SỨC MẠNH CỦA ĐỘNG LỰC NỘI TẠI

01

Có một thời gian tôi rất háo hức được gặp Jos de Blok. Được biết về thành công của tổ chức chăm sóc sức khỏe tại nhà Buurtzorg của ông, tôi có linh cảm rằng Jos là một trong những người diễn giải cho chủ nghĩa hiện thực mới, một quan điểm mới về bản chất con người.

Nhưng thú thật là, lần đầu tiên nói chuyện với Jos, tôi không mấy ấn tượng về ông như một nhà tư tưởng vĩ đại. Bằng một tuyên bố có ảnh hưởng sâu rộng, ông đã gạt bỏ toàn bộ nghiệp vụ quản lý: “Quản lý là thứ vớ vẩn. Hãy để mọi người tự làm công việc của họ.”

Bạn nghĩ bụng: Hẳn rồi, Jos. Tiếp nữa đi. Nhưng rồi bạn nhận ra: đây không phải là một tay lập dị nào đó đang huyên thuyên những điều không tưởng. Đây là một người đã xây dựng một tổ chức cực kì thành công với hơn 14.000 người. Người đã năm lần được bầu chọn làm Người sếp của năm tại Hà Lan. Các giáo sư từ New York đến Tokyo đi đến thành phố Almelo để được diện kiến trí tuệ của ông.

Khi tôi xem lại những cuộc phỏng vấn mà Jos de Blok đã thực hiện. Chẳng mấy chốc tôi cười toe toét:

Người phỏng vấn: Ông có làm gì để khích lệ chính mình không? Steve Jobs kể rằng ông ấy tự hỏi mình trong gương mỗi buổi sáng: Mình sẽ làm gì nếu đây là ngày cuối cùng trong đời?

Jos: Tôi cũng đọc sách của ông ấy rồi và tôi không tin một lời nào hết.[1]

Người phỏng vấn: Đã bao giờ ông tham dự các buổi kết nối chưa?

Jos: Trong hầu hết những buổi này, chẳng có gì xảy ra ngoài việc tất cả mọi người đều khẳng định lại quan điểm của những người khác. Nó không dành cho tôi.[2]

Người phỏng vấn: Ông khích lệ nhân viên của mình như thế nào?

Jos: Tôi không làm vậy. Việc đó khiến tôi thấy mình có thái độ kẻ cả.[3]

Người phỏng vấn: Điểm sáng nơi đường chân trời của ông là gì, mục tiêu xa vời truyền cảm hứng cho ông và ê kíp của ông?

Jos: Tôi không có mục tiêu xa vời, do đó không hề lấy cảm hứng từ những điểm sáng.[4]

Nghe có vẻ khó tin, nhưng đây cũng là người được nhận Huân chương Albert danh giá từ Hiệp hội Nghệ thuật Hoàng gia Anh, xếp ngang với những tên tuổi như Tim Berners-Lee, bộ óc đứng sau World Wide Web (www); Francis Crick, người khám phá ra cấu trúc DNA; và nhà vật lý kiệt xuất Stephen Hawking. Tháng 11 năm 2014, Jos de Blok, nhân vật đến từ một “tỉnh lẻ” của Hà Lan, nhận được vinh dự và tinh hoa của giới học thuật Anh, xuất hiện trên sân khấu để phát biểu nhận giải. Bằng thứ tiếng Anh bập bẹ, de Blok tâm sự rằng mới đầu ông nghĩ đó là một trò đùa.

Nhưng đó không phải trò đùa.

Đến lúc phải vậy.

02

Để hiểu được tại sao những ý tưởng của de Blok lại mang tính cách mạng như vậy – ngang tầm với việc giải mã thành công DNA – chúng ta phải trở lại giai đoạn đầu thế kỉ 20. Đó là khi lĩnh vực quản trị kinh doanh mới ra đời. Lĩnh vực khoa học mới mẻ này bén rễ vững chắc trong quan điểm Hobbes khi cho rằng con người có bản chất tham lam. Chúng ta cần những người quản lý để giữ cho chúng ta ngay thẳng. Các nhà quản lý phải cho chúng ta những “khích lệ” đúng đắn. Các nhân viên ngân hàng được hưởng hoa hồng vì điều đó khiến họ làm việc chăm chỉ hơn. Trợ cấp thất nghiệp (thấp) để buộc mọi người ra khỏi giường đi tìm việc. Trẻ con nhận điểm F để khiến chúng nỗ lực hơn trong học kì tiếp theo.

