2

Chuẩn bị cho hành trình ORKs của bạn

TẠI SAO BẠN TRIỂN KHAI OKRs?

Trong chương trước, chúng tôi đã sử dụng cụm từ tiếp cận quá mức. Tác giả sách bán chạy nhất kiêm nhà nghiên cứu Marcus Buckingham đã đặt ra thuật ngữ này để mô tả tình trạng hiện tại của chúng ta, trong đó mọi người đều có quyền truy cập mọi thứ, mọi lúc, mọi nơi.1 Ở nhà, tại nơi làm việc và nơi vui chơi, chúng ta liên tục phải tiếp nhận những làn sóng thông tin: tin tức, giải trí, thông điệp marketing – những làn sóng không có hồi kết. Khi thời gian và sự chú ý trở nên thiếu hụt, một trong những thách thức lớn nhất của cuộc sống đầu thế kỷ 21 là cố gắng không bị nhiễu thông tin.

Do đó, câu hỏi đầu tiên bạn phải trả lời khi bắt tay triển khai OKRs là: “Tại sao chúng ta sử dụng OKRs vào lúc này?”. Nếu đội nhóm không hài lòng với câu trả lời của bạn, họ sẽ khó gạt những ưu tiên hiện tại sang một bên và dành cam kết cần thiết để thực hiện OKRs (hoặc bất kỳ loại hình thay đổi nào) thành công. Điều này không có gì đáng ngạc nhiên khi bạn xem xét các chương trình thừa thãi có sẵn ở hầu hết doanh nghiệp, nhất là những doanh nghiệp nhỏ. Gần đây chúng tôi đã làm việc với một công ty con của một tập đoàn quốc tế và trong ngày đầu tiên làm việc, rõ ràng có sự mơ hồ về việc OKRs sẽ phù hợp ra sao với cả đống quy trình quản lý hiệu suất của họ. Khi chúng tôi hỏi về những phương pháp đang được áp dụng, họ đã kể tên các phương pháp mục tiêu, kế hoạch hiệu suất cá nhân, phát triển lãnh đạo và thẻ điểm cân bằng. Các nhân viên hỏi rằng liệu OKRs có phải chỉ đơn giản là một phương pháp phức tạp hơn hay thực sự khác biệt và tạo ra giá trị thực. Câu chuyện này dẫn bạn đến một nhiệm vụ quan trọng: Trước khi bắt đầu với OKRs, hãy tạo một bản kiểm kê những hệ thống bạn hiện đang sử dụng để quản lý hiệu suất và kiểm tra kỹ lưỡng vị trí OKRs. Lý tưởng nhất là bạn chỉ đưa nó vào một hệ thống – một phiên bản của sự thật. Nếu nhiều hơn nữa, bạn chỉ đang chèn thêm sự phức tạp và nhầm lẫn. Tốt nhất, bạn chỉ nên có một hệ thống – một phiên bản của sự thật. Nếu nhiều hơn, bạn chỉ rước thêm phức tạp và nhầm lẫn.

Dưới đây là một vài câu trả lời có thể có cho câu hỏi “Tại sao lại là OKRs” mà bạn tuyệt đối không nên truyền tải tại cuộc họp toàn đội để thông báo về việc triển khai: “Chúng ta sẽ đi từ tốt đến tuyệt vời!”, “Chúng ta muốn trở thành người tiên phong trong hiệu suất”, “Bởi vì Google đã làm điều đó”. Hai lời giải thích đầu tiên không có gì ngoài những bình luận trống rỗng rất có thể chẳng có ý nghĩa gì đối với nhân viên và thậm chí có thể không thuyết phục chính người hoặc nhóm đã tạo ra chúng. Các từ ngữ này mơ hồ và có nhiều cách diễn giải, trong khi những gì bạn mong muốn khi chia sẻ lý do tại sao bạn lại triển khai OKRs là một thứ cụ thể. Lựa chọn cuối cùng, “Bởi vì Google đã làm điều đó”, có lẽ là nguy hiểm nhất. Rất có thể bạn sẽ xem xét việc áp dụng OKRs như là kết quả của những gì bạn đã nghe hoặc đọc về Google, LinkedIn, Zynga hoặc người dùng cao cấp khác. Tuy nhiên, bạn không phải Google hay bất kỳ công ty nào khác. Bạn hoàn toàn có thể hy vọng đạt được một số lợi ích mà các tổ chức thu được từ công cụ này, nhưng bạn vẫn phải xác định động lực duy nhất của mình.

OKRs nên giải quyết một vấn đề kinh doanh cụ thể mà bạn đối mặt. Một khác biệt khả dĩ là sử dụng chương trình này, ít nhất là một phần, để thúc đẩy nhận thức về các mục tiêu và chiến lược chung của công ty. Chúng tôi từng than thở về việc hầu hết nhân viên không thể liệt kê mục tiêu quan trọng nhất của công ty. Dưới đây là một minh họa khác về thực tế đó. Trong một nghiên cứu, các nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng 15% nhân viên không thể xác định ngay cả một trong ba mục tiêu hàng đầu được các lãnh đạo xác định là chìa khóa thành công. 85% còn lại gọi tên những gì mà họ cảm thấy là mục tiêu chính, nhưng nó thường chẳng liên quan tới những gì các giám đốc điều hành đã trình bày. Nghiên cứu tiếp tục đề xuất rằng bạn càng cách xa những vị trí đứng đầu tổ chức, thì sự rõ ràng và nhận thức về khát vọng của công ty càng thấp.2 Có lẽ không có gì đáng ngạc nhiên, mức độ nhận thức thấp về mục tiêu, ngay cả với những người tán thành sự công nhận mục tiêu chính của công ty, cho thấy mức độ cam kết thấp liên quan đến việc đạt được mục tiêu đó. Khoảng một nửa số người được hỏi đã trả lời rằng họ có nhiệt huyết với mục tiêu này, có nghĩa là ít nhất một nửa số nhân viên chỉ đơn giản là thực hiện công việc hằng ngày của họ với ít nỗ lực hoặc gắn kết. OKRs, như chúng tôi đã trình bày trong Chương 1, thúc đẩy tập trung vào những gì thực sự quan trọng và do đó là một công cụ hỗ trợ nổi bật trong việc khắc phục việc thiếu nhận thức về mục tiêu.

Tuy nhiên, cuối cùng, chỉ bạn mới có thể xác định chính xác lý do tại sao OKRs là câu trả lời thích hợp cho tổ chức của mình tại thời điểm này. Chúng tôi khuyên bạn nên dành thời gian xem xét một cách cẩn thận câu hỏi này và phát triển một câu trả lời thuyết phục với toàn bộ nhóm, từ các giám đốc điều hành đến phân xưởng sản xuất. Chúng tôi sẽ đề nghị bạn làm rõ lý do của mình trong hoàn cảnh phát triển của công ty. Công ty bạn có phải là người mới tham gia với hy vọng giành được thị phần? Hay công ty bạn là một doanh nghiệp đã phát triển, nhưng đang dễ bị tổn thương trước những sự đổi mới mô hình kinh doanh từ phía đối thủ cạnh tranh? Hãy phác thảo một cách sinh động những thách thức doanh nghiệp bạn đang gặp phải, chiến lược của bạn để đáp ứng chúng và cách OKRs sẽ được sử dụng để định hướng xuyên suốt cho bạn. Tăng trưởng và thay đổi nên được xem là một điều bắt buộc thay vì một lựa chọn.

SỰ BẢO TRỢ CỦA GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH: MỘT THÀNH PHẦN QUAN TRỌNG TRONG VIỆC TRIỂN KHAI OKRs

Cả hai chúng tôi đều nói chuyện tại các hội nghị trong ngành và ngoài việc chia sẻ kiến thức về OKRs cùng chiến lược với khán giả, chúng tôi cũng thích lắng nghe những người thuyết trình khác và học hỏi từ trải nghiệm độc đáo của họ. Chúng tôi đặc biệt quan tâm đến câu chuyện của các công ty riêng lẻ, trong đó phác thảo việc triển khai và bài học kinh nghiệm trên đường đi. Tất nhiên mỗi công ty sẽ đi qua một con đường hơi khác nhau và câu chuyện của họ sẽ phản ánh những sắc thái tinh tế trong hành trình đó. Tuy nhiên, một điểm chung mà tất cả các công ty đã đạt được thành công trong việc triển khai một chương trình thay đổi dưới bất kỳ hình thức nào là sự bảo trợ mạnh mẽ từ giám đốc điều hành, người cảm thấy thực sự nhiệt huyết, quyết tâm cam kết tới nỗ lực triển khai.

Chúng tôi đã liệt kê số lượng khổng lồ các tác nhân kích thích thu hút sự chú ý của chúng ta ngày nay và với bối cảnh khó khăn đó, thật dễ hiểu khi không có sáng kiến nào tồn tại được nếu không có sự bảo trợ từ giám đốc điều hành. Khi bị quá tải, chúng ta cần tìm kiếm các tín hiệu để giúp vượt qua sự lộn xộn và tập trung vào những gì thực sự quan trọng. Một tín hiệu mang tính chất sống còn như vậy là những gì các giám đốc điều hành của chúng ta (đặc biệt là giám đốc điều hành cấp cao) đang dành thời gian và sự chú ý. Có một câu nói cũ: “Nếu nó làm sếp tôi hứng thú, thì nó làm tôi mê.” Nếu các nhà lãnh đạo cấp cao thể hiện kiến thức về chương trình thay đổi và hỗ trợ nó bằng lời nói cùng hành động, bạn có thể chắc chắn là nhân viên sẽ làm theo. Tuy nhiên, khi các nhà lãnh đạo không quan tâm một cách rõ ràng đến chương trình thay đổi mới nhất, tại sao nhân viên lại phải dành thời gian công sức để hỗ trợ nó?

Trong cuốn sách Confronting Reality (tạm dịch: Đối đầu với thực tế), các tác giả Charan và Bossidy nêu rõ trường hợp bảo trợ từ cấp điều hành khá rõ ràng:

Lý do thường thấy cho sự thất bại của một sáng kiến là nó đã được ra mắt hời hợt, hoặc vượt quá khả năng làm chủ nó của tổ chức. Đây là những gì có xu hướng xảy ra: các nhà lãnh đạo công bố một chương trình mới táo bạo và sau đó rời bỏ nó, để lại công việc cho người khác. Không có sự thúc đẩy rõ ràng từ bên trên, chương trình sẽ đi lạc và trôi dạt. Sau tất cả, một sáng kiến là công việc bổ sung và mọi người thì đang ngập đầu trong công việc thường nhật. Rất ít người trong số họ có thể thực thi một cách nghiêm túc nếu sếp không làm. Cuối cùng, nỗ lực bị sa lầy và chết… Những kết quả thực tế không đến từ việc đưa ra thông báo hoành tráng về cách tổ chức sẽ thay đổi. Chúng đến từ các nhà lãnh đạo chu đáo, tận tụy, những người hiểu về các chi tiết của sáng kiến, mong chờ hiệu quả của nó đến với tổ chức, đảm bảo nhân viên có thể đạt được điều đó, ủng hộ nó toàn lực và truyền đạt sự cấp bách của nó tới mọi người.3

Câu trích dẫn này phải được làm thành một nhãn cảnh báo và dán vào bất kỳ tài liệu nào liên quan đến một sáng kiến thay đổi được đề xuất lưu hành tại tổ chức của bạn. Điều duy nhất còn thiếu là đoạn cuối này: Nếu bạn không có bảo trợ, đừng tiếp tục.

