6

Làm cho OKRs trở nên bền vững

ĐỪNG NGHĨ OKRS LÀ MỘT DỰ ÁN

Khi nói đến dự án, bạn nghĩ đến điều gì? Có lẽ là một điều gì đó giống như những công việc đã được lên kế hoạch sử dụng cả nguồn lực nhân sự lẫn tài chính, có một khởi đầu xác định, phạm vi hữu hạn và ngày kết thúc dự đoán. Trong thế giới kinh doanh, các dự án – đôi khi được gọi là sáng kiến – thường phản ánh tất cả những đặc trưng đó và là một phần bổ sung phổ biến cho công việc hằng ngày của bạn.

OKRs phản ánh nhiều thuộc tính được liệt kê ở trên, ngoại trừ một thuộc tính chủ yếu và đó là “ngày kết thúc dự đoán”. Chương trình OKRs của bạn sẽ phải bắt đầu vào một ngày duy nhất nào đó, nó sẽ đòi hỏi sử dụng nguồn lực nhân sự cũng như tài chính và việc triển khai sẽ được lên kế hoạch cẩn thận. Tuy nhiên, những gì bạn không nên làm là chỉ định ngày kết thúc. Các dự án đều đi đến kết thúc tự nhiên, dù hoàn thành thành công hay không; đến một lúc nào đó nỗ lực chấm dứt. Mặt khác, OKRs nên ăn sâu vào văn hóa của bạn và cuối cùng trở thành một phần trong cách bạn kinh doanh một cách liên tục không ngừng nghỉ.

Việc triển khai OKRs không bao giờ thực sự hoàn tất vì việc kinh doanh của bạn chưa bao giờ kết thúc. Có bất cứ điểm nào mà bạn có thể tự tin tuyên bố chiến thắng? Một ngày tuyệt vời khi bạn chiến thắng các đối thủ, giành được sự thống trị hoàn toàn thị trường và vượt qua tất cả hy vọng cùng kỳ vọng lớn nhất của các khách hàng? Tất nhiên là không, bởi vì môi trường mà bạn hoạt động đang liên tục thay đổi. Các yếu tố vĩ mô như tình trạng chung của nền kinh tế và bối cảnh chính trị sẽ tác động đến việc ra quyết định và thành công của bạn, trong khi gần hơn là những tác động của cạnh tranh, khả năng làm chủ các quy trình cốt lõi, thu hút nhân tài phù hợp, tận dụng công nghệ mới nhất và một loạt vấn đề khác sẽ đòi hỏi phải hiệu chỉnh chiến lược liên tục. Đối tác của bạn trong hành trình đôi khi đầy nguy hiểm, luôn đầy thử thách này phải là OKRs. Khi sự thay đổi của điều kiện là không thể tránh khỏi, OKRs của bạn phải phản ánh thực tế thay đổi bất thường trong nơi mà bạn làm việc, cung cấp một loại kim chỉ nam cho nhân viên để đảm bảo rằng mọi người đều tập trung vào các mục tiêu quan trọng nhất để thúc đẩy việc kinh doanh tiến lên phía trước.

Một ai đó từng hỏi nhà viết kịch, tiểu thuyết gia và nhà văn truyện ngắn nổi tiếng người Anh, Somerset Maugham, rằng ông thường viết theo lịch trình hay chỉ khi cảm hứng ập đến. Maugham trả lời: “Tôi viết khi cảm hứng thình lình ập đến. May mắn thay, nó luôn tấn công vào lúc chín giờ mỗi buổi sáng.”1 Đó là một ví dụ tinh túy về sự cam kết và nguyên tắc cần có để làm tốt điều gì đó. Điều tương tự cũng áp dụng cho chương trình OKRs của bạn. Việc tạo ra OKRs có thể sẽ gian khổ, đặc biệt nếu tổ chức của bạn không có lịch sử thiết lập mục tiêu. Sự đảm bảo cho mối liên kết trong toàn công ty cũng là một thách thức. Nhưng có lẽ khó nhất trong tất cả là tìm kiếm năng lượng và niềm đam mê cần thiết, khi phải đối mặt với cơn lốc không ngừng là kinh doanh hiện đại, để giữ cho hệ thống tiếp tục hoạt động ngày này qua ngày khác, tuần này qua tuần khác, quý này qua quý khác. Tuy nhiên, với mỗi chu kỳ OKRs, bạn đang xây dựng một kỹ năng, một trong những kiến thức và hiểu biết sâu sắc và khi bạn tiếp tục quá trình với sự nghiêm ngặt, các vòng quay của bánh đà sẽ đến nhanh hơn, tỷ lệ thành công cũng sẽ gia tăng nhanh chóng. Hãy gắn bó với nó!

