1

Giới thiệu về OKRs

LỊCH SỬ CỦA OKRs

Chúng tôi là những người hâm mộ chương trình truyền hình Connections của BBC, được khởi chiếu vào năm 1978, sau đó được phát lại vào năm 1994 và 1997. Chương trình đã chứng minh cách các khám phá, đột phá khoa học và sự kiện lịch sử lớn được “xây dựng nối tiếp nhau theo cách thức liên kết để mang lại những khía cạnh cụ thể của công nghệ hiện đại”.1 Chương trình cho thấy rõ ràng có một lịch sử lâu dài và thú vị đằng sau hầu hết mọi thứ. OKRs cũng tương tự. Mặc dù chúng tôi nghĩ rằng mô hình này là tương đối mới – hầu hết chúng ta sẽ mặc định nguồn gốc của nó là từ Google vào những năm 1990 – song nó thực sự là kết quả của một số khuôn khổ, phương pháp tiếp cận và triết lý mà chúng ta có thể tìm hiểu ngược lại hơn 100 năm về trước. Vào đầu thế kỷ XX, các tổ chức bị thu hút bởi công việc của Frederick Winslow Taylor, người tiên phong trong lĩnh vực Khoa học Quản lý. Taylor là một trong những người đầu tiên áp dụng tính nghiêm ngặt của khoa học vào lĩnh vực quản lý, chứng minh cách tiếp cận như vậy có thể cải thiện đáng kể cả về hiệu quả và năng suất.

Trong một diễn biến khác vào những năm 1920, các nhà nghiên cứu đã khám phá ra điều mà sau này được gọi là “Hiệu ứng Hawthorne”. Tại một nhà máy (Hawthorne Works) ở gần Chicago, các nhà nghiên cứu đã kiểm tra tác động của ánh sáng đối với hiệu suất của nhân viên. Các nghiên cứu cho thấy năng suất được cải thiện khi tăng cường chiếu sáng. Tuy nhiên, sau đó, họ đã xác định rằng những thay đổi rất có khả năng là kết quả của động lực gia tăng do sự quan tâm được thể hiện đối với nhân viên. Mặc dù những tiến bộ này và nhiều tiến bộ khác đã làm sáng tỏ cách các công ty có thể nâng cao năng suất thông qua giám sát các hoạt động riêng rẽ, nhưng hầu hết nhân viên lại chỉ được nghĩ tới sau cùng. Tuy nhiên, tất cả đã thay đổi với công trình của Peter Drucker.

Được hầu hết mọi người (bao gồm cả chúng tôi) coi là cha đẻ của tư duy quản trị, Peter Drucker đã đặt ra tiêu chuẩn cho triết lý quản lý và nền tảng lý thuyết của các tập đoàn kinh doanh hiện đại. Hơn 30 cuốn sách của ông được coi là kinh điển trong lĩnh vực này. Cuốn sách được xuất bản vào năm 1954 của ông, The Practice of Management (tạm dịch: Thực tiễn quản lý), có ý nghĩa đặc biệt đối với những ai quan tâm đến OKRs. Trong sách, Drucker kể về chuyện ba người thợ xẻ đá được hỏi họ đang làm gì. “Tôi đang kiếm sống” là câu trả lời của người thợ đầu tiên. Người thợ thứ hai vừa nện vừa trả lời: “Tôi xẻ đá giỏi nhất cả nước.” Cuối cùng, người thứ ba trả lời một cách tự tin: “Tôi đang xây một nhà thờ.” 2 Người thợ thứ ba rõ ràng có một tầm nhìn chung đầy khát vọng, trong khi người thợ thứ nhất hầu như chỉ tập trung vào việc kiếm chút tiền tương xứng với một ngày công. Mối quan tâm chính của Drucker là với người thợ thứ hai, người này tập trung vào chuyên môn chức năng, và là người thợ giỏi nhất trong nước. Tất nhiên, tay nghề đặc biệt là điều đáng được trân trọng và sẽ luôn quan trọng khi thực hiện bất kỳ nhiệm vụ nào, nhưng nó phải liên quan đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Drucker sợ rằng trong nhiều trường hợp, các nhà quản lý hiện đại không đo lường hiệu suất bằng đóng góp của họ cho công ty, mà bằng tiêu chí về thành công nghề nghiệp của riêng mình. Ông viết: “Mối nguy hiểm này sẽ ngày càng gia tăng do những thay đổi công nghệ đang diễn ra. Số lượng các chuyên gia có trình độ học vấn cao làm việc trong doanh nghiệp kinh doanh nhất định sẽ tăng lên rất nhiều… công nghệ mới sẽ đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ hơn giữa các chuyên gia.”3 Chúng tôi nhấn mạnh rằng ông viết cuốn sách này vào năm 1954! Luôn nhìn xa trông rộng, Drucker đã nhận ra sự gia tăng trong những vai trò chuyên biệt sẽ trở thành đặc trưng của các tập đoàn hiện đại, đồng thời ngay lập tức cảm nhận được mối nguy hiểm mà sự thay đổi gây ra nếu những chuyên gia này tập trung vào thành tích cá nhân thay vì mục tiêu chung.

Để đối phó với thách thức này, Drucker đã đề xuất một hệ thống gọi là quản lý bằng mục tiêu, hoặc MBO. Ông giới thiệu về nó như sau:

Mỗi người quản lý, từ “ông chủ lớn” đến giám đốc sản xuất hoặc thư ký trưởng, đều cần những mục tiêu rõ ràng. Những mục tiêu này phải đưa ra hiệu suất do chính đơn vị mà cá nhân đó quản lý được kỳ vọng tạo ra. Người quản lý nên đặt ra những đóng góp mà anh ta và nhóm dự kiến đóng góp để giúp các đơn vị khác đạt được mục tiêu. Cuối cùng, họ nên giải thích rõ ràng những đóng góp mà người lao động có thể mong đợi từ các đơn vị khác đối với việc đạt được mục tiêu của chính mình… Những mục tiêu này luôn phải bắt nguồn từ các mục tiêu của doanh nghiệp.4

Độc giả sẽ tha thứ cho việc Drucker sử dụng các từ ngữ mạnh mẽ; một lần nữa, ông viết điều này vào những năm 1950. Ông tiếp tục đề xuất rằng các mục tiêu cần được chú trọng cho cả những cân nhắc ngắn hạn cũng như dài hạn, chúng cũng chứa đựng cả các mục tiêu kinh doanh hữu hình lẫn vô hình đối với sự phát triển của tổ chức, hiệu suất, thái độ và trách nhiệm của người lao động. Điểm cuối cùng này là một ví dụ khác về tầm nhìn xa đáng kể của Drucker. Sẽ phải mất bốn thập kỷ nữa trước khi “tài sản” vô hình được chính thức đưa vào một hệ thống quản lý hiệu suất của công ty (Thẻ điểm cân bằng).

Đã phần nào trở thành một bậc thầy quản lý nổi tiếng, những từ ngữ của Drucker có ảnh hưởng đáng kể trong đội ngũ lãnh đạo của các công ty Hoa Kỳ và do đó đã tạo được tiếng vang với các giám đốc điều hành, những người sau đó đua nhau tạo ra các hệ thống MBO trong công ty của mình. Thật không may, như thường thấy với bất kỳ loại can thiệp thay đổi về quản lý hoặc tổ chức nào, việc triển khai rất đa dạng về hình thức, thường đi lạc hướng khá xa so với ý định ban đầu của Drucker về mô hình này. Có lẽ sai lầm lớn nhất thường bị mắc phải các công ty mong muốn đạt được những lợi ích của MBO mắc phải là biến đổi những hình dung ban đầu về một kết quả có tính tham gia cao thành một hành động quan liêu từ trên xuống, trong đó các nhà quản lý cấp cao đã đẩy mục tiêu xuống tập đoàn mà không quan tâm đến việc thực thi chúng như thế nào. Nhiều người cũng làm hỏng tính toàn vẹn của mô hình bằng cách biến nó thành một bài tập cố định, thường đặt mục tiêu trên cơ sở hằng năm, mặc dù thực tế là thậm chí 50 năm trước, các doanh nghiệp đã phải đối mặt với áp lực phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường và môi trường. Nhưng thay vì lựa chọn nhịp độ thường xuyên hơn, khi đề cập đến thiết lập mục tiêu, hầu hết công ty đã chọn cách làm lặp đi lặp lại “Thiết lập và bỏ quên” mà chúng ta thường thấy trong các tổ chức cho đến tận ngày nay.

Drucker từng kỳ vọng các tổ chức sẽ sử dụng MBO để khuyến khích sự hợp tác chéo giữa các bộ phận chức năng, khích lệ sự đổi mới cá nhân và đảm bảo mọi nhân viên đều có cùng tầm nhìn về những mục đích chung. Trên thực tế, điều này hiếm khi xảy ra và rốt cuộc MBO đã trở thành chủ đề của những lời chỉ trích. Tuy nhiên, những người nhạy bén trong kinh doanh đã thấy sức mạnh tiềm tàng trong các chia sẻ của Drucker và nhận ra giá trị của quy trình. Rồi Andy Grove xuất hiện.