Xin sự bảo trợ từ cấp điều hành

Nếu bạn hào hứng về tiềm năng của OKRs để cung cấp giá trị cho công ty nhưng không có quyền quyết định phê duyệt việc triển khai, bạn sẽ đề nghị sự hỗ trợ của ít nhất một thành viên trong nhóm lãnh đạo cấp cao, tốt nhất là CEO. Dưới đây là một vài mẹo mà chúng tôi đã thấy các tổ chức sử dụng để đạt được hiệu quả lớn trong việc giành được lực kéo từ cấp điều hành cho một sáng kiến thay đổi:

• Liên kết OKRs với một thứ gì đó mà giám đốc điều hành đam mê: Không nghi ngờ gì, bất kỳ nhà điều hành nào cũng có nhiều khả năng đóng góp tích cực và hỗ trợ nhiệt tình cho một chương trình hợp với niềm đam mê cũng như giá trị cá nhân của họ. Công việc của bạn là tìm ra cái móc khóa đó và giải thích cách OKRs sẽ chuyển nó từ lời lẽ hùng hồn thành hiện thực trong tổ chức. Có lẽ CEO của bạn đã tập trung vào những ưu điểm của tốc độ ra mắt thị trường. Bạn có thể lưu ý về nhịp điệu nhanh của OKRs và cách nó sẽ cho phép bạn tiến tới một cách nhanh chóng, cung cấp phản hồi cũng như thúc đẩy tính linh hoạt và nhanh nhạy để hỗ trợ cho việc thúc đẩy chu kỳ phát triển sản phẩm mới.

• Cung cấp huấn luyện về OKRs: Trước khi cung cấp sự hỗ trợ cho bất kỳ chương trình mới nào, trước tiên chúng ta phải cảm thấy nó có giá trị và ý nghĩa chính đáng. Ý nghĩa và giá trị đó bắt nguồn từ sự hiểu biết toàn diện về chủ đề này. Các nhà quản lý cấp cao sẽ đi theo con đường tương tự từ kiến thức đến ý nghĩa đến giá trị và sự cam kết, do đó, bước đầu tiên là cung cấp sự huấn luyện cơ bản về OKRs: Các định nghĩa, ví dụ, những lợi ích và quan trọng nhất là tại sao nên sử dụng chúng tại tổ chức của bạn ngay bây giờ.

• Đề nghị sự tham gia của các giám đốc điều hành trong quá trình triển khai OKRs: Hầu hết các chuyên gia về thay đổi sẽ khẳng định rằng tư duy khác biệt sẽ khó tạo ra hành động khác biệt, trên thực tế, hành động khác sẽ tạo ra tư duy khác biệt. Kết quả: Bạn có nhiều khả năng hỗ trợ cho một cái gì đó mà bạn đã tham gia một cách tích cực để tạo ra bởi vì bạn đang thực sự thực hiện thay đổi. Do đó, chúng tôi đặc biệt khuyên bạn nên đảm bảo các giám đốc điều hành cấp cao là một phần của việc triển khai OKRs và nhiệm vụ không được ủy thác cho một nhóm cấp thấp hơn. CareerBuilder, trang web việc làm trực tuyến lớn nhất tại Hoa Kỳ, cung cấp một ví dụ tuyệt vời về một công ty cam kết sự tham gia của cấp điều hành. CIO của họ, Roger Fugett, đã tham gia cả ba ngày hội thảo soạn thảo OKRs gần đây. Ông nhận ra sự hiện diện của mình đóng vai trò rất quan trọng để gắn kết công nghệ thông tin (CNTT) với doanh nghiệp. Sự tham dự của CIO cho những người tham dự hội thảo thấy rõ ràng OKRs phải được thực hiện nghiêm túc.

Những lợi ích khổng lồ từ việc một CEO thực sự tham gia là bằng chứng cho chúng tôi trong một cam kết với khách hàng gần đây. CEO là người mới trong tổ chức và mặc dù đã thực hiện đánh giá cẩn thận chi tiết trước khi chấp nhận vị trí này, anh ấy không chắc chắn về những gì chờ đợi mình khi thực sự bắt đầu ở vị trí CEO. Chắc chắn, mọi thứ không hoàn toàn như những gì anh kỳ vọng. Như anh tâm sự với một người trong chúng tôi: “Ván sàn lỏng lẻo hơn tôi tưởng”. Bởi vì anh đã sử dụng OKRs rất thành công tại hai công ty trước đây, một trong những hành động đầu tiên của anh là lập ra một chương trình OKRs từ trên xuống dưới trong toàn bộ tổ chức. Anh đã không giao việc này cho người khác mà ngồi tham dự tất cả các hội thảo cấp công ty và dành thời gian quý báu của mình để xem xét tất cả các mục tiêu cấp thấp hơn. Anh đã chia sẻ các bài viết về chủ đề này, nói về nó trong các cuộc họp với tất cả mọi người và thậm chí truyền đạt nó cho những người không tham dự. Không cần phải nói, tất cả mọi người đã chứng kiến niềm đam mê của anh đối với việc triển khai và nhanh chóng ủng hộ anh ấy. Vẫn chỉ ở giai đoạn sơ khởi, nhưng nhờ tăng được sự tập trung bằng OKRs, các kết quả đã bắt đầu cho thấy sự cải thiện.

PHÁT TRIỂN OKRS CỦA BẠN Ở ĐÂU?

Thoạt nhìn, OKRs có vẻ rất đơn giản: Xác định bạn muốn làm gì và làm thế nào để biết khi nào bạn đã đạt được mục tiêu. Tuy nhiên, trên thực tế, việc tạo ra và triển khai OKRs tổng thể sẽ yêu cầu cân nhắc nghiêm túc về một số chủ đề. Chúng tôi đã mô tả một vấn đề trước đó trong chương khi kiểm tra lý do căn bản của bạn để sử dụng phương pháp này. Trong phần này, chúng ta sẽ xem xét một câu hỏi khác cần làm rõ khi mới triển khai: nơi bạn sẽ tạo ra OKRs. Phần này phác thảo những lựa chọn chính yếu đang chờ bạn.

Chỉ ở cấp độ công ty

Đối với nhiều tổ chức, đây sẽ là sự lựa chọn hợp lý nhất. Việc bắt đầu từ nơi cao nhất có một số lợi ích: Nó truyền đạt rõ ràng những gì tổ chức tập trung nhất, chứng tỏ sự cam kết và tinh thần trách nhiệm thay cho nhóm điều hành cũng như cung cấp phương tiện để phát triển OKRs sau này ở cấp thấp hơn. Cách tiếp cận này giúp công ty “cảm thấy nhẹ nhàng hơn” với OKRs, cho tất cả nhân viên thời gian để thấu hiểu ý tưởng đồng thời chứng kiến cách nó có thể giúp chuyển đổi kết quả. Thực sự có một cơ sở khoa học cho khái niệm cảm thấy nhẹ nhàng hơn, còn được gọi làtương lai đảm bảo. Các nhà khoa học hành vi Todd Rogers và Max Bazerman đã đặt ra thuật ngữ này để mô tả khuynh hướng mọi người trở nên tuân thủ theo một thay đổi hơn (giả sử nó phù hợp với các giá trị của họ) nếu nó được triển khai vào một lúc nào đó trong tương lai.4 Đặc biệt là nếu bạn đã gặp khó khăn trong việc đưa ra những nỗ lực thay đổi trong quá khứ, sự thay thế này xứng đáng vì nó sẽ ít đe dọa hơn đối với nhân viên. Bạn chỉ mới triển khai ban đầu ở cấp độ công ty và nhân viên sẽ có thời gian để điều chỉnh ý tưởng khi bạn cho thấy nó sớm có lợi ích.

Nhân tố quan trọng để thành công khi bạn chọn tùy chọn này là sự bảo trợ mạnh mẽ từ cấp điều hành. Một buổi giới thiệu mờ nhạt, theo sau là sự quan tâm rời rạc từ phía các giám đốc điều hành sẽ làm sụp đổ OKRs ngay từ đầu. Bạn sẽ cần một (hoặc những) nhà vô địch nhiệt tình để tạo ra động lực ban đầu cho chương trình và chứng minh cho toàn đội ngũ rằng đó không phải chỉ là “làm thử chơi vài tháng” rồi bỏ dở.

Công ty và đơn vị hoặc đội nhóm kinh doanh

Một phương pháp tiếp cận tham vọng hơn là khởi chạy OKRs ở cả cấp độ công ty và đơn vị hoặc đội nhóm kinh doanh. Đơn vị hoặc đội nhóm kinh doanh ở đây có thể là bất kỳ nhóm nào trực tiếp dưới quyền một giám đốc điều hành cấp cao, tùy theo thuật ngữ bạn dùng. Việc triển khai là không đồng thời. Thay vào đó, chúng tôi hy vọng OKRs tổng thể ở cấp độ công ty sẽ được tạo và một khi chúng được truyền thông rộng rãi, các đơn vị hoặc đội nhóm kinh doanh sẽ tạo ra OKRs của riêng họ, chứng tỏ sự liên kết với các mục tiêu tổng thể.

Điều quan trọng nhất với phương pháp này là đảm bảo các mục tiêu cấp độ công ty đã được lựa chọn cẩn thận và được hiểu rõ, vì chúng sẽ cung cấp đầu vào quan trọng cho OKRs của đơn vị hoặc đội nhóm kinh doanh. Và một lần nữa, sự bảo trợ của cấp điều hành là rất quan trọng. Ngoài ra, lựa chọn này đòi hỏi một số xử lý trước quan trọng dưới dạng các thông số triển khai. Trước khi chấp thuận cho các đơn vị hoặc đội nhóm tạo OKRs, bạn sẽ muốn đảm bảo đã phác thảo các nguyên tắc chính, chẳng hạn như bất kỳ số lượng mục tiêu hoặc kết quả then chốt tối đa nào, thỏa thuận về thuật ngữ, cách tính điểm, v.v.. Chúng tôi sẽ đưa các chủ đề này trong Chương 3.

Toàn bộ tổ chức

Cuối cùng, đây là nơi bạn muốn đến, có OKRs tại các cấp độ công ty, đơn vị kinh doanh và cá nhân để đảm bảo sự liên kết từ trên xuống dưới; vấn đề chỉ là mất bao lâu để đến được đó. Các rủi ro được liệt kê trong những giai đoạn trước cũng có ở đây, nhưng được khuếch đại kể từ khi bạn đang cố gắng đi xuống thấp hơn trong tổ chức. Trừ khi bạn có một tổ chức rất nhỏ, chúng tôi khuyên bạn không nên lựa chọn nó khi bắt đầu nỗ lực triển khai OKRs. Nhưng bạn cũng không nên mất quá nhiều năm để đạt đến điểm này. Khi bạn đã chứng minh ý tưởng này ở một cấp độ, hãy đi sâu hơn và tạo ra động lực cho đến khi cuối cùng, toàn bộ tổ chức của bạn chấp nhận OKRs và chúng đã trở thành một phần trong văn hóa của bạn. Chỉ bạn mới có thể xác định nhịp điệu phù hợp cho việc triển khai của mình.

