7

Các trường hợp nghiên cứu về việc sử dụng OKRs

Là kết quả của sự thành công được công bố rộng rãi với mô hình từ Google, OKRs thường được liên kết độc quyền với Thung lũng Silicon. Tuy nhiên, phương pháp dễ uốn nắn này thực sự có thể áp dụng cho bất kỳ tổ chức nào ở bất cứ nơi đâu. Chúng tôi đã may mắn được làm việc với các công ty lớn nhỏ trong nhiều ngành công nghiệp khác nhau trên phạm vi toàn cầu. Chúng tôi muốn chia sẻ với bạn những câu chuyện của họ. Nhưng bằng cách nào?

Nếu từng đọc một cuốn sách về kinh doanh (và chúng tôi ngờ rằng đây là bước đột phá đầu tiên của bạn vào thể loại này) bạn biết rằng việc lấy ví dụ từ các công ty để minh họa cho các luận điểm chính là một thông lệ tiêu chuẩn. Và chúng tôi cũng vậy. Trước khi bắt đầu viết cuốn sách, chúng tôi đã liên hệ với một số tổ chức mà chúng tôi quen thuộc (chủ yếu là từ công việc tư vấn của chúng tôi, nhưng không phải lúc nào cũng vậy) và yêu cầu họ hoàn thành bảng câu hỏi ghi lại kinh nghiệm của họ với OKRs. Mục đích của chúng tôi là đưa những trích dẫn từ các ví dụ trong cuốn sách vào các khuyến nghị quan trọng nhằm có thêm màu sắc và bối cảnh. Khi đọc cuốn sách này, bạn thấy chúng tôi đã làm điều đó ở một mức nhất định, nhưng có lẽ chưa thể giúp bạn có được trải nghiệm như với những cuốn sách khác. Hóa ra những phản hồi mà chúng tôi đã nhận được rất tốt và rất nhiều thông tin, chúng tôi cảm thấy nó sẽ có nhiều lợi ích hơn cho bạn khi đọc chúng một cách trọn vẹn. Xé lẻ để phân tích chúng trên các chương sẽ làm giảm thông điệp tổng thể của chúng.

Trên các trang tiếp theo, bạn sẽ nghe những câu chuyện đầy cảm hứng và tính giáo dục của một số công ty, với quy mô từ khoảng 100 nhân viên đến hơn 33.000 và trên khắp thế giới.1 Chúng tôi khuyến khích bạn đọc kỹ từng câu chuyện và áp dụng những bài học họ cung cấp để triển khai OKRs của riêng bạn. Hãy bắt đầu thưởng thức.

FLIPKART

Ra mắt vào năm 2007, Flipkart là công ty dẫn đầu trong thị trường thương mại điện tử của Ấn Độ, cung cấp hơn 30 triệu sản phẩm trong hơn 70 danh mục. Công ty có hơn 33.000 nhân viên phục vụ 45 triệu người dùng đã đăng ký với hơn 10 triệu lượt truy cập hằng ngày. Rất nhiều con số và tất cả đều góp phần đưa Flipkart trở thành công ty thương mại điện tử tỷ đô đầu tiên của Ấn Độ. Chúng tôi rất vui được nói chuyện với Niket Desai, một cựu CEO của công ty.

Tại sao OKRs lại được ứng dụng? Anh đã xem xét bất kỳ chương trình nào khác chưa?

Chúng tôi có một tổ chức rất phức tạp trải dài trong các lĩnh vực hậu cần, công nghệ cốt lõi và quảng cáo. Mỗi thành phần riêng lẻ, một mình nó, sẽ là một công ty lớn với đầy những rắc rối riêng. Việc cả ba phải chạy đồng loạt còn khó khăn hơn.

OKRs đã được triển khai như là một nỗ lực xuyên suốt công ty cho các sáng kiến đầu tiên và liên kết tốt nhất với cốt lõi của Flipkart. Các thành phần thực tế của OKRs, giống như các đánh giá bằng con số, được căn chỉnh trước khi mã hóa các mục tiêu, là những lợi ích chủ yếu cho một tổ chức đã từng ở trong silo.

Ai đã khởi xướng OKRs (ai đã khiến anh chú ý đến chúng)?

Punit Soni (giám đốc sản phẩm) và tôi đã đưa chúng đến, chủ yếu chỉ sử dụng trong bộ phận của chúng tôi khi chúng tôi đã được đào tạo và sử dụng mô hình này tại Google và Motorola với thành công to lớn.

Ai đã bảo trợ cho việc thực hiện?

Punit tài trợ nó trong bộ phận sản phẩm của tổ chức.

Anh đã phát triển OKRs ở đâu trong tổ chức? Ở cấp độ công ty? Hay ở cấp độ đơn vị kinh doanh và tại sao?

Ban đầu, đó là ở cấp đơn vị kinh doanh của chúng tôi vì chúng tôi đang cố gắng hiểu ý nghĩa của việc phân bổ và sử dụng tài nguyên của mình, cũng như xác định trọng tâm. Hóa ra, những lợi ích này cũng được phần còn lại của tổ chức mong muốn và vì OKRs đã “phối hợp tốt cùng với nhau”, nó đã được áp dụng rộng rãi. OKRs đã được triển khai tới hơn 10.000 nhân viên, nhưng ảnh hưởng đến 33.000 nhân viên.

Quá trình phát triển OKRs của anh như thế nào? Đào tạo cho cấp điều hành, chuyển hướng, hội thảo, v.v..?

Đầu tiên, trong nhóm kinh doanh của chúng tôi, buổi ra mắt đã hoạt động như thế này:

• Một ghi chú rộng rãi đã được gửi đi nhằm giải thích OKRs là gì và tại sao chúng tôi lại áp dụng chúng.

• Chúng tôi đã xuất bản các ví dụ về OKRs được tổ chức cụ thể để làm ví dụ.

• Chúng tôi đã tổ chức một cuộc họp toàn thể để tìm hiểu sâu hơn về OKRs (mục đích của chúng tôi là sử dụng OKRs).

• Chúng tôi đã yêu cầu báo cáo trực tiếp cho giám đốc sản phẩm để cung cấp dự thảo OKRs của họ.

• Chúng tôi đã tổ chức các phiên xung đột để các nhóm khác nhau thỏa thuận về những gì sẽ và sẽ không tạo ra OKRs tốt (và xử lý các phụ thuộc ngay từ đầu).

• Chúng tôi đã xuất bản chúng lên một trang web công cộng và phổ biến trong toàn bộ tổ chức. Chúng tôi cảm thấy điều quan trọng là mọi người nên biết về những gì chúng tôi đã làm việc trên đó.

• Cuối cùng, chúng tôi đã tổ chức một cuộc họp toàn thể khác để xem xét các OKRs đã hoàn thành.

Quả thực, buổi ban đầu rất gian nan. Chúng tôi mất khoảng ba quý để thoát khỏi những khúc mắc và sự nhầm lẫn của OKRs. Các vấn đề phổ biến nhất là:

Quá nhiều công việc và không đủ tập trung (những gì thực sự quan trọng!).

Một khuynh hướng để sử dụng OKRs làm tài liệu bắt buộc (cà rốt so với cây gậy). Thách thức với OKRs là đôi khi chúng trông giống như các hợp đồng. Các mục tiêu và kết quả then chốt là một quá trình lặp đi lặp lại, trong đó có thiết lập đàm phán và mở rộng mục tiêu. Điều này đòi hỏi sự tin tưởng ghê gớm trong toàn bộ tổ chức. Một ví dụ là cho phép các nhóm thực hiện những đánh giá từ dưới lên về không chỉ những gì nên làm, mà cả những kết quả có thể làm. Nếu chỉ là từ trên xuống và kết quả gắn liền một cách “trực tiếp” với hiệu suất, OKRs trở nên giống như những hợp đồng mà cuối cùng các đội sẽ sử dụng để thúc đẩy nhau hoàn thành công việc. OKRs thực sự giúp các tổ chức phức tạp làm việc cùng nhau bằng cách cho thấy bức tranh lớn hơn và những tương tác phức tạp giữa các dịch vụ và các nhóm. Niềm tin vào bức tranh lớn hơn thúc đẩy các nhóm hướng tới sự hội tụ và phân chia công bằng (và tái thiết lập ưu tiên) khi cần thiết. Nếu OKRs được sử dụng như gậy – nghĩa là, hợp đồng thuần túy mà không có sự đồng cảm với công việc hiện tại (kinh doanh như bình thường), sức mạnh thực sự của sự liên kết và suy nghĩ mở rộng rằng OKRs có khả năng sẽ không bao giờ được hiện thực hóa.

Anh đảm bảo các OKRs của anh phản ánh chiến lược của tổ chức như thế nào – để từ đó anh có những con người tập trung vào việc làm điều đúng đắn?

Chúng tôi đã làm một vài điều. Đầu tiên chúng tôi khuyên bạn nên dành thời gian. Đó là một lỗi lớn mà tôi thấy từ những người đang sử dụng OKRs. Vì nó hợp lý nên họ cứ làm vậy thôi. Nhưng đơn giản không có nghĩa là dễ dàng. Nó đơn giản vì nó chứa đựng sự phức tạp ghê gớm – và công việc là làm cho sự phức tạp đó trở nên trông có vẻ dễ dàng (đặc biệt là khi OKRs có hiệu lực).

Một điều cũng rất quan trọng là lắng nghe. OKRs nên có ít nhất một phần từ dưới lên. Các nhóm nên nói những gì họ dự định làm và cuộn nó lên. Lãnh đạo nên lấy ý kiến đó và hướng dẫn cũng như trộn lẫn nó với ý định riêng của họ để tạo ra một hỗn hợp giữa thực tại chiến lược và cấp độ nền tảng.

Cuối cùng, hãy để mọi người tranh luận mạnh mẽ. Khi mọi người tham gia nhiều hơn, hãy hỏi họ để đưa ra một lời khuyên thay vì câu trả lời. Đó là nơi mà những ý tưởng và sáng kiến tốt nhất xuất hiện.

Anh chấm điểm OKRs của bạn như thế nào?

Một lần vào giữa quý và vào cuối quý, sử dụng thang điểm 0-1,0.

Anh có giới hạn về số lượng OKRs không?

Chúng tôi cung cấp hướng dẫn sau: chúng tôi đề xuất ba đến năm mục tiêu. Và xấp xỉ hoặc nhiều hơn một chút về số lượng các kết quả then chốt cho mỗi mục tiêu.

Ai quản lý quá trình OKRs trên cơ sở liên tục?

Chúng tôi có một đội ngũ trưởng phòng đại diện cho các bộ phận chính yếu của tổ chức để vận hành quy trình. Các nhà lãnh đạo trong công ty dự kiến sẽ tự mình lấy bản phác thảo, chấm điểm và các phụ thuộc. Lãnh đạo sẽ thiết lập ngày xem xét và thực sự đưa ra phản hồi.

Anh đã triển khai OKRs cho các cấp thấp hơn của tổ chức chưa?

Chúng tôi đi sâu xuống ít nhất ba đến bốn lớp đội nhóm, nhưng tại thời điểm đó chúng tôi không bắt buộc. Đó là một quá trình để có được triển khai đầy đủ OKRs (tất cả mọi cách riêng lẻ) và theo kinh nghiệm của chúng tôi, những lợi ích chính yếu xảy ra ở khoảng ba lớp đầu tiên (Điều hành cấp cao, Phó chủ tịch, Giám đốc). Điều này khiến mọi người đều cố gắng sau khi được liên kết và tập trung.

Anh đảm bảo sự liên kết giữa tất cả các OKRs như thế nào?

Đầu tiên, chúng tôi gợi ý các phiên dành riêng cho mọi người đến và giải quyết các vấn đề (đặc biệt là nhóm chéo). Sự thật là, các tổ chức được thiết kế tốt, nơi các chức năng và quyền sở hữu được hiểu rõ và thích nghi với định hướng của tổ chức, làm cho nó trở nên dễ dàng hơn. OKRs trở nên phức tạp khi sự phức tạp của doanh nghiệp được phản chiếu bởi thiết lập tổ chức.

Việc xác định kết quả có thể đo lường là dễ dàng nếu bạn hiểu những gì nên đo lường và những gì quan trọng cho doanh nghiệp của bạn. Tôi thấy rằng chất lượng của OKRs có mối tương quan tốt với sự hiểu biết của mọi người về doanh nghiệp của họ. Tăng trưởng mù quáng mà không hiểu lý do chính đáng đằng sau các số liệu cụ thể (các định hướng doanh thu, kiểm nghiệm giả thuyết, v.v..) có thể gây ra sự hiểu nhầm.

OKRs của chúng tôi ban đầu rất phức tạp để sắp xếp, nhưng theo thời gian chúng trở nên dễ dàng hơn khi mọi người xử lý các phụ thuộc và thỏa thuận của riêng họ cùng với một số định hình thuộc về tổ chức giúp liên kết mọi thứ một cách tự nhiên. OKRs cho bạn biết tương lai của tổ chức đang đi đến đâu. Theo định nghĩa, các phụ thuộc cho thấy nỗ lực hội tụ hoặc phân kỳ – và theo thời gian có thể gợi ý về những thay đổi của tổ chức sẽ được yêu cầu.

Cách tiếp cận của anh để truyền đạt và đào tạo cho tổ chức về OKRs là gì?

Chúng tôi cảm thấy việc sẵn lòng giao tiếp là điểm quan trọng mang tính chất sống còn. Hãy cung cấp tài nguyên và làm cho chúng dễ dàng được tìm thấy. Và không chỉ dừng lại ở các e-mail, chúng tôi đã phát triển “Hướng dẫn Thực hành” trực tuyến cho OKRs, tài liệu mẫu, bài thuyết trình cho các nhà lãnh đạo khác sử dụng và đã thực hiện một số phiên ngoại khóa xung quanh giờ ăn trưa trên toàn công ty để thuyết phục, giải thích và triển khai OKRs.

Chúng tôi cũng có một nơi duy nhất cho tất cả các tài nguyên và OKRs. Việc có một địa điểm cho cả OKRs và các tài nguyên giúp mọi người dễ dàng tìm kiếm thông tin hơn, đây cũng là thành phần chính của việc triển khai thành công.

Chúng tôi đã nhấn mạnh vào mốc thời gian và sự chia sẻ OKR. Chúng tôi chia sẻ OKRs một cách rộng rãi và khuyến khích các đội nhóm khác chia sẻ thông tin của riêng họ để phản hồi, đánh giá và thấu hiểu. Ngoài ra, chúng tôi đã có các nhà lãnh đạo tham gia vào OKRs để chỉ ra rằng đó không phải là một thứ gì đó được coi là “công việc bận rộn” để mọi quản lý cấp trung đều phải xử lý. Chúng tôi đã tổ chức những cuộc gặp mặt trực tiếp với các đội chủ chốt để đảm bảo mình nắm bắt được định hướng chiến lược trong OKRs và giúp họ hiểu sâu sắc về nơi chúng tôi đang cố gắng đi đến.