Điều thú vị là hai hệ tư tưởng chính của thế kỉ 20 – Tư bản Chủ nghĩa và Cộng sản Chủ nghĩa – đều có chung quan điểm như trên về con người. Cả Tư bản Chủ nghĩa và Cộng sản Chủ nghĩa đều nói với bạn rằng cách duy nhất để buộc con người hành động đó là củ cà rốt (tức là phần thưởng) và cây gậy (tức là hình phạt). Dù có nhiều khác biệt, có một tiền đề cơ bản mà cả hai phía đều nhất trí: Con người không tự có động lực vươn lên.

Giờ có thể bạn đang nghĩ: Ồ, đâu tệ đến vậy! Lúc nào tôi cũng tràn trề động lực.

Tôi sẽ không tranh luận về điều này. Trên thực tế, tôi chắc chắn bạn đúng. Quan điểm của tôi là chúng ta có xu hướng nghĩ những người khác thiếu động lực. Giáo sư Chip Heath thuộc Đại học Stanford mô tả điều này là “định kiến khuyến khích đến từ bên ngoài” của chúng ta. Tức là chúng ta cho rằng những người khác chỉ có động lực là vì tiền. Chẳng hạn, trong một khảo sát với sinh viên luật, Heath phát hiện ra rằng 64% sinh viên nói họ học luật vì đó là ước mơ từ lâu hoặc vì họ thích ngành này. Nhưng chỉ có 12% sinh viên tin điều đó cũng đúng với bạn bè cùng học. Tất cả những sinh viên khác thì sao? Họ học vì tiền.[5]

Chính quan điểm ngờ vực về nhân loại này đã đặt nền móng cho Chủ nghĩa Tư bản. “Điều mà công nhân mong muốn nhất từ những người chủ của họ, vượt xa bất kì điều gì khác, đó là lương cao,” đó là điều mà một trong những chuyên viên tư vấn doanh nghiệp đầu tiên của thế giới, Frederick Taylor, khẳng định khoảng 100 năm trước.[6] Taylor được coi là người sáng lập ra ngành quản lý khoa học, một phương pháp lấy tiền đề là khái niệm cho rằng thành tích phải được đo đếm với độ chính xác lớn nhất có thể, nhằm giúp các nhà máy hoạt động một cách hiệu quả nhất. Các quản đốc phải được bố trí trong mọi dây chuyền sản xuất, đồng hồ bấm giờ phải luôn chạy để ghi lại xem mất bao lâu thì công nhân xiết được một con ốc hay đóng gói được một cái hộp. Bản thân Taylor từng so sánh một nhân công lý tưởng với một người máy: “ngu ngốc và lạnh lùng đến mức gần như giống một con bò hơn.”[7]

Với thông điệp vui vẻ này, Frederick Taylor trở thành một trong những nhà khoa học về quản lý nổi tiếng nhất. Đầu thế kỉ 20, cả thế giới đều say mê những ý tưởng của ông ấy – những người cộng sản, những người thuộc phe phát xít và các nhà tư bản, từ Lenin tới Mussolini, từ Renault đến Siemens – triết lý quản lý của Taylor không ngừng lan tỏa. Theo lời người viết tiểu sử về ông, chủ thuyết Taylor “lan truyền và thích nghi giống như một loại virus, phù hợp gần như khắp mọi nơi”.[8]

Dĩ nhiên, đã có nhiều thay đổi kể từ thời của Taylor. Hiện giờ bạn sẽ tìm thấy vô số công ty khởi nghiệp mà bạn có thể đi dép tông ở văn phòng. Và nhiều công nhân ngày nay được linh hoạt chọn giờ làm việc của chính họ. Nhưng quan điểm của Taylor về con người, và niềm tin rằng chỉ có củ cà rốt và cây gậy mới khiến con người tiến lên, vẫn không ngừng lan tỏa khắp thế giới. Chủ thuyết Taylor hiện đang sống trong các bảng chấm công, thời gian lập hóa đơn và KPI (Chỉ số hiệu quả công việc), trong các chương trình trả lương theo thành tích của bác sĩ và trong các nhân viên làm việc tại nhà kho mà mỗi động tác đều được theo dõi qua CCTV.

03

Những lời xì xào bất đồng đầu tiên xuất hiện vào mùa hè 1969.

Edward Deci là một nhà tâm lý học đang theo học chương trình đào tạo tiến sĩ, vào thời điểm khi lĩnh vực này trở thành nô lệ trước chủ nghĩa hành vi. Lý thuyết này – cũng như của Frederick Taylor – cho rằng con người là những sinh vật ươn lười. Điều duy nhất đủ mạnh để kích thích chúng ta hành động là lời hứa hẹn về một phần thưởng hay nỗi sợ bị trừng phạt.