Thí điểm tại một đơn vị kinh doanh hoặc nhóm

Trong nỗ lực hạn chế rủi ro thất bại, một số tổ chức sẽ chọn bắt đầu chương trình OKRs của họ cho đơn vị kinh doanh hoặc cấp phòng ban. Họ sử dụng phương pháp tiếp cận thí điểm để có bằng chứng về ý tưởng này, cho thấy những chiến thắng nhanh chóng và tạo ra sự nhiệt tình cho buổi ra mắt rộng rãi hơn. Đơn vị hoặc nhóm mà bạn chọn sẽ đòi hỏi một nhà lãnh đạo hiểu sâu sắc hoạt động bên trong của OKRs và tin tưởng vào khả năng của phương pháp để tạo ra các kết quả kinh doanh thực sự (một cách khác để nói về sự bảo trợ, nhưng ở cấp độ thấp hơn). Chúng tôi đã thấy cách tiếp cận này có lợi khi nhóm thí điểm thực sự tạo ra chiến thắng nhanh chóng, thu hút sự chú ý của các nhóm khác mong muốn bắt chước thành công của họ. Sự nguy hiểm trong lựa chọn này là đảm bảo nhóm thí điểm chọn OKRs có thể đạt được. Nếu họ thiết lập các mục tiêu không thể đạt được và thất bại thảm hại trên OKRs của mình, chắc chắn sẽ làm nản lòng những người sợ rằng chương trình chỉ đơn giản là làm nổi bật các thiếu sót của họ.

Sử dụng OKRs cho các dự án

Đây là một cách tiếp cận “nhẹ nhàng hơn” khác. Thay vì phát triển OKRs cấp độ công ty hoặc cấp độ đơn vị hoặc đội nhóm, bạn có thể bắt đầu bằng cách áp dụng các mục tiêu và kết quả then chốt cho những dự án lớn nhất của mình. Hãy hỏi mục tiêu của bạn là gì khi đầu tư vào dự án, sau đó thiết lập các kết quả then chốt để theo dõi dự án và đánh giá thành công. Phương pháp này giúp xã hội hóa khái niệm, tạo ra sự lưu loát cho thuật ngữ và (hy vọng) sẽ cải thiện kỷ luật quản lý dự án của bạn. Chúng tôi đang trình bày đây là một lựa chọn, nhưng sẽ không xác nhận mạnh mẽ nó như một cách tiếp cận được chấp nhận cho hầu hết các tổ chức. Bất kỳ dự án nào mà bạn dành thời gian và tiền bạc nhất thiết phải được liên kết với chiến lược tổng thể của bạn (cùng tầm nhìn và sứ mệnh). Với những điều kiện đó, bạn sẽ có nhiều khả năng để tăng tốc việc thực thi bằng cách áp dụng OKRs ở cấp độ công ty và cuối cùng triển khai cho toàn bộ công ty.

CÁC TRƯỜNG HỢP ĐẶC BIỆT

Trong phần này, chúng tôi đã sử dụng khái niệm đội nhóm và đơn vị kinh doanh. Tuy nhiên, việc xác định những đội nhóm sẽ tạo ra OKRs không chỉ đơn thuần là một bài tập về việc vẽ lại sơ đồ tổ chức của bạn. Hãy xem xét hai trường hợp phổ biến, căn cứ vào sự triển khai OKRs, để giúp bạn bắt đầu xác định đội nhóm OKRs của mình.

Hai nhóm cùng sử dụng một bộ OKRs đơn lẻ

Chúng tôi thường thấy một bộ OKRs đơn lẻ có hiệu quả với cùng hai đội nhóm khi họ được liên kết với nhau như đối tác. Ví dụ, CNTT có thể được thiết lập theo hàng dọc: CNTT cho hoạt động kinh doanh, CNTT cho tài chính, CNTT cho marketing, CNTT cho sản xuất, v.v.. Trong những trường hợp này, thay vì mỗi nhóm CNTT thiết lập OKRs của riêng mình, hoặc mỗi nhóm chức năng tự thiết lập OKRs, nhóm phối hợp “CNTT cho hoạt động kinh doanh” định nghĩa một bộ OKRs đơn lẻ. Nhóm chức năng thúc đẩy việc tạo ra OKRs nhưng nhóm CNTT tương ứng với họ được kéo theo với quy trình để đảm bảo OKRs là khả thi và được hiểu rõ. Điều này cũng đảm bảo sự liên kết ngay từ đầu. Mô hình này cũng có thể xuất hiện tại các nhóm kinh doanh khác như Tài chính.

Trong khi các nhóm CNTT và tài chính thường được kết hợp với những nhóm khác cho mục đích tạo ra OKRs, có một kiểu thiết lập các nhóm khác, tùy theo ngành và cấu trúc doanh nghiệp, có thể được xem là “một”. Trong lĩnh vực phần mềm, nhóm sản phẩm và nhóm kỹ sư thường có mức độ phụ thuộc lẫn nhau khá cao. Mỗi nhóm có một lãnh đạo độc lập và thể hiện như những ô riêng biệt trong sơ đồ tổ chức, nếu có những phụ thuộc trọng yếu giữa hai nhóm, bạn có thể cân nhắc kết hợp họ để tạo ra một bộ OKRs đơn lẻ.

Một bộ OKRs đơn lẻ cho rất nhiều nhóm

Một số tổ chức có những sáng kiến đòi hỏi sự đóng góp bao quát từ một số đội nhóm. Một trong những khách hàng công nghệ quy mô trung bình của chúng tôi đã phải đối mặt với tình huống này và hoàn toàn không thiết lập OKRs theo từng nhóm. Thay vào đó, họ đã xác định một “lực lượng đặc biệt” đóng góp năm sáng kiến quan trọng cho mỗi nhóm. Mỗi “lực lượng đặc biệt” này có bộ OKRs riêng và bao gồm những cộng tác viên riêng lẻ từ các đội khác nhau. Vì vậy, đội hình này có thể bao gồm bốn kỹ sư, hai nhà thiết kế, một phân tích marketing, một quản lý tài chính và một người quản lý sản phẩm.

Có thể có những sự thay đổi trật tự triển khai khác mà chúng tôi không ghi lại ở đây, nhưng những gì chúng tôi đã trình bày được căn cứ vào việc triển khai trên thực tế của khách hàng và nghiên cứu của chúng tôi. Như đã lưu ý trước đây, chúng tôi cảm thấy cuối cùng bạn nên nhắm đến việc sử dụng OKRs trong toàn bộ tổ chức, nhưng tất nhiên, hãy kiên nhẫn và linh hoạt trong thời gian của mình. Điều quan trọng nhất, như với bất kỳ nỗ lực nào trong cuộc sống và kinh doanh, là vượt qua các lực lượng đối kháng và chỉ đơn giản là bắt đầu! Bảng tóm tắt các tùy chọn về nơi triển khai OKRs của bạn được trình bày trong Hình 2.1.

Hình 2.1: Nơi triển khai OKRs của bạn.

MỘT KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN OKRs

Bạn có biết ai là “Phù thủy của Westwood” không? Nếu bạn đoán là kẻ thù tiếp theo của Harry Potter, bạn đã nhầm. Phù thủy mà chúng tôi đang đề cập là một người bình thường, nhưng sở hữu những kỹ năng huyền thoại của một huấn luyện viên bóng rổ: John Wooden.

Trong gần ba thập kỷ ở vị trí lãnh đạo đội bóng rổ nam UCLA, Wood đã giành được 10 giải vô địch quốc gia vô tiền khoáng hậu. Ông đã nâng chiến lược bóng rổ lên một tầm cao mới, nhưng ngoài sự nhạy bén của mình môn thể thao, ông đã xác nhận một bí quyết khác cho thành công của mình: lập kế hoạch. Ông mô tả triết lý của mình:

Khi huấn luyện bóng rổ tại UCLA, tôi tin rằng nếu đã xác định phải thành công, chúng ta cần siêng năng. Một cách để tôi thực hiện việc này là lập kế hoạch đúng đắn. Tôi đã dành hai giờ với các trợ lý để lên kế hoạch cho mỗi buổi tập. Mỗi bài tập được tính đến từng phút. Mọi khía cạnh của buổi tập được tính đến, bao gồm cả nơi các quả bóng thực hành nên được đặt. Tôi không muốn bất kỳ giây phút nào bị lãng phí bởi những người chạy đến một thùng bóng bị đặt sai vị trí.5

Sự chăm chút đến từng chi tiết này sẽ giúp ích cho bạn khi bắt đầu triển khai với OKRs. Với nhiều lợi ích mà chúng tôi đã giới thiệu, bạn thường sẽ muốn nhảy ngay vào bằng cả hai chân, soạn thảo OKRs ngay lập tức mà không xem xét bất kỳ câu hỏi nào chúng tôi đã đề xuất (tại sao lại là OKRs, ai sẽ bảo trợ, v.v..) và sẽ chia sẻ trong cuốn sách này. Nhưng có một hậu quả tiềm ẩn cho tốc độ đó: rối loạn và hoài nghi về khả năng triển khai thành công dự án.

Hãy tưởng tượng: Bạn đã rất phấn khích với việc bắt đầu và ngay lập tức tổ chức một cuộc họp của nhóm điều hành cùng những người trực tiếp dưới quyền để xây dựng OKRs cấp độ công ty. Có một số trục trặc không thể tránh khỏi, có thể là thiếu sự đồng thuận hoàn toàn về những gì bạn đã xây dựng, nhưng vào cuối ngày, các bức tường của bạn được dán đầy những tờ giấy ghi chú và bạn tiến gần đến một bản dự thảo về các mục tiêu cùng kết quả then chốt. Chúng tôi có thể đảm bảo rằng ngay trước khi bạn tạm ngừng lại và thốt ra những từ: “Có ai có bất kỳ câu hỏi nào không?”, những cánh tay sẽ đưa lên. Và ít nhất một vài người sẽ hỏi: “Tiếp theo là gì?”. Nếu hầu như không nghĩ về những gì đã có thể xảy ra trong cuộc họp mà bạn vừa có, bạn sẽ không thể đưa ra những điều tiếp theo. Điều đó thường sẽ dẫn đến sự hoài nghi và có thể nhanh chóng làm hỏng việc triển khai của bạn.

Bạn không cần một bản kế hoạch dự án cỡ-danh-bạ-điện-thoại phác họa từng bước có thể tưởng tượng mà bạn sẽ thực hiện trong 18 tháng tới, chỉ cần một tài liệu phác thảo các mục lớn của việc triển khai để bạn có thể theo dõi tiến trình của mình và đảm bảo đã tính toán đủ để đạt thành công. Trong hai phần tiếp theo, chúng tôi đã phác thảo những bước chính bao gồm các giai đoạn lập kế hoạch và phát triển cho việc triển khai của bạn.

Giai đoạn lập kế hoạch

Trong giai đoạn này, bạn đang đặt nền móng cho buổi ra mắt thành công. Dưới đây là các bước chính để xem xét:

• Đảm bảo sự bảo trợ từ cấp điều hành cho OKRs.

• Trả lời câu hỏi: “Tại sao lại là OKRs và tại sao lại vào lúc này?”

• Xác định nơi bạn sẽ bắt đầu với OKRs (chỉ ở cấp độ công ty, thí điểm, v.v..).