Cuối cùng, chúng tôi cũng dựa vào các cuộc họp toàn thể và toàn bộ nhân viên. Trong chương trình tối hậu về hỗ trợ và sự bảo trợ, các cấp lãnh đạo cao nhất của chúng tôi đã trình bày OKRs của công ty cũng như các lực lượng thúc đẩy đằng sau mỗi người. Những sự kiện này cũng là một phương thức tuyệt vời để áp dụng bối cảnh vào cách mà OKRs và các nhóm tương tác.

Các nhóm báo cáo và xem xét kết quả OKRs như thế nào?

Chúng tôi tổ chức đánh giá vào cuối mỗi quý để chấm điểm và phác thảo OKRs cho quý sau. Sau đó vào đầu quý mới, chúng tôi tổ chức một cuộc họp toàn thể để trình bày về OKRs. Chúng tôi cũng tổ chức các kỳ kiểm tra giữa quý, nhưng những điều này chủ yếu diễn ra trực tuyến.

Anh có sử dụng hệ thống công nghệ cho OKRs không?

Chúng tôi đang xây dựng công cụ OKRs của riêng mình để quản lý OKRs, các phụ thuộc và truyền thông tự động trên quy mô toàn công ty.

Công nghệ có mang lại những lợi ích mới tiềm năng không?

Chắc chắn rồi. Nó độc quyền và giúp vượt xa hơn việc quản lý OKRs.

Anh có, hoặc anh đã bao giờ, cân nhắc việc liên kết OKRs với đãi ngộ chưa? Tại sao có hay tại sao không?

Không và lỏng lẻo nhất có thể. OKRs không cung cấp bối cảnh về điều kiện hoặc công việc, chỉ là kết quả. Quyết định và kết quả nên được tách ra (lý thuyết đưa ra quyết định cơ bản) và do đó, cũng tương tự, một mối ràng buộc trực tiếp với đãi ngộ có thể dễ dàng được đưa ra. Điều quan trọng hơn là mọi người đòi hỏi rồi cố gắng và thất bại, hơn là đạt được con số của họ để đảm bảo sự đãi ngộ.

Anh đã liên kết OKRs với đánh giá hiệu suất chưa? Tại sao hoặc tại sao không?

Một lần nữa, nó có thể cung cấp bối cảnh nhưng các đánh giá hiệu suất cụ thể là về sự phát triển và phản hồi.

Những lợi ích cụ thể nào anh đã đạt được từ OKRs?

Có một số:

• Tính minh bạch trong toàn công ty và hội tụ về sự liên kết.

• Tập trung nhiều hơn vào kết quả thay vì “làm việc chăm chỉ”.

• Bắt buộc suy nghĩ và khớp nối lại tốt hơn các ý tưởng và chiến lược.

• Nó trở thành một phần của văn hóa. Tôi đã giúp ứng dụng chương trình nhưng sau đó đã rời công ty. Tuy nhiên, OKRs vẫn còn lại, cho thấy sức mạnh của chính bản thân khuôn khổ này.

Anh đảm bảo động lực liên tục cho OKRs như thế nào?

• Nó đã đòi hỏi sự thúc đẩy từ trên xuống.

• Trình bày OKRs trong các cuộc họp, bài thuyết trình và những biểu hiện của chiến lược trong hành động.

• Làm cho chúng trở nên sẵn sàng một cách rộng rãi và dễ tìm kiếm.

Anh đã gặp những bất ngờ lớn gì trong việc triển khai?

Chúng được sử dụng như những cú đánh bất ngờ. Có một xu hướng xem chúng là nghĩa vụ hợp đồng so với kết quả mong muốn.

Anh sẽ làm gì khác?

• Tập trung. Ít là nhiều.

• Bắt đầu ở mức cao nhất và từ từ xuống cấp thấp hơn cho OKRs thay vì tất cả các cấp cùng một lúc.

• Nói thêm về công việc “kinh doanh tiêu chuẩn” cần phải xảy ra so với OKRs. Không bảo trì không có nghĩa là bạn bỏ rơi nó.

Anh có đề nghị các công ty khác sử dụng OKRs không? Tại sao hay tại sao không?

Chắc chắn rồi!

CAREERBUILDER

Mỗi tháng, hơn 24 triệu khách truy cập vào CareerBuilder, trang web việc làm trực tuyến lớn nhất tại Hoa Kỳ, để tìm việc làm mới và tư vấn nghề nghiệp. CareerBuilder là một công ty hàng đầu thế giới về các giải pháp Vốn nhân lực, làm việc với các nhà tuyển dụng trên toàn thế giới, bao gồm 92% công ty trong danh sách Fortune 1.000. Công ty cam kết đáp ứng đúng tài năng với cơ hội phù hợp thường xuyên hơn bất kỳ trang web nào khác. Andy Krupit, Giám đốc Phát triển sự linh hoạt (Manager of Agile Development) của CareerBuilder đã trao đổi với chúng tôi về việc triển khai OKRs của họ.

Tại sao OKRs lại được ứng dụng? Anh đã xem xét bất kỳ chương trình nào khác chưa?

Chúng tôi không xem xét bất kỳ chương trình nào khác. Chúng tôi chọn OKRs chủ yếu vì mô hình này cung cấp:

• Sự tập trung hơn vào những gì chúng tôi cho là quan trọng đối với công ty.

• Liên kết tốt hơn với doanh nghiệp và giữa các nhóm.

• Tinh thần trách nhiệm: Sự căng thẳng “tích cực” từ doanh nghiệp.

Ai đã khởi xướng OKRs (ai đã khiến anh chú ý đến chúng)?

Sonia Madan, người làm việc với tôi với tư cách là Huấn luyện viên (về) linh hoạt, đã khiến tôi chú ý. Tôi nhanh chóng nhìn thấy cơ hội để tận dụng khuôn khổ này như một công cụ để tạo điều kiện thuận lợi cho việc đáp ứng những đòi hỏi mà chúng tôi đã nhìn thấy.

Chúng tôi đã thảo luận tại một địa điểm với các Nhà lãnh đạo CNTT và cùng xem video của Rick Klau từ Google. Chúng tôi đã đồng ý áp dụng và tìm kiếm sự tín nhiệm từ các đối tác kinh doanh của mình.

Ai đã bảo trợ cho việc thực hiện?

CIO của chúng tôi, Roger Fugett.

Anh đã phát triển OKRs ở đâu trong tổ chức? Ở cấp độ công ty? Hay ở cấp độ đơn vị kinh doanh và tại sao?

Chúng tôi đã giới thiệu nó ở cấp độ “đội nhóm” (đơn vị kinh doanh và nhóm CNTT). Chúng tôi là một cửa hàng Linh hoạt/Tinh gọn. Điều này đã được tích hợp vào văn hóa của chúng tôi. Chúng tôi đã muốn khám phá việc sử dụng OKRs trước tiên ở cấp độ nhóm để hiểu được tác động và hiệu quả của khuôn khổ này trước khi giới thiệu nó ở các cấp độ bổ sung.

Quá trình phát triển OKRs của anh như thế nào? Đào tạo cho cấp điều hành, chuyển hướng, hội thảo, v.v..?

Ban đầu, chúng tôi đã tổ chức một cuộc hội thảo ba ngày với các nhà lãnh đạo công nghệ, chủ sở hữu sản phẩm và lãnh đạo doanh nghiệp. Có các cuộc họp 3-4 giờ cho mỗi đội. Trước buổi hội thảo, mỗi nhóm đều được Ben Lamorte giới thiệu về OKRs.

Tạo/Hoàn tất – các Nhóm sẽ Dự thảo (nhiệm vụ, 1-2 mục tiêu với từ hai kết quả then chốt trở lên); Liên kết (kiểm tra sự liên kết với các đội khác mà họ làm việc cùng); Tinh chỉnh – thông qua các phiên tinh chỉnh với huấn luyện viên OKRs (ba chúng tôi dẫn giảng như là một bên thứ ba trung lập cho phép những người khác suy nghĩ một cách nghiêm túc); Hoàn tất – với lãnh đạo cao cấp từ doanh nghiệp.

Các chủ sở hữu của kết quả then chốt sẽ theo dõi, cập nhật, chấm điểm và báo cáo về kết quả then chốt khi kiểm tra giữa quý (nhóm, doanh nghiệp hiện tại).

Sơ đồ dưới đây thể hiện Quy trình OKRs hằng quý của chúng tôi.

Chủ sở hữu sản phẩm cùng với chủ sở hữu kết quả then chốt tổ chức đánh giá cuối quý về OKRs, lộ trình, v.v.. Chấm điểm kết quả then chốt được tiến hành lại.

Anh có sử dụng mô hình Google không? Nếu có, anh có sửa đổi nó để phù hợp với tổ chức của mình không?

Đúng. Chúng tôi thích và giữ mô hình chấm điểm của Google. Nhưng chúng tôi cảm thấy đó là một sự thay đổi quá lớn tại cùng một thời điểm để triển khai OKRs ở cấp độ cá nhân, vì vậy chúng tôi đã trì hoãn phần đó.

Anh đảm bảo các OKRs của anh phản ánh chiến lược của tổ chức như thế nào – để từ đó anh có những con người tập trung vào việc làm điều đúng đắn?

Đội ngũ huấn luyện viên OKR của chúng tôi đã tổ chức các buổi dẫn giảng với các nhóm kinh doanh và nhà lãnh đạo CNTT của công ty về việc phác thảo những OKRs hàng đầu của họ trong quý. Thường sử dụng kỹ thuật “Năm câu hỏi Tại sao” cho đến khi các nhóm kinh doanh của chúng tôi tập trung vào “Tại sao” và không phải là “Như thế nào”.

Anh chấm điểm OKRs của bạn như thế nào?

Giống như Google, trên thang điểm là 0-1, sử dụng ba điểm phân loại chính (0,3; 0,7; 1,0).

0,3 – Đây là những gì chúng tôi mong đợi để đạt được trong quý.

0,7 – “Một sự đòi hỏi”. Một vài sự phụ thuộc và không phải tất cả mọi thứ trong tầm kiểm soát của chúng tôi.

1,0 – Điều này sẽ làm rung chuyển cả thế giới. Không phải là không thể, nhưng dường như (có thể). Còn được gọi là “siêu đòi hỏi”?

Anh có giới hạn về số lượng OKRs không?

Chúng tôi đã không làm thế trong lần đầu tiên, nhưng nhìn lại, chúng ta nên làm vậy. Có lẽ, với số lượng nhóm chúng tôi đã đang làm việc, giới hạn chúng ở mức một mục tiêu. Chúng tôi sẽ tiếp tục thực hiện một cách tiếp cận lặp đi lặp lại giống như cách chúng tôi nên xử lý việc này trong tương lai. Chúng tôi khuyên rằng không có nhóm nào có nhiều hơn ba mục tiêu tổng thể.

Mất bao lâu để phát triển bộ OKRs ban đầu của anh?

Một tháng (hội thảo, phác thảo, liên kết, tinh chỉnh, hoàn tất).

Ai quản lý quá trình OKRs trên cơ sở liên tục?

Huấn luyện viên OKR của chúng tôi với trọng tâm chủ yếu được dẫn dắt bởi người quản lý chủ sở hữu sản phẩm của chúng tôi, Sabrina Pickeral.

Anh đã triển khai OKRs cho các cấp thấp hơn của tổ chức chưa?

Chưa.

Cách tiếp cận của anh để truyền đạt và đào tạo cho tổ chức về OKRs là gì?

Khi chúng tôi bắt đầu tham gia cùng với và đào tạo các doanh nghiệp làm việc với CNTT, nhiều đơn vị kinh doanh đó đã bắt đầu truyền bá khái niệm về giá trị. Hiện tại chúng tôi có các lĩnh vực khác trong tổ chức của mình muốn làm việc với cùng một khuôn khổ.

Anh đảm bảo sự liên kết giữa tất cả các OKRs như thế nào?

Một phần trong quá trình soạn thảo OKR của chúng tôi là “Kiểm tra sự liên kết”. Đó là lôi kéo các doanh nghiệp/nhóm phụ thuộc vào cuộc và đảm bảo rằng chúng tôi không làm việc dẫm chân lên nhau. Ngoài ra, ban đầu chúng tôi đã xuất bản OKRs của mình trong một tài liệu Excel đơn giản ở một vị trí công cộng để tất cả mọi người cùng xem. Chúng tôi biết điều này là không lý tưởng, về mặt hiểu biết về mối quan hệ giữa các OKRs, v.v.. nhưng đó đã là một sự khởi đầu. Chúng tôi hiện đang xem xét các phương pháp thay thế để làm cho OKRs trở nên minh bạch và sẵn sàng hơn.

Các nhóm báo cáo và xem xét kết quả OKRs như thế nào?

Ngay lúc này, chúng tôi đang tận dụng giá trị văn hóa của mình về Tự do có nguyên tắc cho việc này. Các nhóm/chủ sở hữu kết quả then chốt đang sử dụng phương pháp của riêng họ để đảm bảo tính minh bạch.

Anh có sử dụng hệ thống công nghệ cho OKRs không?

Chúng tôi đã bắt đầu với một giải pháp cây nhà lá vườn cho phép cập nhật dễ dàng để chấm điểm, nhưng giờ đây chúng tôi đã đưa nó danh sách những việc để làm sau khi chúng tôi cảm thấy giới thiệu điều đó thêm vào khái niệm OKRs đối với doanh nghiệp của mình là quá nhiều. Do đó, chúng tôi đã sử dụng Excel để bắt đầu.

Công nghệ có làm cho những lợi ích mới trở nên khả thi không? Chúng tôi chưa có trong giai đoạn triển khai công nghệ.

Anh có, hoặc anh đã bao giờ, cân nhắc việc liên kết OKRs với đãi ngộ chưa? Tại sao có hay tại sao không?

Không. Chúng tôi đã thử điều đó với các số liệu khác và nhận ra rằng mình đang thúc đẩy hành vi sai trái. Chúng tôi muốn giữ khát vọng của OKRs. Việc bị ràng buộc với những đãi ngộ đã loại bỏ điều đó. Lương đãi ngộ trực tiếp hoặc tiền thưởng cũng vậy. Tuy nhiên, chúng tôi đang xem xét những ưu và nhược điểm về cách mà OKRs có thể ảnh hưởng đến các chương trình phần thưởng của mình. Đối với chúng tôi, sẽ là không hoàn toàn thực tế để tin rằng hiệu suất của một cá nhân mà nỗ lực của họ được phản ánh trực tiếp trong tác động đến một kết quả then chốt có thể hoàn toàn tách biệt với các ưu đãi. Điều này tương tự như việc có “da thịt trong cuộc chơi”, giống như bộ phận kinh doanh và doanh số của họ gắn liền với phần thưởng của họ. Tuy nhiên, cuối cùng, chúng tôi muốn duy trì khát vọng của OKRs và nhận ra rằng việc liên kết trực tiếp OKRs với những đãi ngộ sẽ không có tác dụng. Trong quá khứ, chúng tôi đã khám phá việc có các số liệu khác gắn liền với đãi ngộ (tức là tiền thưởng) và kết quả là cuối cùng đã dẫn đến hành vi sai trái. Chúng tôi đang tìm kiếm sự cân bằng “đúng đắn”. Nó sẽ là chìa khóa cho chúng tôi cùng với OKRs để khẳng định một thiết lập kết quả then chốt có tính chất cộng tác với tính minh bạch – điều này liên kết tốt với cách tiếp cận linh hoạt của chúng tôi tới cách chúng tôi làm việc và sẽ giúp loại bỏ ước tính sai cũng như làm dưới khả năng.