AI SỞ HỮU QUY TRÌNH OKRS

Chúng tôi hy vọng phần trước đã thuyết phục bạn rằng OKRs không bao giờ nên được coi là một dự án tạm thời, mà phải được gắn liền với văn hóa. Một trong những cách để thúc đẩy quy trình là chỉ định một vài vai trò sở hữu chính, sẽ được thảo luận trong các phần tiếp theo.

Trong Chương 2, chúng tôi đã lập luận rằng sự bảo trợ của cấp điều hành là điều bắt buộc tuyệt đối cho bất kỳ sáng kiến thay đổi nào, bao gồm cả OKRs. Do đó, vai trò đầu tiên cần bổ nhiệm là của nhà bảo trợ cấp điều hành. Lý tưởng nhất, CEO của bạn sẽ đảm nhận trách nhiệm này, nhưng khi CEO vắng mặt, bất kỳ thành viên nào thuộc ban điều hành cấp cao cũng sẽ đủ đảm nhận vai trò này. Vấn đề cuối cùng là có một giám đốc điều hành cấp cao, người sẵn sàng lên tiếng tán thành và ủng hộ việc triển khai OKRs từ những khởi đầu khiêm tốn của nó như một ý tưởng hay ho nào đó, băng qua các bãi đá lởm chởm khi động lực mất đi và nghi ngờ lẻn vào vùng đất hứa của quá trình đã ăn sâu hoàn toàn như một phần trong thực tiễn quản lý của bạn.

Bất kể bản chất của một sáng kiến thay đổi là gì, nhà bảo trợ cấp điều hành phải có một đối tác. Chúng tôi sẽ gọi người này là nhà vô địch OKRs. Nhà vô địch làm việc ở mũi nhọn của quá trình triển khai, làm việc với những người bị ảnh hưởng, liên lạc với các chuyên gia tư vấn nếu cần thiết và cung cấp hỗ trợ hậu cần. Có lẽ chức năng quan trọng nhất của nhà vô địch là chuyên gia OKRs nội bộ. Khi các thành viên trong nhóm có một câu hỏi về các khía cạnh lý thuyết hoặc thực tiễn của mô hình, họ sẽ gọi đến số điện thoại của nhà vô địch. Cá nhân này sẽ là một chất xúc tác không thể thiếu để OKRs thành công. Một người nào đó có nền tảng về OKRs rõ ràng là một ứng cử viên hấp dẫn cho vai trò này, nhưng chúng tôi tin rằng một đặc điểm khác vượt trội là sự nhiệt tình. Hãy tìm ai đó có niềm đam mê bùng cháy với OKRs, người ngay lập tức nắm bắt được tiềm năng của mô hình và nóng lòng chia sẻ nó với các đồng nghiệp khác. Nhà vô địch thường là một quản lý cấp trung, người có năng khiếu giao tiếp đặc biệt và thích thú với sự tín nhiệm trong toàn bộ tổ chức. Hãy kỳ vọng nhà vô địch sẽ dành 50% (hoặc có thể hơn một chút) thời gian của họ trong vòng 3-5 tuần khi OKRs được chấm điểm sau một khoảng thời gian và được tạo cho lần tiếp theo. Trong thời gian can thiệp, tùy thuộc vào cách bạn quyết định cấu trúc vai trò, sự cam kết của họ có thể sẽ đòi hỏi chỉ một vài giờ mỗi tuần.