Là một huyền thoại của Thung lũng Silicon, Andy Grove từng đảm nhiệm vị trí CEO của Intel Corporation giai đoạn 1987-1998 và đã dẫn dắt công ty trải qua sự chuyển đổi đáng chú ý từ một nhà sản xuất chip bộ nhớ thành nhà cung cấp bộ vi xử lý thống trị hành tinh. Là một người nghiên cứu kinh doanh sắc sảo, Grove đã nhận ra sức mạnh tiềm tàng của hệ thống MBO và đưa nó vào như một phần quan trọng trong triết lý quản trị của ông tại Intel. Tuy nhiên, ông đã thực hiện một số sửa đổi trong mô hình này, chuyển đổi nó thành một khuôn khổ mà phần lớn chúng ta sẽ có thể nhận ra ngày nay. Trong tư duy của Grove, một hệ thống MBO thành công cần trả lời hai câu hỏi cơ bản: (1) Tôi muốn đi đến đâu? (mục tiêu) và (2) Tôi sẽ điều chỉnh nhịp độ bản thân như thế nào để xem liệu mình có đến được đó không?5. Câu hỏi thứ hai có vẻ đơn giản, nhưng hóa ra là một cuộc cách mạng trong việc phát động phong trào OKRs bằng cách đính kèm những gì sau này được gọi là “kết quả then chốt” đối với một mục tiêu.

Một nguyên tắc hướng dẫn trong việc sử dụng các mục tiêu và kết quả then chốt của Grove là định hướng sự tập trung. Như ông đã nói:

Ở đây, cũng như ở đâu đó, chúng ta trở thành nạn nhân của sự bất lực khi nói “Không” – trong trường hợp này, là với quá nhiều mục tiêu. Chúng ta phải nhận thức rõ – và hành động dựa trên sự nhận thức đó – rằng nếu cố gắng tập trung vào mọi thứ, chúng ta chẳng tập trung vào thứ gì cả. Một vài mục tiêu được lựa chọn cực kỳ tốt truyền đạt một thông điệp rõ ràng về những gì chúng ta có thể và không thể – đó cũng là những gì chúng ta phải có nếu muốn đưa một hệ thống MBO vào hoạt động.6

Tuy nhiên, ông không dừng lại ở việc giới hạn số lượng mục tiêu. Grove đã điều chỉnh một vài điểm quan trọng trong mô hình của Drucker.

Đầu tiên, ông đề nghị thiết lập các mục tiêu và kết quả then chốt một cách thường xuyên hơn, khuyến nghị là hằng quý, hay trong một số trường hợp là hằng tháng. Điều này là nhằm công nhận tốc độ tiến triển nhanh chóng của ngành công nghiệp mà ông tìm thấy bản thân mình trong đó, nhưng cũng phản ánh tầm quan trọng cơ bản của việc áp dụng cơ chế phản hồi nhanh chóng vào văn hóa của một tổ chức. Grove cũng nhấn mạnh rằng các mục tiêu và kết quả then chốt không được coi là một “tài liệu/văn bản pháp luật” để ràng buộc nhân viên với những gì họ đề xuất hay làm cơ sở đánh giá hiệu suất của nhân viên chỉ dựa trên các kết quả của họ. Ông đã tin rằng OKRs chỉ nên là một đầu vào để xác định tính hiệu quả của nhân viên.

Một yếu tố quan trọng khác cho sự thành công tại Intel là đảm bảo việc tạo ra OKRs là sự kết hợp tham gia của cả cấp trên lẫn cấp dưới. Như đã lưu ý trước đó, Drucker đã thừa nhận về cơ chế này trong kết xuất mô hình của mình, nhưng rất nhiều tổ chức, cố định trong một tư duy hoàn toàn phân cấp, đã bỏ qua nó. Grove thì không như vậy. Ông cảm nhận được bản chất quan trọng của sự tham gia của nhân viên vào việc thúc đẩy động lực và tính tự chủ.

Cuối cùng, Grove đã hiểu tầm quan trọng của việc đưa khái niệm vượt ngưỡng vào OKRs. Theo lời ông:

Khi nhu cầu về vượt ngưỡng không tự phát, quản lý cần tạo ra môi trường để chăm bón nó. Ví dụ, trong một hệ thống MBO, các mục tiêu nên được thiết lập ở một điểm đủ cao để ngay cả khi cá nhân (hoặc tổ chức) tự cố gắng một cách mạnh mẽ, anh ta cũng sẽ chỉ có 50% cơ hội để đạt được chúng. Đầu ra có khuynh hướng lớn hơn khi mọi người đều cố gắng đạt được mức thành tích vượt ngưỡng khả năng của mình, mặc dù quá bán là thất bại. Kiểu thiết lập mục tiêu như vậy là cực kỳ quan trọng nếu điều bạn muốn là hiệu suất cao nhất từ chính bạn và cấp dưới của mình.7

Tại thời điểm này trong câu chuyện, chúng tôi chỉ còn cách một mức phân cách với Googlei và sự bùng nổ của OKRs mà chúng ta đang chứng kiến ngày hôm nay. John Doerr đại diện cho sự liên kết đó trong chuỗi sự kiện. Hiện là đối tác của Kleiner Perkins Caulfied and Byers, một công ty đầu tư mạo hiểm đáng được tôn trọng tại Thung lũng Silicon, Doerr bắt đầu sự nghiệp của mình tại Intel và tiếp thu nhiệt tình rất nhiều bài học quản lý mà Andy Grove luôn sẵn lòng chia sẻ. Trong số các bài học, dĩ nhiên là có mục tiêu và kết quả then chốt. Doerr nhận ra giá trị cùng tiềm năng của mô hình này và cho đến ngày hôm nay vẫn đang tiếp tục chia sẻ nó với các doanh nhân.

i Sáu mức độ phân cách (six degrees of separation): Nhà tâm lý học xã hội Stanley Milgram đưa ra khái niệm sáu mức độ tách biệt trong những năm 1960. Milgram quyết định điều tra cái gọi là vấn đề thế giới nhỏ, giả thuyết rằng mọi người trên hành tinh được kết nối với nhau chỉ bởi một vài trung gian. (BTV)

Hai trong số những học trò đầu tiên của ông là Larry Page và Sergey Brin, những nhà sáng lập của Google. Dưới đây là những hồi tưởng của John Doerr về việc giới thiệu OKRs tại Google:

Không lâu sau khi đầu tư, chúng tôi đã có một cuộc họp hội đồng xung quanh một bàn bóng bàn phía trên cửa hàng kem trên Đại lộ University, Larry gọi tất cả mọi người tham dự vì tôi đã chỉ cho anh ấy về OKRs… Tôi trình bày bài thuyết trình mà mình vẫn còn giữ cho đến hôm nay… và Larry cùng Sergey – rất thông minh, năng nổ, tham vọng, thích thú không chỉ với việc tạo ra mà còn đạt được các mục tiêu, đã nắm bắt hệ thống có khoảng 30 người mà tôi nghĩ cho đến ngày hôm nay, một phần của văn hóa, DNA tại Google, họ là một phần của ngôn ngữ mà bạn đang sử dụng. Larry đã tự mình nắm bắt hệ thống cho công ty và sử dụng nó như một công cụ để thực sự trao quyền cho nhân viên. Mọi người nghĩ rằng hệ thống này đề cao tinh thần trách nhiệm và việc trao quyền chỉ là một sản phẩm phụ. Nó thực sự chính là con đường để xây dựng một khế ước xã hội trong tổ chức mang tên: “Tôi sẽ đăng ký để thực hiện công việc tuyệt vời này”.8

Từ những khởi đầu khiêm tốn tại một cuộc họp hội đồng phía trên một cửa hàng kem, mô hình OKRs đã trở thành công cụ quản trị hiệu suất được lựa chọn cho toàn bộ Google.

Ngày nay, chúng ta đang sống trong một vũ trụ Google. Như là một ví dụ về vị trí của một gã khổng lồ trong hệ tư tưởng kinh doanh thời đại, nếu gõ “Google” vào thanh tìm kiếm trên Amazon (chỉ riêng mảng kinh doanh sách), bạn sẽ có 17.882 kết quả được trả về tính đến tháng 3 năm 2016. Nếu ai đó viết một cuốn sách chia sẻ về cách mà Google thường thay đổi khăn lau trong phòng vệ sinh, rất có thể nó sẽ trở thành sách bán chạy số một với tốc độ của tên lửa. Với vị trí nổi tiếng của Google, bạn có thể cho rằng OKRs đã bắt đầu lên ngôi ngay sau khi Google chấp nhận áp dụng chương trình. Tuy nhiên, mãi đến năm 2013 và khi Rick Klau, một đối tác của Google Ventures phát hành một video, mô hình cùng phong trào này mới thực sự bắt đầu đạt được sức đẩy không thể bỏ qua.9 Video của Klau hiện đã có hơn 300.000 lượt xemi và trong khi con số này chằng là gì khi so với một video về mèo con buồn ngủ với triệu lượt xem, đó đã là một thành công khi bạn phải xem chương trình này trong gần một tiếng rưỡi đồng hồ. Đó là một cam kết nghiêm túc, nhưng nhiều tổ chức sẵn sàng thực hiện để mô phỏng mô hình hiệu suất tại Google.

i Số liệu mới nhất là hơn 800.000 lượt xem. (ND)

Cho đến ngày nay, OKRs đã được đón nhận bởi hàng nghìn tổ chức trên thế giới. Trọng tâm của các hoạt động triển khai OKRs thường được coi là Thung lũng Silicon, với các công ty quy mô lớn như LinkedIn, Twitter và Zynga đóng vai trò là những người đề xuất đầy nhiệt huyết của nó, nhưng trên thực tế, OKRs đã được chấp nhận bởi nhiều tổ chức lớn nhỏ trên toàn thế giới. Những gì chúng tôi đã chia sẻ thể hiện cuộc sống của OKRs cho đến thời điểm này. Chúng tôi mong muốn các công ty như của bạn đóng góp cho giai đoạn phát triển tiếp theo của nó.

CÁC MỤC TIÊU VÀ KẾT QUẢ THEN CHỐT (OKRs) LÀ GÌ?