• Tạo một kế hoạch triển khai (xem phần nói về giai đoạn phát triển).

Giai đoạn phát triển

Kế hoạch này cung cấp những bước cụ thể mà bạn sẽ thực hiện khi tạo bộ OKRs đầu tiên của mình cũng như xem xét các kết quả ban đầu. Tất nhiên, kế hoạch phát triển của bạn sẽ phụ thuộc vào nơi bạn quyết định xây dựng OKRs của mình. Chúng tôi sẽ giả sử rằng bạn dự định bắt đầu với một bộ OKRs chỉ ở cấp độ công ty.

• Cung cấp huấn luyện về OKRs: Trước đây, chúng tôi đã lưu ý đến sự đơn giản của OKRs và sự dễ hiểu đó thường sẽ khiến các tổ chức bỏ qua bước quan trọng này. Tuy nhiên, hãy xem xét sự huấn luyện này thật sự nghiêm túc bởi trong quá trình đó, bạn không chỉ cung cấp các nguyên tắc cơ bản về mô hình mà còn chia sẻ lý do tại sao lại chọn sử dụng OKRs, câu chuyện thành công từ các công ty khác và những gì mọi người có thể mong đợi trong suốt hành trình.

• Phát triển hoặc xác nhận sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược: OKRs của bạn nên được diễn giải từ chiến lược của bạn, thúc đẩy thành tựu cho tầm nhìn của bạn và phù hợp với sứ mệnh chung của bạn. Đây là những yếu tố quyết định thành công và vì thế cần phải hoàn toàn thống nhất trước khi bạn bắt đầu.

• Tạo (các) mục tiêu cấp công ty và các kết quả then chốt: Có một số tùy chọn cho bước này: sử dụng một nhóm nhỏ, thu thập ý kiến của nhân viên thông qua các cuộc khảo sát mà sau này sẽ được sử dụng trong hội thảo, thực hiện phỏng vấn giám đốc điều hành hoặc đơn giản là phác thảo mục tiêu trong buổi hội thảo. Chúng ta sẽ khám phá chủ đề này và các lựa chọn kèm theo trong Chương 3.

• Trình bày OKRs cho công ty: Chúng tôi đề nghị bạn nên sử dụng nhiều dạng phương tiện truyền thông tại đây: Chia sẻ điện tử, đăng lên mạng nội bộ và quan trọng nhất là giao tiếp trực tiếp (có lẽ tại một cuộc họp gồm tất cả mọi người) để bạn có thể tạo điều kiện cho một cuộc đối thoại xung quanh OKRs bạn đã chọn và lý do tại sao.

• Giám sát OKRs: Bạn không “thiết lập và quên” OKRs, nhưng phải giám sát chúng trong quý (hoặc bất cứ thời gian nào bạn chọn).

• Báo cáo kết quả vào cuối quý: Hãy chấm điểm OKRs của bạn và truyền đạt kết quả với toàn bộ tổ chức. Như mọi thứ đã thảo luận ở trên, chúng tôi sẽ quay lại chủ đề này với nhiều thông tin hơn nữa trong phần sau của cuốn sách.

Chúng tôi đã bắt đầu phần này với những gì chúng tôi hy vọng là nguồn cảm hứng được cung cấp bởi một trong những huấn luyện viên bóng rổ vĩ đại nhất mọi thời đại và sẽ kết thúc với một câu trích dẫn khác “truyền cảm hứng”, mặc dù có bản chất thông tục hơn nhiều. Một người trong chúng tôi hồi mới đi làm đã có một đồng nghiệp bị ám ảnh bởi việc lập kế hoạch. Bức tranh duy nhất tô điểm cho các bức tường trong văn phòng của cô là một bản in đóng khung lớn có dòng chữ: “Thất bại trong Lập kế hoạch là Bạn Lập kế hoạch để Thất bại”. Bằng cách làm theo những bước được ghi chú trong các phần trước, bạn sẽ thay đổi điều đó và lập kế hoạch để thành công!

BÀI HỌC CHÍNH YẾU ĐỂ CHUYỂN ĐỔI THÀNH CÔNG

Chúng tôi đã cung cấp một định nghĩa về OKRs trong Chương 1, nhưng ngoài việc phân loại, bạn cần nhớ rằng OKRs thực sự là một nỗ lực thay đổi và chuyển đổi. Và thật không may, có một điều đã được ghi nhận lại rằng các tổ chức đấu tranh với sự thay đổi. Trong một nghiên cứu về chủ đề này, Michael Bia và Nitin Nohria của Trường Kinh doanh Harvard ước tính tỷ lệ thất bại lên tới 70%.6 Do đó, điều quan trọng là bạn phải tuân thủ những phát hiện mới nhất trong lĩnh vực nghiên cứu (về) thay đổi để làm nghiêng cán cân về phía có lợi cho bạn. Một cuộc khảo sát (và nghiên cứu) gần đây từ công ty tư vấn toàn cầu McKinsey đã phát hiện ra bốn hành động quan trọng thuộc về cấp quản lý giúp chứng minh hiệu quả nhất cho việc thúc đẩy chuyển đổi thành công các sáng kiến.7 Mỗi đoạn được thảo luận ngắn gọn dưới đây được đặt trong trong bối cảnh về OKRs.

Đầu tiên là làm gương, được chứng minh bởi các nhà lãnh đạo, người “thực sự làm chứ không chỉ hô hào” và thể hiện những hành vi chúng ta mong muốn cho nhân viên, người khao khát tín hiệu từ các giám đốc điều hành của họ để học hỏi. Phát hiện này chứng thực cho cuộc thảo luận trước đây của chúng tôi về tầm quan trọng của việc đảm bảo sự bảo trợ từ cấp điều hành cho sự gắn kết của OKRs của bạn.

Thúc đẩy sự hiểu biết và niềm tin là hành động quan trọng thứ hai. Điều này khẳng định rằng nếu nhân viên hiểu được lý do thay đổi mà họ được yêu cầu thực hiện, họ có nhiều khả năng hành động để hỗ trợ cho các thay đổi. Hành động này có thể được thúc đẩy bằng cách tạo ra một “câu chuyện thay đổi” truyền đạt lý do tại sao sự thay đổi là cần thiết, những gì mọi người có thể mong đợi và những công cụ nào sẽ được cung cấp để giúp họ trong quá trình thay đổi. Cũng như sự bảo trợ từ cấp điều hành, chúng tôi đã lưu ý về tầm quan trọng của câu hỏi: “Tại sao lại là OKRs?” trong phần trước của chương.

Hành động tiếp theo là củng cố sự thay đổi thông qua các cơ chế chính thức. Những cấu trúc, hệ thống và quy trình đại diện cho các cơ chế chính thức mà bạn có thể sử dụng để hỗ trợ những nỗ lực của nhân viên để nắm bắt lấy các tư duy và hành vi mới. Ví dụ, bạn có thể sửa đổi hệ thống đánh giá hiệu suất nhân viên để kết hợp một phần với các kết quả OKRs của cá nhân. Điều này tạo ra một sự liên kết giữa thay đổi (OKRs) và một hệ thống chính thức (đánh giá hiệu suất).

Phát triển tài năng và các kỹ năng là hành động quan trọng cuối cùng được ghi nhận trong khảo sát của McKinsey. Nó gợi ý rằng khi nhân viên có những kỹ năng cần thiết để hành động theo cách mới, họ sẽ có nhiều khả năng thực hiện các thay đổi mong muốn. Hành động này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc có một chiến lược thực tế hiện hữu, vì nó sẽ quyết định những kỹ năng cuối cùng nào là cần thiết cho việc thực thi. Khi đánh giá các điểm mạnh và những thiếu sót trong kỹ năng hiện tại (và dự đoán), bạn có thể can thiệp bằng một bộ cơ hội phát triển được nhắm mục tiêu.

Không có một công thức thần diệu nào sẽ đảm bảo cho việc thiết kế hiệu quả hay sự thành công của một sáng kiến chuyển hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, chúng tôi tự tin rằng nếu bạn nắm bắt thời gian và nỗ lực để áp dụng một cách nghiêm túc những lời khuyên được đưa ra trong chương này, bạn sẽ có được một nền tảng vững chắc cho chương trình OKRs của mình, thứ sẽ giúp định vị bạn cho việc xây dựng thực tế các mục tiêu và kết quả then chốt, điều chúng tôi sẽ tập trung vào trong Chương 3.

CÁC KẾT CẤU CƠ BẢN CỦA OKRs: SỨ MỆNH, TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC8

Một trong những điểm mạnh lớn nhất của OKRs là sự nhấn mạnh của chúng vào một chu kỳ ngắn hơn. Xem xét các chu kỳ thường xuyên hơn dẫn đến việc học hỏi nhanh chóng, gia tăng cơ hội để tiến bộ và thậm chí là một cảm giác về sự chiến thắng trong công việc. Tuy nhiên, sự nhấn mạnh vào một chu kỳ ngắn cũng có thể có vấn đề. Có phải OKRs có góc nhìn quá ngắn? Làm thế nào OKRs có thể là chiến lược nếu chúng chỉ tập trung trong một quý? Một số nhà phê bình cho rằng OKRs giống với một khuôn khổ chiến thuật hơn là chiến lược. Để khắc phục những thiếu sót tiềm năng này, bạn phải tạo bối cảnh cho việc thiết lập OKRs.

OKRs không bao giờ được tạo ra từ chân không, mà phải là sự phản ánh mục đích ý nghĩa của công ty, các mục tiêu mong muốn trong dài hạn và kế hoạch của nó để bảo vệ thành công không gian thị trường. Nói cách khác, chúng nên diễn giải sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của bạn thành hành động. Trong các phần sau, chúng tôi sẽ chia sẻ thông tin cơ bản về từng nguyên liệu thô OKRs này, thảo luận về lý do tại sao chúng lại quan trọng và cung cấp cho bạn công cụ để đánh giá các phiên bản hiện tại của bạn hoặc tạo ra những phiên bản hoàn toàn mới.

Trong toàn bộ những cuốn sách đã được viết về các chủ đề này, riêng trường hợp nói về chiến lược đã là hàng trăm, thậm chí hàng nghìn. Đây là một cuốn sách về OKRs, chúng tôi nhận ra điều đó và do vậy chúng tôi hiểu nếu bạn ngần ngại đầu tư thời gian vào các phần sau. Tuy nhiên, như đã lưu ý ở trên, nếu khoản đầu tư cho OKRs của bạn có khả năng sinh lãi, các mục tiêu và kết quả then chốt mà bạn thiết lập phải thúc đẩy công ty hướng tới trạng thái tương lai mong muốn. Tương lai lý tưởng đó được nắm bắt trong sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược (xem Hình 2.2). Vì vậy, chúng tôi khuyến khích bạn nên đọc các phần tiếp theo và sử dụng lời khuyên được cung cấp để đảm bảo một nền tảng vững chắc cho chương trình OKRs của mình.