Nhưng Deci có cảm giác rằng lý thuyết này không thể phát triển được. Rốt cuộc, con người làm đủ loại chuyện điên khùng mà chẳng hề phù hợp với quan điểm hành vi chủ nghĩa. Như leo núi (khó!), tình nguyện (miễn phí!) và có con (nhọc nhằn!). Thực tế, chúng ta liên tục tham gia vào các hoạt động – theo ý muốn tự do của chính mình – chẳng hề đem lại cho chúng ta một xu nào và còn gây ra mệt mỏi. Tại sao vậy?

Mùa hè năm đó, Deci gặp một chuyện rất lạ lùng: trong một số trường hợp, củ cà rốt và cây gậy có thể khiến cho thành tích ngày càng sa sút. Khi ông trả cho các sinh viên tình nguyện 1 đô la để giải một câu đố, họ mất đi hứng thú tìm câu giải đáp. Sau này Deci giải thích: “Tiền có thể làm giảm bớt động lực nội tại của một người đối với một hoạt động.”[9]

Giả thuyết này mang tính cách mạng đến mức các nhà kinh tế học đã từ chối nó. Họ khăng khăng rằng: sự khích lệ tài chính chỉ có tác dụng làm tăng động lực, vì thế nếu một sinh viên thích giải những câu đố, phần thưởng là yếu tố khiến cho người đó càng nhiệt tình hơn. Các nhà tâm lý học đồng nghiệp cũng khinh thường Edward Deci và các ý tưởng của ông không kém. Cộng sự cùng nghiên cứu và là bạn thân nhất của ông là Richard Ryan, nhớ lại: “Chúng tôi nằm ngoài dòng chủ lưu đó. Ý tưởng cho rằng phần thưởng đôi khi phá hỏng động lực đã bị những người theo chủ nghĩa hành vi ghét cay ghét đắng.”[10]

Nhưng rồi một loạt nghiên cứu được thực hiện một cách công phu đã chứng thực cho những nghi ngờ của Deci. Hãy xem nghiên cứu được thực hiện tại Haifa, Israel, vào cuối thập niên 1990, nơi một chuỗi các trung tâm trông trẻ ban ngày rơi vào khó khăn. Một phần tư số phụ huynh đón con cái muộn, đến sau giờ đóng cửa. Kết quả là những đứa trẻ quấy khóc nhặng xị và nhân viên buộc phải làm việc quá giờ. Vậy là trung tâm quyết định thu thêm lệ phí trông muộn: 3 đô la cho mỗi lần phụ huynh đến đón con muộn.

Có thể thấy kế hoạch này rất hay phải không? Giờ phụ huynh không chỉ có một mà hai động lực – cả đạo đức và tài chính – để đến đúng giờ.

Chính sách mới được công bố, và số phụ huynh đến muộn… tăng lên. Chỉ trong vài tuần con số này đã tăng lên 40%. Lý do rất rõ ràng: phụ huynh hiểu phí trông muộn không phải là tiền phạt mà là khoản phụ thu, điều đó đã giải thoát họ khỏi nghĩa vụ đón con cái đúng giờ.[11]

Nhiều nghiên cứu khác đã chứng minh cho phát hiện này. Hóa ra là, trong một số điều kiện, những lý do mà con người làm các việc không thể gộp lại với nhau, mà đôi khi chúng sẽ loại trừ nhau.

Vài năm trước, các nhà nghiên cứu ở Đại học Massachusetts đã phân tích 51 nghiên cứu về hiệu quả của các động cơ kinh tế ở nơi làm việc. Họ tìm thấy “bằng chứng áp đảo” rằng tiền thưởng có thể loại bỏ động lực nội tại và chiếc la bàn đạo đức của nhân viên.[12] Có vẻ như vậy vẫn chưa đủ, họ còn phát hiện ra rằng tiền thưởng và mục tiêu có thể bào mòn sự sáng tạo. Nhìn chung những động cơ đến từ bên ngoài sẽ trả bằng hiện vật. Thanh toán theo giờ và bạn có thêm thời gian. Trả bằng ấn phẩm và bạn có thêm nhiều ấn phẩm. Trả bằng quy trình phẫu thuật và bạn có thêm nhiều quy trình phẫu thuật.

Chúng ta có một ví dụ ấn tượng khác khi mục tiêu tăng – chẳng hạn, ở một nhà máy đồ gia dụng – chất lượng của sản phẩm giảm. Tiếp đó khi người ta quyết định giá bàn ghế sẽ được tính theo trọng lượng, đột nhiên nhà máy sản xuất ra những sản phẩm nặng đến không thể di chuyển nổi.

