp, tôi xin mời các bạn ôn lại bài ca dao mà hầu như mỗi người Việt chúng ta đều thuộc – “Đố ai”.

Đố ai đếm được lá rừng,

Đố ai đếm được mấy từng trời cao

Đố ai đếm được vì sao

Đố ai đếm được công lao Mẹ, Thầy.

Giống như bài ca dao “Thằng Bờm” mà tôi đã dùng để minh họa nghệ thuật thương thuyết, bài “Đố ai” cũng có từ ngàn xưa, không biết tác giả là ai. Tuy nhiên, người Việt chúng ta phải thật tự hào với bài ca dao đã có từ nghìn năm. Nội dung của ca dao thật quá thâm thúy, và đơn giản đến độ không cần có lời lý giải bên cạnh.

Từ bài ca dao, cố nhạc sĩ Phạm Duy đã phổ cho chúng ta những lời sau đây cho bài hát:

Ðố ai biết lúa, lúa mấy cây?

Biết sông, biết sông mấy khúc?

Biết mây, biết mây mấy từng?

Ðố ai quét sạch lá rừng? Ðể tôi, để tôi khuyên gió Gió đừng, gió đừng rung cây

Ðố ai biết gió, gió ở đâu? Gió hay, gió hay đi vắng Lúc nào, lúc nào có nhà?

Ðố trăng mấy tuổi, ơi trăng già?

Ðể tôi, để tôi lên tiếng, ơi mặn mà

Mặn mà yêu em, mặn mà yêu em...

Ðố ai nằm ngủ không mơ?

Biết em nằm ngủ hay mơ!

Nửa đêm trăng xuống,

Ðứng chờ ngoài hiên

Nửa đêm anh đến,

Bến bờ yêu đương

Ðố ai tìm được tim ai?

Biết em tìm được tim tôi

Ðể tôi ca hát cho đời nên thơ.

Ðể tôi âu yếm dâng người trong mơ...

Thú thật, mỗi khi nghe bài hát “Đố ai”, tôi không khỏi liên tưởng đến những bài đố vui đầy ý nghĩa mà chúng ta thường được nghe và thưởng thức. Từ khi ra đời, mỗi chúng ta đều hàng ngày tham gia, dù muốn hay không, những cuộc thi đố, với kết quả là những bài đố đó còn để lại trong chúng ta nhiều câu hỏi hơn nữa về cuộc sống. Có vị triết gia nào đó từng nói “Cuộc đời là cả một dấu hỏi”.

Có lẽ việc đưa bài “Đố ai”, một dạng câu hỏi, vào đề tài quản trị là một bất ngờ cho mọi người. Nhưng với trí óc được ảnh hưởng bởi nghề nghiệp quản trị của tôi, đôi khi lời và âm thanh đem lại những âm hưởng khác, thế nên tôi nhận ra những nét thơ mộng của bài ca dao lại vạch rõ đến thế những gì có thể đo được và những thứ không thể đo hoặc không nên đo! Những điểm ấy có thể ứng dụng vào... quản lý và quản trị!

Ngay trong bài ca dao có từ xửa từ xưa, lời văn đã chứa đựng một thách thức rất tinh tế đối với chúng ta. Ca dao đố ta đếm được lá rừng, những từng trời cao, những vì sao, nghĩa là những thứ xa vời... rồi bỗng nhiên đố chúng ta đếm thử công lao của cha mẹ! Tôi sẽ rất đau xót nếu có ai lầm lẫn so sánh chuyện đo những tĩnh vật với tình thương của cha mẹ. Có lẽ công lao của Mẹ, Thầy thiêng liêng và bao la, không thể mang ra đo. Chỉ một ý nghĩ muốn đo tình thương của cha mẹ cũng đã là một lỗi lầm to tát.