Đây là định nghĩa của chúng tôi:

OKRs là một phương pháp tư duy phản biện (critical thinking framework) và kỷ luật liên tục (ongoing discipline) nhằm đảm bảo nhân viên làm việc cùng nhau, tập trung nỗ lực để thực hiện những đóng góp có thể đo lường giúp thúc đẩy công ty tiến lên.

Chúng tôi không nghĩ sẽ có ai đó in câu này trên áo phông để mặc. Nhưng điều quan trọng là phải xác định cụ thể mô hình để khi bắt đầu làm việc và chia sẻ nó với các nhóm, bạn đang sở hữu một sự hiểu biết chung chính xác về “OKRs”. Một trong những vấn đề lớn nhất chúng tôi đã gặp khi các tổ chức khởi chạy bất kỳ loại chương trình thay đổi nào là về thuật ngữ, hay chính xác hơn, không đủ cụ thể với thuật ngữ của họ.

Nhầm lẫn về từ ngữ của bạn có thể dẫn đến việc truyền tín hiệu hỗn tạp cho nhân viên và dẫn đến kết quả ít hơn kỳ vọng của tổ chức. Do đó, điều bắt buộc là bạn phải sử dụng những định nghĩa nhất quán về các thuật ngữ và khái niệm OKRs. Chúng tôi khuyên bạn nên sử dụng những gì chúng tôi phác thảo trong cuốn sách này. Tuy nhiên, cuối cùng, từ ngữ không phải là vấn đề thực sự – hãy nhớ lời khuyên của Shakespeare: “Có gì trong một cái tên? Đó là khi ta gọi hoa hồng bằng bất cứ cái tên nào cũng sẽ có mùi hương ngọt ngào.” Điều quan trọng là sử dụng các thuật ngữ bạn đã chọn với tính nhất quán kiên định trong toàn bộ tổ chức để đảm bảo có sự đồng thuận thực sự về quan điểm, đồng thời các điều khoản và khái niệm được truyền đạt rõ ràng cho tất cả các bên liên quan. Chỉ khi mọi người vận hành cùng một phương cách, bạn mới nên mong đợi OKRs, hoặc bất kỳ sáng kiến mới nào, được hiểu, chấp nhận và có thể tạo ra kết quả. Hãy quay lại với định nghĩa của chúng tôi, chia nhỏ nó thành các phần có kích thước hợp lý hơn:

• Phương pháp tư duy phản biện: Kết quả cuối cùng của OKRs là tăng tốc hiệu suất, nhưng bạn không thể đạt được điều đó chỉ bằng cách theo dõi kết quả của mình mỗi quý. Trong bài học lịch sử trước đó, chúng tôi đã giới thiệu công trình của Peter Drucker. Một trong những “Chủ nghĩa Drucker” ưa thích của chúng tôi là: “Những lỗi nghiêm trọng nhất không đến từ các câu trả lời sai. Điều thực sự nguy hiểm là đặt ra những câu hỏi sai.”10 Khi kiểm tra kết quả OKRs, thách thức của bạn là vượt qua các con số và giống như một nhà phân tích kinh doanh, đào sâu hơn về những gì họ đang nói với bạn để có thể khai quật các câu hỏi kích thích dẫn đến những đột phá trong tương lai. Khi được triển khai với sự nghiêm túc và kỷ luật, OKRs tạo điều kiện cho mô hình tư duy phản biện này.

• Kỷ luật liên tục: OKRs đại diện cho một cam kết – về thời gian và nỗ lực. Trước đó, chúng tôi đã cảnh báo chống lại sự nguy hiểm của việc “thiết lập và bỏ quên nó” khi thiết lập mục tiêu. Để đảm bảo hưởng lợi từ OKRs, bạn phải cam kết thực sự (hiểu theo lẽ thông thường nhất) sử dụng mô hình. Điều đó đòi hỏi phải cập nhật OKRs mỗi quý (hoặc bất kỳ thời gian nào bạn chọn), kiểm tra kết quả cẩn thận và sửa đổi chiến lược cùng mô hình kinh doanh đang tiếp diễn của bạn khi cần thiết, dựa trên các kết quả.

• Đảm bảo nhân viên làm việc cùng nhau: Chúng tôi đã ghi nhận tầm quan trọng của sự cộng tác liên chức năng và giá trị của các nhóm trong việc tạo ra thành công của tổ chức. OKRs phải được cấu trúc và sử dụng để tối đa hóa sự cộng tác cũng như liên kết. Một trong những cách để tạo điều kiện là thông qua tính minh bạch vốn có của OKRs, được chia sẻ rộng rãi để mọi người, từ trên xuống dưới, có thể thấy các mục tiêu và kết quả then chốt từ khắp tổ chức.

• Tập trung nỗ lực: OKRs không phải và không nên được coi là một danh sách kiểm tra tổng thể các nhiệm vụ cần hoàn thành. Mục đích của mô hình này là xác định những mục tiêu quan trọng nhất của doanh nghiệp và đánh giá tinh thần trách nhiệm thông qua việc định lượng các kết quả. Các học giả chiến lược rất thích nói rằng chiến lược cũng cần làm rõ những việc không cần làm bên cạnh những việc cần làm. OKRs cũng tương tự như vậy. Bạn cần nghiêm túc trong việc xác định những gì tạo nên kết quả cuối cùng.

• Thực hiện những đóng góp có thể đo lường: Như chúng tôi sẽ giải thích một cách ngắn gọn, về bản chất, các kết quả then chốt thông thường (và hầu như chắc chắn) mang tính định lượng. Bất cứ khi nào có thể, chúng tôi đều muốn tránh sự chủ quan và lưu ý rõ ràng về cách doanh nghiệp đang tiến lên dựa trên thành tựu OKRs của chúng tôi.

• Thúc đẩy công ty tiến lên: Phán xét cuối cùng của sự thành công là việc đạt được những mục đích của bạn. Hãy tuân theo các lời khuyên trong những trang sách này và chúng tôi tự tin rằng OKRs sẽ thắp sáng con đường của bạn.

Giờ đây, bạn có thể kiếm được sáu chiếc áo phông rồi đấy. Với phương pháp được phân tích đầy đủ, hãy hướng sự chú ý của chúng ta tới các mục tiêu và kết quả then chốt.

CÁC MỤC TIÊU

Mục tiêu là một tuyên bố ngắn gọn phác thảo ra một mục đích định tính rõ ràng được thiết kế để thúc đẩy tổ chức tiến lên theo hướng mong muốn. Về cơ bản, nó đặt ra câu hỏi: “Chúng ta muốn làm gì?”. Một mục tiêu diễn đạt tốt được giới hạn về mặt thời gian (có thể hoàn thành trong một quý) và truyền cảm hứng cũng như nắm bắt khả năng sáng tạo được chia sẻ trong đội nhóm của bạn.

Ví dụ, chúng tôi đang tạo ra một loạt tài liệu bổ sung cho cuốn sách này và một trong các mục tiêu của quý này là “Thiết kế một trang web hấp dẫn nhằm thu hút mọi người đến với OKRs”. Mục tiêu rất ngắn gọn, định tính (không có con số nào ở đây – đó là phạm vi của kết quả then chốt), có giới hạn về thời gian (chúng tôi tự tin có thể tạo ra nó trong quý này) và truyền được cảm hứng (thật thú vị khi mang khả năng sáng tạo của chúng tôi vào việc tạo ra một trang web mà mọi người sẽ thấy cả sự hữu ích lẫn hấp dẫn về thẩm mỹ).

CÁC KẾT QUẢ THEN CHỐT

Kết quả then chốt là một tuyên bố định lượng nhằm đo lường sự thành công của mục tiêu đã đề ra. Nếu mục tiêu hỏi: “Chúng ta muốn làm gì”, kết quả then chốt sẽ hỏi: “Làm thế nào để biết chúng ta đã đạt được mục tiêu hay chưa?”. Trong định nghĩa trước đó của chúng tôi, một vài người có thể ngụy biện với việc sử dụng từ định lượng, lập luận rằng nếu một kết quả then chốt đo lường sự thành công, vậy theo bản chất, nó mang tính định lượng. Vẫn ghi nhận luận điểm này, chúng tôi muốn nhấn mạnh cũng không thừa để đảm bảo bạn nhận ra tầm quan trọng sống còn của việc nêu rõ các kết quả then chốt bằng con số. Thách thức và giá trị cuối cùng của các kết quả then chốt nằm ở chỗ buộc bạn phải định lượng những gì có vẻ như là các từ ngữ mơ hồ hoặc mờ mịt trong mục tiêu của mình. Với mục tiêu: “Thiết kế một trang web hấp dẫn nhằm thu hút mọi người đến với OKRs”, bây giờ chúng tôi cam kết thiết kế theo định nghĩa của hai từ “hấp dẫn” và “thu hút”. Cũng như bạn sẽ phát hiện ra trong những kết quả then chốt của chính mình, các từ ngữ như hấp dẫn và thu hút không được diễn giải thành những con số, bạn phải xác định ý nghĩa cụ thể của chúng trong bối cảnh riêng biệt của doanh nghiệp. Dưới đây là các kết quả then chốt của chúng tôi (phần lớn các mục tiêu sẽ có từ hai đến năm kết quả then chốt – chúng tôi sẽ nói về việc này trong phần sau của cuốn sách).

• 20% người truy cập sẽ quay lại trang web trong vòng một tuần.

• 10% người truy cập tìm hiểu về các khóa đào tạo và dịch vụ tư vấn của chúng tôi.

Hành động rủi ro cao mà bạn phải cân bằng với kết quả then chốt là khiến cho chúng đủ khó để bắt buộc phải bỏ công sức để đạt được, nhưng cũng không quá thách thức khiến đội nhóm thoái chí vì tính bất khả thi của chúng. Trong các Hình 1.1, 1.2 và 1.3, bạn sẽ tìm thấy thêm nhiều ví dụ nữa về các mục tiêu và kết quả then chốt cho cấp độ công ty, đội nhóm và cá nhân.