Một điều cần cân nhắc cuối cùng là nơi để “đón tiếp” quy trình OKRs. Nó có nên là một bộ phận thuộc chức năng tài chính? Nhân sự? Chiến lược? Vận hành? Khi chúng tôi nghiên cứu chủ đề này và chia sẻ các ghi chú về những phát hiện cùng trải nghiệm cá nhân của mình, không có văn phòng đơn lẻ nào của công ty chiếm ưu thế. Đối với một vài trường hợp, nhóm tài chính, thường đóng vai trò là trung tâm báo cáo của tổ chức, đã đảm nhận quyền sở hữu OKRs. Một số khác là nhân sự. Cũng có những công ty đặt OKRs dưới lớp vỏ chiến lược. Cuối cùng, cái tên trên cánh cửa không phải là một vấn đề lớn như một cam kết đối với các nguyên tắc được thể hiện bởi OKRs. Phải nói rằng, điều bắt buộc là phải tránh tình huống trong đó một bộ phận duy nhất được coi là thúc đẩy quá trình OKRs để loại trừ bất kỳ nhóm nào khác. Bạn sẽ không muốn mọi người nghĩ hoặc nói rằng: “OKRs chỉ là một vấn đề nhân sự”, hoặc “Tài chính nhồi OKRs xuống cổ họng chúng tôi”. Khi một nhóm có thể cuối cùng được công nhận là người chăm sóc cho OKRs, phải có một niềm tin chung trong toàn bộ tổ chức về giá trị của OKRs. Bạn đang tìm kiếm một ngôi nhà mà nhà bảo trợ cấp điều hành tin tưởng vào giá trị của OKRs và sẵn sàng hỗ trợ, phát triển cũng như không ngừng truyền giáo công cụ này.

OKRS VÀ VIỆC XEM XÉT HIỆU SUẤT

Trong cuốn sách High Output Management (tạm dịch: Quản lý hiệu suất cao), cha đẻ của OKRs, Andy Grove, dành hẳn một chương cho chủ đề về đánh giá hiệu suất.2 Ông bắt đầu bằng cách đặt một câu hỏi cơ bản cho một nhóm các nhà quản lý của mình: Hãy tưởng tượng bạn là người giám sát đưa ra nhận xét về cấp dưới. Bạn cảm thấy gì khi làm điều này? Các câu trả lời cho thấy sự tức giận, lo lắng, cảm giác tội lỗi, khó chịu, bối rối và thất vọng thường được đề cập. Tiếp theo, ông yêu cầu nhóm nghĩ lại về một số đánh giá họ đã nhận được và xem chúng có gì sai không. Họ sẵn sàng làm ngay và nhanh chóng nêu ra một số điều thiếu sót, bao gồm cả những bình luận như quá chung chung, thông điệp hỗn tạp, phản hồi kém về cách cải thiện và chỉ xem xét công việc gần đây.

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, hiếm di tích nào của công ty nhanh chóng khiến người ta chán nản như chủ đề đánh giá hiệu suất vô thưởng vô phạt. Chúng là một hoạt động bắt buộc trong hầu hết tất cả các tổ chức lớn và nhỏ, nhưng như một cuộc khảo sát gần đây từ Deloitte đã phát hiện 58% các nhà quản lý cảm thấy chúng không phục vụ tốt mục đích của mình.3 Dưới đây chỉ là một số lời chỉ trích nhằm vào việc đánh giá hiệu suất. Hầu hết đều có bản chất chung, nhưng một số liên quan trực tiếp đến OKRs:

• Đánh giá hiệu suất tập trung vào quá khứ: Hầu hết các đánh giá chỉ nhắc đi nhắc lại các mục tiêu được đặt ra trong quá khứ, thường là quá khứ xa xôi. Vào thời điểm một nhân viên và người quản lý thảo luận về các mục tiêu, chúng đã trở nên cũ kỹ và phần lớn là không liên quan. Như bạn đã biết, hiệu suất không phải là một sự kiện thường niên, nó thay đổi bất thường; dựa trên những thay đổi trong lĩnh vực và các điều chỉnh cần thiết. Việc đánh giá hiệu suất nên phản ánh bản chất năng động của kinh doanh.

• Các cuộc đánh giá dễ bị thiên vị: Khi chúng tôi gặp sếp để xem xét hiệu suất của mình, đó là một trải nghiệm đầy cảm xúc cho cả hai bên. Và, một cách vô tình, chúng tôi đang mang lại những thành kiến vô thức cho cuộc họp có thể sẽ làm tăng cảm xúc căng thẳng hơn nữa. Người sẽ được đánh giá, trong mọi khả năng, sẽ trở thành con mồi cho những ảnh hưởng của “ảo tưởng ưu việt”. Diễn giải: Tất cả chúng ta đều nghĩ mình trên mức trung bình. Nhưng khi chúng ta được đánh giá và chắc chắn bị phê phán, sự tự nhận thức về “tính ưu việt” vốn chưa được khám phá và vô hình bị thách thức, dẫn đến sự thất vọng và ghét bỏ. Ở phía bên kia là người đánh giá, người phải chịu đựng “hiệu ứng đánh giá theo phong cách cá nhân”. Một cách diễn giải khác: Khi những người đánh giá đánh giá các phẩm chất như “tiềm năng” (thường xuyên xuất hiện trong một cuộc đánh giá), họ không quá bị chi phối nhiều bởi việc bạn là ai, mà bởi phong cách riêng của họ: Họ định nghĩa tiềm năng như thế nào, họ nghĩ bạn có nhiều tiềm năng đến đâu và thường đánh giá khó khăn như thế nào. Các nghiên cứu cho thấy có tới 61% đánh giá là sự phản ánh của người đánh giá chứ không phải người được đánh giá.4 Không khó hiểu khi Grove đã nghe các tính từ như thất vọng, tức giận và lo lắng khi ông hỏi về đánh giá hiệu suất.