Anh đã liên kết OKRs với đánh giá hiệu suất chưa? Tại sao có hoặc tại sao không?

OKRs có ảnh hưởng đến xếp hạng hiệu suất, nhưng không xác định chúng. Chúng tôi sử dụng OKRs như là công cụ để tạo điều kiện cải tiến liên tục, coi chúng là một phần của cuộc trò chuyện trong quá trình đánh giá hiệu suất.

Những lợi ích cụ thể nào anh đã đạt được từ OKRs?

Chúng tôi vẫn còn mới đối với quy trình nhưng lợi ích lớn nhất mà chúng tôi đã nhìn thấy cho đến nay là việc có các cuộc trò chuyện chiến lược/có tầm nhìn xung quanh lý do “tại sao” của những gì chúng tôi làm so với chỉ làm (việc đó). Điều này đã giúp chúng tôi đạt được sự tập trung hữu ích và có mục đích vào những việc mình làm hằng ngày.

Làm thế nào để anh đảm bảo động lực liên tục cho OKRs?

Chúng tôi phải liên tục đưa nó vào những cuộc trò chuyện hằng ngày với các đối tác kinh doanh. Một khi nó trở thành một phần của từ vựng của CareerBuilder, chúng tôi đã đạt đến xã hội không tưởng.

Những bất ngờ lớn trong việc thực hiện của anh là gì?

Các bộ phận vận hành của doanh nghiệp đã không nghĩ sẽ có giá trị lớn trong việc áp dụng OKRs, nhưng họ đã tìm thấy giá trị to lớn trong việc tập trung vào lý do tại sao của mình. Ngoài ra, một bất ngờ lớn khác là những cuộc trò chuyện đó nhanh chóng dẫn đến sự cộng tác từ nhiều nhóm cho một sáng kiến mà trước đây có thể không xảy ra. Họ nhận ra rằng mình có một mục tiêu chung và đã tham gia lực lượng!

Anh sẽ làm gì khác đi?

Chúng tôi đã cố gắng thay đổi vốn từ vựng qua một đêm trên toàn công ty và điều đó thật sự khó khăn. Chúng tôi đã bắt đầu phong trào này từ CNTT để mọi người tự động giả định rằng OKRs là thứ gì đó dành cho CNTT và không phải vì lợi ích của họ. Tôi sẽ phải chọn một đơn vị kinh doanh chính để tập trung nỗ lực của chúng tôi trong một quý để có được chiến thắng, sau đó chia sẻ điều đó trên toàn công ty và từ từ đưa nhiều đơn vị hơn vào khuôn khổ.

Anh có đề nghị các công ty khác sử dụng OKRs không? Tại sao có hay tại sao không?

Tôi chắc chắn sẽ khuyến nghị về việc nên sử dụng OKRs cho các công ty khác. Khuôn khổ tư duy phê phán này đã thiết lập thành công trong tương lai bằng cách đảm bảo chúng ta tập trung vào lý do tại sao chúng ta làm những việc đang làm và giúp mang các nhóm lại với nhau bằng cách nói chuyện với cùng một thuật ngữ. Nó tăng cường sự cộng tác, xác nhận/xác định chiến lược và tia chớp đổi mới.

ZALANDO

Zalando là nền tảng thời trang trực tuyến hàng đầu châu Âu dành cho phụ nữ, nam giới và trẻ em. Được sáng lập vào năm 2008 tại Berlin, hiện đang hiện diện ở 15 quốc gia, cung cấp nhiều loại sản phẩm thời trang từ hơn 1.500 thương hiệu. Công ty có hơn 10.000 nhân viên ở châu Âu và có doanh thu gần 3 tỷ euro vào năm 2015. Christoph Lange, Phó Chủ tịch về Giải pháp thương hiệu, đã chia sẻ câu chuyện của Zalando với chúng tôi.

Tại sao OKRs lại được áp dụng? Anh đã xem xét bất kỳ chương trình nào khác chưa?

Chúng tôi đã nhận được phản hồi rất tốt từ các công ty đang sử dụng OKRs (ví dụ như Google). Hệ thống này cung cấp sự liên kết toàn cầu, tính minh bạch đầy đủ đồng thời dựa trên sự tin tưởng và cộng tác. Chúng tôi cũng đánh giá cao rằng đây là một khuôn khổ dễ hiểu.

Ai đã khởi xướng OKRs (ai đã khiến anh chú ý đến chúng)?

Tôi đã đến thăm trụ sở Google và nhiều người đã đề cập đến độ mạnh mẽ của công cụ OKRs. Trong chuyến thăm, tôi đã có cơ hội gặp Rick Klau, người thường được nhắc đến với video You Tube của anh ấy (đó là vào tháng 8 năm 2013).

Ai đã bảo trợ cho việc thực hiện?

Tại Zalando, chúng tôi rất may mắn được tận hưởng nhiều tự do để thử những điều mới mẻ. Tôi đã thành lập một bộ phận mới, Giải pháp Thương hiệu Zalando, và quyết định sử dụng OKRs ngay từ đầu. Hội đồng quản trị của chúng tôi cũng đã rất ủng hộ quyết định này.

Anh đã phát triển OKRs ở đâu trong tổ chức? Ở cấp độ công ty? Hay ở cấp độ đơn vị kinh doanh và tại sao?

Chúng tôi bắt đầu từ một bộ phận, Giải pháp Thương hiệu. Giải pháp Thương hiệu cho phép các đối tác thời trang của mình kết nối với khách hàng thông qua nền tảng Zalando. Ban đầu, nhóm đã tập trung vào việc cung cấp một cách thức dễ dàng để công bố nội dung kỹ thuật số của thương hiệu trong cửa hàng thương hiệu của riêng mình, bao gồm một công cụ CMS và Analytics. Giải pháp Thương hiệu giờ đây được thiết lập để tích hợp đầy đủ hàng tồn kho vào nền tảng Zalando từ mọi doanh nghiệp thời trang – có thể là các thương hiệu, nhà bán lẻ hoặc người mua ngoại tuyến thuần túy – để làm cho sản phẩm của họ trở nên sẵn có đối với người tiêu dùng.

Tại đó chúng tôi đã sử dụng OKRs ở cấp phòng ban, nhóm và cá nhân trong ba quý. Bắt đầu từ Quý IV, chương trình đã được triển khai cho toàn bộ công ty, bắt đầu từ cấp quản lý cao cấp, sau đó đến các phòng ban và đội ngũ lớn hơn.

Quá trình phát triển OKRs của anh như thế nào? Đào tạo cho cấp điều hành, chuyển hướng, hội thảo, v.v..?

Chúng tôi bắt đầu bằng cách tiến hành rất nhiều nghiên cứu về chủ đề này. Như tôi đã lưu ý ở trên, chúng tôi đã nói chuyện với những người đến từ Google, nhưng cũng đọc rất nhiều blog, các bài viết và dựa vào nhiều nguồn thông tin khác.

Để triển khai, trong nội bộ nhóm Giải pháp Thương hiệu, chúng tôi đã tạo ra những OKRs của mình với nhóm nhỏ các nhà lãnh đạo và trình bày cho các nhóm.

Khi đến thời điểm triển khai rộng hơn trong công ty, chúng tôi đã có sự hỗ trợ từ bên ngoài của Ben Lamorte và đã thực hiện một loạt buổi đào tạo và hội thảo cho các nhà lãnh đạo và chuyên gia OKRs để tìm hiểu lý thuyết cơ bản về OKRs, cách đặt câu hỏi và hỗ trợ các nhóm trong phiên phác thảo OKRs. Giờ đây chúng tôi đã có một bàn tròn chuyên gia OKRs được kiến lập để thảo luận về các kiến thức và thách thức để phát triển phương pháp OKRs tại Zalando.

Anh có sử dụng mô hình Google không? Nếu có, anh có sửa đổi nó để phù hợp với tổ chức của mình không?

Chủ yếu là có. Nhưng chúng tôi điều chỉnh nó để phù hợp với nhu cầu cụ thể của mình.

Anh đảm bảo các OKRs của anh phản ánh chiến lược của tổ chức như thế nào – để từ đó anh có những con người tập trung vào việc làm điều đúng đắn?

Phần lớn các OKRs nên kết nối với các OKRs cấp cao hơn trong công ty chúng tôi. Chúng tôi tạo OKRs cấp công ty trên cơ sở hằng năm và hằng quý để phản ánh chiến lược tổng thể của mình.

Anh chấm điểm OKRs của mình như thế nào?

Chúng tôi sử dụng thang điểm từ 0-1, trong đó 0,7 là “điểm tốt nhất”. Các OKRs của chúng tôi được xếp hạng công khai và chúng tôi không liên kết chúng với hoặc phần thưởng hoặc hiệu suất của mọi người.

Anh có giới hạn về số lượng OKRs không?

Có. Để đảm bảo rằng định hướng vào sự tập trung, chúng tôi đã bắt đầu với tối đa năm mục tiêu, mỗi mục tiêu có tối đa bốn kết quả then chốt. Chúng tôi hiện đang khám phá khả năng giảm số lượng OKRs nhiều hơn nữa để tăng sự tập trung.

Mất bao lâu để phát triển bộ OKRs ban đầu của anh?

Đối với Giải pháp Thương hiệu, chúng tôi mất tám giờ mỗi người (đối với toàn đội) để phát triển OKRs hằng quý đầu tiên.

Làm thế nào để anh đảm bảo động lực liên tục cho OKRs?

Chúng tôi có một Ủy ban OKRs ở cấp công ty để đảm bảo đủ OKRs từ dưới lên và để thiết lập cũng như xem xét các OKRs cấp độ công ty trên cơ sở hằng quý, nhưng không có quy trình trung tâm nào cho OKRs; các đội sở hữu chúng. Tuy nhiên, chúng tôi có sự hỗ trợ trung tâm để trợ giúp nhân viên. Nếu có thể, chúng tôi khuyến khích các chuyên gia OKRs tạo điều kiện cho các phiên phác thảo OKRs.

Anh đã triển khai OKRs cho các cấp thấp hơn của tổ chức chưa?

Rồi. Vào cuối năm 2015, OKRs đã được chuyển hoàn toàn xuống cấp Phó Chủ tịch và OKRs đã là tùy chọn cho các đội dưới cấp này. Thực hiện phương pháp theo giai đoạn này cho phép chúng tôi tập trung vào việc học. Tuy nhiên, bắt đầu từ năm 2016, tất cả các đội đều tham gia OKRs.

Cách tiếp cận của anh để truyền đạt và đào tạo cho tổ chức về OKRs là gì?

Chúng tôi đã sử dụng một số phương pháp để truyền đạt và đào tạo nhân viên của mình về OKRs, bao gồm:

• zTalks: Phát trực tiếp cho tất cả nhân viên về các OKRs công ty và thứ hạng mỗi quý.

• Trình bày về OKRs trong các cuộc họp toàn thể.

• Giữ cho OKRs minh bạch để từ đó mọi người đều có quyền truy cập vào mọi OKRs của người khác.

• OKRs của đội nhóm trên áp phích, được treo trong phòng ban của họ.

• Các buổi đào tạo, video và bài thuyết trình.

Anh đảm bảo sự liên kết giữa tất cả các OKRs như thế nào?

Mọi chủ sở hữu OKRs phải gặp tất cả các đội mà họ phụ thuộc hoặc ngược lại để lấy được sự tín nhiệm từ đội khác trước khi hoàn tất – chúng tôi gọi đó là tuần liên kết. Chúng tôi cũng nhấn mạnh vào tính minh bạch hoàn toàn trong suốt quá trình tạo ra OKRs để mọi người nhận biết về những gì đang được phát triển.

Trong Giải pháp Thương hiệu, chúng tôi tiến hành một hội thảo OKRs vào cuối quý với toàn bộ đội ngũ để đưa ra một phác thảo về OKRs của bộ phận giúp chúng tôi đạt được 80% chặng đường đến đó. Trong quá khứ, đầu vào được thu thập từ các nhóm đơn lẻ, nhưng việc tập hợp tất cả các nhóm trong Giải pháp thương hiệu để cùng nhau phác thảo OKRs ngay từ đầu giúp chúng tôi hoàn thành 80% hiệu quả hơn nhiều so với việc các nhóm phác thảo OKRs trong hầm ngầm.

Để đảm bảo OKRs kích hoạt nhiều liên kết hơn nữa giữa các đội, gần đây chúng tôi đã triển khai một tuần liên kết OKR rộng khắp Zalando. Tuần (liên kết) này dự định sẽ giữ lịch trống trong hầu hết thời gian để gặp gỡ tất cả các nhóm và bộ phận cần thiết để liên kết với OKRs bao quát. Tuần này là vào đầu quý.

Các nhóm báo cáo và xem xét kết quả OKRs như thế nào?

Điều này thay đổi theo bộ phận. Tuy nhiên, một số cách là chia sẻ các thứ hạng OKRs tại các cuộc họp toàn thể, các cuộc họp xếp hạng mỗi hai tuần một lần mở cửa cho tất cả mọi người tham dự và sử dụng các tài liệu được chia sẻ trong Google Drive. Tại Giải pháp Thương hiệu, giờ đây chúng tôi cũng thực hiện đánh giá giữa quý với tất cả các đội để các đội trình bày kết quả của họ, biến chúng trở thành hữu hình.

Anh có sử dụng hệ thống công nghệ cho OKRs không?

Chúng tôi sắp triển khai một giải pháp chuyên dụng để quản lý OKRs (giữa năm 2016). Chúng tôi thực sự đã làm khá tốt trong cả năm chỉ bằng cách tận dụng Google Drive.

Anh có sử dụng hệ thống công nghệ cho OKRs không?

Có, công nghệ cho phép cộng tác đồng thời, giúp mọi việc trở nên nhanh chóng và dễ dàng. Nó cũng tạo điều kiện cho sự quản lý quyền hạn và vai trò (nghĩa là mọi người đều có thể nhận xét, nhưng chỉ nhóm mới có thể chỉnh sửa). Cuối cùng, với công nghệ, OKRs trở nên di động và có thể truy cập từ bất cứ nơi đâu.

Anh có, hoặc anh đã bao giờ, cân nhắc việc liên kết OKRs với đãi ngộ chưa? Tại sao có hay tại sao không?

Không, chúng tôi tin rằng động lực lớn nhất không phải là tiền, mà là một mục tiêu đầy thách thức. Nhân viên không bao giờ phải đối mặt với xung đột khi quyết định giữa phần thưởng cá nhân và thành công của công ty; hai thứ này phải luôn đi đôi với nhau.

Anh đã liên kết OKRs với đánh giá hiệu suất chưa? Tại sao có hoặc tại sao không?