Đó là tất cả những gì chúng tôi định nói về cơ chế của OKRs cho đến lúc này. Điều này có thể khiến bạn nghĩ: “Ừm, trông có vẻ khá dễ đấy, liệu tôi có cần đọc nốt cuốn sách này không?”. Và câu trả lời là Có, dĩ nhiên bạn nên đọc hết.

Rất nhiều phương pháp thoạt nhìn có vẻ đơn giản, nhưng thực ra không phải vậy. Những nguyên tắc cơ bản có thể được nắm bắt nhanh chóng và từ đó, bạn sẽ muốn tránh né việc nghiên cứu thêm để đi sâu và làm việc cùng với mô hình này. Tuy nhiên, làm vậy sẽ tạo ra nguy cơ đáng kể. Có rất nhiều sự tinh vi và “chi tiết hoàn thiện hơn” đối với phương pháp tiếp cận OKRs cần phải làm chủ nếu bạn hy vọng thu được những lợi ích mà hệ thống đã hứa hẹn. Ví dụ, một danh sách ngắn cần xem xét (chúng tôi sẽ đề cập đến tất cả những chủ đề này và còn nhiều hơn nữa trong các trang sách sắp tới) bao gồm: Xây dựng OKRs của bạn ở đâu (cấp độ công ty hoặc chỉ là một đơn vị kinh doanh), ai sẽ bảo trợ cho việc triển khai, lựa chọn từ các kiểu kết quả then chốt sẵn có, căn chỉnh OKRs với chiến lược và tầm nhìn của bạn, căn chỉnh các đội nhóm liên chức năng, báo cáo kết quả nhằm đảm bảo sự phản hồi, học hỏi nhanh chóng và còn nhiều hơn thế nữa. Vì vậy, hãy sẵn sàng và tham gia cùng chúng tôi trong phần còn lại của hành trình này. Chúng tôi hứa sẽ làm cho nó suôn sẻ nhất có thể.

Hình 1.1: Ví dụ về OKRs ở cấp độ công ty.

Hình 1.2: Các mẫu OKRs ở cấp độ đội nhóm.

Hình 1.3: Các mẫu OKRs cấp độ cá nhân.

NHỮNG THÁCH THỨC ĐỐI VỚI TỔ CHỨC VÀ VÌ SAO BẠN CẦN OKRs?

Trong quá trình viết cuốn sách này, chúng tôi đã thực hiện một lượng lớn nghiên cứu, được chuyển thành rất nhiều thể loại khác nhau – sách, trang trắng, các bài báo, bài đăng blog, v.v.. Chúng được phân biệt dựa trên chủ đề độc đáo của mình, nhưng một mẫu số chung được tìm thấy trong một hoặc hai câu mở đầu. Lúc nào cũng vậy, hoàn cảnh được tạo ra bởi chúng ta đang sống trong thời kỳ biến động nhất. Nền tảng cơ bản nhất của tư duy kinh doanh của chúng ta bị thách thức, buộc chúng ta phải nhanh chóng mở rộng ranh giới kiến thức để giữ được khoảng cách ngắn ngủi trước con quái vật thay đổi đang đè nặng lên mình. Với cuốn sách này, chúng tôi đã muốn làm điều gì đó khác biệt bằng cách để bạn hít thở sâu hơn một chút khi chúng ta cùng nhau bắt đầu hành trình, bởi bằng một cách nào đó, đời sống kinh tế, ít nhất là trong các nước phát triển, thực sự ít hỗn loạn hơn so với trước đây. Ví dụ, tại Hoa Kỳ, sự biến động tăng trưởng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) đã giảm từ 3% trong giai đoạn 1946-1968 xuống chỉ còn 1,2% trong giai đoạn 1985-2006. Cả lạm phát và tăng trưởng lợi nhuận doanh nghiệp cũng có mức giảm biến động tương tự trong các giai đoạn.11 Các kỳ quan công nghệ ngày nay có thể khiến đầu óc chúng ta quay cuồng, tuy nhiên, chúng thực sự không gây ra bất ổn hơn so với sự ra đời của đường sắt, điện thoại, ô tô, sản xuất hàng loạt hoặc radio vào thời của chúng.

Vì vậy, tất cả chúng ta có thể thở ra, dù chỉ một chút: Trái đất vẫn mất 24 giờ cho một vòng quay đầy đủ. Nhưng có một tin xấu, hoặc chính xác hơn là thực tế – và cơ hội, nếu bạn chọn nắm lấy nó – tốc độ thay đổi của các công ty và toàn bộ ngành nghề đang tăng tốc nhanh chóng, có thể nói là chưa từng có tiền lệ. Chỉ là một trong rất nhiều ví dụ, hãy xem xét về tỷ lệ tiếp nhận điện thoại thông minh. Tháng 6 năm 2007, những chiếc điện thoại iPhone có màn hình cảm ứng đầu tiên được tung ra thị trường, ngay sau đó là các điện thoại chạy trên nền Android mạnh mẽ. Mức thâm nhập thị trường của điện thoại thông minh tăng vọt từ 10% lên 40%, nhanh hơn bất kỳ công nghệ (dành cho) người tiêu dùng nào trong lịch sử.12 Và cảm ơn Chúa vì điện thoại thông minh, phải không? Chúng ta sẽ làm điều gì khác mỗi 4,3 phút nếu không thể nhìn vào điện thoại của mình? Đúng vậy, chúng ta – và chúng ta có nghĩa là tập thể chúng ta bao gồm: Paul, Ben, bạn và bất kỳ ai khác trên hành tinh này – kiểm tra điện thoại trung bình 221 lần một ngày.

Hãy bắt đầu bằng việc xem xét một số thách thức chủ yếu mà các tổ chức hiện đại đang phải đối mặt. Một vài chủ đề có thể quen thuộc đối với bạn, trong khi một vài thứ khác lại thể hiện cho những nghiên cứu và tư duy tổ chức mới nhất. Mặc dù chúng đều có ý nghĩa riêng, nhưng chúng tôi tự tin rằng việc triển khai các mục tiêu và kết quả then chốt (OKRs) sẽ giúp bạn vượt qua mọi trở ngại tiềm tàng, mở đường cho bạn phát triển bất chấp chướng ngại vật mà thị trường toàn cầu luôn thay đổi đặt ra trước mặt.

THỰC THI CHIẾN LƯỢC

Trong một cuộc khảo sát gần đây, hơn 400 nhà lãnh đạo toàn cầu đã xác định việc thực thi là thách thức hàng đầu đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tại châu Á, châu Âu và Hoa Kỳ. Việc thực thi đứng đầu trong một danh sách khoảng 80 mục, bao gồm đổi mới, bất ổn địa-chính trị và tăng trưởng doanh số (chúng ta sẽ thảo luận sau trong chương này).13 Như đã lưu ý, đó là một cuộc khảo sát gần đây, nhưng những phát hiện này không hề đáng ngạc nhiên hoặc lạ thường, vì việc thực thi luôn là trung tâm chú ý của các giám đốc điều hành trong nhiều năm, chủ yếu là kết quả từ tỷ lệ thực thi thấp đáng thất vọng trên toàn cầu. Ước tính khác nhau, nhưng phần lớn đều xác định tỷ lệ thực thi thành công trong trường hợp tốt nhất là từ 25-35%, trong khi các chuyên gia ít lạc quan hơn đề xuất tỷ lệ thấp đáng kinh ngạc là 10%.

Các tổ chức tiêu tốn hàng nghìn giờ để thực hiện một cách tỉ mỉ những kế hoạch chiến lược mà họ cảm thấy sẽ giúp họ vượt qua các đối thủ cạnh tranh và phần thưởng của việc biến chiến lược thành hành động thực sự đáng kể. Một nghiên cứu cho thấy một tỷ lệ cải thiện 35% trong chất lượng của việc triển khai chiến lược tại các công ty trung bình đã kéo theo tỷ lệ cải thiện 30% trong giá trị cổ đông.14 Không có gì đáng ngạc nhiên khi các tổ chức tập trung sự chú ý vào nó và cảm thấy thất vọng nếu việc thực thi vượt quá tầm với của phần lớn trong số họ.