Rồi đến khi đọc lời phổ nhạc của Phạm Duy, chúng ta lại hiểu thêm được rằng tất cả những sự vật đều có thể đo được, đánh giá được. Tuy nhiên cuối cùng thì tình yêu và giấc mơ của người yêu không thể đo! Ngày nay đo số cây lúa ngoài đồng chỉ cần một tia laser, mấy khúc sông chỉ cần chụp ảnh từ phi cơ, tuổi của trăng cũng được đo rồi bởi những phương pháp khoa học, cho dù sai số xấp xỉ hàng triệu năm. Đến khi “đương sự” phải lấy quyết định nhảy vào tình yêu thì rõ ràng phải chấp nhận rủi ro mà làm liều.

Có táo bạo chăng nếu tôi so sánh việc đo mây quét lá như một việc có tính cách quản lý, và ngược lại hiểu lòng cha mẹ hay người yêu thuộc dạng quản trị? Một bên có thể lấy thước đo để thu hẹp vào việc làm, đánh giá một phương án, tìm giải pháp cụ thể cho một con toán. Một đằng thì phải đi vào cảnh thâm sâu và huyền bí, rồi lùi lại để nhìn tổng thể – của “công lao Mẹ, Thầy”, của giấc mơ người mình yêu. Ở nơi đó thì chẳng thước nào có thể đo được, chỉ mong sao trái tim thấm được, lòng hiểu được, tâm lường được chút nào, phần còn lại không đoán được chính là chỗ cho rủi ro, cho bất ngờ, mà người có lương tri mới có đủ trực giác để cảm nhận.

Sự cảm nhận tổng quát đó giống như thái độ mà một chủ doanh nghiệp hay một lãnh đạo phải có trước một tình thế rối ren, biến đổi thất thường. Các mô hình trên máy điện toán chỉ là dụng cụ nhất thời, được cải thiện không ngừng vì nó không bao giờ đạt được thực sự kết quả tuyệt đối mà người dùng chờ đợi. Các mô hình không phải là mục tiêu tối hậu mà chỉ là hình ảnh, phương pháp giúp cho người lãnh đạo lèo lái con thuyền doanh nghiệp. Nói một cách khác, nếu người lãnh đạo không có khả năng quyết định, như ví dụ điển hình tôi đưa ra về ông Claude ở đầu chương, thì có bao nhiêu mô hình quản lý cũng không giúp cho việc lãnh đạo tốt hơn. Sự thật là tôi đã nhìn thấy tại nước Việt chúng ta rất nhiều trường hợp mà lãnh đạo xem các mô hình quản lý như một mục đích chứ không phải là phương tiện. Họ đã lầm tưởng rằng quản lý doanh nghiệp là đủ, hoặc tệ hơn, có lẽ quản lý và quản trị được hiểu lẫn lộn với nhau như một.

Tôi xin hỏi các bạn đọc, nhất là bạn nào đang làm CEO: bạn đo hiệu năng của nhân viên hay bạn thương nhân viên của mình? Bạn phải làm cả hai, tất nhiên! Hai việc quản lý và quản trị phải đi sát với nhau nhưng không là một. Nhưng nếu bạn không thương nhân viên, tức không quản trị tốt, thì việc quản lý vô ích, nếu không muốn nói là phi lý. Đó là chỉ mới nói đến tình thương nhân viên, chứ việc quản trị là một tổng thể bao quát, đi từ tầm nhìn, thái độ, lương tri, tính quyết liệt, trí óc thông suốt và khoa học, lấy văn hóa doanh nghiệp để thu hút nhân tài, mang gương sáng để vận dụng uy quyền, lòng hy sinh để phát huy động lực, lấy tính ôn hòa và khả năng lắng nghe để tạo nên sự tương tác cao giữa các nhân viên, thưởng phạt vẫn phân minh mà tinh thần vẫn vô tư ấm áp.

Quản trị thực sự là tất cả như thế. Và quản lý cũng chỉ có thế.