Không, OKRs không phải là một công cụ quản lý hiệu suất. Tuy nhiên, về lâu dài, chúng tôi tin rằng, OKRs nên phù hợp với hiệu suất của nhân viên và/hoặc của nhóm, vì vậy chúng có thể được đưa vào như một điểm khi thảo luận về hiệu suất. Nhưng không có liên kết trực tiếp, không có.

Những lợi ích cụ thể nào anh đã đạt được từ OKRs?

Do chúng tôi trình bày các OKRs cấp độ công ty mỗi quý, mọi người tại Zalando đều hiểu định hướng của công ty. Chúng tôi đã thấy sự gia tăng nhiều hơn về liên kết giữa các nhóm thuộc Giải pháp Thương hiệu. Trên thực tế, một trong những kết quả then chốt ban đầu của chúng tôi là gia tăng sự liên kết giữa các nhóm thuộc Giải pháp Thương hiệu và chúng tôi đã làm được điều đó.

Anh đảm bảo động lực liên tục cho OKRs như thế nào?

Chúng tôi đã tạo ra một cộng đồng gồm các chuyên gia OKRs và họ gặp gỡ một cách thường xuyên để thảo luận về các câu hỏi cũng như chia sẻ các hoạt động tốt nhất và cuối cùng để đảm bảo rằng chúng tôi đang không ngừng cải thiện việc sử dụng OKRs của mình. Chúng tôi hy vọng việc giới thiệu công cụ OKRs sắp tới của mình vào năm 2016 cũng sẽ giúp tăng động lực.

Anh đã gặp những bất ngờ lớn gì trong việc triển khai?

Lúc đầu, hầu hết chúng tôi đều cảm thấy cần một công cụ được tiêu chuẩn hóa, dành riêng cho OKRs để khiến nó hoạt động, nhưng chúng tôi đã quản lý khá tốt với Google Sheets trong cả năm.

Anh sẽ làm gì khác đi?

Không có gì nhiều để chúng tôi làm khác đi. Tuy nhiên, chúng tôi đã bắt đầu chỉ định chủ sở hữu cho các kết quả then chốt cấp độ công ty. Điều này rất quan trọng vì nếu chỉ ấn định tất cả các kết quả then chốt của công ty cho một vài giám đốc điều hành thì sẽ không hiệu quả.

Anh có đề nghị các công ty khác sử dụng OKRs không? Tại sao có hay tại sao không?

Hoàn toàn, đó là một cách tiếp cận đơn giản và mạnh mẽ để tạo sự liên kết và giữ tập trung vào những gì quan trọng.

SEARS HOLDINGS CORPORATION (SHC)

Sears Holdings Corporation là nhà bán lẻ được tích hợp hàng đầu tập trung vào việc kết nối liền mạch các trải nghiệm mua sắm kỹ thuật số và trực tiếp để phục vụ các thành viên – bất cứ nơi đâu, bất cứ khi nào và bất cứ hình thức mua sắm nào.

Công ty, với doanh thu năm 2015 vượt quá 25 tỷ đô-la, hoạt động thông qua các công ty con, bao gồm Sears Roebuck and Co. và Kmart Corporation, với các cửa hàng bán lẻ chuyên doanh và bách hóa trên khắp Hoa Kỳ. Holly Engler, Giám đốc Quản lý Chiến lược Tài năng, đã phác thảo hành trình OKRs của họ cho chúng tôi.

Tại sao OKRs lại được ứng dụng? Anh đã xem xét bất kỳ chương trình nào khác chưa?

Là một tổ chức lớn và phức tạp bao gồm khoảng 34 đơn vị kinh doanh, đội ngũ lãnh đạo điều hành hơn 290 cá nhân, một cơ sở liên kết gần 200.000 nhân viên và một loạt bộ phận từ hỗ trợ kinh doanh đến các nhóm bán hàng, chúng tôi đã đấu tranh để duy trì sự tập trung cùng tính minh bạch của những mục tiêu chính yếu trên toàn bộ doanh nghiệp. Bất kỳ cộng tác viên nào cũng khó mà hiểu được những đóng góp cá nhân của họ gắn liền với các sáng kiến chiến lược rộng lớn hơn như thế nào. Ngoài ra, chúng tôi luôn đấu tranh một cách kiên định để xác định cách chúng tôi có thể làm việc tốt hơn trải dài qua các đơn vị kinh doanh chứ không chỉ đơn giản là trong phạm vi các đơn vị kinh doanh.

Là một công ty đang chuyển đổi, rõ ràng chúng tôi cần một quy trình sẽ cho phép mình nhanh nhạy, linh hoạt hơn và có khả năng thích ứng trong suốt cả năm để tiếp tục thúc đẩy kết quả kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường của khách hàng cũng như thay đổi trong chiến lược và thực thi của chúng tôi. OKRs có vẻ là công cụ thích hợp cho công việc và sau khi thí điểm với đội ngũ điều hành, chúng tôi đã không cần phải khám phá các lựa chọn khác nữa. Chúng tôi tự tin rằng mình đã tìm thấy thứ gì đó phù hợp với nhu cầu của mình.

Ai đã khởi xướng OKRs (ai đã khiến anh chú ý đến chúng)?

CEO kiêm Chủ tịch của chúng tôi, Eddie Lampert, đã giới thiệu OKRs cho Giám đốc nhân sự (CHRO) và nhóm Quản lý Tài năng của chúng tôi vào đầu năm 2013. Ông đã xem video của Google Ventures và ngạc nhiên về khả năng xem xét lại những hoạt động thiết lập mục tiêu để kết hợp các mục tiêu thường xuyên hơn, có thể đo lường và minh bạch hơn, từ đó giúp chúng tôi làm việc hiệu quả hơn trong toàn bộ tổ chức để đạt được những kết quả có ý nghĩa.

Ai đã bảo trợ cho việc thực hiện?

Kể từ khi Eddie giới thiệu OKRs cho SHC, ông đã tiếp tục là nhà bảo trợ và ủng hộ mạnh mẽ cho phương pháp này. Trên thực tế, ông thường xuyên sử dụng nền tảng truyền thông xã hội nội bộ của chúng tôi để truyền đạt về những lợi thế và hiểu biết sâu sắc mà mình có được từ việc xem xét OKRs của hầu hết các nhà lãnh đạo cấp cao của chúng tôi trong tổ chức.

CHRO của chúng tôi vào thời điểm đó, Dean Carter, cũng như Chris Mason, người đứng đầu bộ phận Quản lý Tài năng, đã tham gia đầy đủ và bảo vệ cách tiếp cận này trong khi chúng tôi tiếp tục tạo ra sự tín nhiệm trong toàn bộ tổ chức. Khi chúng tôi thí điểm OKRs với đội ngũ lãnh đạo điều hành, họ tiếp tục trở thành những người ủng hộ quá trình thiết lập mục tiêu thường xuyên hơn và đã tiếp tục hỗ trợ OKRs trong các doanh nghiệp tương ứng của mình.

Anh đã phát triển OKRs ở đâu trong tổ chức? Ở cấp độ công ty? Hay ở cấp độ đơn vị kinh doanh và tại sao?

Chúng tôi ban đầu đã thí điểm OKRs với đội ngũ lãnh đạo điều hành của chúng tôi trong hai quý. Sau khi tập hợp các phát hiện của chúng tôi và xác định rằng đây không chỉ là một quá trình suy nghĩ khả thi mà còn hợp lý cho việc thiết lập mục tiêu, chúng tôi đã mở rộng OKRs ra khoảng 20.000 cộng sự. Chúng tôi tiếp tục mở rộng OKRs để chọn nhân viên bán thời gian và luôn khám phá cơ hội để tiếp tục mở rộng phạm vi.

Quá trình phát triển OKRs của anh như thế nào? Đào tạo cho cấp điều hành, chuyển hướng, hội thảo, v.v..?

Chúng tôi đã bắt đầu hành trình OKR của mình bằng cách đảm bảo chúng tôi có thể thực hiện quy tắc số 1: tạo ra sự minh bạch hoàn toàn về OKRs trong tổ chức. Vì vậy, chúng tôi đã nhanh chóng hợp tác với nhóm phát triển của mình để sử dụng nền tảng truyền thông xã hội nội bộ như một ngôi nhà để tham gia, xếp hạng và chia sẻ OKRs. Trong vòng vài tuần, chúng tôi đã tạo ra “nền tảng” OKR đầu tiên. Chúng tôi đã khởi xướng một cuộc thí điểm với đội ngũ lãnh đạo điều hành rồi yêu cầu họ chỉ cần nhập một vài mục tiêu mà họ đang thực hiện trong quý này và vào cuối quý để đăng nhập lại vào nền tảng đồng thời tự đánh giá các kết quả then chốt của họ.

Chúng tôi đã tận dụng một chuyên gia OKR nhằm cung cấp huấn luyện điều hành cho hầu hết các nhà lãnh đạo cấp cao để hiểu lý do tại sao chúng tôi sử dụng OKRs cũng như làm thế nào để viết các mục tiêu và kết quả then chốt có ý nghĩa. Nhóm Quản lý tài năng của chúng tôi cũng cung cấp sự hỗ trợ cá nhân cho các nhà lãnh đạo trong việc giúp diễn dịch các chiến lược kinh doanh thành các OKRs có thể đo lường. Ngoài ra, chúng tôi đã tiến hành các phiên đào tạo nhập môn được cá nhân hóa liên quan đến OKRs và quản lý hiệu suất cho hầu hết các lãnh đạo cấp cao. Các phiên đào tạo trực tiếp đã được thực hiện cho các cộng sự tại văn phòng công ty của chúng tôi để hỗ trợ đào tạo và thực hành thiết lập cũng như xếp hạng OKRs. Các phiên này đã được ghi lại và đang diễn ra trên toàn bộ tổ chức.

Anh có sử dụng mô hình Google không? Nếu có, anh có sửa đổi nó để phù hợp với tổ chức của mình không?

Đối với hầu hết các phần, có. Chúng tôi đã thực hiện một số điều chỉnh để đảm bảo nó phù hợp với nhu cầu kinh doanh của mình. Chẳng hạn, chúng tôi không nhất thiết phải thiết lập OKRs ở cấp độ nhóm cho mọi nhóm trong tổ chức. Chúng tôi chú trọng hơn nhiều vào việc đặt OKRs cá nhân. Chúng tôi đã sửa đổi cách tiếp cận một chút để bao gồm các ưu tiên cá nhân rộng hơn và tầm nhìn xa hơn cho các ưu tiên của Đơn vị kinh doanh lần lượt hỗ trợ cộng tác viên trong việc liên kết OKRs của họ với các chiến lược tổ chức.

Anh đảm bảo các OKRs của anh phản ánh chiến lược của tổ chức như thế nào – để từ đó anh có những con người tập trung vào việc làm điều đúng đắn?

Sau khi sử dụng OKRs trong gần một năm trong tổ chức rộng lớn hơn, chúng tôi đã đưa ra quyết định chính thức giới thiệu chúng như một phần của cuộc đại tu hoàn chỉnh các quy trình quản lý hiệu suất của mình. Do đó, OKRs trở thành kỹ thuật thiết lập mục tiêu chính yếu trong phương pháp tiếp cận hiệu suất năng động mới. Do quy mô và sự phức tạp của tổ chức SHC, chúng tôi đã muốn đảm bảo rằng các cộng sự hiểu rõ khả năng của họ trong việc liên kết các OKRs cá nhân một cách thích đáng với các mục tiêu doanh nghiệp rộng lớn hơn. Đến cuối cùng, chúng tôi đã xếp lớp theo thứ chúng tôi gọi là Các ưu tiên Cá nhân.

Các ưu tiên đại diện cho những nhóm công việc rộng hơn, các đơn vị cốt lõi thuộc vai trò của bạn hoặc các dự án chính yếu kéo dài thời gian hơn (có thể là 6 tháng, 12 tháng hoặc thậm chí lâu hơn). Điều này tạo ra sự liên kết bổ sung ở cấp độ cá nhân nhưng không nhất thiết phải giải quyết cho Đơn vị kinh doanh và cấp độ công ty. Vì vậy, chúng tôi đã yêu cầu mỗi trong số khoảng 34 lãnh đạo Đơn vị kinh doanh của mình công bố chiến lược của họ trong nền tảng nội bộ mà chúng tôi lưu giữ công nghệ OKRs. Các ưu tiên của đơn vị kinh doanh đại diện cho các kết quả từ 2-5 lần mà tổ chức đang hướng tới để đạt được trong một năm nhất định, những ưu tiên mà phần lớn các công ty liên kết có thể và sẽ đóng góp ở cấp độ cá nhân. Các ưu tiên của Đơn vị Kinh doanh đó được liên kết trực tiếp với chiến lược của công ty.

Điều này tạo ra một đường dây trực tiếp cho mỗi cộng tác viên trong việc liên kết các OKRs cá nhân của họ với các ưu tiên rộng hơn, được gắn chặt với những ưu tiên của Đơn vị kinh doanh và do đó được liên kết với chiến lược tổng thể của tổ chức.

Anh chấm điểm OKRs của mình như thế nào?

Các cộng sự tự đánh giá OKRs cá nhân vào cuối mỗi quý bằng cách sử dụng thang điểm 0,0-1,0. Một điểm số 1,0 biểu thị rằng bạn “đã đóng đinh nó” hay nói cách khác, đã đạt được sự tiến bộ cực kỳ lớn về mục tiêu cụ thể đó. Ở chiều ngược lại, điểm số 0,0 có nghĩa là bạn đã không có bất kỳ tiến triển nào. Hầu hết các cá nhân coi tiến bộ và đánh giá tương ứng là một tỷ lệ phần trăm trong tiến trình. Chẳng hạn, nếu mục tiêu của tôi là tăng doanh số lên 10% và tôi đã tăng 5% doanh số vào cuối quý, tôi tự đánh giá mình là 0,5.

Điều quan trọng đối với chúng tôi là các cộng sự sử dụng những xếp hạng tự đánh giá này không phải như thước đo hiệu suất trực tiếp, mà để phát triển hiểu biết sâu sắc về những gì họ đã đạt được, những tiến bộ họ có thể tiếp tục và cách áp dụng các bài học đó trong quý tiếp theo. Chẳng hạn, nếu một cộng sự luôn tự đánh giá mình là 1,0, đó phải là một dấu hiệu cho thấy họ không sử dụng OKRs để đặt mục tiêu trải rộng đầy thách thức; họ có nhiều khả năng thiết lập các mục tiêu mà họ biết mình có thể đạt được. OKRs có nghĩa là tham vọng. Lý tưởng nhất, chúng tôi thích xem điểm số trong phạm vi 0,6-0,7, đó là một dấu hiệu cho thấy cộng sự đang tự đòi hỏi bản thân và vẫn đạt được tiến bộ tốt trong cả quý.

Anh có giới hạn về số lượng OKRs không?