Điều này nghe như một câu chuyện hài, nhưng đáng buồn là sự thật này hiện vẫn đang diễn ra ở nhiều tổ chức. Các bác sĩ phẫu thuật được trả lương trên cơ sở điều trị có xu hướng mài sắc dao mổ của mình hơn là cung cấp dịch vụ chăm sóc tốt hơn. Một hãng luật lớn yêu cầu nhân viên của mình kê khai số lượng giờ làm tối thiểu (chẳng hạn 1.500 giờ mỗi năm), điều này không khuyến khích được các luật sư làm việc tốt hơn, mà chỉ kéo dài thời gian làm việc hơn. Như vậy, sự chuyên chế của các con số đã nhấn chìm động lực nội tại của chúng ta.

Vậy phải chăng phần thưởng là sự lãng phí tiền bạc? Không hẳn vậy. Nghiên cứu của nhà kinh tế học hành vi Dan Ariely cho thấy tiền thưởng có thể phát huy tác dụng khi đó là những nhiệm vụ đơn giản và có tính chất rập khuôn, như cách Frederick Taylor tính thời gian bằng đồng hồ bấm giờ trên các dây chuyền sản xuất.[13] Nói chính xác hơn là những loại nhiệm vụ mà các nền kinh tế hiện đại giao cho người máy thực hiện, và người máy thì không cần đến động lực nội tại.

Nhưng con người chúng ta không thể làm được việc nếu thiếu đi động lực nội tại.

Buồn thay, những bài học của Edward Deci không tạo ra tác động đủ lớn để được áp dụng trong cuộc sống hằng ngày. Con người thường xuyên bị đối xử như người máy. Ở văn phòng. Ở trường. Trong bệnh viện. Ở các dịch vụ xã hội.

Hết lần này đến lần khác, chúng ta cho rằng những người khác chỉ quan tâm đến bản thân họ. Rằng, trừ phi có phần thưởng, còn không thì con người thích nằm ườn hơn. Gần đây, một nghiên cứu của Anh đã chỉ ra rằng tuyệt đại đa số dân chúng (74%) thích các giá trị như sự hữu ích, trung thực và công lý hơn là tài sản, địa vị và quyền lực. Và phần lớn mọi người (78%) nghĩ những người khác quan tâm đến bản thân hơn là họ thực sự vậy.[14]

Một số nhà kinh tế học cho rằng quan điểm sai lầm về bản chất con người không phải là vấn đề. Nhà kinh tế học từng đạt giải Nobel là Milton Friedman cho rằng những giả thuyết sai lầm về con người không có ý nghĩa chừng nào những dự đoán của bạn vẫn đúng.[15] Nhưng Friedman quên tính đến hiệu ứng phản dược: đơn giản là tin vào gì đó có thể làm cho nó trở thành thật.

Cách bạn được trả công cho những gì bạn làm có thể biến bạn thành một con người hoàn toàn khác. Vài năm trước, hai nhà tâm lý học người Mỹ đã chứng minh rằng các luật sư được trả lương theo thời gian làm việc của họ, thậm chí cả thời gian bên ngoài văn phòng. Kết quả? Các luật sư ghi chép tỉ mỉ giờ giấc của họ ít có xu hướng làm những công việc probono (vì lợi ích của dân) hơn.[16]

Thật kinh ngạc khi thấy chúng ta bị vấp ngã bởi các mục tiêu, phần thưởng và triển vọng hình phạt như thế nào:

• Hãy nghĩ về các CEO chỉ tập trung vào kết quả hằng quý, và khiến công ty của họ sa sút.

• Các học giả được đánh giá theo kết quả được công bố của họ, và rồi họ bị cám dỗ đưa ra nghiên cứu không có thật.

• Các trường học được đánh giá theo kết quả kiểm tra chuẩn hóa, và thế là họ bỏ qua việc dạy những kĩ năng cần thiết nhưng không thể định lượng.

• Các bác sĩ tâm lý được trả lương để tiếp tục điều trị bệnh nhân, và vì thế họ đã giữ bệnh nhân ở lại điều trị lâu hơn mức cần thiết.

• Nhân viên ngân hàng kiếm hoa hồng bằng cách bán tài sản thế chấp dưới mức tiêu chuẩn, và hậu quả là đưa nền kinh tế toàn cầu đến bờ vực khủng hoảng.