Sứ mệnh

Bất cứ ai gặp phải công ty của bạn, cho dù là một khách hàng, nhân viên hiện tại hoặc nhân viên tiềm năng, hoặc đối tác chiến lược, chắc chắn sẽ có một số câu hỏi trong đầu. Tổ chức của bạn là gì? Tại sao bạn tồn tại? Sứ mệnh tổ chức của bạn có cung cấp câu trả lời cho những câu hỏi sống còn nêu trên không?9

Một tuyên bố sứ mệnh định nghĩa mục đích cốt lõi của tổ chức, mục đích tồn tại của nó. Sứ mệnh cũng phản ánh động lực của nhân viên trong việc gắn kết với công việc của công ty. Trong khu vực tư nhân, vốn chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi những mối quan tâm của các cổ đông, một sứ mệnh sẽ cung cấp lý do căn bản cho sự tồn tại của công ty ngoài việc tạo ra sự giàu có cho các cổ đông. Ngay cả những thị trường đáp ứng các chỉ số hoặc không được định hướng bởi Phố Wall ngày nay, tuyên bố sứ mệnh của các tổ chức nên mô tả cách thức một tổ chức thực sự phục vụ cho lợi ích công cộng, tại sao nó lại quan trọng – nhiệm vụ đích thực của bất kỳ tổ chức nào.

Tạo ra OKRs trong bối cảnh về Sứ mệnh, Tầm nhìn và Chiến lược của bạn đảm bảo cho sự liên kết.

Hình 2.2: Tạo ra bối cảnh cho OKRs.

Trong công việc cũng như trong cuộc sống, tất cả chúng ta đều cố gắng đóng góp. Mục đích và thành tựu không chỉ đạt được từ việc lĩnh lương, mà còn bắt nguồn từ việc đóng góp cho một điều gì đó lớn lao hơn chính chúng ta, làm một điều gì đó có giá trị. Sứ mệnh của tổ chức là một nguyên mẫu chung cho ước muốn cơ bản nhất này của con người. Người đồng sáng lập Hewlett-Packard, David Packard đã giữ niềm tin này một cách sâu sắc và biến nó thành nền tảng trong triết lý quản lý của ông. Đây là cách ông mô tả sứ mệnh trong một bài phát biểu năm 1960 vẫn còn thích hợp cho đến ngày hôm nay:

Một nhóm người kết hợp với nhau và tồn tại như một tổ chức mà chúng ta gọi là một công ty để có thể hoàn thành một điều gì đó cùng nhau, điều mà họ không thể hoàn thành một cách riêng biệt – họ đóng góp cho xã hội... làm một điều gì đó có giá trị.10

Các tổ chức tốt nhất cung cấp cho chúng ta cơ hội để hoàn thành một điều gì đó có giá trị, đạt được ý nghĩa thực sự và cảm giác thành tựu thông qua công việc.

Không giống như tầm nhìn và chiến lược có thể đạt được theo thời gian, bạn không bao giờ thực sự hoàn thành sứ mệnh của mình. Nó hoạt động như một nguồn cảm hứng cho công việc của bạn, bạn liên tục theo đuổi nhưng không bao giờ đạt được một cách hoàn toàn. Hãy coi sứ mệnh của bạn là la bàn để bạn hướng dẫn tổ chức của mình. Và giống như một chiếc la bàn có thể đưa bạn đến nơi an toàn khi bị lạc trong một vùng đất xa lạ, một sứ mệnh mạnh mẽ có thể đóng vai trò là người dẫn đường của bạn trong những thời điểm không chắc chắn của tổ chức.

Tại sao phải dành thời gian để tạo ra một tuyên bố sứ mệnh

Trước khi tiến xa hơn, chúng ta nên thừa nhận phản ứng kiểu Dilbert rằng sứ mệnh (và tầm nhìn) thường gây ra sự kiệt sức vì thay đổi cho cả nhân viên cũ và mới. Một số người coi nó chẳng khác gì hô khẩu hiệu sáo rỗng cho công ty, những từ ngữ trống rỗng mà cuối cùng thêm rất ít hoặc không có giá trị nào cho tổ chức. Chúng tôi không đồng ý. Ít nhất với OKRs, chúng tôi tin rằng sứ mệnh là thực sự quan trọng đối với việc triển khai của bạn.

Trước đó, chúng tôi đã lưu ý rằng OKRs không được tạo ra trong chân không. Bạn cần đến bối cảnh cho việc thực hiện nếu hy vọng đạt được những lợi ích mà phương pháp này mang lại. Bối cảnh ngay lập tức sẽ được cung cấp bởi chiến lược cụ thể của bạn (mà chúng tôi sẽ thảo luận ngay sau đây), nhưng OKRs cũng phải đưa bạn đến việc đạt được tầm nhìn (xem phần tiếp theo) và phù hợp với sứ mệnh của bạn. Hãy cùng xem xét giá trị to lớn và sự liên kết mà bạn tạo ra khi phát triển OKRs thực sự diễn giải sứ mệnh của bạn. Bây giờ bạn có một công cụ có thể đóng vai trò là la bàn và hướng dẫn hành động cho toàn bộ đội ngũ nhân viên. Thách thức của bạn là nâng cao sứ mệnh vượt ra ngoài khẩu hiệu trang trí cho một cốc cà phê và tận dụng sức mạnh mà nó có thể cung cấp.

Những tuyên bố sứ mệnh hiệu quả

Bây giờ chúng ta đã biết chúng là gì, hãy xem xét một số thuộc tính tạo nên một tuyên bố sứ mệnh hiệu quả và lâu dài.

• Hãy đơn giản và rõ ràng: Peter Drucker đã nói, một trong những sai lầm lớn nhất mà các tổ chức mắc phải là biến sứ mệnh của họ thành “món thập cẩm pha trộn những ý định tốt”.11 Chúng tôi đã đọc hàng nghìn câu trích dẫn mạnh mẽ trong nhiều năm qua nhưng đây là câu được chúng tôi yêu thích nhất. Nó ngắn gọn, đầy màu sắc và quan trọng nhất, chính xác 100%. Chúng tôi vẫn chưa chia sẻ lời khuyên quý giá này và mọi người trong phòng cũng chưa gật gù đồng ý hay cười khẽ, như thể muốn nói: “Được rồi, các anh đã khiến chúng tôi tâm phục khẩu phục rồi.” Ý định của bạn có thể rất hay, nhưng chúng có thể không thực tế. Bạn không thể là tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người và vẫn mong muốn duy trì sự tập trung cần thiết để hoàn thành các mục tiêu cụ thể. Sứ mệnh phải phản ánh phạm vi nỗ lực đã được chọn của bạn.

• Truyền cảm hứng cho sự thay đổi: Dù sứ mệnh của bạn không thay đổi, nhưng nó sẽ truyền cảm hứng cho sự thay đổi lớn trong tổ chức của bạn. Vì sứ mệnh không bao giờ có thể được thực hiện một cách đầy đủ, nó sẽ thúc đẩy tổ chức của bạn tiến lên phía trước, kích thích sự thay đổi và tăng trưởng tích cực. Hãy xem xét sứ mệnh của Wal-Mart: Tiết kiệm tiền cho mọi người để họ có thể sống tốt hơn.12 Ngành bán lẻ có thể trông khác rất nhiều trong 100 năm qua, nhưng bạn có thể cá rằng mọi người vẫn sẽ muốn tiết kiệm tiền.

• Có bản chất lâu dài: Tuyên bố sứ mệnh nên được viết để tồn tại 100 năm hoặc hơn. Mặc dù các chiến lược chắc chắn sẽ thay đổi trong khoảng thời gian đó, nhưng sứ mệnh vẫn là yếu tố nền tảng của tổ chức, đóng vai trò là nguyên tắc tối hậu cho mọi quyết định trong tương lai.

• Dễ hiểu và dễ truyền đạt: Những từ khoa trương không nên có trong một tuyên bố sứ mệnh. Nó nên được viết bằng ngôn ngữ đơn giản, dễ hiểu cho tất cả độc giả. Một sứ mệnh thuyết phục và đáng nhớ là một sứ mệnh đi vào lòng mọi người, thuyết phục và tạo động lực để họ hành động cho mục đích của tổ chức.

Nếu bạn chưa bao giờ tạo ra một tuyên bố sứ mệnh, Hình 2.3 sẽ cung cấp một mẫu đơn giản có thể giúp bạn bắt đầu công việc trong tổ chức của mình.

Hình 2.3: Mẫu tuyên bố sứ mệnh đơn giản.

Nếu bạn đã có một sứ mệnh

Dù bạn biết hay không, rất có thể công ty của bạn đã có một tuyên bố sứ mệnh. Có lẽ nó đang tô điểm một cách tự hào cho các bức tường của văn phòng trong toàn bộ tổ chức, hoặc ngược lại, có thể bị phủ đầy bụi một cách buồn bã trên kệ, hoặc bị giấu trong ngăn kéo bàn ở đâu đó khuất tầm nhìn của bạn. Nếu bạn rơi vào nhóm sau, điều đó có nghĩa là bạn đã không nhìn thấy hoặc nghe nhiều về sứ mệnh trong một thời gian – đây có lẽ là một dấu hiệu tốt cho thấy đã đến lúc phải xem lại nó.

Hãy bắt đầu bằng cách đánh giá sứ mệnh của bạn trong bối cảnh các thuộc tính đã được trình bày trước đó trong chương này. Tuyên bố của bạn có chứa tất cả các thuộc tính này không? Dưới đây là một số câu hỏi bổ sung nếu bạn không chắc chắn về hiệu quả của sứ mệnh hiện tại13:

• Sứ mệnh có được cập nhật không? Liệu nó phản ánh những gì tổ chức thực sự đang thi hành và là ý nghĩa tồn tại?

• Nhiệm vụ có liên quan đến tất cả các bên liên quan không? Có lý do nào thuyết phục cho sự tồn tại của bạn thể hiện một cách rõ ràng khi bạn đánh giá lại sứ mệnh?

• Ai đang được phục vụ? Bạn có nên viết lại sứ mệnh để phản ánh chính xác hơn cơ sở khách hàng hiện tại của mình?

Hình 2.4 chứa các tuyên bố sứ mệnh mẫu từ một nhóm các tổ chức khác nhau.

Sứ mệnh mục tiêu và kết quả then chốt (MOKRs)

Nếu bạn đọc được điều này ở đây, nhưng đã lật tiếp và thấy còn nhiều trang nữa về tầm nhìn và chiến lược đang chờ, chúng tôi hoàn toàn hiểu rằng bạn có thể cảm thấy một chút thất vọng. Sự thất vọng đó có thể xuất phát từ khả năng khác biệt rằng không có cách nào nhóm điều hành của bạn có hào hứng tham gia các buổi thực hành về sứ mệnh và tầm nhìn cùng với một khả năng viết lại chiến lược. Chúng tôi sẽ chia sẻ bản chất của các chủ đề này trong những phần tiếp theo với hy vọng rằng bạn có thể tạo ra các phiên bản mạnh mẽ của từng phiên bản với thời gian và công sức tối thiểu. Tuy nhiên, nếu bạn vẫn không nghĩ điều đó là khả dĩ, chúng tôi khuyên bạn ít nhất nên xem xét khái niệm MOKRs, như từ viết tắt gợi ý, chỉ đơn giản là tạo ra một tuyên bố sứ mệnh cho công ty và tất cả các nhóm trong việc phát triển OKRs cũng như sử dụng sứ mệnh để dẫn dắt sự phát triển OKRs.

Hình 2.4: Mẫu Tuyên bố sứ mệnh.

Hình 2.5: Mẫu MOKRs (Sứ mệnh, Các Mục tiêu và Kết quả then chốt).