Chúng tôi có. Trên thực tế, chúng tôi giới hạn các cộng sự bằng công cụ để nhập năm mục tiêu mỗi quý. Trong mỗi mục tiêu, một cộng sự có thể xác định tối đa bốn kết quả then chốt (nhưng chắc chắn không bị buộc phải nhập cả bốn). Tập trung là yếu tố chủ yếu của OKRs – nghĩ về một vài mục tiêu mà bạn có thể đạt được tiến bộ đáng kể trong một quý cụ thể dẫn đến tiến bộ có ý nghĩa trong các ưu tiên rộng lớn hơn của bạn. Trong năm 2015, chúng tôi đã phát hiện ra rằng các OKRs là một công cụ tuyệt vời để vẫn giữ được sự tập trung vào các mục tiêu phát triển cá nhân hoặc chuyên nghiệp. Ở trạng thái hiện tại, chúng tôi đưa ra lựa chọn cho các cộng sự để sử dụng một trong năm mục tiêu của họ là “Phát triển OKRs” và xác định các kết quả then chốt có thể giúp họ tiếp tục tiến bộ trong việc phát triển một kỹ năng cụ thể, năng lực, niềm tin văn hóa, hành vi, v.v..

Mất bao lâu để phát triển bộ OKRs ban đầu của anh?

Thật đáng ngạc nhiên, lâu hơn bạn nghĩ. Khi bạn nhận ra sự khác biệt giữa một nhiệm vụ và một mục tiêu thực sự, nó khiến bạn nghĩ khác đi về cách bạn đặt mục tiêu và trở nên tự tin rằng bạn có thể đo lường nó bằng một cách có ý nghĩa vào cuối quý. Tôi nghĩ rằng chúng tôi, với tư cách là chuyên gia, coi việc thiết lập mục tiêu là điều hiển nhiên và không nhận ra rằng, cho đến khi sử dụng một khuôn khổ tư duy như OKRs, cách thiết lập mục tiêu của chúng tôi không hiệu quả. Mặc dù vậy, có thể phải mất một thời gian để đội ngũ lãnh đạo cấp cao của bạn được liên kết với một bộ OKRs tốt ở cấp độ công ty hoặc cấp độ nhóm và sự phức tạp của chúng tôi trong việc quản lý 34 Đơn vị kinh doanh không giúp tạo điều kiện cho quá trình đó nhanh hơn. Đối với các cộng sự riêng lẻ, chúng tôi yêu cầu họ sử dụng tuần cuối cùng của quý và tuần đầu tiên của quý tiếp theo để OKRs của họ được xếp hạng và phác thảo OKRs tiếp theo. Vào cuối tháng đầu tiên của quý, các cộng sự nên tinh chỉnh, liên kết OKRs và bắt đầu làm việc theo tiến trình.

Làm thế nào để anh đảm bảo động lực liên tục cho OKRs?

Văn hóa SHC là trách nhiệm cá nhân và chúng tôi xây dựng các công cụ cùng quy trình để khuyến khích các cộng sự sở hữu hiệu suất và năng suất với sự hướng dẫn cũng như hỗ trợ từ người quản lý của họ. OKRs là một công cụ được thiết kế dành cho các cộng sự và do đó, cá nhân các cộng sự chịu trách nhiệm quản lý OKRs của họ (xếp hạng, nhập, liên kết chúng và thảo luận với người quản lý).

Anh đã triển khai OKRs cho các cấp thấp hơn của tổ chức chưa?

Ban đầu, OKRs đã được giới thiệu cho toàn bộ nhân viên và cộng sự được trả lương và trả thù lao theo giờ của chúng tôi. Sau khi tích hợp OKRs vào phương pháp tiếp cận được thiết kế lại để quản lý hiệu suất, chúng tôi đã bắt đầu mở rộng phương pháp luận sang các bộ phận khác của tổ chức. Kể từ đó, chúng tôi đã mở rộng OKRs cho các giám sát viên cửa hàng theo giờ, đội ngũ quản lý tài sản khách hàng theo giờ và hiện cũng đang giới thiệu chúng cho cộng đồng khách hàng bán lẻ tiềm năng của chúng tôi. Các lĩnh vực khác của doanh nghiệp cũng bày tỏ sự quan tâm và chúng tôi có kế hoạch sẽ tiếp tục cung cấp bổ sung khả năng sử dụng OKRs như một cơ chế thiết lập mục tiêu chính yếu, hoặc một công cụ năng suất cá nhân cho nhóm trả theo giờ.

Cách tiếp cận của anh để truyền đạt và đào tạo cho tổ chức về OKRs là gì?

Chúng tôi sử dụng một số kênh truyền thông để thông báo cho các cộng sự về OKRs. Vào cuối mỗi quý, chúng tôi phân phối một kênh giao tiếp tập trung từ nhóm truyền thông SHC tới toàn bộ khán giả nhằm nhắc nhở họ rằng đã đến lúc phải xem lại và tự đánh giá OKRs cũng như bắt đầu chuẩn bị OKRs cho quý mới. Họ được nhắc nhở phải làm điều này để chuẩn bị cho cuộc thảo luận kiểm tra hằng quý với quản lý và sử dụng cuộc thảo luận đó để liên kết các mục tiêu cho quý. Là một “cú đẩy nhẹ nhàng”, công nghệ mà chúng tôi sử dụng tự động gửi một lời nhắc nhở vào ngày mà các OKRs mới có thể được nhập vào hệ thống.

Mỗi quý, chúng tôi cung cấp các hội thảo trực tiếp và được ghi lại xung quanh những chủ đề như “Liên kết OKRs với các ưu tiên của bạn”, “Tận dụng OKRs cho Đăng ký một cách hiệu quả”, hoặc “Mẹo và thủ thuật để viết OKRs TUYỆT VỜI” nhằm tiếp tục đào tạo người sử dụng về các chức năng, lợi ích và thực hành tốt nhất của việc viết OKRs hiệu quả. Các phiên được nhắm mục tiêu này đảm bảo rằng nội dung là việc kinh doanh cụ thể và có ý nghĩa đối với những người tham dự. Ngoài việc huấn luyện và đào tạo được nhắm mục tiêu, truyền thông rộng rãi trong các video ngắn được sử dụng để thúc đẩy sự gắn kết, nhận thức và chia sẻ thành công.

Anh đảm bảo sự liên kết giữa tất cả các OKRs như thế nào?

Do quy mô của tổ chức, rất khó, nếu không muốn nói là không thể hoàn toàn đảm bảo có sự liên kết đầy đủ của OKRs. Chúng tôi phụ thuộc rất nhiều vào các cuộc thảo luận kiểm tra hằng quý mà các cộng sự và người quản lý thực hiện vào đầu mỗi quý để tạo điều kiện cho một cuộc trò chuyện về một OKRs cá nhân cũng như sự liên kết của chúng với các mục tiêu hoặc ưu tiên của nhóm, doanh nghiệp và tổ chức. Tính minh bạch trong OKRs của mọi người cũng giúp tạo ra sự liên kết rất tốt và các cộng sự có trách nhiệm cá nhân để đảm bảo chúng được liên kết với những kết quả đúng đắn.

Nhiều nhóm và lãnh đạo doanh nghiệp của chúng tôi đã tích hợp OKRs rất sâu vào thực tiễn hằng ngày của họ, thông thường, OKRs là một chủ đề chính của cuộc thảo luận và báo cáo tiến độ trong các cuộc họp nhân viên. Việc chia sẻ OKRs ở cấp độ nhóm theo nhịp đều đặn giúp đảm bảo các thành viên trong nhóm luôn được nhắc nhở một cách nhất quán về những gì nhóm đã đặt ra để đạt được và mức độ nhập cuộc của các đóng góp cá nhân hoặc OKRs của họ.

Các nhóm báo cáo và xem xét kết quả OKRs như thế nào?

Để bắt đầu, OKRs của mỗi cá nhân được hiển thị một cách công khai trong nền tảng nội bộ của chúng tôi. Các quản lý có quyền truy cập trực tiếp và có thể trông thấy OKRs của những người báo cáo trực tiếp cho họ và ngược lại, tất cả các cộng sự của SHC đều có thể tìm kiếm OKRs của họ. Đổi lại, chúng tôi hiển thị dữ liệu sử dụng cho các cá nhân trong một chức năng mà chúng tôi gọi là “Tóm tắt các hành động” thể hiện một cách trực quan tiến trình của họ về việc xếp hạng và nhập OKRs. Các nhà quản lý nhìn thấy điều này ở cấp độ nhóm và các nhà lãnh đạo cũng có thể thấy điều này ở cấp độ tổ chức (quan sát các cộng sự trực tiếp và gián tiếp của họ). Điều này đảm bảo tiến trình sử dụng được hiển thị một cách nổi bật và sẵn sàng để tiếp tục thúc đẩy nhận thức và sử dụng.

Vào đầu mỗi quý mới, các quản lý và cộng sự gặp nhau để tiến hành đăng ký hằng quý. Các lượt kiểm tra 1:1 này được tái sử dụng và là những cuộc hội thoại định hướng liên kết xung quanh các chủ đề: Tôi đã tập trung vào việc gì? Nó đã tiến triển như thế nào? Tiếp theo là gì? Các cộng sự được yêu cầu đến với cuộc đối thoại bằng việc tự xếp hạng cho OKRs quý trước đã hoàn thành và OKRs mới đã được dự thảo của họ. Trong suốt cuộc hội thoại, cộng sự chia sẻ với người quản lý về cảm nhận của họ từ những việc họ đã làm để hoàn thành mục tiêu trong quý trước và chia sẻ những gì họ hy vọng sẽ đạt được trong quý mới. Người quản lý huấn luyện và hỗ trợ cộng sự, giúp cung cấp thêm định hướng hoặc chi tiết cũng như tinh chỉnh OKRs của cộng sự và đảm bảo sự liên kết với các sáng kiến nhóm rộng hơn. Sau cuộc trò chuyện, các cộng sự thực hiện bất kỳ thay đổi cần thiết nào và bắt đầu làm việc hướng tới kết quả mong muốn của họ.

Anh có sử dụng hệ thống công nghệ cho OKRs không?

Có. Chúng tôi rất may mắn khi có các nhà phát triển phần mềm tuyệt vời trong SHC, những đối tác tuyệt vời trong việc giới thiệu OKRs cho các nhóm của mình. Chúng tôi sử dụng một nền tảng nội bộ bao gồm yếu tố trò chơi chứa đựng toàn bộ quản lý tài năng cây nhà lá vườn của mình (gồm thiết lập mục tiêu, các cuộc thảo luận đánh giá hoặc hiệu suất, công cụ phản hồi tức thì, đánh giá tài năng, v.v..).

Những lợi ích cụ thể nào anh đã đạt được từ OKRs?

Việc sở hữu một công nghệ hỗ trợ cho OKRs cực kỳ hữu ích cho chúng tôi, đặc biệt là trong một tổ chức lớn và phức tạp như SHC. Nó cung cấp sự minh bạch hoàn toàn về các mục tiêu và kết quả then chốt cho những cộng sự khác trong toàn bộ tổ chức và trong các doanh nghiệp khác mà trước đây chúng tôi không có. Với lợi ích bổ sung từ việc có thể thêm các thành phần bổ sung vào nền tảng với sự lưu tâm tới nền tảng quản lý hiệu suất của chúng tôi, các cộng sự bây giờ có một nơi duy nhất để xem xét những gì họ đang làm và cách họ đang đạt được tiến bộ để đối đầu với những mục tiêu đó. Ngoài ra, khi tiếp tục phát triển các hiểu biết sâu sắc, những kiến thức và hoạt động tốt nhất, chúng tôi đã được trang bị để liên tục phát triển công nghệ nhằm đáp ứng nhu cầu của mình.

Anh có, hoặc anh đã bao giờ, cân nhắc việc liên kết OKRs với đãi ngộ chưa? Tại sao có hay tại sao không?

Tại SHC, chúng tôi không chỉ liên kết riêng đãi ngộ và hiệu suất. Trên thực tế, chúng tôi cố tình định vị OKRs như một công cụ năng suất cá nhân để giúp thúc đẩy việc thực thi và sự tăng trưởng và không bắt buộc các cộng sự sử dụng OKRs (tuy nhiên, hơn 70% các cộng sự sử dụng chúng mỗi quý bằng phương pháp tiếp cận chọn tham gia). Đãi ngộ tại SHC là tùy ý và là một yếu tố của một số đầu vào bao gồm hiệu suất, tiềm năng, thời gian đảm nhận vai trò, trả cho thị trường và nhiều đầu vào khác. Tự đánh giá OKRs chỉ có vậy… tự đánh giá. Chúng tôi không tổng hợp chúng vào bất kỳ cơ sở dữ liệu nhân sự kỳ diệu nào và lưu trữ chúng giống như một thước đo hiệu suất. Chúng tôi khuyến khích các cộng sự tận dụng việc tự đánh giá thay vì thực hiện các cuộc hội thoại có ý nghĩa xung quanh hiệu suất của họ và dự báo công việc để giúp họ đạt được kết quả.

Anh đã liên kết OKRs với đánh giá hiệu suất chưa? Tại sao có hoặc tại sao không?

Nếu có đánh giá hiệu suất, chúng tôi có thể liên kết. Tuy nhiên vào năm 2014, chúng tôi đã loại bỏ đánh giá và xếp hạng hiệu suất cho các cộng sự được trả lương và thù lao theo giờ (cộng đồng chủ yếu sử dụng OKRs).

Những lợi ích cụ thể nào anh đã đạt được từ OKRs?

Về cá nhân, tôi đã hưởng lợi rất nhiều bằng cách buộc bản thân phải tạm dừng vào cuối và đầu mỗi quý (tối thiểu) rồi hít một hơi thật sâu để suy nghĩ xem mình đã làm việc như thế nào trong quý trước, đã tiến bộ đúng lĩnh vực cần phải hướng tập trung vào chưa và cần gì để đạt được nó trong quý tới? Nó giúp tôi chia các công việc lớn hơn thành nhiều phần nhỏ và tôi nhận thấy phương pháp này giúp tôi đạt được thành tựu nhiều hơn và cảm thấy năng suất hơn. Điều này cũng giúp tôi phát triển thói quen kiểm tra OKRs của mình trong suốt quý để đặt ưu tiên các bước tiếp theo và đảm bảo tôi đã liên kết với kết quả mong muốn của mình. Chúng tôi liên tục làm việc với các đối tác kinh doanh để hiểu cách họ được hưởng lợi từ OKRs và luôn nghe phản hồi tích cực một cách nhất quán. Một số phản hồi từ các cộng sự của chúng tôi là:

- “Tôi thích việc có được một bộ mục tiêu để xem lại nhiều lần trong năm thay vì chỉ một lần mỗi năm…” – Quản lý thị trường.

- “Việc xác định cách tôi sẽ xếp hạng OKRs của mình, khi tôi viết chúng, cho phép tôi thực sự nghĩ về những gì tôi muốn đạt được và cách tạo ra một OKRs tuyệt vời”. – Quản lý.

- “Thật dễ để chúng ta bị nuốt chửng hoàn toàn bởi ‘cơn lốc’ công việc và vẫn không hoàn thành mọi thứ mình muốn. OKR mang sự tập trung trở lại với những gì thực sự sẽ thúc đẩy thay đổi tích cực cho doanh nghiệp”. – Quản lý khu vực.