Bản danh sách đó vẫn còn tiếp tục. 100 năm sau Frederick Taylor, chúng ta vẫn bận rộn với việc tìm ra động lực nội tại của nhau trên một chiếc thang rất lớn. Một nghiên cứu lớn trên 230.000 người ở 142 quốc gia cho thấy rằng chỉ 13% trong số đó thực tế cảm thấy họ đang “tham gia” vào công việc.[17] Mười ba phần trăm. Khi bộ não của bạn vướng vào những kiểu con số như thế này, bạn nhận ra tham vọng và năng lượng đã bị lãng phí như thế nào.

Và không gian để làm mọi việc khác đi còn rộng làm sao.

04

Điều gì mang chúng ta trở lại với Jos de Blok. Mãi cho tới đầu năm 2006, ông vẫn ngồi trong ban giám đốc của một tổ chức chăm sóc sức khỏe lớn của Hà Lan. Ông đưa ra hết ý tưởng này đến ý tưởng khác cho “các nhóm tự chỉ đạo” và “cách quản lý buông tay” cho tới khi ông khiến các cộng sự quản lý khác phát bực. Bản thân de Blok không được đào tạo hay có bằng cấp về kinh doanh, ông bắt đầu học kinh tế nhiều năm trước nhưng bỏ cuộc và trở thành một hộ lý.

De Blok nói với tôi khi chúng tôi đang ở văn phòng của ông tại Almelo: “Khoảng trống giữa người đứng trên đỉnh cao và người lao động – ví dụ như trong y tế, giáo dục – thực tế là rất lớn. Các nhà quản lý có xu hướng hợp lại với nhau. Họ đặt ra đủ loại khóa học và hội nghị trong đó họ nói với nhau rằng mình đang làm những việc đúng đắn.”

Việc đó tách họ khỏi thế giới thực. De Blok nói thêm: “Có quan niệm cho rằng người làm công thì không thể suy nghĩ tầm chiến lược, họ thiếu tầm nhìn. Nhưng những người đang làm việc thực sự luôn tràn đầy các ý tưởng. Họ có hàng nghìn phát kiến, nhưng không được lắng nghe, vì các nhà quản lý còn đang mải mê tổ chức những hội nghị doanh nghiệp, để mơ màng về những kế hoạch trưng ra cho những con ong thợ thấy.”

De Blok có quan điểm rất khác, ông xem nhân viên của mình là những người có chuyên môn có động lực từ bên trong và là những chuyên gia trong cách làm việc của họ. “Theo kinh nghiệm của tôi, các nhà quản lý thường có rất ít ý tưởng. Họ có được vị trí quản lý vì họ hợp với hệ thống, vì họ làm theo mệnh lệnh. Không phải vì họ là những người có tầm nhìn xa trông rộng. Họ tham dự vài khóa “lãnh đạo thành tích cao” và đột nhiên nghĩ rằng họ là những người thay đổi cuộc chơi hay kẻ tạo đột phá.”

Khi tôi chỉ ra cho de Blok thấy rằng “quản lý y tế” là nhóm nghề nghiệp phát triển nhanh nhất ở Hà Lan những năm 1996-2014, ông ấy chỉ biết thở dài.[18]

“Những gì nhận được sau những chương trình MBA này là học viên bị thuyết phục rằng họ đã học được một phương pháp hiệu quả để ra lệnh cho thế giới. Anh có nhân lực (HR), tài chính, công nghệ thông tin (IT). Rốt cuộc, anh bắt đầu tin rằng rất nhiều việc mà tổ chức của anh đang thực hiện được là nhờ anh. Anh thấy điều đó ở rất nhiều nhà quản lý. Nhưng hãy thử loại bỏ khâu quản lý và công việc vẫn cứ tiếp tục như trước – hay thậm chí còn tốt hơn.”

Những tuyên bố như thế này đã chứng minh, de Blok có xu hướng bơi ngược dòng.

Ông là một nhà quản lý không thích quản lý. Một CEO với kinh nghiệm làm việc trực tiếp và thực tế. Một người theo chủ nghĩa vô chính phủ ở nấc cao nhất của chiếc thang. Vì thế khi việc chăm sóc là một sản phẩm và bệnh nhân trở thành khách hàng, de Blok quyết định từ bỏ công việc quản lý của mình và bắt đầu áp dụng phương pháp mới. Ông mơ về một ốc đảo ở nơi hoang địa quan liêu mênh mông này, một nơi được thúc đẩy không phải bởi các thế lực của thị trường, mà bởi những nhóm nhỏ và niềm tin.