Tại sao việc thực thi lại khó khăn đến vậy trong thực tế? Ba nhà nghiên cứu kiêm tác giả Sull, Homkes và Sull đưa ra năm lầm tưởng về việc thực thi nhằm làm sáng tỏ chủ đề này:

• Lầm tưởng 1: Thực thi là liên kết (alignment): Một sự thật hầu như không thể bác bỏ trong hệ tư tưởng kinh doanh đó là giá trị của việc tạo ra sự liên kết: nói một cách thông tục hơn, đó là mọi người cùng chèo thuyền theo một hướng. Ý tưởng về việc tạo ra sự liên kết thông qua các mục tiêu được chia sẻ đã được ủng hộ bởi những nhà tư tưởng đáng tôn trọng (xem ví dụ về công trình của Peter Drucker đã đề cập trước đó) và các tổ chức khổng lồ trong hàng thập kỷ. Bản thân sự liên kết đã là một mục tiêu đáng được cân nhắc; tuy nhiên, vấn đề thường nằm ở chỗ làm thế nào để các tổ chức tạo ra nó. Đối với nhiều công ty, trong khi ý định là tốt, quá trình này lại nhanh chóng được chuyển thành một cách làm áp từ trên xuống, trong đó các giám đốc điều hành cấp cao đưa ra một số mục tiêu nghe có vẻ quan trọng và nhồi nhét chúng vào tổ chức mà ít quan tâm xem chúng sẽ được diễn giải cho cấp dưới như thế nào. Việc thực thi trở nên tồi tệ trong các tình huống này bởi những đơn vị kinh doanh riêng lẻ và các bộ phận tạo ra những mục tiêu liên kết với các mục tiêu cấp cao hơn từ bên trên, nhưng lại bỏ qua sự tính toán về các nhóm khác trong công ty. Hầu hết các công việc ngày nay về bản chất đều là đa chức năng (chúng ta sẽ thảo luận sau trong phần này), và việc phân tầng mục tiêu bắt buộc thường che khuất đi thực tế này bằng cách tạo ra những siloi chỉ hoạt động vì lợi ích tốt nhất của riêng mình.

i. Silo: Dưới góc độ doanh nghiệp, silo là trạng thái tâm lý khi một số bộ phận không muốn hợp tác và chia sẻ thông tin với những người khác trong cùng một công ty. Loại tâm lý này sẽ làm giảm hiệu quả trong hoạt động chung, giảm tinh thần làm việc và có thể góp phần vào sự sụp đổ của văn hóa hướng đến hiệu suất cao của doanh nghiệp. (BTV)

• Lầm tưởng 2: Thực thi là bám sát kế hoạch: Có lẽ cựu vô địch quyền Anh hạng nặng thế giới, Mike Tyson, đã nói đúng nhất về điều này khi đưa ra bài học liên quan đến chiến lược của các đối thủ khi phải đối mặt với anh ta: “Mọi người đều có một kế hoạch cho đến khi họ bị đấm vào mồm.”15 Câu nhấn này có ý nghĩa: Các kế hoạch chiến lược không phải lúc nào cũng phù hợp với thế giới thực là doanh nghiệp của bạn. Một phần của quá trình hoạch định chiến lược thông thường tại phần lớn công ty liên quan đến việc tạo ra một danh mục sáng kiến, dự án với mục đích đảm bảo sự thành công của chiến lược. Những sáng kiến, dự án đó đòi hỏi sự phân bổ các nguồn lực nhân sự và tài chính, một khi thiết lập, các công ty thường không thích thay đổi chúng theo bất kỳ cách nào. Để thực thi chiến lược, các công ty phải nhanh nhạy trong phương pháp tiếp cận: liên tục cảm nhận những thay đổi của môi trường và thỉnh thoảng tạo ra thay đổi trong chiến lược của họ trên quy mô lớn. Điều này cũng có nghĩa là có sự linh hoạt trong việc chuyển đổi cả nguồn lực nhân sự và tài chính để tận dụng các cơ hội mới nổi. Những ai có tư duy cố định, không sẵn sàng thay đổi các kế hoạch dường như ăn sâu bén rễ sẽ chịu hậu quả nặng nề.

• Lầm tưởng 3: Tuyên truyền xong mọi người sẽ hiểu: Ngày nay, nhờ các kiểu giao tiếp điện tử đơn giản và hiệu quả về chi phí, ngay cả những công ty nhỏ bé nhất cũng có thể giao tiếp hiệu quả và phong phú với các nhân viên. Và họ thực sự làm thế! Không chỉ thông qua những phương tiện điện tử, trên thực tế, các lãnh đạo cấp cao trong hầu hết tổ chức dành thời gian đáng kể gặp mặt trực tiếp để truyền đạt những định hướng về chiến lược. Đáng buồn thay, thông điệp hiếm khi được hiểu cặn kẽ. Trong một cuộc khảo sát các nhà quản lý từ 250 công ty trên toàn cầu, chỉ một nửa có thể nêu tên ngay cả một mục tiêu quan trọng nhất của công ty.16 Đây dường như là một con số thấp đến mức đáng thất vọng, các nghiên cứu khác cho thấy sự nhận biết về các ưu tiên của công ty thậm chí còn kém hơn. Một khảo sát phát hiện ra chỉ một trong bảy người, một tỷ lệ 15% ít ỏi, có thể nêu tên một trong những mục tiêu quan trọng nhất của công ty.17 Mặc dù có nhiều cách giải thích cho sự tồn tại của việc thiếu nhận thức này, một điều chúng ta thường xuyên chứng kiến là khuynh hướng các công ty đổ ngập đầu nhân viên bằng những thuật ngữ chuyên môn khó hiểu. Không phải là hiếm khi một công ty coi các giá trị cốt lõi, ưu tiên chiến lược, tuyên bố sứ mệnh, tuyên bố tầm nhìn, quy tắc ứng xử, năng lực cốt lõi và hàng tá những thứ tiềm năng khác như một trò chơi xem ai tìm được nhiều từ hơn. Cũng dễ hiểu khi các nhân viên hiểu nhầm, không biết điều gì là quan trọng và cần tập trung, do đó ít chú ý đến bất cứ điều gì trong số đó.

• Lầm tưởng 4: Một văn hóa hiệu suất sẽ định hướng việc thực thi: Nếu được yêu cầu mô tả sự cạnh tranh trong ngành, hầu hết các giám đốc điều hành rất có khả năng sẽ tìm thấy những tính từ như: dữ dội, mãnh liệt và tàn khốc. Phạm vi sai số nhỏ khiến một nỗ lực không ngừng nghỉ hướng tới văn hóa hiệu suất dường như sẽ có ý nghĩa lớn khi bạn cố gắng phân biệt mình với các đối thủ. Tuy nhiên, trong một vài trường hợp, hiệu suất được đánh giá cao đến mức thất bại dưới mọi hình thức sẽ bị chỉ trích và buộc phải tránh bằng mọi giá. “Những sai lầm” và sơ suất bị che giấu khỏi tầm nhìn, trò chơi đổ lỗi được chơi một cách rất nhiệt tình và tổ chức nhanh chóng bị tụt lại phía sau. Như với hầu hết mọi thứ khác, sự cân bằng cần được tuân thủ khi nói đến việc định hình một văn hóa. Mặc dù hiệu suất rất quan trọng, song các tổ chức cần làm tốt việc đánh giá sự nhanh nhạy, làm việc theo nhóm, sự cộng tác và chấp nhận rủi ro đã được tính toán. Định hướng cho việc thực thi phụ thuộc vào những cuộc thảo luận thẳng thắn về thất bại, mà trên thực tế là các điểm dữ liệu thực sự cần nghiên cứu, học hỏi và cải thiện trong tương lai.

• Lầm tưởng 5: Việc thực thi cần được định hướng từ lãnh đạo cấp cao: Chúng ta đều nhận thức được về các CEO có tầm nhìn, người mà thông qua sức mạnh của ý chí và tài năng khác thường, có thể hướng lái một công ty vượt qua ngay cả hành trình cam go nhất. Nhưng họ chỉ là số ít hiếm có và có lẽ mang tính huyền thoại nhiều hơn thực tế. Trên thực tế, việc trao quyền hành thực thi độc quyền vào tay CEO rất có thể sẽ dẫn đến kết quả là hiệu suất kém hơn, biểu hiện bằng việc ra quyết định chậm chạp – do đó có thể bỏ lỡ các cơ hội tiềm năng khi chúng đến – và sự leo thang của những xung đột nhỏ nhặt thường xuyên gây lãng phí thời gian thực thi vốn vô cùng khan hiếm. Trách nhiệm của việc thực thi phải được phân phối trong toàn bộ doanh nghiệp, điều này tất nhiên đòi hỏi bạn phải dàn xếp thích đáng với những rào cản hiện diện trong bốn lầm tưởng đã nêu trước đó.

Tổ chức để thích ứng với những thực tế mới

Không có gì bí mật khi nhân khẩu học của lực lượng lao động toàn cầu đang thay đổi đáng kể, trở nên trẻ hơn, già hơn một cách đồng thời và phong phú hơn. Thế hệ Thiên niên kỷ, những người sinh ra trong trong khoảng những năm đầu thập niên 1980 đến đầu thập niên 2000, giờ đây trở thành một nửa của lực lượng lao động và tỷ lệ đó đang tăng lên nhanh chóng. Khát khao sự nghiệp của họ đã được ghi nhận rất rõ: một môi trường cam kết không ngừng học hỏi, một trải nghiệm công việc mang lại nhiều ý nghĩa và mục đích, một con đường sự nghiệp năng động và đáng để theo đuổi. Ở đầu kia là thế hệ bùng nổ trẻ sơ sinh, một nhóm khổng lồ có số lượng đang giảm nhưng vẫn giữ được kiến thức và năng lực tổ chức rất tốt. Rất nhiều người hiện vẫn làm việc ở độ tuổi 70, thậm chí 80, trong khi đối mặt với những thách thức trong các vai trò mới như cố vấn, huấn luyện viên và cấp dưới là những đồng nghiệp trẻ hơn. Cuối cùng, với sự toàn cầu hóa các doanh nghiệp hiện đại, lực lượng lao động của chúng ta thể hiện sự đa dạng về giới tính và văn hóa hơn.