Làm thế nào để anh đảm bảo động lực liên tục cho OKRs?

Việc có các nhà lãnh đạo chủ chốt cùng một CEO và chủ tịch nhiệt tình chắc chắn sẽ giúp thúc đẩy động lực phát triển liên tục xung quanh OKRs. Nhóm Quản lý tài năng được tập trung hóa của chúng tôi, trên cơ sở hợp tác với cộng đồng lãnh đạo và cộng đồng nhân sự rộng lớn hơn, đang tiếp tục hỗ trợ sự tiến bộ xung quanh OKRs trên toàn doanh nghiệp. Tính minh bạch rộng rãi của dữ liệu, minh họa cho nơi OKR đang và sẽ không được sử dụng, giúp các nhà lãnh đạo của chúng tôi hiểu nơi nào có cơ hội để tiếp tục thúc đẩy việc chấp nhận. Ngoài ra, dữ liệu này xác định người dùng mạnh mẽ của OKRs mà chúng tôi tiếp tục tận dụng để giúp ủng hộ những lợi thế của phương pháp này đối với người khác. Dữ liệu cũng giúp chúng tôi thúc đẩy các hiểu biết sâu sắc và xác định mối quan hệ giữa những người dùng OKRs, những người tiếp tục nêu bật các lợi ích của việc sử dụng OKRs. Chẳng hạn, hiện tại chúng tôi biết rằng mỗi quý, có khoảng 45.000 mục tiêu được tạo ra dẫn đến khoảng 125.000 kết quả then chốt trong toàn bộ tổ chức. Rất nhiều dữ liệu! Sau đó, chúng tôi có khả năng tương quan giữa việc sử dụng OKRs với sự rèn luyện tài năng khác trong hệ sinh thái của mình để hiểu mức độ ảnh hưởng của cách sử dụng đến hiệu suất của các cá nhân. Đổi lại, chúng tôi biết rằng các cộng sự, những người đang sử dụng OKRs và chỉ cần dừng mỗi quý để chiêm nghiệm tiến trình của họ rồi xác định các cách họ có thể tiếp tục tiến bộ trong quý mới, cao hơn 11,5% so với người không dùng OKRs để cải thiện hiệu suất qua từng năm. Đó là sự khác biệt giữa việc là người thi hành nửa vời và người thi hành mức độ cao. Những hiểu biết sâu sắc này được chia sẻ lại một cách nhất quán cho các cộng sự trong tổ chức để minh họa giá trị của phương pháp OKRs đối với các thước đo hiệu suất và năng suất.

Anh đã gặp những bất ngờ lớn gì trong việc triển khai?

Tôi sẽ nói rằng một trong những điều ngạc nhiên mà chúng tôi đã có là số lượng cá nhân, những người mà chỉ bắt đầu sử dụng công cụ mà không thúc đẩy quá trình thông qua việc tuân thủ. Chúng tôi đã giới thiệu OKRs cho tổ chức với một phương pháp tiếp cận “tùy chọn tham gia” và dựa vào truyền thông, đào tạo cùng đề xuất giá trị để thúc đẩy việc sử dụng. Với hơn 70% người dùng thiết lập OKRs mỗi quý, chúng tôi đã rất ngạc nhiên một cách vui vẻ.

Anh sẽ làm gì khác đi?

Ban đầu, chúng tôi hầu như chỉ tập trung vào việc thúc đẩy sử dụng và chỉ đơn giản là yêu cầu các cộng sự đến “thử nó”. Chiến lược của chúng tôi là thúc đẩy sử dụng phương pháp và công nghệ này, sau đó quay lại để đào tạo về chất lượng và việc thiết lập mục tiêu hiệu quả. Tôi sẽ không nói rằng đây là cách làm sai... Thực tế, tôi nghĩ nó đã giúp rất nhiều người chỉ phát triển thói quen và chắc chắn được hưởng lợi, những người đã đấu tranh để suy nghĩ về các mục tiêu của họ trước khi cửa hàng ra mắt. Tại thời điểm này, chúng tôi đang đầu tư đáng kể vào việc phát triển các cộng sự của mình bằng cách giúp họ hiểu một OKRs chất lượng hiện tại trông như thế nào và làm thế nào để liên kết chúng một cách hợp lý, những phương pháp tốt nhất để xếp hạng chúng và làm thế nào để biết bạn đã viết được OKRs mạnh mẽ và có thể đo lường.

Anh có đề nghị các công ty khác sử dụng OKRs không? Tại sao có hay tại sao không?

Chắc chắn rồi! Tôi không thể tưởng tượng được việc dựa vào các mục tiêu hằng năm nữa khi nghĩ về công việc của chính tôi và tiến bộ mà tôi đạt được trong suốt cả năm. Thật khó để tưởng tượng rằng nhiều tổ chức sẽ không được hưởng lợi từ mô hình này.

GONOODLE

GoNoodle khiến cho trẻ em vận động theo cách tốt nhất của chúng. Các video tương tác hành động ngắn làm cho điều này trở nên đơn giản và thú vị khi kết hợp hành động vào mọi phần trong ngày với các hoạt động nhảy múa, kéo căng, chạy và thậm chí là tập trung suy nghĩ. Tại trường học, giáo viên sử dụng GoNoodle để giữ cho học sinh tràn đầy năng lượng, gắn kết và hoạt động trong lớp học. Ở nhà, GoNoodle biến thời gian trên màn hình thành thời gian hoạt động, để các gia đình có thể vui chơi và được di chuyển cùng nhau. GoNoodle được sử dụng bởi hàng triệu trẻ em và trong 75% số trường tiểu học tại Hoa Kỳ. Đồng sáng lập và Giám đốc Sản phẩm, John Herbold, đã chia sẻ về câu chuyện OKRs của họ.

Tại sao OKRs lại được ứng dụng? Anh đã xem xét bất kỳ chương trình nào khác chưa?

Đó là mùa thu năm 2015. Chúng tôi vừa mới đóng cửa một chu kỳ vốn và đang hướng tới năm 2016. Kế hoạch tăng trưởng rất tích cực. Chúng tôi đã biết rằng nó sẽ đem đến một mức độ phức tạp mới và sự hỗn loạn tiềm tàng mới cho doanh nghiệp của mình. Chúng ta sẽ quản lý sự tăng trưởng và quy mô như thế nào? Chúng ta sẽ giữ sự tập trung vào những điều đúng đắn ra sao? Làm thế nào để chúng ta xác định và truyền đạt công việc quan trọng nhất của chúng ta? Và làm thế nào để chúng ta đo lường nó và tự chịu trách nhiệm?

Tôi đã đi ra ngoài và bắt đầu đọc, tìm kiếm bất kỳ manh mối nào hữu ích cho thấy các công ty đã giải quyết một cách thành công những thách thức mà chúng tôi đang đối mặt. Trong quá trình nghiên cứu đó, tôi đã bắt gặp OKRs. Khái niệm này ngay lập tức hấp dẫn tôi. Nó trông giống như một khuôn khổ đã được chứng minh là sẽ cung cấp cho chúng tôi sự tập trung, rõ ràng, minh bạch và tinh thần trách nhiệm mà mình cần.

Ai đã khởi xướng OKRs (ai đã khiến anh chú ý đến chúng)?

Như đã lưu ý ở trên, tôi đã phát hiện ra OKRs thông qua nghiên cứu của mình.

Ai đã bảo trợ cho việc thực hiện?

Tôi đã bảo trợ, với sự hỗ trợ đầy đủ từ CEO của chúng tôi. Điều quan trọng là phải cho toàn bộ đội ngũ của chúng tôi biết rằng tôi đã cam kết điều này ngay từ đầu.

Anh đã phát triển OKRs ở đâu trong tổ chức? Ở cấp độ công ty? Hay ở cấp độ đơn vị kinh doanh và tại sao?

Chúng tôi bắt đầu với (cấp độ) công ty và các đơn vị kinh doanh. Bắt đầu với các OKRs riêng lẻ dường như là một bước quá lớn và chuyên gia tư vấn của chúng tôi đã khuyến cáo một cách mạnh mẽ nên sớm thực hiện. Ngược lại, chúng tôi đã không tin rằng OKRs cấp độ công ty là đủ cho mình. Chúng tôi đã có sẵn các mục tiêu của công ty. (Dù không được xác định rõ như khi được thiết lập bởi OKRs hiện tại, nhưng chúng đã chính xác theo định hướng.) Điều chúng tôi cần là một cầu nối rõ ràng từ những mục tiêu chiến lược và cấp cao đến công việc của từng đơn vị kinh doanh hoặc từng nhóm. Bản chất sự kết nối OKRs là một phần rất hấp dẫn trong quyết định của chúng tôi để bắt đầu OKRs với cả công ty và nhóm.

Quá trình phát triển OKRs của anh như thế nào? Đào tạo cho cấp điều hành, chuyển hướng, hội thảo, v.v..?

Chúng tôi đã triển khai OKRs với tốc độ gần như điên rồ. Tôi đã nghiên cứu các khái niệm và nắm bắt khá tốt về lý thuyết. Nhưng tôi biết điều khủng khiếp sẽ nằm trong chi tiết. Để đảm bảo chúng tôi có khởi đầu tốt, tôi đã nhờ một chuyên gia tư vấn OKRs giúp đỡ. Một huấn luyện viên giàu kinh nghiệm có vẻ như là quyết định rõ ràng để giúp chúng tôi tránh những cạm bẫy thông thường. Ưu điểm của OKRs là cực kỳ lớn đối với chúng tôi và thất bại trong việc khởi đầu chúng một cách tốt đẹp có thể làm kiệt sức nhân viên cũng như làm suy yếu toàn bộ nỗ lực. Chúng tôi phải làm cho đúng.

Chuyên gia tư vấn và tôi đã có cuộc gọi đầu tiên vào ngày 11 tháng 1 năm 2016 và chúng tôi đã triển khai OKRs cho công ty vào ngày 29 tháng 1 năm 2016. Một lần nữa, một tốc độ gần như điên rồ. Trong 18 ngày lâm thời đó, chúng tôi đã làm việc với nhóm điều hành để xác định OKRs công ty trong năm 2016. Các mục tiêu đến khá dễ dàng, nhưng chúng tôi đã bắt đầu nhận ra việc viết ra kết quả then chốt là một nghệ thuật. Đây là nơi mà các nhà tư vấn có giá trị vượt bậc.

Sau khi có phiên bản hoạt động của OKRs của công ty, tôi đã làm việc với từng lãnh đạo bộ phận để bắt đầu việc phác thảo các OKRs cấp độ nhóm nhằm phục vụ cho OKRs của công ty. Chúng tôi đã có một buổi huấn luyện marathon cùng với chuyên gia tư vấn, quay lại với từng đội trưởng một lần nữa để thúc đẩy việc thiết lập các kết quả then chốt vững chắc.

Trong khi tôi làm việc với từng nhóm để hoàn thiện OKRs của họ, chuyên gia tư vấn và tôi đã liên lạc thường xuyên với nhau. Chúng tôi có thể gặp nhau 2-3 lần một tuần, xem xét tiến độ, trả lời câu hỏi, soạn thảo tài liệu Câu hỏi thường gặp với OKRs nội bộ và thảo luận về các phương pháp tốt nhất cho việc giới thiệu chúng đến nhân viên. Tất cả xảy ra với tốc độ kỷ lục, nhưng chúng tôi đã hoàn thành nó. Bằng cuộc họp với nhân viên đầu tiên về OKRs, chúng tôi đã có 33 kết quả then chốt được xác định trong toàn bộ tổ chức, hoàn thành với tiêu chí chấm điểm đầy đủ và được chia sẻ trong bảng tính Google hiển thị cho mọi người trong công ty. Việc giới thiệu đã thành công tốt đẹp và có vẻ như sáng kiến non trẻ đã cất cánh bay.

Anh có sử dụng mô hình Google không? Nếu có, anh có sửa đổi nó để phù hợp với tổ chức của mình không?

Có, chúng tôi đã thực hiện OKRs ở cấp độ công ty và nhóm và áp dụng hệ thống tính điểm 1,0; 0,7 và 0,3. Điều đáng chú ý là chúng tôi đặt tiêu chí chấm điểm cho mọi kết quả then chốt như là một phần của việc xác định kết quả then chốt. Điều này vừa khó khăn vừa vô cùng giá trị.

Anh đảm bảo các OKRs của anh phản ánh chiến lược của tổ chức như thế nào – để từ đó anh có những con người tập trung vào việc làm điều đúng đắn?

Thông qua một số cách thức sau:

• Các tuyên bố về tầm nhìn của công ty và của nhóm – đây là gợi ý tuyệt vời từ chuyên gia tư vấn của chúng tôi. Lý do mỗi nhóm tồn tại trong công ty là gì? Lý do đó có phục vụ tầm nhìn và OKRs hằng năm của công ty không? OKRs của mỗi nhóm có trực tiếp phục vụ tầm nhìn của nhóm không?

• Đánh giá hằng tuần – vào mỗi sáng thứ Hai, nhóm điều hành đi qua mọi OKRs và ghi chú cập nhật trong tài liệu được chia sẻ.

• Kiểm tra giữa quý – chúng tôi tổ chức một cuộc họp nhân viên vào giữa quý để xem xét tiến độ, đi theo từng nhóm để chia sẻ những gì đang hiệu quả, những gì không hiệu quả và chúng tôi đang học hỏi những gì.

• Chấm điểm và đánh giá cuối quý – chúng tôi thực hiện một cuộc họp nhân viên khác vào cuối quý để chấm điểm một cách chính thức cho sự tiến bộ và đưa ra các OKRs quý tiếp theo.

• OKRs nhập môn – mỗi nhân viên mới có được cái nhìn tổng quan về OKRs: chúng là gì, tại sao chúng ta sử dụng chúng, ý nghĩa của việc chấm điểm, v.v..

Tất cả đều giúp củng cố OKRs như một phần nền tảng của văn hóa và DNA hoạt động của chúng tôi.

Anh chấm điểm OKRs của mình như thế nào?

Chúng tôi sử dụng các tiêu chí chấm điểm 1,0; 0,7 và 0,3. Mỗi kết quả then chốt được chấm điểm tại thời điểm khởi tạo. Trong lần đánh giá giữa quý đầu tiên, chúng tôi đã không chấm điểm một cách chính thức cho mọi kết quả then chốt. Chúng tôi đã đơn giản hóa bằng cách chọn một “màu xanh lá cây” và một “màu đỏ” từ mỗi đội và chủ sở hữu kết quả then chốt nói về chúng. Vào cuối quý, chúng tôi chính thức chấm điểm mọi kết quả then chốt.

Anh có giới hạn về số lượng OKRs không?

Chúng tôi nhắm đến 2-4 mục tiêu với 3-5 kết quả then chốt cho mỗi mục tiêu. Một số đội nhỏ hơn chỉ có một mục tiêu với một hoặc hai kết quả then chốt. Các đội lớn hơn có nhiều hơn.

Mất bao lâu để phát triển bộ OKRs ban đầu của anh?

18 ngày, cực nhanh!