Buurtzorg khởi đầu với một đội chỉ bốn hộ lý ở Enschede, một thành phố Hà Lan chỉ có 150 nghìn người dân ở rìa đông đất nước. Giờ đây, họ có hơn 800 đội hoạt động trên toàn quốc. Tuy nhiên, không phải những gì tổ chức này có, mà chính những thứ họ không có, mới làm cho Buurtzorg khác biệt. Họ không có người quản lý, không có trung tâm tổng đài và không có người lên kế hoạch. Không có mục tiêu hay tiền thưởng. Chi phí không đáng kể và thời gian dành cho hội họp cũng vậy. Buurtzorg không có trụ sở chính hào nhoáng ở thủ đô, mà chỉ có một dãy nhà không được xinh đẹp cho lắm nằm trong một khu kinh doanh xấu xí ở Almelo xa xôi.

Mỗi đội 12 người có quyền tự quyết tối đa. Các đội lên kế hoạch lịch trình của mình và thuê cộng sự cho mình. Và, khác hẳn phần còn lại của ngành công nghiệp chăm sóc sức khỏe được chuẩn hóa trên toàn quốc, các đội của Buurtzorg không cung cấp các mã H126 (Chăm sóc cá nhân), mã H127 (Chăm sóc cá nhân bổ sung), mã H120 (Chăm sóc cá nhân đặc biệt), hay mã H136 (Chăm sóc cá nhân từ xa bổ sung). Không, Buurtzorg chỉ cung cấp một dịch vụ duy nhất: chăm sóc. Trong cuốn “Cẩm nang về sản phẩm chăm sóc sức khỏe” do các hãng bảo hiểm xây dựng, Buurtzorg giờ có mã riêng của mình: R002 – Buurtzorg.

Tổ chức có một trang mạng nội bộ nơi các đồng nghiệp có thể học hỏi kiến thức và kinh nghiệm của nhau. Mỗi đội có ngân sách đào tạo riêng của mình, và mỗi nhóm gồm 50 đội lại có một huấn luyện viên mà họ có thể mời đến nếu gặp bất kì khó khăn nào. Cuối cùng, có văn phòng chính là nơi thực hiện các công việc về tài chính nói chung.

Và vậy đấy. Với công thức đơn giản này, Buurtzorg được tuyên bố là “Người sử dụng lao động tốt nhất” cả nước đến năm lần, dù họ chẳng hề có nhóm HR, và giành một giải thưởng về “Tiếp thị tốt nhất trong lĩnh vực chăm sóc y tế”, dù họ chẳng hề có bộ phận tiếp thị. Một luật sư ở KPMG nhận xét: “Sự thỏa mãn của nhân viên và khách hàng cao đến kinh ngạc. Dù chi phí chỉ thấp hơn mức trung bình một chút nhưng chất lượng chăm sóc của họ đã vượt hẳn mức trung bình.”[19]

Đúng thế, Buurtzorg tốt hơn với bệnh nhân, tuyệt hơn với nhân viên và rẻ hơn với những người đóng thuế. Một tình huống ba bên cùng thắng. Trong khi đó, tổ chức tiếp tục phát triển. Hằng tháng, hàng chục hộ lý rời bỏ công việc của họ để kí hợp đồng với Buurtzorg. Và không có gì lạ bởi vì điều đó cho họ tự do hơn đồng thời lương cao hơn. Gần đây Buurtzorg đã thu mua một bộ phận của một đối tác phá sản, sau đó de Blok tuyên bố: “Việc đầu tiên chúng tôi làm là tăng lương cho nhân viên.”[20]

Đừng hiểu sai tôi: Buurtzorg không hề hoàn hảo. Có những bất đồng, có những thất bại – thực tế, họ cũng rất con người. Và cấu trúc tổ chức, nếu có, rất lỗi thời, mục tiêu của de Blok luôn là trở lại với dịch vụ y tế đơn giản của Hà Lan những năm 80 của thế kỉ trước.

Nhưng điểm mấu chốt là những gì Jos de Blok bắt đầu từ năm 2006 chẳng có gì là phi thường cả. Bạn có thể nói tổ chức của ông ấy kết hợp những cái hay nhất của cánh tả và hữu, tiêu tiền của người đóng thuế cho việc phân phối dịch vụ chăm sóc quy mô nhỏ bởi các bác sĩ độc lập.

De Blok tổng kết triết lý của ông như sau: “Rất dễ làm cho mọi việc khó khăn, nhưng rất khó làm cho mọi việc trở nên đơn giản.” Có nhiều nghiên cứu đã cho thấy giới quản lý thích những thứ phức tạp. Theo cách lí giải của de Blok thì đó là: “Vì điều đó làm cho công việc của anh thú vị hơn. Điều đó giúp anh nói: Xem này, anh cần tôi giải quyết sự phức tạp đó.”