• Các cuộc đánh giá là một sự lãng phí thời gian rất lớn: Chúng tôi đã đề cập đến một nghiên cứu của Deloitte về hiệu quả của các cuộc đánh giá ở trên và đang ngạc nhiên nếu họ cũng đã đưa chính mình vào nghiên cứu. Chúng tôi thắc mắc bởi vì công ty xác định rằng họ đã dành khoảng 2 triệu giờ mỗi năm cho các đánh giá hiệu suất. Và, không, đó không phải là thời gian dành cho những cuộc gặp riêng thường xuyên để cung cấp sự phản hồi và học hỏi nhanh chóng cho nhân viên. Thay vào đó, nó bao gồm các vấn đề quan liêu đau đầu chủ yếu như điền vào mẫu đơn, tổ chức các cuộc họp và quyết định các thứ hạng. Không tổ chức nào có đủ thời gian xa xỉ cho công việc bàn giấy trong khi bỏ qua những phản hồi mà nhân viên cần và khao khát.

• Liên kết với OKRs, họ có thể làm dưới khả năng: Như chúng tôi đã thảo luận trong suốt cuốn sách, OKRs được thiết kế để kéo mạnh các ranh giới của năng lực của tổ chức, đòi hỏi mọi người phải cố gắng hết sức. Việc liên kết OKRs với các đánh giá hiệu suất nắm giữ tiềm năng rất thực tế để làm giảm thuộc tính sống còn nhất này trong các thuộc tính của công cụ. Nó đơn giản là bản chất của con người; nếu bạn biết rằng công việc tiếp theo của bạn, một dự án mới đầy hấp dẫn hoặc thậm chí là tiền thưởng hoặc tăng lương (thứ gì đó mà chúng tôi sẽ đề cập sau đây nhanh thôi) sẽ giúp bạn đạt được mục tiêu OKRs, dĩ nhiên bạn sẽ thu nhỏ lại nguyện vọng và tránh những rủi ro không cần thiết. Ai lại không làm thế chứ? Ý định của chúng tôi không phải là công kích bạn hoặc tính toàn vẹn của nhóm bạn với sự khẳng định đó; đây là một vấn đề đơn giản về sự tự bảo vệ. Nhưng ngay cả những người đủ táo bạo để nhắm mục tiêu cao và chấp nhận rủi ro khi thiết lập OKRs cuối cùng sẽ phải chịu đựng nếu, bất chấp triển khai các nỗ lực phi thường, họ bị hụt và do đó phải chịu hậu quả trong đánh giá chính thức. Vì lý do này, phần lớn các tổ chức mà chúng tôi đã cùng làm việc, nghiên cứu và nói chuyện không liên kết một cách chính thức OKRs với các đánh giá hiệu suất.

Mục đích của phần này không phải là để nói xấu quá trình đánh giá hiệu suất, mặc dù nó đã được sử dụng rộng rãi lâu nay trong các tài liệu kinh doanh và một số công ty cao cấp, bao gồm Accenture, Adobe và Deloitte đã kể trên đang loại bỏ chúng để ủng hộ các công cụ cung cấp phản hồi thường xuyên hơn.5 Trong thực tế, khi được thực hiện với sự chuyên cần và cẩn thận, đánh giá hiệu suất vẫn là một bài tập có giá trị cho cả người đánh giá lẫn nhân viên. Andy Grove thừa nhận điều này khi nói: “Thực tế, việc đưa ra những đánh giá như vậy là hình thức riêng lẻ quan trọng nhất về phản hồi liên quan đến nhiệm vụ mà chúng tôi với vai trò giám sát viên có thể cung cấp.”6 Điều cần thiết, dựa trên thực tế hiện tại của cả lực lượng lao động và môi trường kinh doanh, là một cảnh báo cơ bản của quá trình dường như cổ xưa.