Có được một sứ mệnh rõ ràng và liên kết các OKRS với nó – dù là hằng tháng, hằng quý hoặc hằng năm – giúp đảm bảo công việc được thực hiện trong thời hạn ngắn đang đáp ứng mục đích dài hạn của tổ chức. Hình 2.5 cho thấy việc sử dụng MOKRs với một nhóm marketing. Trong ví dụ này, nhóm marketing đang tập trung vào hai mục tiêu trong quý đầu tiên, cả hai đều hỗ trợ sứ mệnh chung của họ. Tất nhiên, họ có thể thay đổi những mục tiêu đó trong tương lai. Ví dụ về các mục tiêu sau này có thể bao gồm: “Làm mới các tài liệu marketing để bao gồm sản phẩm mới ABC” và “Trình bày phân tích cạnh tranh toàn diện đầu tiên về đặc trưng của đối thủ mới trên thị trường di động”. Lưu ý rằng mỗi mục tiêu này cũng hỗ trợ cho sứ mệnh dài hạn.

Khi chúng tôi triển khai MOKRs trong một công ty phần mềm cỡ trung bình với năm đơn vị kinh doanh và khoảng 50 trưởng nhóm, 10 phút dành cho mỗi quản lý để xác định sứ mệnh của nhóm có lẽ là thời gian giá trị nhất trong toàn bộ quá trình. Bài tập cho phép CFO đọc nhanh từng mục đích cốt lõi của nhóm, nắm được ý chính về cách họ góp phần vào bức tranh lớn hơn của tổ chức. Ngoài ra, bằng cách công khai tất cả các tuyên bố sứ mệnh, thật dễ dàng để xem cách mỗi nhóm kết nối và được liên kết trong toàn bộ tổ chức.

Tầm nhìn

Thế nào là một tuyên bố tầm nhìn?

Trong phần trước, chúng ta đã thảo luận về tầm quan trọng của một sứ mệnh mạnh mẽ để xác định mục đích cốt lõi của bạn với tư cách là một tổ chức. Dựa trên sứ mệnh, bây giờ chúng ta cần một tuyên bố xác định cụ thể hơn nơi chúng ta muốn đi tới trong tương lai. Tuyên bố về tầm nhìn thực hiện điều đó, biểu thị sự chuyển đổi quan trọng từ sứ mệnh bền bỉ sang thế giới chiến lược đầy phấn khởi và năng động.

Tuyên bố tầm nhìn cung cấp một bức tranh về những gì tổ chức có ý định sẽ trở thành – có thể là 5, 10 hoặc 15 năm trong tương lai. Tuyên bố này không nên trừu tượng – nó phải chứa một bức tranh về trạng thái mong muốn rõ ràng nhất có thể, đồng thời cung cấp cơ sở cho việc trình bày chính xác chiến lược và OKRs. Một tầm nhìn mạnh mẽ cung cấp cho tất cả mọi người trong tổ chức một khuôn khổ tinh thần chung giúp hình thành nên tương lai thường trừu tượng ở phía trước chúng ta. Tầm nhìn luôn đi theo sau sứ mệnh (mục đích). Một tầm nhìn mà không có một sứ mệnh thì chỉ là mơ tưởng, không được liên kết với bất cứ điều gì lâu dài. Các yếu tố điển hình trong tuyên bố tầm nhìn bao gồm phạm vi mong muốn trong hoạt động kinh doanh, cách các bên liên quan (khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp, nhà quản lý, v.v..) nhìn nhận về công ty, các lĩnh vực lãnh đạo hoặc năng lực đặc biệt và những giá trị được giữ vững.

Các tuyên bố tầm nhìn có hiệu quả

Nếu không có một tầm nhìn rõ ràng và hấp dẫn để hướng dẫn hành động của tất cả nhân viên, bạn có thể sẽ gặp phải một lực lượng lao động thiếu định hướng và do đó không thể hưởng lợi từ bất kỳ chiến lược nào mà bạn tạo ra, bất kể nó được hình thành như thế nào. Hãy cùng xem xét một số đặc trưng của tuyên bố tầm nhìn hiệu quả:

• Được định lượng và giới hạn thời gian: Sứ mệnh của tổ chức mô tả lý do tồn tại của nó: mục đích cốt lõi của nó. Thông thường những tuyên bố (sứ mệnh) này là đoạn văn truyền cảm hứng, nhưng không bao gồm bất kỳ khát vọng về con số hoặc thời gian nào. Tuy nhiên, tầm nhìn phải bao gồm cả hai để có được hiệu quả. Tầm nhìn là những đại diện cụ thể cho tương lai và do đó, chúng phải cung cấp các chi tiết cụ thể về tình trạng tương lai đã được hình dung của công ty. Mặc dù nó sẽ phụ thuộc vào hoàn cảnh riêng biệt của mỗi tổ chức, nhiều tổ chức đã lựa chọn mô tả tầm nhìn bằng các mục tiêu tài chính dài hạn về những đích nhắm doanh thu hoặc lợi nhuận táo bạo. Số khác có thể bao gồm các mục tiêu tham vọng liên quan đến số lượng khách hàng được phục vụ hoặc khu vực địa lý được thâm nhập. Nếu không có số liệu, bạn sẽ không thể đo lường tiến trình về tầm nhìn trong OKRs.

• Súc tích: Những tuyên bố về tầm nhìn tốt nhất là những tuyên bố giành được sự chú ý của bạn và ngay lập tức thu hút mà không làm bạn nhàm chán từ những trang hùng biện dài dòng. Thông thường những tầm nhìn đơn giản nhất lại mạnh mẽ và hấp dẫn nhất. Khi Muhtar Kent đảm nhận vị trí CEO tại Coca-Cola vào năm 2008, ông đã được hỏi về ưu tiên hàng đầu đối với tương lai. Không ngần ngại, ông trả lời: “Thiết lập một tầm nhìn... một bức tranh chung về thành công. Chúng tôi gọi đó là tầm nhìn 2020 và nó kêu gọi chúng tôi tăng gấp đôi quy mô kinh doanh trong 10 năm. Nó không dành cho những người yếu đuối nhưng rõ ràng là có thể làm được.”14 Tầm nhìn của ông ấy vừa cô đọng vừa mạnh mẽ. Cũng xin lưu ý rằng tầm nhìn của ông được định lượng và có giới hạn thời gian.

• Nhất quán với sứ mệnh: Tầm nhìn của bạn là sự diễn giải thêm về sứ mệnh của bạn (tại sao bạn tồn tại). Nếu sứ mệnh đề xuất việc giải quyết vấn đề cho khách hàng và một trong những giá trị cốt lõi của bạn là đổi mới liên tục, chúng tôi muốn thấy một tài liệu tham khảo về đổi mới trong tuyên bố tầm nhìn của bạn. Trong tầm nhìn, bạn đang vẽ một bức tranh về trạng thái tương lai mong muốn sẽ dẫn đến thành tựu là đạt được sứ mệnh của bạn, vì vậy hãy đảm bảo cả hai phải được liên kết.

• Có thể kiểm chứng: Sử dụng thuật ngữ kinh doanh mới nhất có thể khiến tuyên bố tầm nhìn của bạn trở nên mơ hồ ngay cả với những người đã được đào tạo nhiều nhất. Ai trong tổ chức của bạn có thể xác định chính xác khi nào bạn trở thành đẳng cấp thế giới, dẫn đầu hoặc chất lượng hàng đầu? Hãy viết tuyên bố tầm nhìn để từ đó bạn có thể biết khi nào bạn đạt được nó. Một lần nữa hãy chú ý đến sự cụ thể của Muhtar Kent về việc nhân đôi quy mô doanh nghiệp trong 10 năm. Trong khi sứ mệnh sẽ không thay đổi, chúng tôi hy vọng tầm nhìn sẽ thay đổi, vì nó được viết cho một khoảng thời gian hữu hạn.

• Khả thi: Tầm nhìn không nên là giấc mơ tập thể của quản lý cấp cao, mà phải được đặt trong nền tảng thực tế. Để đảm bảo điều này, bạn phải hiểu rõ về doanh nghiệp của mình, thị trường, đối thủ cạnh tranh và các xu hướng đang lên.

• Truyền cảm hứng: Tầm nhìn của bạn đại diện cho một bức tranh về trạng thái tương lai mong muốn của tổ chức. Đừng bỏ lỡ cơ hội truyền cảm hứng cho đội nhóm để tạo ra cam kết cảm xúc cần thiết cho việc đạt đến đích. Tuyên bố tầm nhìn không chỉ hướng dẫn mà còn khơi dậy niềm đam mê tập thể của tất cả nhân viên. Để được truyền cảm hứng, trước tiên, tầm nhìn phải dễ hiểu đối với tất cả mọi người từ ban giám đốc đến phân xưởng sản xuất. Hãy tránh xa các cổ ngữ chung chung, thay vào đó tập trung vào kiến thức sâu rộng bạn có về doanh nghiệp để soạn một tuyên bố có ý nghĩa cho tất cả những người liên quan.

Phát triển tuyên bố tầm nhìn của bạn

“Quay trở lại tương lai” là một bài tập thú vị bạn có thể sử dụng để giúp phát triển tuyên bố tầm nhìn. Quá trình có thể được quản lý riêng lẻ hoặc với một nhóm. Khi mô tả phương pháp, chúng tôi sẽ giả định một cuộc họp nhóm. Phân phối một số thẻ chỉ mục kích thước 3x5cm cho mỗi người tham gia. Để bắt đầu, hãy yêu cầu các thành viên của nhóm tưởng tượng họ thức dậy vào buổi sáng của 5, 10, 15 năm sau trong tương lai (hãy xác định mức thời gian trong lựa chọn của bạn). Để ghi lại những ấn tượng của mình về tương lai, họ được cung cấp một chiếc máy ảnh dùng một lần để ghi lại các hình ảnh quan trọng và những thay đổi mà họ hy vọng có thể diễn ra trong tổ chức của mình. Vào cuối mỗi chuyến phiêu lưu của ngày, họ phải tạo một chú thích cho những bức ảnh đã chụp. Hướng dẫn nhóm sử dụng thẻ chỉ mục bạn đã phân phối để ghi những chú thích của họ. Đến cuối chuyến đi, họ đã liệt kê về tương lai một cách chi tiết. Cho những người tham gia khoảng 15 phút để tưởng tượng chuyến đi của họ đến tương lai và khuyến khích họ nắm bắt trực quan càng nhiều càng tốt trong con mắt tâm trí của họ. Hỏi nhóm: “Chuyện gì đã xảy ra với tổ chức, chúng ta có thành công không?”, “Chúng ta đang phục vụ những thị trường nào?”, “Những năng lực cốt lõi nào đang làm chúng ta khác biệt các đối thủ cạnh tranh?”, “Chúng ta đã đạt được những mục tiêu nào?”. Ghi lại chú thích từ các mảnh giấy trên tấm bảng lật hoặc máy tính xách tay và sử dụng chúng làm nguyên liệu thô cho bản thảo ban đầu của tuyên bố về tầm nhìn.

Chúng tôi nghĩ rằng bạn sẽ thích thú với bài tập này, nhưng kết quả cuối quan trọng hơn. Tầm nhìn của bạn ẩn chứa khả năng làm giảm khoảng cách giữa hiệu suất hiện tại và hiệu suất mong muốn. Các OKRs mà bạn soạn thảo trong toàn công ty sẽ được thiết kế để thu hẹp khoảng cách đó của hiệu suất và do đó tầm nhìn rất quan trọng đối với việc tối đa hóa sử dụng OKRs.