Lời của những hiền tài có thành tích hoàn vũ

Chủ Tịch của tập đoàn Alsthom thường nói với tôi: “Anh xem, tập đoàn của chúng ta đông người rải rác trên năm châu, vậy mà tôi có thể nói tôi biết rõ từng người, từng tình huống”. Nguyên tắc của ông là khi lãnh đạo số đông như vậy, đừng tưởng mình có thể dựa trên một tổ chức như kim tự tháp để rồi chỉ gặp những cộng sự ở trên ngọn. Nhân viên ở mọi cấp đều cần gặp bạn trực tiếp. Và bạn cũng cần đích thân gặp họ hơn là họ cần gặp bạn.

“Đọc hồ sơ”, ông nói, “không bằng đích thân đi kinh lý khắp nơi có người của tập đoàn, những công trường, những văn phòng. Xem họ làm việc có thoải mái không, nói chuyện với vợ con của họ, không nề hà khi đến cả người giúp việc bên Brazil hay người rót trà bên Philippines xin gặp”. Dù chỉ một phút, bạn sẽ trông thấy trực tiếp và cụ thể các vấn đề của công ty. Và chỉ một phút đó sẽ đem lại cho nhân viên của bạn, nhân viên được tiếp và tất cả các nhân viên khác, một động lực mới, mà không văn bản hay diễn văn nào có thể thay thế. Ông kể rằng mình đi kinh lý suốt, độ 150 ngày mỗi năm.

Và tôi sẽ nhớ mãi những ý kết luận của ông: “Anh đừng bao giờ tự biến thành nô lệ của các mô hình, biểu đồ và phương thức. Đành rằng doanh nghiệp nào cũng có kim tự tháp cao hay thấp, tùy nhu cầu của lãnh vực hoạt động. Đành rằng doanh nghiệp nào cũng phải có sơ đồ tổ chức, dù không trông mong sơ đồ nào giống sơ đồ nào. Nhưng việc quản trị không chỉ có thế. Lãnh đạo có bổn phận đi xa hơn kim tự tháp, vượt giới hạn của sơ đồ tổ chức để thiết lập dòng thông cảm mật thiết với các cấp nhân viên, xuống đến tận đáy của tổ chức. Muốn hiểu nhân viên thì hãy gặp họ trực tiếp, đừng để những biểu đồ và con số che lấp họ đi, vì đây chính là cách mà các lãnh đạo cấp trung giật lấy quyền của anh và chẳng may lại phổ biến những tín hiệu không trung thực. Họ có những quyền lợi của lớp trung, họ dùng mô hình này nọ để giương một tấm màn cản thông tin từ nền dưới lên đến anh, họ thường có cái thói xấu là chỉ thích nói cho anh những gì anh thích nghe, và tất nhiên giấu nhẹm những gì chướng tai anh! Dễ mất quyền lắm đấy anh Phan. Anh nhớ nhé”. Và đến nay tôi về hưu rồi mà vẫn còn nhớ văng vẳng những lời vàng ngọc của một bậc thầy đã khuất.

Ông còn dạy tôi thêm một điều khác quý báu: Với mọi cộng sự tới báo cáo hoặc xin phép làm việc này việc nọ, anh nhớ hãy cứ đặt câu hỏi tại sao, tại sao vậy, làm vậy để làm gì, rồi sau đó để làm gì, rồi cuối cùng để đạt mục đích gì?...Và y như rằng hơn phân nửa những việc họ trình lên trên không để làm gì hết, không có một công dụng nào hết, trừ việc lấy điểm với sếp! Rỗng tuếch và vớ vẩn! Tôi đã nghe lời và quả nhiên đã được trông thấy tận mắt cái lợi ích thực sự rất thấp của những việc nhàm mà cấp trung của tôi đề xướng. Không nghe họ rút cục lại là một việc có tính quản trị, vì đơn giản việc cân nhắc là việc của lãnh đạo.