Một sự phát triển rất tích cực, có phân nhánh trong việc sử dụng OKRs, là sự chuyển đổi đang được tiến hành ở nhiều công ty hàng đầu từ đánh giá hiệu suất nhạt nhẽo vào cuối năm đến theo dõi thời gian thực, huấn luyện viên và cố vấn tìm cách liên tục định hình sự phát triển của nhân viên. Thay vì khen ngợi hay chỉ trích một cách quan liêu vào cuối năm, các tổ chức hiện đang khuyến khích phản hồi thường xuyên giữa nhân viên và người quản lý, thúc đẩy một cuộc đối thoại liên tục được thiết kế để tăng tốc sự phát triển kỹ năng, đồng thời giảm thiểu tác động gây suy nhược của hiệu suất kém. OKRs, với nhịp điệu hằng quý của chúng, tạo điều kiện rất tốt cho nhịp độ đánh giá này, cho phép các nhà quản lý thường xuyên đánh giá hiệu suất của cá nhân và đưa ra phản hồi trên cơ sở kịp thời hơn nhiều. Ngoài ra, sự thay đổi đáng kể nhân khẩu học trong lực lượng lao động của chúng ta cũng hỗ trợ sự phát triển này, vì 79% thế hệ Thiên niên kỷ nói rằng họ muốn cấp trên của họ thể hiện như một huấn luyện viên hoặc người cố vấn.7

Ngay cả khi tổ chức của bạn là một trong những tổ chức khai sáng chuyển sang các cuộc đối thoại trực tiếp thường xuyên hơn giữa người quản lý và nhân viên, chúng tôi không khuyến nghị liên kết một cách chính thức OKRs với quy trình này. Nhược điểm tiềm năng của “làm dưới khả năng” thông qua các mục tiêu yếu vượt xa những lợi ích có được bằng cách sử dụng OKRs để đánh giá hiệu suất. Tuy nhiên, vì OKRs hoạt động theo nhịp điệu thường xuyên hơn và là đại diện lý tưởng nhất cho những gì quan trọng nhất đối với công ty, chúng nên đặt bối cảnh và thông báo sự gặp mặt trực tiếp thường xuyên giữa nhân viên và người quản lý. Một lần nữa, như đã làm nhiều lần trong cuốn sách, chúng tôi có thể đề cập đến nghiên cứu đột phá của Peter Drucker về chủ đề này. Ông đề nghị nhân viên viết những gì ông gọi là thư của người quản lý. Trong thư, nhân viên bắt đầu bằng cách xác định các mục tiêu của công việc cấp trên của mình và công việc của chính mình. Tiếp theo, anh phác thảo các tiêu chuẩn hiệu suất mà anh tin rằng đang được áp dụng cho mình. Sau đó, anh ta ghi lại những điều phải làm để đạt được những tiêu chuẩn về hiệu suất đó và liệt kê bất kỳ trở ngại tiềm năng nào ngăn cản mình. Bức thư cũng bao gồm những điều mà công ty làm để hỗ trợ anh ta trong những nỗ lực của anh ấy và những mục gây cản trở anh ta. Cuối cùng, anh ta phác thảo những gì anh đề xuất sẽ làm trong năm tới để đạt được mục tiêu của mình. Nếu cấp trên chấp nhận thư thì nó trở thành điều lệ để họ hoạt động.8

Chúng tôi có thể rút ra yếu tố cơ bản từ thư của người quản lý của Drucker để phác thảo một số mục mà bạn có thể sử dụng để đảm bảo OKRs – khi không được liên kết trực tiếp – thông báo đánh giá về hiệu suất của bạn. Chúng tôi sẽ đặt chúng dưới dạng câu hỏi mà nhân viên có thể trả lời trước và/hoặc trong quá trình đánh giá:

• OKRs của công ty là gì? Điều này cung cấp một cơ hội để đảm bảo nhân viên nhận thức và hiểu bản chất của OKRs cấp cao nhất.

• Đâu là những kết quả then chốt bạn cảm thấy mình đã đóng góp nhiều nhất và bạn đã đóng góp như thế nào?

• Bạn đã giúp xác định OKRs nào của nhóm?

• Bạn đã đóng góp cho OKRs nào của nhóm của mình và bằng cách nào?

• Bạn đã áp dụng những điều mình học được từ OKRs quý trước vào quý hiện tại như thế nào?