Chiến lược

Chúng tôi đã có thể cô đọng cuộc thảo luận về sứ mệnh và tầm nhìn trên vài trang trước. Tuy nhiên, chiến lược là một chủ đề khổng lồ, với hàng trăm cuốn sách và hàng nghìn bài báo cùng sách có sẵn về chủ đề này, đến nỗi thật khó để đưa ra một cái nhìn tổng quan về nó ở đây. Điều mà chúng ta có thể nói là chiến lược rất quan trọng đối với OKRs của bạn vì nó cung cấp bối cảnh ban đầu để tạo ra OKRs. Tất cả OKRs nên được diễn giải trực tiếp từ chiến lược của bạn – kế hoạch trò chơi của bạn để thành công trong việc tạo ra hoặc bảo vệ không gian thị trường đang cạnh tranh mạnh mẽ. Do đó, chúng tôi mong muốn bạn có một chiến lược phù hợp trước khi bắt tay vào thực hiện OKRs của mình. Nếu bạn đang đọc điều này và nghĩ: “Chà, tôi nghĩ là Jim (hoặc Cindy hay bất cứ ai là CEO của bạn) đều đã biết chiến lược là gì”, bạn sẽ gặp rắc rối. Giống như một con tàu không có bánh lái, nếu bạn cố gắng tạo ra một bộ OKRs mạnh mẽ mà không có lợi ích của một chiến lược được truyền đạt và hiểu biết rộng rãi, bạn chắc chắn sẽ bị trôi dạt và khiến cả đội rơi vào tình trạng bối rối.

Nếu bạn đến từ một công ty trẻ hơn, mới thành lập, đang triển khai các khái niệm Tinh gọn (Lean) và Linh hoạt (Agile), bạn có thể bị cám dỗ để bỏ qua phần này và nghĩ rằng việc hoạch định chiến lược của trường phái cũ là sự báng bổ tới văn hóa chuyển đổi liên tục và thử nghiệm nhanh. Điều đó không đúng. Chiến lược cốt lõi cung cấp ranh giới, giúp bạn xác định những việc không nên làm khi đối mặt với một biển cơ hội, cũng quan trọng không kém so với xác định các việc cần làm. Nó cũng giúp bạn lựa chọn các cơ hội khả thi, duy trì sự tập trung, sắp xếp toàn bộ tổ chức và đưa ra những cam kết cần thiết để thực hiện.15

Một trong số chúng tôi (Paul) đã viết một câu chuyện ngụ ngôn quản lý về cách phát triển một chiến lược. Trong phần cuối cùng của chương này, chúng tôi đã cung cấp một bản tóm tắt. Mô hình tạo chiến lược của Paul căn cứ trên việc trả lời bốn câu hỏi cơ bản. Nếu bạn không có một chiến lược rõ ràng hiện hữu, đã được phổ biến rộng rãi và được mọi người hiểu rõ, chúng tôi khuyến khích bạn triệu tập nhóm của mình và trả lời các câu hỏi dưới đây.

LỘ TRÌNH CHIẾN LƯỢC16

Trước khi viết câu chuyện ngụ ngôn quản lý về hoạch định chiến lược, Roadmaps and Revelations (tạm dịch: Lộ trình và Những điều khám phá), Paul đã xem xét hàng trăm kế hoạch chiến lược và tham khảo thêm tác phẩm của những người như Michael Porter, Henry Mintzberg, Michael Raynor, W. Chan Kim, Renee Mauborgne cùng nhiều người khác. Trong quá trình đó, ông liên tục tự hỏi rằng đâu là những yếu tố cốt lõi xuất hiện hết lần này đến lần khác – đâu là thứ thể hiện DNA của hoạch định chiến lược hiệu quả trên thực tế?

Hình 2.6: Bốn câu hỏi chiến lược cơ bản.

Có hàng trăm cách tiếp cận để hoạch định chiến lược, nhưng cuộc điều tra của ông đã đưa ra một loạt câu hỏi xuất hiện dưới hình thức này hay hình thức khác trong hầu như tất cả các tài liệu mà ông khám phá. Những câu hỏi cốt lõi đó đã hình thành nên cơ sở của Lộ trình Chiến lược, một quá trình mà ông đã ghi lại trong cuốn sách. Như bạn có thể thấy, quá trình này được đặt tên từ tựa đề cuốn sách.

Hình 2.6 cung cấp cái nhìn tổng quan về quy trình – bạn sẽ thấy bốn câu hỏi chiến lược cơ bản và ở vòng ngoài của sơ đồ là cái mà chúng tôi gọi là bốn thấu kính, mỗi câu hỏi sẽ giúp bạn trả lời các câu hỏi chiến lược cơ bản. Tất nhiên, ở trung tâm của sơ đồ là từ chiến lược, như bốn câu hỏi và thấu kính đi kèm được thiết kế để thúc đẩy việc định hình chiến lược.

Bốn câu hỏi cơ bản bạn phải trả lời khi tạo chiến lược

Hãy cùng nghiên cứu từng câu hỏi, bắt đầu với câu hỏi đầu tiên.

Điều gì đẩy chúng ta tiến lên?

Ngay tại thời điểm này, tổ chức của bạn đang được đẩy theo một vài hướng nào đó bởi một lực lượng đã được định hình nhiều năm bằng các quyết định về mọi thứ, từ cách bạn phân bổ nguồn tài chính cho tới người bạn sẽ thuê, đến cách bạn sử dụng công nghệ. Theo nhiều cách, những gì đẩy bạn tiến lên đại diện cho định dạng công ty của bạn; hay nói cách khác, nếu mọi người đã muốn nói “Họ là một công ty ____”, khoảng trống trong câu thường sẽ mô tả những gì đẩy bạn tiến về phía trước. Sự sở hữu một định dạng độc đáo đã được chứng minh sẽ tăng TSR (total shareholder return – tổng lợi nhuận của cổ đông). Một nghiên cứu cho thấy các công ty được coi là có định dạng “rõ ràng” – đại diện cho một thứ gì đó độc đáo và nhất quán theo thời gian – có mức tăng trưởng TSR trong ba năm vượt trội so với các công ty thiếu định dạng rõ ràng.17

Hầu hết các tổ chức thường sẽ bị thúc đẩy bởi một trong sáu lực lượng sau đây:

1. Sản phẩm và dịch vụ: Những công ty được thúc đẩy bởi sản phẩm và dịch vụ có thể bán cho nhiều nhóm khách hàng khác nhau, sử dụng nhiều kênh khác nhau, nhưng trọng tâm của họ là sản phẩm hoặc dịch vụ cốt lõi. Hãy xem xét Coca-Cola. Họ tập trung duy nhất vào đồ uống không cồn, với hàng trăm thương hiệu trên toàn cầu.

2. Khách hàng và thị trường: Các tổ chức dành riêng cho khách hàng và thị trường có thể cung cấp một lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, nhưng tất cả đều hướng đến một đối tượng cốt lõi nhất định. Các sản phẩm đa dạng của Johnson & Johnson đều có một điểm chung: họ đã nhắm đến nhu cầu thị trường cốt lõi của mình, các bác sĩ, y tá, bệnh nhân và bà mẹ.

3. Năng lực hoặc khả năng: Khách sạn tập trung vào năng lực. Họ có sẵn một số phòng nhất định và mục tiêu của họ là lấp đầy số phòng, chỉ đơn giản như vậy. Các hãng hàng không hoạt động tương tự, sử dụng ghế trên máy bay có sẵn. Các tổ chức được thúc đẩy tiến lên bởi năng lực sở hữu những kỹ năng chuyên môn trong các lĩnh vực nhất định và sẽ áp dụng bộ công cụ kỹ năng đó cho bất kỳ sản phẩm hoặc thị trường nào có thể.

4. Công nghệ: Một số tổ chức có quyền sử dụng một công nghệ độc quyền mà họ tận dụng cho một số nhóm sản phẩm và khách hàng khác nhau. Hãy xem xét DuPont, người đã phát hiện ra nylon vào những năm 1930. DuPont tiếp tục áp dụng công nghệ này vào một loạt các dịch vụ khác nhau, bao gồm dây câu, tất và thảm.

5. Kênh bán hàng và phân phối: Từ then chốt với chủ đề này là như thế nào chứ không phải cái gì hoặc ai. Những tổ chức được thúc đẩy bởi các kênh bán hàng sẽ đẩy một loạt mặt hàng thông qua những kênh được chọn của họ. Mạng mua sắm trên tivi là một ví dụ tuyệt vời. Còn nơi nào khác mà bạn có thể mua đồ trang điểm và tiếp theo là đầu DVD?

6. Nguyên liệu thô: Nếu bạn là một công ty dầu mỏ, mọi thứ bạn bán sẽ được lấy từ vàng đen mà bạn đã bơm từ mặt đất. Bạn có thể có kỹ năng và công nghệ để lọc dầu thành một số thứ, nhưng tất cả đều có nguồn gốc trực tiếp từ nguyên liệu thô ban đầu.

Một số người sau khi xem sáu lĩnh vực sẽ tuyên bố họ có thể và phải làm sáu mảng này để thành công trong không gian thị trường siêu cạnh tranh của chúng ta. Chúng tôi cho rằng điều này là hoàn toàn có thể về mặt lý thuyết, nhưng nếu cố gắng theo đuổi cả sáu cùng lúc, bạn sẽ chỉ cưỡi ngựa xem hoa mà thôi. Làm như vậy chắc chắn sẽ dẫn đến sự hoang mang từ nhóm nhân viên đã có sự hoài nghi và đang tự hỏi nên chọn con đường nào khi cơ hội thay thế hiện diện. Cuối cùng, tập trung vào tất cả là tập trung vào không gì cả, dẫn đến kết quả không tối ưu. Để thực sự tận dụng nguyên tắc này, bạn phải cam kết một động lực cho tổ chức của mình và liên kết các nguồn lực, con người cũng như tài chính xung quanh quyết định đó. Hãy xác định những gì đẩy bạn tiến về phía trước và tập trung vào việc tối ưu hóa nó.

Chúng ta bán gì?

Dù được thúc đẩy bởi bất kỳ lĩnh vực nào trong sáu lĩnh vực trên, bạn phải bán một thứ gì đó, một số sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng để giữ cho doanh nghiệp tồn tại. Thách thức cố hữu trong câu hỏi này là đưa ra sự xác định quan trọng về sản phẩm và dịch vụ mà bạn sẽ chú trọng hơn trong tương lai và vấn đề nào sẽ ít được chú trọng hơn.