Phải chăng điều đó cũng đang thúc đẩy một bộ phận lớn của cái gọi là “nền kinh tế tri thức” ngày nay? Phải chăng những nhà quản lý và cố vấn biến những điều đơn giản thành phức tạp để chúng ta cần sự khích lệ của họ, giúp chúng ta vượt qua sự phức tạp đó? Tôi thầm nghĩ đây là mô hình doanh thu của không chỉ các chủ ngân hàng Phố Wall mà còn của cả các triết gia hậu hiện đại rao giảng những biệt ngữ khó hiểu. Cả hai kiểu người này đều biến những điều đơn giản thành phức tạp.

Jos de Blok đã làm ngược lại: ông ấy chọn sự đơn giản. Trong khi các hội nghị y tế có đặc điểm chung là những người theo dõi xu hướng được trả lương cao để tranh luận chuyện đột phá và đổi mới, thì de Blok lại tin rằng duy trì những gì dạng hoạt động là điều quan trọng hơn. Ông khẳng định: “Thế giới hưởng lợi từ sự tiếp nối liên tục hơn là từ thay đổi liên tục. Bây giờ người ta có các nhà quản lý thay đổi, đại lý thay đổi, vân vân, nhưng khi tôi nhìn vào dịch vụ chăm sóc thực tế trong cộng đồng, công việc chẳng thay đổi gì nhiều suốt 30 năm qua. Bạn cần xây dựng mối quan hệ với ai đó trong một tình huống khó khăn; đó là sự bất biến. Chắc chắn là bạn có thể cho thêm một vài kĩ thuật và hiểu biết mới, nhưng những điều cơ bản thì chẳng thay đổi gì.”

De Blok sẽ nói với bạn rằng, những gì thật sự cần thay đổi là chính hệ thống chăm sóc. Những thập niên gần đây, việc chăm sóc sức khỏe bị giới luật sư chiếm lĩnh. “Giờ bạn ở trong các trại đối lập. Một bên bán, bên kia mua. Mới tuần trước tôi ở một bệnh viện nơi người ta bảo tôi: Giờ chúng tôi có đội kinh doanh riêng. Điên khùng! Chúng ta có những bệnh viện với các khoa thương mại và các nhóm mua hàng, tất cả sử dụng những người không hề có nền tảng về chăm sóc sức khỏe. Người này mua, người kia bán, và chẳng bên nào có chút manh mối xem đó là gì.”

Trong khi đó, bộ máy hành chính vẫn cứ phát triển, vì khi bạn biến việc chăm sóc sức khỏe thành một thị trường, bạn sẽ nhận được hàng đống giấy tờ. De Blok nói: “Chẳng ai tin bất kì ai, cho nên người ta bắt đầu xây dựng tất cả những biện pháp bảo vệ này; tất cả các loại kiểm tra dẫn tới cả tấn thủ tục quan liêu. Vô lý đến cùng cực. Số lượng tư vấn viên và quản trị viên ở các công ty bảo hiểm gia tăng, trong khi số lượng người làm công việc chăm sóc thực tế tiếp tục giảm xuống.”

De Blok ủng hộ một cách tiếp cận khác hẳn đối với ngân sách chăm sóc sức khỏe: Gạt bỏ tâm lý bán sản phẩm. Hãy để việc chăm sóc trở thành trọng tâm. Đơn giản hóa mọi chi phí. Ông giải thích: “Hóa đơn càng đơn giản, trọng tâm cho chăm sóc thực tế càng lớn. Hóa đơn càng phức tạp, các bên càng tìm kiếm những lổ hổng trong hệ thống, cán cân ngày càng nghiêng về các bộ phận kế toán cho tới khi họ trở thành bên quy định việc chăm sóc.”

Sau khi trò chuyện với Jos de Blok, tôi nhận thấy rõ rằng những bài học của ông đã vượt trên cả lĩnh vực chăm sóc sức khỏe. Chúng có thể áp dụng cho cả những lĩnh vực khác nữa chẳng hạn như: giáo dục và thực thi pháp luật, chính phủ và công nghiệp.

Một ví dụ tuyệt vời là FAVI, một công ty của Pháp chuyên cung cấp linh kiện xe hơi. Khi Jean-François Zobrist được bổ nhiệm làm tân CEO năm 1983, FAVI có một cấu trúc tầng bậc cứng nhắc và cách thức vận hành theo lề thói cũ. Làm việc chăm chỉ, bạn sẽ được thưởng. Vào muộn giờ, bạn sẽ bị trừ lương.