Nếu bạn đang tổ chức các cuộc họp trạng thái thường xuyên và siêng năng trong việc báo cáo các kết quả, việc tổng hợp câu trả lời cho những câu hỏi này sẽ không phải là một gánh nặng cho bất kỳ nhân viên nào và nó sẽ đi một chặng đường dài để cho phép một cuộc đối thoại hiệu quả về hiệu suất.

OKRS VÀ LƯƠNG ĐÃI NGỘ

Hãy để chúng tôi hỏi bạn một câu hỏi có lẽ là cơ bản nhất: Tại sao bạn làm việc? Bạn có bị thúc đẩy bởi những thách thức vượt quá mong đợi, bởi cảm giác hoàn thành bắt nguồn từ việc làm được những gì bị coi là không thể? Hay động lực của bạn chủ yếu xuất phát từ việc giành được một mức lương công bằng và có lẽ là tiền thưởng khi đạt được các mục tiêu thỏa thuận từ trước? Điều đó không làm cho bạn trở thành một người xấu. Rốt cuộc, bạn phải nuôi sống gia đình và tiết kiệm đô-la mỗi tháng để nghỉ hưu và cho con cái vào đại học.

Nguyên tắc cơ bản ở đây, một nguyên tắc mà chúng tôi tin rằng bạn nhận thức được vì nó là chủ đề của sự tập trung tìm hiểu trong nhiều thập kỷ, là động lực nội sinh so với động lực ngoại sinh. Động lực nội sinh – theo đuổi một hoạt động vì niềm vui vốn có mà hoạt động đó mang lại, có thể tạo ra sự thỏa mãn và cảm giác tự hào, trong khi động lực ngoại sinh – tham gia vào một nhiệm vụ để nhận được phần thưởng hứa hẹn, có khả năng làm sắc nét sự tập trung của chúng ta vào những gì cần phải hoàn thành để thành công. Hầu hết nghiên cứu học thuật về chủ đề này cho thấy các động lực bên ngoài (dựa trên phần thưởng) có tác dụng thuần làm giảm động lực nội sinh và thực sự làm giảm hiệu suất.

Tác giả Daniel Pink trong cuốn sách nổi tiếng Drive (tạm dịch: Định hướng) ủng hộ lý thuyết này, lưu ý đến những hậu quả tiềm năng không lường trước của việc sử dụng tiền thưởng, bao gồm dập tắt động lực nội sinh, giảm hiệu suất, giảm sáng tạo, khuyến khích hành vi phi đạo đức và thúc đẩy tư duy ngắn hạn.9

Những tác động làm suy yếu của các phần thưởng ngoại sinh có vẻ đặc biệt gây khó chịu cho những nỗ lực đòi hỏi sự sáng tạo và đổi mới, điều mà tất cả mọi doanh nghiệp trên thế giới đều dựa vào để thành công. Vì vậy, với bằng chứng rõ ràng áp đảo lên án việc sử dụng các phần thưởng bên ngoài, chúng phổ biến như thế nào trong thực tế? Chỉ trong một từ: vô cùng. Trong một nghiên cứu gần đây về thực tiễn thưởng tiền, các nhà nghiên cứu báo cáo rằng 99% các tổ chức được khảo sát đã sử dụng một số hình thức chương trình đãi ngộ mang tính ngắn hạn để thưởng cho nhân viên.10

Ưu và nhược điểm của việc liên kết đãi ngộ với OKRs

Là một nhà lãnh đạo sử dụng OKRs để tập trung và liên kết những gì quan trọng nhất, bạn phải đối mặt với một quyết định quan trọng: Bất kể những phát hiện được trình bày trong hầu hết các nghiên cứu về động lực, bạn có nên liên kết lương đãi ngộ để đạt được các mục tiêu, kết quả then chốt? Danh sách sau đây đưa ra một số ưu và nhược điểm của từng phương án. Hãy bắt đầu với những ưu điểm, tại sao bạn có thể cân nhắc việc tạo liên kết OKRs với các ưu đãi.

• Tập trung giống như tia laser vào các mục tiêu: Đây là lợi ích rõ ràng và quan trọng nhất của việc liên kết các kế hoạch thưởng với OKRs. Bạn sẽ đảm bảo tất cả mọi người được bao gồm trong kế hoạch không chỉ biết về OKRs của bạn, mà còn có khả năng bị ám ảnh bởi thành tích của họ nếu củ cà rốt bạn treo lủng lẳng đủ lớn.