Lấy ví dụ, kênh truyền hình cáp của Hoa Kỳ, The CW. Các công ty mẹ Time Warner Inc. và CBS Corporation đã rất hy vọng khi tung ra mạng mới nhưng lại thất bại trong việc cung cấp kết quả và ngay sau đó có tin đồn rằng nó sẽ bị đóng cửa. Nhận thấy cần đưa ra một lựa chọn chiến lược, CW đã trở về gốc rễ của mình và quyết định tập trung vào các chương trình hướng đến phụ nữ trẻ. Dawn Ostroff, cựu Chủ tịch mảng giải trí của CW, đã đề cập đến sự thay đổi khi cô nói: “Chúng tôi thực sự cần nổi bật trên thị trường và không phải là một đài bình thường khác... Điều quan trọng đối với chúng tôi là phân biệt và tạo ra một thương hiệu với hy vọng sẽ trở thành một di sản thực sự ở đây.” CW đặt cược tương lai của mình vào các chương trình như Gossip Girl (Thế giới của nàng), chương trình 90210 mới, Melrose Place và Vampire Diaries (Nhật ký ma cà rồng), tất cả đều tập trung vào nội dung liên quan đến phụ nữ trẻ. Truyền thống đó vẫn tiếp tục ngày hôm nay vớiJane the Virgin (Đức trinh nữ) và Crazy Ex-Girlfriend (Bạn gái cũ điên rồ).

Khách hàng của chúng ta là ai?

Trong khi xác định đối tượng khách hàng, một lần nữa bạn phải đối mặt với một lựa chọn: Chúng ta cần nhấn mạnh tầm quan trọng vào nhóm khách hàng (và khu vực địa lý) nào trong tương lai và ít chú ý hơn đến nhóm nào? Bước đầu tiên để trả lời câu hỏi này là có được hiểu biết rõ ràng về nhóm khách hàng hiện tại của bạn bằng cách xem xét các số liệu tiêu chuẩn như Chỉ số đo lường sự hài lòng (Net promoter score), lợi nhuận theo nhóm khách hàng, tỷ lệ giữ chân và thị phần. Điều này cũng rất quan trọng để trải nghiệm mọi thứ từ quan điểm của khách hàng nhằm thu thập thông tin chi tiết mà không thể có được khi bạn chỉ ngồi ở văn phòng công ty.

Công ty làm đẹp cao cấp Estée Lauder, kiểm soát 30 thương hiệu bao gồm những thương hiệu mang tính biểu tượng như MAC và Clinique, đã kiểm tra câu hỏi này, sau đó đưa ra lựa chọn chiến lược. CEO Fabrizio Freda quyết định rằng việc giảm sự phụ thuộc của công ty vào các cửa hàng bách hóa đang xuống dốc ở Hoa Kỳ, chiếm gần 1/3 doanh số của Estée Lauder, là ưu tiên hàng đầu. Một trọng tâm địa lý mới cũng đang được thực hiện, vì Estée Lauder có kế hoạch tập trung ngày càng nhiều vào các thị trường mới nổi và châu Á.

Thông thường, câu trả lời cho các câu hỏi “Chúng ta bán gì?” và “Khách hàng của chúng ta là ai?” sẽ được tiết lộ cùng một lúc, khi phân tích một trong hai câu hỏi dẫn đến hiểu biết sâu sắc về nhau, cuối cùng tạo ra câu trả lời cho cả hai. Hãy xem xét The CW một lần nữa. Bằng cách đưa ra lựa chọn chiến lược để cung cấp các chương trình hướng đến phụ nữ trẻ (Chúng tôi bán gì?), The CW đồng thời cam kết với phụ nữ trẻ rằng họ là nhóm khách hàng cốt lõi của mình.

Chúng ta bán như thế nào?

Đây có lẽ là câu hỏi quan trọng nhất trong bốn câu hỏi, vì nó quyết định đề xuất giá trị. Nói cách khác, bạn thêm giá trị cho khách hàng như thế nào, hoặc: Tại sao mọi người sẽ mua hàng của bạn? Bất chấp tầm quan trọng của câu hỏi, các lựa chọn đang chờ bạn là rất hạn chế và cơ bản: Bạn có thể cố gắng cung cấp tổng chi phí sở hữu thấp nhất cho các khách hàng hoặc đưa ra một sản phẩm, dịch vụ khác biệt.

Các công ty cạnh tranh với tổng chi phí thấp nhất đầu tư sâu vào năng lực, quy trình và tài sản cho phép họ chuẩn hóa hoạt động đồng thời tạo ra một công thức lặp lại dẫn đến giá thấp cho người tiêu dùng. Hãy nghĩ về Wal-Mart trong thế giới bán lẻ hoặc McDonald’s trong ngành công nghiệp thức ăn nhanh.

Những người chọn cạnh tranh dựa trên sự khác biệt sẽ tìm thấy hai con đường tiềm năng để đi theo. Đầu tiên là sự khác biệt dựa trên việc nuôi dưỡng mối quan hệ sâu sắc và phong phú với khách hàng, để từ đó tập trung không phải chỉ vào một giao dịch đơn lẻ mà là xây dựng một điều gì đó kéo dài nhiều năm, thậm chí hàng thập kỷ hoặc cả đời. Điều này được gọi là sự gắn kết với khách hàng. Chuỗi bách hóa Nordstrom là một ví dụ tuyệt vời. Dịch vụ khách hàng của họ là huyền thoại và giữ khách hàng quay trở lại trong nhiều năm.

Cạnh tranh dựa trên chức năng vượt trội của sản phẩm cung cấp sự lựa chọn thứ hai về sự khác biệt. Đổi mới, thiết kế và chức năng tiên tiến cùng công nghệ mới nhất là tất cả những dấu ấn riêng biệt của các tổ chức như Apple, nơi chọn bán dựa trên sự dẫn đầu của sản phẩm.

Như chúng tôi đã lưu ý, nếu phải chọn một câu hỏi quan trọng nhất để nhóm của bạn đạt được sự đồng thuận, thì chính là đây. Theo nhiều cách, nó thể hiện sự kết hợp các câu trả lời của bạn cho những câu hỏi trước đó và sẽ tác động trực tiếp đến, theo một cách đầy ý nghĩa, mọi quyết định và đầu tư mà bạn thực hiện trong tương lai.

Bốn thấu kính

Vậy làm thế nào để bạn trả lời những câu hỏi chiến lược này? Trên vòng ngoài của sơ đồ Lộ trình Chiến lược, bạn sẽ tìm thấy cái mà chúng tôi gọi là bốn thấu kính. Hãy nghĩ về từng thấu kính như thế này, một thấu kính xuyên suốt để xem xét câu hỏi mà bạn đang suy ngẫm, hoặc một quan điểm khác để thông qua khi bạn cân nhắc về các lựa chọn thay thế của mình.

Khi giải quyết từng câu hỏi cơ bản, bạn có thể đi chuyển trên vòng ngoài sang một thấu kính khác. Chúng tôi thích nghĩ về nó như kiểu bấm vào mặt số trên két sắt, mặc dù khi bạn quay số của két sắt thì chỉ có một sự kết hợp đúng. Với bốn thấu kính, mọi sự kết hợp giữa câu hỏi và thấu kính đều là một chiến thắng, bởi vì mỗi thấu kính thử thách bạn theo một con đường khai sáng và mới mẻ. Mỗi thấu kính được tóm tắt như dưới đây:

• Xã hội/Văn hóa: Trong cuốn Roadmaps and Revelations (tạm dịch: Lộ trình và Những điều khám phá), nhân vật cố vấn có nêu: “Bạn cần phải bắt đầu từ trái tim.” Khi thảo luận và cân nhắc về các câu hỏi chiến lược cũng như phát triển những câu trả lời khả dĩ, hãy xem xét câu trả lời tiềm năng phù hợp với niềm đam mê của bạn nhất với tư cách là một tổ chức. Ví dụ, nếu bạn được thúc đẩy bởi một công nghệ độc quyền, có truyền thống thành tựu về công nghệ lâu đời và đáng tự hào, điều mà nhân viên của bạn đang tự hào một cách chính đáng, thì về mặt xã hội và văn hóa, bạn không nên chuyển sự tập trung của mình sang khách hàng và thị trường, hoặc bất kỳ thay thế nào khác. Bằng chứng cho thấy một sự thay đổi như vậy phải dẫn đến thành công cực kỳ đáng kể để có thể ghi đè lên những gì đang ngự trị trong tim của nhân viên.

• Con người: Khi tranh luận về hướng trả lời cho các câu hỏi chiến lược, điều sống còn là phải thực tế một cách tàn nhẫn về các kỹ năng và tài năng của nhóm. Bạn có thể muốn bán ván lướt sóng vì ba thành viên trong nhóm là những người thích lướt sóng, nhưng nếu các cộng tác viên bán hàng của bạn chưa bao giờ đến bãi biển, bạn có rất ít cơ hội thành công. Trong trường hợp đó, để thực hiện quá trình chuyển đổi, bạn phải sẵn sàng đầu tư vào đào tạo, có lẽ là đào tạo chuyên gia tư vấn (người tư vấn lướt sóng?) và nhân viên mới để thu hẹp khoảng cách tiềm tàng giữa các kỹ năng.

• Công nghệ: Công nghệ đã trở thành một yếu tố quyết định quan trọng của hầu hết mọi ngành công nghiệp và do đó nó phải được xem xét cẩn thận khi bạn trả lời bốn câu hỏi chiến lược cơ bản. Câu trả lời mà bạn đang suy ngẫm có đòi hỏi đầu tư vào công nghệ mới không? Còn công nghệ hiện tại bạn đang sử dụng thì sao? Liệu nó có trở thành biện pháp dự phòng? Điều quan trọng là nhận ra rằng các thấu kính tác động lẫn nhau. Công nghệ mới có thể yêu cầu bộ kỹ năng mới, đó là thấu kính con người. Và công nghệ là một trong những mối đe dọa lớn nhất bạn có thể giới thiệu, đặc biệt là với những nhân viên dày dạn kinh nghiệm, vì vậy bạn nên nắm bắt tốt hơn về lăng kính văn hóa và xã hội của mình.

• Tài chính: Đây có lẽ là thấu kính cơ bản nhất, nhưng chắc chắn không thể bỏ qua. Mọi quyết định bạn đưa ra khi trả lời bốn câu hỏi rất có thể sẽ đòi hỏi phải phân bổ các nguồn lực, ví dụ: đào tạo người của bạn để bù đắp khoảng cách về kỹ năng (thấu kính Con người), đầu tư vào công nghệ mới (thấu kính Công nghệ) hoặc tạo chiến dịch truyền thông để hỗ trợ định hướng bạn đã chọn (thấu kính Xã hội/Văn hóa). Và ở trên sổ sách kế toán, mỗi quyết định phải được xem xét dựa trên doanh thu cùng lợi nhuận tiềm năng có được từ việc theo đuổi quá trình hành động đó.

Chúng tôi sẽ không lặp lại các số liệu thống kê đáng buồn về việc thực thi chiến lược đã chia sẻ ở trên, nhưng chúng tôi chắc chắn khả năng bạn sẽ nhớ rõ các số này rất thấp. Có lẽ một trong những lý do cho con số rất kém này là thực tế rằng nhiều công ty, dù không muốn thừa nhận điều này, thực sự không có một chiến lược. Họ có thể sở hữu một số ý tưởng chỉ đạo hoặc một kế hoạch kinh doanh thô sơ hiện hữu, nhưng không bao giờ dành thời gian và nỗ lực trí tuệ đáng kể để xây dựng một kế hoạch thực sự. Một lần nữa, nếu điều đó mô tả công ty của bạn, chúng tôi khuyên bạn nên tập hợp nhóm của mình và sử dụng các câu hỏi đơn giản nhưng mạnh mẽ ở trên để khám phá công thức chiến lược độc đáo của bạn.