Ai quản lý quá trình OKRs trên cơ sở liên tục?

Tôi.

Anh đã triển khai OKRs cho các cấp thấp hơn của tổ chức chưa?

Đội nhóm/phòng ban. Chưa có OKRs cá nhân nào (Chúng tôi đang thử nghiệm các OKRs cá nhân với nhóm của tôi trong Quý II).

Cách tiếp cận của anh để truyền đạt và đào tạo cho tổ chức về OKRs là gì?

Chúng tôi đã sử dụng một số cách tiếp cận sau:

• Họp toàn thể vào đầu mỗi quý để xem xét các kết quả và triển khai OKRs quý tiếp theo.

• Họp toàn thể giữa quý để xem xét tiến độ.

• Google Sheet được chia sẻ rõ ràng cho mọi người trong công ty.

• Đào tạo nhân viên mới về OKRs khi họ gia nhập công ty.

• Đánh giá hàng tuần về OKRs bởi nhóm điều hành, với các cập nhật trạng thái trong một tài liệu được chia sẻ.

Anh đảm bảo sự liên kết giữa tất cả các OKRs như thế nào?

Trong quá trình phác thảo, chúng tôi tìm kiếm sự phụ thuộc giữa các đội. Nếu chúng có ý nghĩa, chúng tôi đảm bảo rằng chúng được ghi lại trong OKRs. Tôi cũng xem xét tất cả các OKRs cấp độ nhóm với CEO và CFO mỗi quý để đảm bảo chúng được liên kết với những gì chúng tôi cần hoàn thành nhất.

Các nhóm báo cáo và xem xét kết quả OKRs như thế nào?

Đội ngũ quản lý của công ty đánh giá tiến độ mỗi tuần. Các trưởng nhóm cung cấp thông tin cập nhật trạng thái về OKRs nhóm của họ trong cuộc họp đó.

Anh có sử dụng hệ thống công nghệ cho OKRs không? Không. Chỉ có Google docs và Google sheets.

Anh có, hoặc anh đã bao giờ, cân nhắc việc liên kết OKRs với đãi ngộ chưa? Tại sao có hay tại sao không?

Không. Chúng tôi muốn OKRs cổ vũ cho những ý tưởng lớn. Chúng nhiều tham vọng một cách cố ý và chúng tôi không muốn mọi người hạn chế suy nghĩ của họ về những gì có thể bằng cách xem xét thành công hoặc thất bại sẽ ảnh hưởng đến đãi ngộ của họ như thế nào. Chúng tôi tin rằng khoản tiền thưởng là một đãi ngộ đi ngược lại tinh thần của OKRs và sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến tác động của chúng.

Anh đã liên kết OKRs với đánh giá hiệu suất chưa? Tại sao có hoặc tại sao không?

Không. Chúng tôi là người mới triển khai OKRs. Mục tiêu lớn nhất của chúng tôi là làm cho OKRs trở thành một phần không thể thiếu trong văn hóa của công ty, giúp các nhóm thoải mái với quy trình và để họ tín nhiệm vào những lợi ích mà OKRs cung cấp cho công ty. Việc giới thiệu một kết nối chính thức để đánh giá hiệu suất làm tăng thêm một lớp phức tạp khác mà chúng tôi phải quản lý và nó đưa ra khả năng về những đãi ngộ lầm lạc tương tự như những gì có thể có từ việc ràng buộc OKRs với tiền thưởng.

Những lợi ích cụ thể nào anh đã đạt được từ OKRs?

Rõ ràng về công việc quan trọng nhất của chúng tôi, thực thi tập trung hơn, minh bạch xung quanh những gì chúng tôi đang tập trung vào, tinh thần trách nhiệm xung quanh các kết quả, định lượng tiến độ, tập hợp xung quanh những kết quả then chốt đầy tham vọng và văn hóa công ty được cải thiện.

Anh đảm bảo động lực liên tục cho OKRs như thế nào?

Các cuộc họp trạng thái hằng tuần ở cấp điều hành thiết lập giai điệu cho tổ chức. Khi sử dụng Google Sheet chung, chúng tôi luôn có thể nhìn được ai đang truy cập tài liệu OKRs. Luôn luôn có một ai đó truy cập vào tập tin xem xét OKRs. Báo cáo hội đồng của chúng tôi được truyền đạt thông qua việc sử dụng OKRs. Các kỳ kiểm tra giữa quý với tất cả nhân viên kết hợp với việc chấm điểm cuối quý thực sự đảm bảo chúng tôi duy trì động lực. Vì chúng tôi đang tăng trưởng nhanh chóng, điều quan trọng cần lưu ý rằng OKRs hiện là một phần thiết yếu trong quá trình nhập môn của chúng tôi. Thách thức của chúng tôi sẽ là tiếp tục vươn mình để nghĩ lớn khi quá trình OKRs trở nên thường xuyên hơn.

Anh đã gặp những bất ngờ lớn gì trong việc triển khai?

Điều ngạc nhiên lớn nhất là việc viết kết quả then chốt tốt khó như thế nào. Nó giống như một nghệ thuật. Về lý thuyết, nó đơn giản, nhưng sẽ khó khăn hơn nhiều so với dự kiến. Các đường cong học tập có độ dốc, nhưng đáng giá. Khi viết OKRs, chúng tôi trở nên tốt hơn trong việc suy nghĩ nghiêm túc hơn về những gì chúng tôi muốn thực hiện, cách chúng tôi xác định và đo lường thành công cũng như chịu trách nhiệm.

Anh sẽ làm gì khác đi?

Tôi đã bắt đầu quá trình vào tháng 12 cho quý đầu tiên thay vì giữa tháng 1. Chúng tôi không thể hoàn tất OKRs cho đến cuối tháng 1. Sẽ tốt hơn nếu hoàn tất OKRs sớm hơn trong quý.

Anh có đề nghị các công ty khác sử dụng OKRs không? Tại sao có hay tại sao không?

Chắc chắn rồi! Như đã lưu ý trong câu trả lời của tôi cho câu hỏi đầu tiên, chúng tôi hiện có một mức độ nghiêm túc về vận hành mà trước đây chưa từng có. Bạn có thể nhận được công việc quan trọng nhất của mình, được xác định với các kết quả được theo dõi và minh bạch trước mọi người. Việc chấm điểm thực sự là một phần có giá trị. Nó đã được thừa nhận là có một chút sách vở và có thể dưới hình thức kỳ lạ, nhưng rất tuyệt khi nhìn vào một quý và nói: “Đây là cách chúng tôi đã hành động theo cách thức khách quan dựa trên các tiêu chí chấm điểm mà tất cả đã đồng ý ngay từ đầu”. Không có gì để bàn cãi về việc chúng tôi đã thành công như thế nào.

TAXSLAYER

Là một doanh nghiệp dịch vụ chuẩn bị thuế thu nhập thành lập từ năm 1965, TaxSlayer đã tiến hóa thành một công ty phát triển phần mềm chuẩn bị thuế và kê khai thuế sáng tạo, tiếp tục cam kết của người sáng lập đối với một doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình và nhân viên, khách hàng và cộng đồng. Ngày nay, công ty chuẩn bị hàng triệu tờ khai thuế liên bang và tiểu bang hằng năm. Devin Sherman, Giám đốc Hoạch định doanh nghiệp, đã chia sẻ câu chuyện về việc triển khai OKRs của họ với chúng tôi.

Tại sao OKRs lại được ứng dụng? Anh đã xem xét bất kỳ chương trình nào khác chưa?

Chúng tôi đang tìm kiếm một khuôn khổ mục tiêu sẽ giúp chúng tôi lập kế hoạch và thực hiện công việc của mình. Chúng tôi đã sử dụng phương pháp SMART: Thiết lập các mục tiêu hằng năm cho năm đó và chỉ có vậy. Nhưng chúng tôi chưa bao giờ tập trung vào các mục tiêu và kết quả mà mình muốn đạt được. OKRs có ý nghĩa hoàn hảo đối với chúng tôi. Mô hình này cho phép chúng tôi tăng thêm tinh thần trách nhiệm vào công việc của mình, thiết lập một nhịp điệu khẩn cấp hơn, hoạch định tốt hơn và tập trung vào những gì thực sự quan trọng. Hệ thống duy nhất khác mà chúng tôi thực sự xem xét là KPI/ Thẻ điểm cân bằng.

Ai đã khởi xướng OKRs (ai đã khiến anh chú ý đến chúng)?

Sau khi xem video của Rick Klau từ Google Ventures và thực hiện một số nghiên cứu khác, tôi (Devin) đã đề xuất sử dụng OKRs tại công ty vào năm 2015. Tôi đã nói chuyện với Chủ tịch và Phó Chủ tịch phụ trách sản phẩm về lịch sử của OKRs, mô hình ra đời từ Intel như thế nào, sự đơn giản của việc sử dụng OKRs, tất cả những gì mà chúng nói về và làm thế nào chúng ta thực sự có thể hưởng lợi từ việc triển khai chúng ở đây, tại TaxSlayer.

Ai đã bảo trợ cho việc thực hiện?

Tôi đã bảo trợ cho việc thực hiện.

Anh đã phát triển OKRs ở đâu trong tổ chức? Ở cấp độ công ty? Hay ở cấp độ đơn vị kinh doanh và tại sao?

Để bắt đầu với OKRs, chúng tôi cảm thấy việc phát triển ở cấp độ công ty và bộ phận sẽ là chiều hướng hành động tốt nhất của mình. Chúng tôi đã muốn đợi cho đến khi quản lý thực sự hiểu về OKRs trước khi giới thiệu cho nhân viên.

Quá trình phát triển OKRs của anh như thế nào? Đào tạo cho cấp điều hành, chuyển hướng, hội thảo, v.v..?

Chúng tôi bắt đầu bằng cách tổ chức một hành trình ngắn tại chỗ bao gồm bảy hội thảo cho bộ phận sản phẩm của chúng tôi và các bộ phận cụ thể sẽ tạo ra OKRs. Chúng tôi đã cảm thấy điều quan trọng là phải có một huấn luyện viên/chuyên gia tư vấn về OKRs hỗ trợ chúng tôi bắt đầu và chúng tôi đã sử dụng các dịch vụ của Ben.

Chúng tôi đã muốn đảm bảo rằng những giám đốc của mình đến với các hội thảo được chuẩn bị để thảo luận về mục tiêu của họ trong năm. Vì vậy, tôi đã gặp từng người trong số họ để bắt đầu phác thảo khởi đầu cho các OKRs cấp độ phòng ban mà sau đó có thể được xem xét tại chuyến hành trình và cải tiến thêm.

Tiếp theo chuyến hành trình, tôi gặp lại từng giám đốc để hoàn thành bản thảo cuối cùng của OKRs cấp phòng ban và thiết lập kết quả then chốt trong quý đầu tiên và chấm điểm cho mỗi đội. Sau đó, chúng tôi đã tổ chức một cuộc họp toàn thể vào cuối tháng 3 (ngay trước mục tiêu năm mới bắt đầu ngày 1 tháng 4). Chúng tôi đã sử dụng cuộc họp đó để cho tổ chức thấy mình đã có kế hoạch cho năm nay, đó là gì và chúng tôi tự đo lường (trách nhiệm) như thế nào.

Anh có sử dụng mô hình Google không? Nếu có, anh có sửa đổi nó để phù hợp với tổ chức của mình không?

Tôi nghĩ rằng về cơ bản chúng tôi đã sử dụng mô hình Google. Sự khác biệt chính mà tôi nhìn thấy là tổ chức của chúng tôi và tất cả các bộ phận đang thiết lập cả OKRs hằng năm và kết quả then chốt hằng quý. Kết quả then chốt hằng quý của chúng tôi là những gì đang thúc đẩy OKRs hằng năm.

Anh đảm bảo các OKRs của anh phản ánh chiến lược của tổ chức như thế nào – để từ đó anh có những con người tập trung vào việc làm điều đúng đắn?

Chúng tôi đang ở một chế độ tăng trưởng và đang mở rộng phạm vi theo nhiều cách. Nếu OKRs đang thúc đẩy sự tăng trưởng và doanh thu, chúng ta phải đặt câu hỏi tại sao và học hỏi từ những gì mà kết quả đang nói với mình. Mọi người đều hiểu rằng OKRs là những điều quan trọng nhất họ đang thực hiện và điều đó sẽ khiến tổ chức tiến lên phía trước.

Anh chấm điểm OKRs của mình như thế nào?

Việc chấm điểm là tối quan trọng đối với việc sử dụng OKRs và tôi tin rằng các giám đốc của chúng tôi sẽ đồng ý với điều đó. Để xác lập các kỳ vọng và xác định những gì nhiều tham vọng, chúng tôi tiến hành chấm điểm trong khi thiết lập các kết quả then chốt của mình. Điều này thường dẫn đến các cuộc trò chuyện và tranh luận xung quanh những gì thách thức và những gì không. Nó buộc chúng tôi phải có cuộc trò chuyện về các mục tiêu được nhắm đến và những thước đo khác nhau với các nhóm được liên kết, điều này cực kỳ hữu ích.

Anh có giới hạn về số lượng OKRs không?

Chúng tôi tuân theo phương pháp tốt nhất là đặt 3-5 mục tiêu, mỗi mục tiêu có từ 2-4 kết quả then chốt. Có một số trường hợp ngoại lệ khó giải quyết khi cần thiết, nhưng phần lớn mọi người đều rất tập trung vào việc chỉ thiết lập các mục tiêu quan trọng nhất và kết quả then chốt cho chúng.

Mất bao lâu để phát triển bộ OKRs ban đầu của anh?

Trong khoảng một tháng, chúng tôi đã tiến hành cái mà tôi gọi là “Hoạch định Hội thảo tiền OKRs”. Tôi đã gặp từng trưởng bộ phận để giải thích những gì chúng tôi đã đang làm với OKRs, mức độ rõ ràng mà tôi mong đợi trong năm nay trước hội thảo và OKRs sẽ được thiết lập trong hội thảo sắp tới. Giữa lúc bắt đầu các cuộc họp này và khi chúng tôi hoàn thành việc phác thảo cũng như xuất bản bộ OKRs đầu tiên của mình, hai tháng đã trôi qua.

Ai quản lý quá trình OKRs trên cơ sở liên tục?

Với vai trò là Giám đốc Hoạch định của Công ty, tôi tập trung vào hai điều: thực thi việc sử dụng OKRs (hoặc hoạch định ngắn hạn) và hoạch định chiến lược dài hạn từ ba đến năm năm.

Anh đã triển khai OKRs cho các cấp thấp hơn của tổ chức chưa?

Không phải lúc này. Chúng tôi đang chờ đợi cho đến khi có một năm đạt được thành công với OKRs ở cấp công ty và các bộ phận trước khi giới thiệu nó cho cấp nhân viên. Ngay cả sau đó, chúng tôi cũng sẽ cân nhắc một cách cẩn thận khi mà một số công ty công nghệ khác đã rời khỏi OKRs cá nhân để tập trung vào cấp đội.

Cách tiếp cận của anh để truyền đạt và đào tạo cho tổ chức về OKRs là gì?