• Tôn trọng sự công bằng đã được ghi nhận: Nghiên cứu đã chứng minh rằng khi nhân viên hiểu quyết định được đưa ra một cách công bằng, họ sẽ càng ít có những cảm giác tiêu cực như giận dữ và thất vọng.11 Công bằng là một đức tính mà tất cả chúng ta bám lấy và dựa vào trong cuộc sống, từ những ngày lắc lư trên khung leo trèo cho trẻ con cùng với những người bạn thuở ấu thơ đến thời gian trong phòng họp của công ty cố gắng để hiểu tại sao quyết định chiến lược đang được thực thi. Việc sống trong một thế giới xem ra không công bằng ảnh hưởng đến mức độ cortisol, hạnh phúc và thậm chí tuổi thọ của con người. Ví dụ, nếu tổ chức của bạn thuyết giảng về tinh thần đồng đội và buộc nhân viên phải chịu trách nhiệm với OKRs, gây căng thẳng cho mối quan hệ cộng tác làm việc, nhưng tất cả các phần thưởng bằng tiền đều có nguồn gốc từ lợi nhuận, bạn có thể chắc chắn điều này sẽ gióng lên hồi chuông cảnh báo về sự không công bằng ở mọi người bị ảnh hưởng, dẫn đến sự thất vọng, bất mãn và mức độ gắn kết thấp hơn với cả OKRs lẫn tổ chức. Khi bạn liên kết các OKRs với lương đãi ngộ, nó có thể cho các nhân viên thấy những nỗ lực tự chủ của họ gần như công bằng với các phần thưởng tiềm năng.

• Sự đơn giản: Chúng tôi vừa làm việc cùng, vừa là một phần của các tổ chức có chế độ lương đãi ngộ rất khó hiểu và phức tạp. Bằng cách kết nối OKRs và các ưu đãi, bạn sẽ có được đường ngắm chuẩn dễ hiểu và rõ ràng từ những người có khả năng cực kỳ quan trọng trong thực thi chiến lược đến các giải thưởng tiền tệ đang chờ đợi một hiệu suất cao. Mọi người sẽ ít hoặc không phải phỏng đoán khi tất cả đều hiểu ngay từ đầu những gì mình phải hoàn thành để nhận được tiền thưởng.

Bây giờ, hãy xem xét khía cạnh khác của lương đãi ngộ, xem xét một số nhược điểm tiềm năng của việc buộc tiền thưởng vào OKRs:

• Làm dưới khả năng: Vâng, kẻ thù cũ của chúng ta một lần nữa lại ngóc cái đầu xấu xí của nó lên. Cũng giống như các đánh giá về hiệu suất, rủi ro lớn nhất trong việc liên kết các đãi ngộ với OKRs là nhân viên, thậm chí là những ngôi sao, sẽ thỏa hiệp với những mục tiêu dễ hoàn thành, bỏ túi của họ bằng cái giá phải trả cho thành công của tổ chức, hy sinh các giá trị sẽ mất đi sẽ mất đi do những mục tiêu khiêm tốn của họ. Trớ trêu thay, làm dưới khả năng là “cặp song sinh độc ác” của nhận thức về sự công bằng đã được ghi nhận trong phần ưu điểm. Những nhân viên chứng kiến đồng nghiệp nhận được tấm séc phần thưởng béo bở cho thành tích tầm thường chắc chắn, và có lý do chính đáng, để phản đối.

• Giảm khả năng của các chỉ số “hàng đầu”: Hãy xem xét một nhân viên kinh doanh có OKRs tập trung hoàn toàn vào các giao dịch đã đạt được và doanh thu đã được tạo ra. Người này có thể nhận ra rằng một số kỹ năng bán hàng nhất định đang thiếu trong nhóm của mình, nhưng sau đó anh ta có mất thời gian gặp gỡ khách hàng và bán hàng để tạo và quản lý một chương trình đào tạo có thể sẽ chỉ tạo ra kết quả sau một khoảng thời gian dài không? Tất nhiên điều đó phụ thuộc vào từng cá nhân, nhưng xác suất cho thấy anh ta sẽ không làm thế, đơn giản vì việc hy sinh thời gian có khả năng làm giảm tiền thưởng của anh ta trong giai đoạn hiện tại. Đào tạo có thể cực kỳ quan trọng đối với sự thành công liên tục của nhóm anh và của công ty, nhưng ngược lại, vì liên kết đãi ngộ với OKRs trong ngắn hạn, anh ta không có động lực để hành động vì lợi ích tốt nhất trong dài hạn của một trong hai.