Do những yếu tố này và vô số lực lượng khác đang lặng lẽ thách thức các nhà lãnh đạo, rất nhiều tổ chức đang thay đổi cấu trúc từ các mô hình truyền thống, phân cấp và chức năng sang những đội nhóm linh hoạt, kết nối với nhau. Trong Human Capital Report (Báo cáo Quỹ Nhân lực) của Deloitte năm 2016, 92% số người được hỏi đã đánh giá thiết kế của tổ chức là ưu tiên hàng đầu, trong khi gần một nửa (45%) cho rằng các công ty của họ đang trong quá trình hoặc lên kế hoạch tái cấu trúc.18

Để hình dung về sự thay đổi trong thiết kế đang diễn ra, hãy thử nghĩ về bộ phim yêu thích của bạn. Hầu như mọi bộ phim được sản xuất bởi các cá nhân và một nhóm nhỏ chuyên gia (người viết kịch bản, nhà sản xuất, thiết kế bối cảnh, đạo diễn hình ảnh, thiết kế phục trang, v.v..) tập hợp lại cùng nhau trong suốt quá trình sản xuất, sau đó chuyển sang nhiệm vụ mới khi bộ phim đã hoàn thành. Chúng ta đang được chứng kiến điều hoàn toàn tương tự trong các công ty: Mạng lưới các đội nhóm được định hình để giải quyết những vấn đề cụ thể của doanh nghiệp và khi thách thức được giải quyết thành công, nhóm giải thể và các thành viên của nó được bổ nhiệm vào những đội nhóm khác. Những thách thức mà các đội nhóm nói trên gặp phải chính là liên kết trực tiếp với các mục tiêu của doanh nghiệp, từ đó đảm bảo kết nối tới việc thực thi. Chúng tôi cảm thấy OKRs rất phù hợp cho xu hướng phát triển này trong tư duy tổ chức và sẽ thảo luận về nhân tố cơ bản của chúng ta trong phần lợi ích.

Thách thức về duy trì tăng trưởng

“Phát triển hay là Chết” là một ý tưởng được lặp đi lặp lại rất nhiều trong các phòng họp tại Hoa Kỳ và trên khắp thế giới. Hãy hỏi các giám đốc điều hành về những ưu tiên cao nhất của họ, bổ sung vào sự thực thi mà chúng tôi đã nêu ở trên, bạn chắc chắn sẽ nghe từ “tăng trưởng” bật ra một cách cuồng nhiệt từ miệng họ. Trên thực tế, ước tính cho thấy hơn 90% kế hoạch chiến lược khao khát tăng trưởng trong doanh thu. Ý tưởng về tăng trưởng rất hấp dẫn và lôi cuốn, không chỉ vì trong nhiều trường hợp công ty sống sót dựa trên sự tăng trưởng mà còn bởi hầu hết giám đốc điều hành vô cùng lạc quan khi đề cập đến triển vọng tăng trưởng mà công ty phải đối mặt. Trong một khảo sát 377 giám đốc điều hành, những người trả lời nhìn thấy các cơ hội ở khắp mọi nơi: 50% đề cập tới “cơ hội to lớn” ở thị trường Bắc Hoa Kỳ, 65% ở châu Âu và hơn 85% ở châu Á.19

Thật tuyệt vời khi lạc quan, nhưng khi thực tế lộ diện thì chúng ta thường đau đớn (hãy nghĩ về cú đấm từ Mike Tyson). Mặc dù các giám đốc điều hành trên toàn cầu đều hy vọng có thể chộp lấy những cơ hội tăng trưởng, nhưng có rất ít công ty có thể duy trì tăng trưởng có lãi trong dài hạn (thậm chí trung hạn). Trong những năm cuối thập kỷ 2000, chỉ có 9% số công ty trong một nghiên cứu đạt được thậm chí chỉ một con số khiêm tốn về tỷ lệ tăng trưởng (5,5%) trong khi vẫn kiếm được chi phí vốn của họ. Một nghiên cứu khác về chủ đề quan trọng này đã có được các kết quả nhất quán: Chỉ 8% thuộc 5.000 công ty trong ví dụ đạt được tăng trưởng ít nhất 5% hằng năm.20

Điều gì đã khiến rất nhiều tổ chức sẩy chân vấp ngã, hoặc sụp đổ trên con đường phát triển? Như đã lưu ý, điều thú vị không phải là việc thiếu cơ hội để dự đoán tiềm năng tăng trưởng. Trên thực tế, khi được hỏi, hơn 75% số giám đốc điều hành sẽ viện dẫn các yếu tố có liên quan đến tính hiệu quả của tổ chức, chẳng hạn: sự phức tạp quá mức (hãy nhớ lại thảo luận của chúng ta trong phần nói về sự thực thi liên quan đến số lượng áp đảo các khái niệm mà nhân viên phải tuân theo và được kỳ vọng sẽ hiểu), các nền văn hóa không thích rủi ro (có khả năng do sự tập trung quá mức vào hiệu suất như chúng tôi đã ghi nhận) và sự khó khăn trong việc đạt được sự tập trung đầy đủ. OKRs có thể giúp bạn vượt qua từng khó khăn này.

Nguy cơ của sự đột phá

Bạn quan tâm đến việc bắt đầu một công ty mới? Đây là một thống kê nghiêm túc có thể khiến bạn nản chí: Nghiên cứu gần đây cho thấy tuổi thọ của các công ty Hoa Kỳ chỉ vỏn vẹn sáu năm.21Điều này không cho bạn đủ thời gian để tạo nên sự ảnh hưởng. Và ngay cả khi bạn may mắn có đủ (thời gian) để có cơ hội sống sót, riêng việc giữ cho đầu của bạn “nổi trên mặt nước” cũng đã là thách thức bởi bạn có nhiều khả năng sẽ bị sự gián đoạn đe dọa.

Khi nói đến sự đột phá, hầu hết chúng ta đều liên tưởng tới những công ty đổi mới như Uber hoặc Airbnb. Tuy nhiên, nói đúng ra, Uber, không phải là một đổi mới mang tính đột phá. Sự đột phá mô tả một quá trình mà qua đó một người chơi nhỏ hơn với nguồn lực ít hơn có thể thách thức thành công các doanh nghiệp đang nắm thị trường. Họ làm được vậy là nhờ việc nhắm mục tiêu vào các phân khúc bị bỏ qua, đề xuất những chức năng phù hợp hơn (thường có giá thấp hơn). Các công ty đương nhiệm thường bỏ qua động thái này và cuối cùng, những người mới tham gia thị trường cung cấp được hiệu suất mà khách hàng yêu cầu trong khi vẫn giữ được các lợi thế (chủ yếu là chi phí thấp hơn) giúp thúc đẩy thành công ban đầu của họ.22 Về mặt kỹ thuật, Uber không làm vậy, nhưng điều đó không ngăn việc họ thay đổi ngành taxi mãi mãi.

Thay vì gọi là sự đột phá, chúng ta có thể đặt tên cho những thay đổi mà Uber và các công ty khác mang lại là “những đổi mới mô hình doanh nghiệp”, tuy nhiên, bất kể thuật ngữ nào đã được sử dụng thực tế, vẫn có những công ty tham vọng (thậm chí cực kỳ tham vọng) mà bạn chưa từng nghe thấy, những người mà tại thời khắc này đang âm mưu đánh cắp thị phần của bạn. Không ngành nào có thể miễn nhiễm với cuộc tấn công này. Hãy xem xét các công ty vận chuyển. Họ đối mặt với một mối đe dọa độc nhất vô nhị: công nghệ in 3-D. Khi nhiều nhà sản xuất lựa chọn in các bộ phận và sản phẩm ở dạng hoàn thiện tại chỗ, các lô hàng được vận chuyển bằng đường hàng không, đường biển và đường bộ sẽ giảm mạnh. Người ta ước tính có tới 41% doanh nghiệp vận tải bằng đường hàng không, 37% vận tải qua các container bằng đường biển và 25% giao hàng bằng xe tải bị tổn thương bởi công nghệ in 3-D.23 Với mối đe dọa không thể phủ nhận, điều sống còn là các doanh nghiệp phải nắm bắt một cách nhanh nhạy và sở hữu khả năng để nhanh chóng sửa đổi mô hình kinh doanh của họ dựa trên những thông tin mới. Một lần nữa, chúng tôi tin rằng OKRs sẽ chứng minh được lợi ích trong nhiệm vụ này.

Gắn kết nhân viên

Báo chí thừa mứa những câu chuyện liên quan đến “cuộc chiến tranh giành tài năng” trên thế giới giữa các tập đoàn đang phấn đấu để tích trữ cho đội ngũ của mình những nhân viên tài giỏi, thông minh và gắn kết nhất. Có một thực tế đơn giản là không tổ chức nào có thể thành công mà không sở hữu những đội nhóm đầy kỹ năng và động lực làm việc trong sự liên kết với các mục tiêu tổng thể. Các tính từ mô tả sự gắn kết gây ra sự chú ý lớn nhất. Nói thẳng ra, chúng ta đang đối mặt với một cuộc khủng hoảng về sự gắn kết.

Trước khi chúng tôi trình bày một loạt số liệu thống kê để củng cố luận điểm này, hãy định nghĩa khái niệm, bởi có nhiều người dùng nhầm lẫn giữa gắn kết là gì và không là gì. Trước hết, gắn kết không đại diện cho sự hạnh phúc của nhân viên và lớn hơn sự hài lòng của nhân viên. Kevin Kruse, tác giả cuốn Engagement 2.0 (tạm dịch: Gắn kết 2.0), định nghĩa gắn kết như là một cam kết về cảm xúc mà một nhân viên có đối với tổ chức và các mục tiêu của nó.24 Cam kết về cảm xúc này có nghĩa là những nhân viên đã gắn kết thực sự chăm sóc cho công việc và công ty. Họ không làm việc chỉ vì tiền lương hay vì sự thăng tiến, mà làm việc một cách nhiệt tình vì các mục tiêu của tổ chức. Khi nhân viên quan tâm – khi họ thực sự gắn kết – họ chủ động nỗ lực.