* * *

Tôi khuyên bạn hãy nhanh chóng đọc hai cuốn sách sau đây: Doing business My way của Richard Branson và Management in Ten Words của Terry Leahy. Cả hai cuốn sách này có đặc điểm là mỏng, rất dễ đọc, chỉ nói tới sự trải nghiệm thực sự trong kinh doanh hàng ngày, thực tính 100% và cho chúng ta cảm nhận rằng quản trị doanh nghiệp không khó chút nào! Hai tác giả đã từ bàn tay trắng một mình dựng lên sự nghiệp, và cả hai đều đã được Nữ hoàng Elizabeth II phong tước do đóng góp lớn lao.

Tập đoàn Virgin của ông Richard Branson có hơn 400 công ty con. Còn ông Leahy thì ở tuổi đôi mươi chỉ là nhân viên bán hàng trong một siêu thị lẻ của tập đoàn Tesco. Lúc ông lên đến chức CEO của Tesco, tập đoàn này vẫn còn nhỏ xíu. Chỉ mười mấy năm sau Tesco đã trở thành một chuỗi siêu thị đứng top 3 thế giới.

Sách của cả hai ông viết rất dễ hiểu, giải thích cho bạn những lý do thành công ở đâu. Họ không tìm cách thuyết phục bạn, họ chỉ kể mình đã làm gì khi ở vị trí quản trị. Họ không phủ nhận vai trò của may mắn. Nhưng trên hết họ dạy bạn khiêm tốn, biết lắng nghe và yêu khách hàng, trung thực trong truyền thông, nhẫn nại trong cố gắng và làm hết mình. Họ khuyên đừng làm gì cầu kỳ, mà phải thật giản dị, chất phác! Cả hai cuốn sách không có một biểu đồ, không có cả những mánh khóe thành công, vì việc quản trị tốt không dùng mánh khóe, họ nhắc như thế.

Bạn ạ, từ cả nghìn năm nay, Việt Nam chúng ta đã có một nền văn hóa dân gian vô cùng tuyệt vời. Trong sách Một Đời Thương Thuyết tôi đã có dịp diễn giải bài ca dao “Thằng Bờm” và nghệ thuật thương thuyết cao siêu của người Việt Nam qua 10 câu thơ lục bát. Vừa giản dị vừa sáng trong vắt.

Trong chương này dành cho nghệ thuật đo và lường, một lần nữa, ca dao Việt Nam lại cho chúng ta thấy một nét quá thuyết phục và huy hoàng về văn hóa dân tộc, rằng chúng ta có nhiều khả năng bẩm sinh để quản trị. Đặt ưu tiên “công lao Mẹ, Thầy” lên trên tất cả mọi ưu tiên là một ý niệm có tính cách quản trị: đúng việc, đúng chỗ, đúng nguyên lý. Khái niệm “không thể đo được tất cả”, ví dụ như giấc mơ, tình yêu, hình như bị một số nước văn minh nhất trên thế giới phủ nhận, vì có rất nhiều nhóm nghiên cứu về việc đo giấc mơ. Họ lầm, cho dù họ có thu góp được chút kết quả, và chúng ta đúng. Đừng đo những gì không thể đo, hay đúng hơn, đo chẳng mang lại ý nghĩa gì, cho dù cuối cùng có ra được số liệu chăng nữa!

Đối với tôi, chiếu theo kinh nghiệm nhiều năm làm việc, tôi khuyên các bạn chỉ nên đo vừa đủ những gì phải đo để quản lý. Chỗ còn lại hãy dành cho lương tri, cho nhân tâm, cho linh tính, cho trái tim để lường và nhận định vì nó liên quan đến con người, đến mối tương quan trong xã hội, đến hạnh phúc, đến đạo lý và phúc lành, bạn nhé. Một lần nữa, bạn hãy cố quản trị tốt, trước khi nghĩ xuống việc quản lý. Đúng việc, đúng người, đúng chỗ, đúng thời cơ, đó mới đúng là bản chất của việc quản trị.