Chúng tôi đã sử dụng các cuộc họp công ty hằng tháng để truyền đạt OKRs cho toàn bộ tổ chức. Trong tương lai, tôi muốn sử dụng một số công cụ trong nội bộ phần mềm Microsoft 365 để phát triển trang web đào tạo và phản hồi về quy trình OKRs.

Anh đảm bảo sự liên kết giữa tất cả các OKRs như thế nào?

Chúng tôi đã chỉ định các phần của bảng tính chính để ghi lại sự liên kết với những mục tiêu của công ty cũng như sự liên kết đa chức năng giữa các bộ phận.

Các nhóm báo cáo và xem xét kết quả OKRs như thế nào?

Việc báo cáo có thể được thực hiện hằng tuần bằng e-mail báo cáo về trạng thái OKRs hằng tuần mà mỗi giám đốc gửi cho nhóm điều hành của chúng tôi nhưng đồng thời cũng vào lúc kiểm tra giữa quý. Tôi đang tổ chức một cuộc trò chuyện OKRs mỗi cuối tháng với từng giám đốc để xem xét và cập nhật nhanh về trạng thái.

Anh có sử dụng hệ thống công nghệ cho OKRs không?

Các giải pháp công nghệ duy nhất chúng tôi sử dụng tại thời điểm này là Microsoft Excel, PowerPoint và OneDrive để lưu trữ tài liệu và bảng tính chính của mình. Quá trình suy nghĩ của chúng tôi là hãy thực sự học hỏi OKRs là gì và làm thế nào để viết OKRs tuyệt vời trước, sau đó sẽ xem xét các giải pháp phần mềm có thể để giúp quản lý quy trình.

Anh có, hoặc anh đã bao giờ, cân nhắc việc liên kết OKRs với đãi ngộ chưa? Tại sao có hay tại sao không?

Chúng tôi chưa xem xét sự liên kết này.

Anh đã liên kết OKRs với đánh giá hiệu suất chưa? Tại sao có hoặc tại sao không?

Vào cuối năm nay, OKRs sẽ là một phần trong những bài đánh giá hiệu suất hằng quý của các nhà quản lý của chúng tôi, về mặt họ đang sử dụng OKRs như thế nào. Nếu họ đã thực sự chấp nhận OKRs, họ có đang sử dụng hết tiềm năng của chúng không, chúng đã phù hợp với nhóm của họ chưa, họ có đang cập nhật nhóm của mình không, v.v..

Những lợi ích cụ thể nào anh đã đạt được từ OKRs?

Tôi nghĩ rằng những lợi ích cụ thể mà chúng tôi đã đạt được là: (1) Truyền thông nhiều hơn – đặc biệt là các cuộc hội thoại mà OKRs đã thúc đẩy, điều không thể có được nếu không tổ chức. (2) Tinh thần trách nhiệm ở một cấp độ mới tại TaxSlayer. Chúng tôi đã đặt các kỳ vọng bằng cách chấm điểm trước và tôi nghĩ rằng điều này thực sự đã thay đổi tư duy của các nhà quản lý để tập trung hơn vào kết quả.

Anh đảm bảo động lực liên tục cho OKRs như thế nào?

Chúng tôi làm cho nó trở nên vui vẻ và tương tác cho đội ngũ quản lý. Ví dụ, đó có thể là một hành trình hoạch định ở bên ngoài trong hai ngày, nơi chúng tôi nhận được 80% bộ OKRs của chúng tôi. Tôi cũng nghĩ đó là một sự thay đổi về tư duy. Chúng tôi nghĩ về những cách tốt nhất để đạt được phần thưởng là các kết quả và ăn mừng như một nhóm.

Anh đã gặp những bất ngờ lớn gì trong việc triển khai?

Không có gì ngạc nhiên thực sự, nhưng chúng tôi đã có những khoảnh khắc “Aha”, với việc chấm điểm và phân biệt giữa một nhiệm vụ với một kết quả then chốt.

Dù hơi phóng đại một chút, nhưng việc đặt tiêu chí chấm điểm trước cho các kết quả then chốt đã làm rung chuyển thế giới của chúng tôi và đó là phản hồi chung từ các hội thảo nhóm của công ty. Không chỉ chủ tịch khiến chúng tôi chịu trách nhiệm về những kỳ vọng của mình, các nhà quản lý cũng tự chịu trách nhiệm cho kỳ vọng của chính họ. Việc chấm điểm có thể là một công cụ thảo luận nếu có sự bất đồng về các con số.

Khả năng phân biệt sự khác biệt giữa một nhiệm vụ và kết quả then chốt cũng rất tuyệt. Trong quá khứ, chúng tôi đã chạy theo các nhiệm vụ cũng như hành động và không tập trung vào kết quả thực sự mà mình mong muốn đạt được.

Anh sẽ làm gì khác đi?

Liên kết! Chúng tôi đã không thực sự “đóng đinh” trước hành trình hoạch định OKRs và điều đó làm tổn thương nghiêm trọng nỗ lực liên kết của cả đội. Chúng tôi cũng đã không thực sự buộc phải liên kết đa chức năng trong các hội thảo, vì vậy tôi sẽ phải đảm bảo rằng chúng tôi đang truyền đạt sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các đội và nhận ra rằng một số chỉ là việc kinh doanh như là hỗ trợ thông thường và không phải kết quả then chốt. Lần tới khi thiết lập OKRs, chúng tôi sẽ kiểm tra liên kết ngay từ đầu, khi tất cả đang ở cùng một phòng.

Bạn có đề nghị sử dụng OKRs cho các công ty khác không? Tại sao hay tại sao không?

Chắc chắn rồi. Nó là một khuôn khổ có thành tích trong quá khứ để chúng tôi biết rằng đó không phải là một mốt quản lý nhất thời khác. Google đã sử dụng OKRs trong hơn 20 năm và tôi tin rằng Intel vẫn sử dụng OKRs.

Nếu bạn muốn một lực lượng lao động tập trung vào việc đạt được các kết quả và làm những điều đúng đắn, hãy sử dụng OKRs. Họ sẽ tập trung công việc và nỗ lực, đồng thời cung cấp cho bạn thông tin phản hồi có thể đo lường được sau mỗi 30 hoặc 90 ngày. Nếu bạn chỉ muốn gạch bỏ mọi thứ ra khỏi danh sách của mình và khiến nhân viên bận rộn, không bao giờ biết bạn đang hướng đến hướng nào, đừng sử dụng OKRs.

Lời cảm ơn

C

uốn sách này chủ yếu liên quan đến việc kết nối các mục tiêu với bức tranh chiến lược lớn hơn và tập trung vào những gì quan trọng nhất. Do đó, chúng tôi muốn bắt đầu bằng việc công nhận những người đã đóng góp vào cuốn sách này, đảm bảo rằng chúng tôi vẫn giữ nguyên chiến lược và tập trung vào những gì quan trọng nhất liên quan đến câu chuyện về OKRs. Chúng tôi đã rất cố gắng để được hưởng sự hỗ trợ từ khách hàng, đồng nghiệp, bạn bè và gia đình. Dưới đây là những người mà chúng tôi rất vinh dự được làm việc cùng và học hỏi – các cá nhân có bài học cùng hiểu biết sâu sắc đã giúp hình thành cuốn sách này.

Chúng tôi muốn cảm ơn John Doerr, một nhà đầu tư hàng đầu tại Thung lũng Silicon, vì đã nhận ra sức mạnh cùng tiềm năng của OKRs và giới thiệu khái niệm này cho Google. Chúng tôi gửi lời cảm ơn tới Rick Klau vì đã tạo video hội thảo Google Ventures, trình bày chi tiết cách Google sử dụng OKRs và những người đã dành thời gian thảo luận với chúng tôi về OKRs. Xin cảm ơn Sid Ghatak, Jennie Lindeman Fimbres, Craig Heldman, Bobby Wilson và nhóm Metrics360. Những bài tập về chỉ số hiệu suất chính đã nhanh chóng được phát triển thành dự án OKRs. Chúng tôi muốn cảm ơn các khách hàng đầu tiên tham gia huấn luyện OKRs, những người đã dành thời gian để phản hồi sâu sắc sau các buổi huấn luyện. Những khách hàng ban đầu bao gồm Terrel Chafin và Ken Heaps của Latham & Watkins, Richard Kip từ Đại học Santa Barbara California, Chris Mason và Holly Engler tại Sears Holdings Corporation và Gary Mynchenberg của ZIN Technologies, người đã tổ chức một trong những buổi hội thảo đầu tiên của chúng tôi ở Cleveland, Ohio. Dự án OKRs quốc tế đầu tiên đã đưa chúng tôi đến Berlin, nơi chúng tôi tận hưởng nhiều đêm trên sông Spree, cùng sự cộng tác với nhóm của Zalando. Chúng tôi muốn cảm ơn Christoph Lange, Robert Gentz, Frauke von Polier, Maren Kroll, Katrin Mueller, Rami Sowan, Steven Bianchi, Edouard Yendell và tất cả Zalandos đã tham gia các buổi đào tạo chuyên gia OKRs kéo dài cả ngày của chúng tôi. Cảm ơn Willem-Jan Jansen và Grant Bryce từ eBay Classified Group đã kết nối chúng tôi với nhóm Kijiji ở Toronto. Chúng tôi cảm ơn John Herbold, Scott McQuigg và nhóm GoNoodle vì đã minh chứng rằng trên thực tế, chỉ mất vài tuần để có thể khởi động một dự án OKRs thành công trong toàn bộ tổ chức! Chúng tôi cảm ơn Devin Sherman, Brian Rhodes, Scott Rhodes, Thomas Sherrouse và nhóm TaxSlayer vì lòng mến khách đặc trưng của miền Nam (Hoa Kỳ) và việc soạn thảo OKRs trước hội thảo của chúng tôi ở Georgia. Chúng tôi muốn cảm ơn Sonia Madan vì đã tổ chức buổi hội thảo đáng nhớ về OKRs với Roger Fugett và những người đầu tiên chấp nhận OKRs tại CareerBuilder cùng Sabrina Pickeral và Andy Krupit, vì đã điều phối các hội thảo tại Chicago và Atlanta, nơi CareerBuilder bằng cách nào đó đã tìm hiểu về OKRs rồi áp dụng cho khoảng 30 nhóm chỉ trong vài ngày!

Mặc dù không thể kể tên từng người, nhưng chúng tôi muốn gửi lời cảm ơn đến một số khách hàng trong tâm trí của chúng tôi khi phát triển tài liệu cho cuốn sách này, bao gồm Reiko Imai của ShopStyle, Jim Ricitelli, Thomas Spoonholtz và Brian Elbogen tại FirstREX, Alicia Raymond tại OfferPop, Ben và Moisey Uretsky tại Digital Ocean và Roger Corn từ OpenX.

Ngoài những khách hàng này, chúng tôi còn nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ các mối quan hệ và ý kiến đóng góp từ đồng nghiệp, bạn bè. Vincent Drucker không chỉ cung cấp cho chúng tôi những gì mà cha anh, Peter Drucker, đã nói về OKRs, sự cố vấn của anh còn khiến chúng tôi phải cân nhắc cẩn thận về việc lập kế hoạch dài hạn với cấp đội nhóm ngoài cấp công ty. Vincent cũng đã khiến chúng tôi tin tưởng rằng OKRs nên được bố cục rõ ràng và cho phép chúng tôi phát triển việc chấm điểm OKRs bằng cách cân bằng giữa triển khai khái niệm cùng mức độ cam kết. Những cuộc trò chuyện với các chuyên gia OKRs trên khắp thế giới, đặc biệt là Christina Wodtke, Felipe Castro và Dan Montgomery, đã truyền cảm hứng cho chúng tôi về những tranh luận liên quan đến lý thuyết cũng như việc triển khai OKRs. Cảm ơn Kris Duggan và Paul Reeves tại BetterWorks vì đã cho Ben cơ hội trao đổi về một số tài liệu đào tạo OKRs ban đầu, đồng thời đã tổ chức Goal Summit và giới thiệu chúng tôi với Donald Sull. Chúng tôi muốn cảm ơn các nhà cung cấp phần mềm khác trong không gian OKRs, bao gồm Henrik-Jan Van der Pol, người sáng lập Perdoo và Chris Pieper của Alliance Enterprises, vì niềm đam mê và cam kết của họ trong việc đảm bảo OKRs có thể được kết nối cũng như minh bạch trong toàn bộ tổ chức. Các đối tác kinh doanh và bạn bè khác đã có những ảnh hưởng quan trọng đến suy nghĩ của chúng tôi, bao gồm Jay Forbes từ MTS, Greg Foster của Vizen LLC, Sandy Richardson của Collaborative Strategy, Joe Clark của Prana Business và Tor Inge Vasshus của Corporater. Cuối cùng, chúng tôi muốn cảm ơn cha mẹ, Bev và Jean Niven (truy tặng), Mario và Suellen Lamorte, vì tình yêu và sự hỗ trợ của họ.

Đôi nét về tác giả

P

AUL R. NIVEN là một nhà tư vấn quản lý, tác giả và diễn giả được chú ý về các chủ đề về OKRs, chiến lược và thực thi chiến lược. Ông đã viết năm cuốn sách trước đó, được dịch sang hơn 15 ngôn ngữ.

BEN LAMORTE là một huấn luyện viên OKRs được quốc tế công nhận, người đã được tham khảo ý kiến bởi các tổ chức trên toàn thế giới. Ông có bằng tốt nghiệp về Khoa học Quản lý & Kỹ thuật tại Đại học Stanford.

Hãy tham gia cộng đồng OKRs toàn cầu do Niven và Lamorte dẫn đầu và tiếp tục thảo luận tại https://www.OKRstraining.com.

Xem Chú thích của cuốn sách tại đây:

GIỚI THIỆU NHÓM DỊCH MISSIONIZER

TRẦN XUÂN HẢI

Nhà sáng lập Missionizer, startup về huấn luyện Thiết kế Doanh nghiệp – một cách tiếp cận phát triển doanh nghiệp thu hút mọi người nỗ lực hết mình cùng tham gia xây dựng doanh nghiệp phát triển vô hạn. Phương thức này hoàn toàn mới dựa trên những phát hiện khoa học mới nhất để xây dựng những năng lực nền tảng cho doanh nghiệp như thiết kế tổ chức, thiết kế quy trình, thiết kế sản phẩm, thiết kế dịch vụ và trải nghiệm được mọi nhóm đối tượng yêu thích và đam mê.

PHẠM THỊ NGUYÊN PHƯƠNG

Hiện đang làm việc trong lĩnh vực tài chính ngân hàng và bén duyên với vai trò dịch giả nhờ tham gia học tập tại Missionizer.

NGUYỄN THẾ HÙNG

Hiện đang quản lý công nghệ thông tin cho Công ty Luật Frasers.

NGUYỄN THỊ KIM VÂN

Hiện đang tham gia tổ chức các chương trình tập huấn dành cho những gia đình có trẻ tự kỷ tại Việt Nam và là trợ lý dự án cho một số hoạt động phát triển về doanh nghiệp.