Dưới đây là một ví dụ đơn giản nhưng gây ấn tượng mạnh mà chúng tôi đã quan sát được tại một tổ chức khách hàng. Chúng tôi đã lên lịch trình để gặp CEO của một chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh nhỏ ở phía Nam California. Địa điểm của cuộc họp là một trong các nhà hàng của họ và chúng tôi đã đến khá sớm. Các nhân viên đều không biết chúng tôi, vì vậy, chắc chắn không có động lực để họ cố gắng và gây ấn tượng với chúng tôi bằng mọi cách. Tại một thời điểm, chúng tôi nhận thấy một nhân viên chạy về phía cửa ra vào. Suy nghĩ đầu tiên của chúng tôi là ai đó đã cố gắng rời đi mà không thanh toán, nhưng trên thực tế, chúng tôi đã sai. Khi đến gần cửa, nhân viên này cúi xuống và nhặt một chiếc giấy ăn đã bỏ đi. Anh ấy bỏ chiếc giấy ăn này vào thùng rác và quay lại phía sau quầy để hỗ trợ khách hàng kế tiếp. Bạn có thể nói rằng anh ấy chỉ đơn giản là làm công việc của mình, nhưng một lần nữa, không ai trông thấy. Anh ấy đã có thể dễ dàng mặc kệ tờ giấy ăn nằm trên sàn, nhưng lại linh hoạt bước ra khỏi quầy làm việc để giữ cho nhà hàng được sạch sẽ. Thật không may, số lượng nhân viên gắn kết tại Hoa Kỳ và trên thế giới đang ở mức thấp – các báo cáo Gallup cho thấy chỉ có 13% lực lượng lao động toàn cầu có mức gắn kết cao. Tại Hoa Kỳ, con số này vào khoảng 30%. Và điều này tạo ra một hình phạt thực sự – theo một vài ước tính, chi phí cho mức gắn kết thấp là 17.000 đô-la tính trên mỗi nhân viên mỗi năm vì mất năng suất, vắng mặt, v.v.. 17.000 đô-la có vẻ không quá lớn, vì vậy hãy khuếch đại nó bằng cách suy luận điều đó cho toàn bộ lực lượng lao động của Hoa Kỳ. Khoảng 450-550 tỷ đô-la Mỹ cho việc mất năng suất mỗi năm. Nhưng chúng tôi tin rằng có thể còn có một chi phí lớn hơn nữa – không có khả năng đóng góp một cách hiệu quả cho việc thực thi chiến lược. Các nhân viên không gắn kết không sẵn sàng sử dụng những nỗ lực linh hoạt cần thiết để cảm nhận về các cơ hội mới, tính toán rủi ro, hoặc đề xuất những thay đổi mô hình kinh doanh có thể giúp công ty của họ vượt lên trên các đối thủ.

Tin tốt là các tổ chức nhận ra được những gì đang bị đe dọa trong trận chiến này và có mở rộng nỗ lực đáng kể để tăng cường gắn kết. Các khảo sát hằng năm về mức độ hài lòng và sự gắn kết của nhân viên đang được dần loại bỏ, thay vào đó là những công cụ lắng nghe nhân viên như khảo sát nhanh, các công cụ xã hội ẩn danh và có lẽ quan trọng nhất là họp riêng cũng như nhận phản hồi từ cấp quản lý.25

Chúng tôi đã đặt một số thách thức đáng để cân nhắc trong các trang trước đó. May mắn thay, như chúng ta đã ám chỉ, OKRs có thể hỗ trợ bạn vượt qua những rào cản này và đưa bạn đến một quỹ đạo thành công bền vững. Hãy cùng xem xét một vài trong số nhiều lợi ích của phương pháp OKRs.

LỢI ÍCH CỦA OKRS

Chính hành động nghiên cứu và sử dụng thực tiễn đo lường cũng như giám sát chính thức là thứ mang lại lợi ích, như đã được chứng minh bằng một nghiên cứu mới đây về 30.000 doanh nghiệp tại Hoa Kỳ được Trung tâm thống kê dân số phục vụ nghiên cứu kinh tế của Hoa Kỳ thực hiện. Theo các tác giả, các công ty có những hoạt động quản lý có cấu trúc tập trung vào việc giám sát hiệu suất và mục tiêu có các kết quả tài chính tốt hơn đáng kể so với những công ty không sử dụng các đo lường như vậy.26 Vì vậy, chỉ cần thiết lập một chương trình OKRs, bạn đã có thể tăng tỷ lệ thành công tài khóa của mình. Lợi nhuận của công ty sẽ làm hài lòng bạn, hội đồng quản trị và các kế toán viên, nhưng bên cạnh đó là một số lợi ích bổ sung cũng rất quan trọng mà bạn có thể mong đợi từ việc triển khai OKRs được xây dựng tốt.

OKRs rất dễ hiểu – Sự gia tăng tín nhiệm và sử dụng

Tại California, nơi chúng tôi sinh sống, có một nhà hàng burger được nhiều người yêu thích tên là In-N-Out. Nếu bạn từng được hưởng niềm vui từ các món ăn, tuyệt hảo hơn hầu hết những món ăn nhanh khác, bạn có lẽ đang chảy nước miếng khi đọc những dòng này. Một trong nhiều lý do mà In-N-Out chiếm được một lượng người hâm mộ cuồng nhiệt như vậy chính là sự đơn giản của thực đơn, chỉ bao gồm bánh burger, khoai tây chiên, khoai tây lắc và đồ uống. Chỉ thế thôi. Không giống như nhiều nhà hàng có bảng thực đơn kín mít với nhiều mục mà bạn phải dùng tới 20/15 thị lực chỉ để đọc chúng.

Hãy xem xét OKRs “Quản lý hiệu suất của bạn theo kiểu InN-Out”. Một trong những lợi ích lớn nhất mà phương pháp này đề cao là tính đơn giản tuyệt đối của nó, bắt đầu bằng nguyên tắc phân loại. Về cơ bản, chỉ cần hai khái niệm: các mục tiêu và kết quả then chốt. Những phương pháp tiếp cận khác để quản lý hiệu suất và thực thi chiến lược tràn ngập các thuật ngữ chuyên môn, có khả năng gây nhầm lẫn cho những nhân viên đang bị bao vây bởi các sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và KPI, như chúng tôi đã lưu ý khi thảo luận về lầm tưởng thực thi thứ ba (Tuyên truyền xong là mọi người sẽ hiểu).

Chúng tôi đã làm việc với những khách hàng mà chỉ sau một buổi đào tạo ngắn đã ngay lập tức sử dụng chính xác các thuật ngữ và tạo ra những mục tiêu cũng như kết quả then chốt có ý nghĩa. Một lần nữa, như đã lưu ý trong phần trước, còn nhiều thứ hơn trong mô hình và chúng tôi sẽ bao quát một cách sâu sắc, nhưng trong trường hợp để nhóm của bạn chấp thuận và hỗ trợ bất kỳ chương trình nào, bước đầu tiên quan trọng là nắm vững từ vựng. OKRs khiến điều đó trở nên dễ dàng. Đây là cách mà Rick Klau của Google Ventures mô tả nó:

Khi đang hoạt động tốt trong công ty của bạn, OKRs sẽ giống như thể mọi người đều có được sự lưu loát trong một ngôn ngữ mới. Mọi nhân viên đều quen thuộc với một từ vựng thông dụng và hiểu cách từ vựng này mô tả những gì quan trọng (và không quan trọng) nhất đối với công ty. Chỉ sau một vài quý dựa vào OKRs để thiết lập và quản lý mục tiêu, những người trong công ty phát triển siêu năng lực riêng biệt: khả năng dự đoán tương lai, khả năng của người sáng lập hoặc CEO của công ty khi dự phần trong mọi cuộc thảo luận quan trọng, thậm chí (đặc biệt) khi họ không ở đó, và khả năng nói không.27

Một nhịp điệu ngắn hơn thúc đẩy sự nhanh nhạy và sẵn sàng thay đổi

Mặc dù vẫn có chỗ dành cho sự tùy chỉnh khi triển khai, hầu hết các học viên OKRs sẽ thiết lập mục tiêu hằng quý. Việc thiết lập thường xuyên các ưu tiên này rất quan trọng. Khi tốc độ thay đổi trong và ngoài doanh nghiệp tăng nhanh, điều thiết yếu là thông tin mới sẽ được nắm bắt, phân tích và chuyển đổi thành kiến thức có thể được sử dụng để đổi mới và có khả năng thay đổi chiến lược hoặc kế hoạch kinh doanh. Sẽ khó làm như vậy nếu bạn đang chỉ đặt mục tiêu hằng năm. Có một độ trễ như vậy giữa sự cố có thể khiến doanh nghiệp của bạn bị lung lay và phản ứng của bạn đối với sự kiện đó, cho thấy bạn hoàn toàn cứng nhắc cũng như không chuẩn bị.

Việc thiết lập mục tiêu thường xuyên cũng thiết lập một kỷ luật có thể đang bị thiếu trong một tổ chức. Việc chủ động học hỏi và đưa ra quyết định phụ thuộc vào các đánh giá thường xuyên và tập trung về những gì đang diễn ra trong công ty của bạn cũng như hoàn cảnh môi trường xung quanh. Bằng cách cập nhật OKRs mỗi quý, bạn đang xây dựng một cơ cấu tổ chức sẽ trở nên mạnh mẽ hơn khi sử dụng nó, cho phép bạn sẵn sàng cho các lực lượng của sự thay đổi và đột phá không thể tránh khỏi.