Từ ngày đầu, Zobrist hình dung một tổ chức trong đó không phải ông ấy, mà nhân viên mới là người đưa ra các quyết định, ở đó, các nhân viên cảm thấy nghĩa vụ của họ là đến đúng giờ (và ở đó bạn có thể chắc chắn rằng nếu nhân viên vào làm muộn thì ắt phải có lý do chính đáng). “Tôi mơ về một nơi, ở đó tất cả mọi người hành xử như ở nhà. Không hơn không kém,” Zobrist nhớ lại.[21]

Hành động đầu tiên của ông với tư cách CEO là bịt kín ô cửa sổ to tướng mà bộ phận quản lý dùng để theo dõi toàn bộ tầng bán hàng. Tiếp theo, ông quẳng đồng hồ vào thùng rác, tháo bỏ khóa các phòng kho và thay đổi hệ thống thưởng. Zobrist chia công ty thành các “tiểu nhà máy” gồm 25 đến 30 nhân viên và để từng nhóm chủ động chọn người lãnh đạo nhóm của mình. Ông cho họ tùy ý đưa ra các quyết định của họ: về mức lương, giờ giấc làm việc, ai cần thuê, cùng tất cả những việc khác. Mỗi nhóm trả lời trực tiếp khách hàng của mình.

Zobrist cũng quyết định không thay thế các quản đốc cũ của công ty cho đến khi họ về hưu, đồng thời cắt giảm nhân sự ở bộ phận HR, lập kế hoạch và tiếp thị. FAVI chuyển sang một phương thức làm việc “ủy quyền ngược”, trong đó các nhóm tự làm mọi việc, cho tới khi chính họ muốn sự hỗ trợ của bộ phận quản lý.

Cách này nghe có thể như công thức của một cộng đồng lập dị hám tiền, nhưng thực tế năng suất ở FAVI đã tăng lên. Lực lượng lao động của công ty phát triển từ 100 lên 500 và công ty chiếm 50% thị trường phụ tùng. Thời gian sản xuất trung bình cho các bộ phận then chốt giảm từ 11 ngày xuống chỉ còn 1 ngày. Và trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải rời hoạt động sang những nước có mức lương thấp thì nhà máy FAVI vẫn tiếp tục được đặt tại châu Âu.[22]

Suốt thời gian đó, triết lý của Zobrist hết sức đơn giản. Nếu bạn đối xử với nhân viên như thể họ có trách nhiệm và đáng tin cậy, họ sẽ trở nên như vậy. Thậm chí, ông còn viết một cuốn sách về triết lý này, có tựa đề: L’entreprise qui croit que rhomme est bon (tạm dịch: Công ty tin rằng mọi người đều tốt).

05

Những công ty như Buurtzorg và FAVI là bằng chứng cho thấy mọi thứ đang thay đổi khi bạn dám đánh đổi sự ngờ vực để lấy một quan điểm tích cực hơn về bản chất con người.

Không phải thu nhập hay năng suất mà kĩ năng và năng lực mới là những giá trị hàng đầu. Hãy thử hình dung điều này có ý nghĩa gì ở những công việc và chuyên môn khác. Các CEO sẽ nắm quyền từ niềm tin vào công ty của họ, học giả sẽ đốt đèn lúc nửa đêm vì khao khát tri thức, giáo viên sẽ dạy vì họ cảm thấy trách nhiệm với học sinh của mình, các bác sĩ tâm lý sẽ chỉ điều trị bệnh nhân đúng thời gian cần thiết và các chủ ngân hàng sẽ có được sự hài lòng từ những dịch vụ họ cung cấp.

Dĩ nhiên, đã có rất nhiều giáo viên và chủ ngân hàng, học giả và nhà quản lý có động lực say mê giúp đỡ người khác. Tuy nhiên, họ làm không phải vì những mê cung mục đích, quy định, và thủ tục, mà là bất chấp những thứ đó.

Edward Deci, nhà tâm lý học Mỹ đã lật mở bản thảo về cách chúng ta nghĩ về động lực, nghĩ rằng câu hỏi không còn là cách khích lệ người khác, mà là cách chúng ta định hình một xã hội để người dân tự khích lệ họ. Câu hỏi này không bảo thủ cũng chẳng tiến bộ, không tư bản cũng chẳng cộng sản. Nó nói đến một trào lưu mới – chủ nghĩa hiện thực mới. Vì chẳng có gì mạnh hơn là những người làm việc vì họ muốn làm điều đó.