Cuối cùng, những bằng chứng gần đây cho thấy việc thiết lập mục tiêu thường xuyên hơn có tác động tích cực đến kết quả tài chính. Deloitte báo cáo rằng các công ty đặt mục tiêu hằng quý có khả năng trở thành một trong những công ty thuộc nhóm 25% dẫn đầu cao gấp bốn lần.28

OKRs đòi hỏi phải tập trung vào những gì quan trọng nhất

Có lẽ nguồn lực khan hiếm trong bất kỳ công ty nào chính là nhận thức của nhân viên. Hãy nghĩ về sự cạnh tranh khốc liệt đang giành giật tài nguyên đó trong thế giới 24/7 ngày nay: các mục tiêu của công ty, mục tiêu đơn vị, mục tiêu thành tích cá nhân, những cuộc họp bạn đến trễ và không chuẩn bị, xu hướng ngành, mối quan tâm nghề nghiệp, vấn đề gia đình, phương tiện truyền thông xã hội, điểm số từ trò chơi đêm qua, v.v.. Không còn nghi ngờ gì nữa, chúng ta đang sống trong một thế giới quá nhiều tiếp cận tới mọi thứ. Nhưng có một điều phải vượt lên trên mớ cạnh tranh đó, là kiến thức và sự hiểu biết về những gì quan trọng nhất đối với công ty (và sự đóng góp của mỗi nhân viên cho điều đó) ngay bây giờ. OKRs yêu cầu bạn phải tách bạch các ưu tiên chủ yếu nhất và dành sự tập trung cho tập hợp con hạn chế của các biến số tiềm năng liên quan đến việc điều hành bất kỳ công ty nào.

Khi được hỏi về những gì mình đã học được từ Google để áp dụng cho Twitter, Dick Costolo, cựu CEO của Twitter, trả lời: “Những điều tôi thấy ở Google mà tôi đã áp dụng tại Twitter một cách rõ ràng là OKRs – các mục tiêu và kết quả then chốt. Đó là một cách tuyệt vời để giúp tất cả mọi người trong công ty hiểu được điều gì quan trọng và cách bạn dự định đo lường những điều quan trọng. Về cơ bản, đây là một phương pháp tuyệt vời để truyền đạt chiến lược và cách bạn sẽ đo lường chúng.”29

Là một giám đốc điều hành hoặc người quản lý, bạn đã phải đối mặt với một loạt lựa chọn có thể được tóm gọn trong hai từ: có hay không? Chúng ta có xây dựng một nhà máy mới ở nước ngoài không? Chúng ta có thuê kỹ sư ngôi sao có tiếng xấu đó không? Chúng ta có bật đèn xanh cho chiến dịch marketing mới không? Có một chuỗi các câu hỏi không ngừng phải được trả lời trong câu khẳng định hoặc phủ định. Bằng cách hướng sự chú ý đến các ưu tiên tuyệt đối của mình, bạn sẽ chiến thắng ở hai mặt trận: xác định điều gì quan trọng nhất và theo mặc định, cung cấp cho chính bạn những lý lẽ thích hợp để nói không với nhiều sáng kiến không phù hợp với mục đích của bạn (dù rất muốn).

Minh bạch đẩy mạnh sự liên kết đa chức năng

Trước đó trong chương này, chúng ta đã thảo luận về cách các tổ chức đang thiết kế lại phương thức hoàn thành công việc bằng cách trao thẩm quyền và thách thức khắc phục những vấn đề cụ thể cho các nhóm nhỏ, sau đó giải tán sau khi nhiệm vụ đã hoàn thành. Dù một nhóm đang cố gắng giải quyết bất kỳ vấn đề kinh doanh nào, gần như chắc chắn giải pháp tiềm năng không chỉ nằm tại một nhóm, mà thực tế phụ thuộc vào sự hợp tác với một nhóm (hoặc nhiều nhóm) khác trong công ty. Do đó, trong thế giới được kết nối của chúng tôi, điều bắt buộc là các nhóm phải có tầm nhìn vào những mục tiêu hiệu suất của các nhóm khác. OKRs khuyến khích sự minh bạch này trong toàn bộ tổ chức.

Một chương trình OKRs hiệu quả hoạt động trên nhiều cấp độ: Có các mục tiêu cấp công ty và những kết quả then chốt được đưa ra. Các phòng ban hoặc đơn vị kinh doanh (cấu trúc hoặc cách gọi của bạn có thể khác) có OKRs và cá nhân cũng có thể có OKRs. Thành phần của OKRs ở mỗi cấp độ không bị giới hạn ở các lợi ích trong lĩnh vực của họ. Ngược lại, một bộ OKRs được phát triển tốt nên bao gồm các mục tiêu và kết quả then chốt thúc đẩy (và giải thích) sự cộng tác với những nhóm khác mà bạn nhờ cậy, hoặc ngược lại, dựa vào bạn để dẫn đến các kết quả. OKRs nên minh bạch đúng theo lý tưởng trong toàn bộ tổ chức, nghĩa là tất cả mọi người đều có thể thấy những gì người khác đang đo lường và cung cấp sự phản hồi cũng như đóng góp. Điều này cung cấp nhiên liệu cho sự cộng tác, liên kết và cuối cùng, sự thực thi chiến lược.

OKRs tạo điều kiện cho đàm thoại tập trung và thúc đẩy sự gắn kết

Có một câu danh ngôn về sự nghiệp được trích dẫn nói rằng mọi người không rời bỏ công ty, họ rời bỏ các nhà quản lý. Điều này đã trở thành triết lý nhân sự trong một thời gian và các công ty, một cách tự nhiên, đã cố gắng khắc phục tình hình bằng cách xây dựng các chương trình phát triển lãnh đạo, cung cấp đào tạo độ nhạy cảm và đưa vào phản hồi 360 độ. Những điều này và các biện pháp can thiệp khác đã được thiết kế để cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và người quản lý, đồng thời giảm thiểu rủi ro tài năng rời bỏ công ty. Chỉ có một vấn đề duy nhất. Câu danh ngôn cũ là không đúng, ít nhất là không phù hợp với khảo sát của hơn 7.000 thành viên LinkedIn thuộc năm quốc gia.

Theo những người được hỏi, lý do chính để bỏ ra làm việc tự do là vì thiếu cơ hội thăng tiến. Con số này nhiều gấp ba lần số người cho rằng một mối quan hệ không tốt với cấp trên của họ là nguyên nhân chính để rời đi.30 Tin vui cho người sử dụng OKRs là cho dù người lao động bỏ việc vì nguyên nhân nào, việc sử dụng OKRs có thể làm giảm khả năng của cả hai.

OKRs không phải là cách làm ép từ trên xuống với các mục tiêu được truyền đạt một chiều, như thể được khắc trên bia đá, cho các đơn vị và bộ phận cấp thấp hơn, những người được kỳ vọng sẽ thực hiện nghiêm túc, bất kể ý kiến của họ là gì. Trong thực tế, sự khác biệt quan trọng của mô hình này là tập trung vào sự tham gia của mọi người. Điều này kỳ vọng rằng các cá nhân sẽ có tiếng nói chính đáng trong những mục tiêu và kết quả then chốt được chọn, phản ánh sự pha trộn giữa việc thiết lập mục tiêu từ trên xuống và từ dưới lên. Có cơ hội đóng góp một cách có ý nghĩa vào những gì bạn sẽ phải chịu trách nhiệm giúp bạn tiến một bước dài trong việc tăng cường sự gắn kết. Và sau đó, khi kết quả được trình bày, cơ hội tham gia một cuộc thảo luận có ý nghĩa, được thực hiện trên tinh thần tìm hiểu, cũng thúc đẩy sự tự tin và chứng minh cho cấp trên về sự sẵn sàng của nhân viên cho cấp độ tiếp theo trên nấc thang công ty. Hiện tượng này đã được chứng minh tại Sears Holding, nơi OKRs được áp dụng kể từ năm 2014. Nhân viên sử dụng OKRs có khả năng được thăng chức nhiều gấp ba lần rưỡi.31

OKRs thúc đẩy tư duy nâng tầm nhìn xa

Carol Dweck là một giáo sư tại trường Đại học Stanford, nổi tiếng với nghiên cứu về động lực và cụ thể hơn là tư duy. Bà cho rằng mọi người có thể được chia thành hai nhóm. Một số cá nhân tin rằng thành công của họ là kết quả của khả năng bẩm sinh và được cho là có tư duy “cố định”. Những người còn lại cho rằng thành công là kết quả của sự chăm chỉ, kiên trì và quyết tâm. Họ được cho là sở hữu tư duy “tăng trưởng”. Những người có tư duy cố định sợ thất bại vì họ cảm thấy đó là một cuộc tấn công vào các khả năng cơ bản của mình, trong khi những người có tư duy phát triển nắm lấy thất bại, nhận ra đó đơn giản chỉ là một điểm dữ liệu và là cơ hội để học hỏi, cải thiện.

Theo kinh nghiệm khi làm việc với các khách hàng trên toàn cầu và có phần hào phóng trong việc sử dụng khái niệm của chúng tôi, các tổ chức có thể được phân loại tương tự theo sự khác biệt này. Những tổ chức “chịu đựng” một tư duy cố định thường sẽ từ bỏ các cơ hội liên quan đến rủi ro, chủ yếu là do nỗi sợ thất bại. Trong khi đó, các tổ chức khác, tiêu biểu cho mô hình tăng trưởng, thích thú với thất bại, nắm bắt tinh thần thất bại và học hỏi một cách nhanh chóng. Chúng tôi tin rằng để cạnh tranh trong nền kinh tế toàn cầu ngày nay, phận sự của tất cả các công ty là phải chấp nhận tư duy tăng trưởng và làm như vậy có nghĩa là bước ra khỏi bất kỳ vùng an toàn được xác định trước nào và tạo ra những mục tiêu táo bạo. Bất kỳ OKRs nào chỉ bắt chước hiện trạng không chỉ không hiệu quả, mà còn có khả năng khiến cho những nhân viên tài năng tìm kiếm ý nghĩa và mục đích trong công việc của họ trở nên thờ ơ. Các mục tiêu và kết quả then chốt là nhằm mở rộng tổ chức, thách thức các nhóm suy nghĩ lại về bản chất của cách thức thực hiện công việc. Những lợi ích của OKRs được tóm tắt trong Hình 1.4.

Hình 1.4: Tại sao lại là OKRs?