• Có thể không nhất quán với thực tế kinh doanh mới: Chúng tôi đã lưu ý trước đó rằng các phần thưởng ngoại sinh (như lương đãi ngộ) có thể đặc biệt có hại khi liên quan đến các nhiệm vụ đòi hỏi sự sáng tạo và đổi mới. Các giáo sư Jeffrey Pfeffer và Robert Sutton của trường Đại học Stanford đều đồng tình rằng khi công việc phức tạp và đòi hỏi sự hợp tác, lương đãi ngộ có thể sẽ chứng minh cho sự không hiệu quả.12 Chúng tôi đã lưu ý trước đó (hãy quay lại Chương 1) rằng bối cảnh thay đổi của các tổ chức, cùng với sự lớn mạnh của nhóm đã được thành lập để giải quyết nhiều vấn đề kinh doanh cụ thể và một khi những thách thức đã được lần lượt giải quyết, nhóm sẽ giải tán và các thành viên của nó được chỉ định lại cho những nhóm khác. Do đó, khi các tổ chức tiếp tục điều chỉnh cấu trúc của họ, lương đãi ngộ có thể cản trở thay vì hỗ trợ một quá trình chuyển đổi suôn sẻ.

Nghiên cứu và những trải nghiệm khách hàng

Khi được xem xét từ khía cạnh học thuật, OKRs vẫn còn tương đối mới. Do đó, rất khó để chỉ ra nghiên cứu được xác thực về bất kỳ chủ đề nào liên quan đến OKRs mà ủng hộ một quá trình hành động là chính xác tuyệt đối trong mọi tình huống. Tuy nhiên, những tài liệu đề cập về chủ đề liên kết đãi ngộ với các kết quả đã chỉ rõ: Đừng làm thế. Hầu như tất cả các công ty được nghiên cứu mà bạn nghe thấy trong Chương 7 cũng như phần lớn khách hàng khác mà chúng tôi đã làm việc cùng trên phạm vi toàn cầu đều tránh liên kết. Mặc dù vậy, chúng tôi không thể nói một cách chắc chắn rằng bạn không nên làm thế tại công ty của mình. Một câu nói sáo rỗng cũ vẫn đúng: Mỗi công ty đều khác nhau và những gì không hiệu quả ở một công ty khác sẽ có thể hoàn toàn phù hợp với văn hóa và thực tiễn kinh doanh của bạn.

Từ công việc của khách hàng, chúng tôi đã quan sát thấy một số tổ chức phân bổ một tỷ lệ nhỏ cho tiền thưởng tiềm năng của nhân viên (thường từ 10 đến 20%) cho một thành phần “Sử dụng OKRs” chủ quan và tùy ý sử dụng hơn. Ví dụ, một nhân viên ban đầu miễn cưỡng tham gia vào OKRs nhưng sau đó trở thành một nhà vô địch và thường xuyên cập nhật tiến độ tại các cuộc họp nhóm có thể nhận được toàn bộ thành phần tùy ý của phần thưởng. Theo chiều ngược lại, một nhân viên, sau khi được khuyên rằng không nên tạo ra nhiều kết quả then chốt, tiếp tục tạo một danh sách 20 kết quả then chốt, kéo dài quá mức cho bản thân trong quá trình thực hiện và rõ ràng không tuân thủ tinh thần của OKRs, có thể không nhận được bất kỳ phần thưởng nào.

Nếu bạn xác định được mối quan hệ giữa OKRs và các đãi ngộ là phù hợp, chúng tôi khuyên bạn nên xem xét cẩn thận về khía cạnh thời gian của liên kết. Khi bạn có thể đầy nhiệt tình để kết hợp lương và hiệu suất, OKRs, cũng giống như bất kỳ sáng kiến thay đổi nào khác, đòi hỏi sự đi lên của đường cong học tập và bạn có thể chắc chắn rằng sẽ có lỗi trong hệ thống mà bạn muốn xử lý trong suốt sự chuyển đổi ban đầu của bạn vào khuôn khổ này. Chúng tôi khuyên bạn nên thực hiện một số chu trình OKRs, loại bỏ các nút thắt trong quá trình triển khai của bạn, trước khi đưa ra những đãi ngộ cho các kết quả.

Cho dù OKRs có được tính toán theo phương trình hay không, nó rất có khả năng là một số hình thức của hệ thống khuyến khích nào đó trong công ty của bạn. Tương tự như đề xuất của chúng tôi khi kiểm nghiệm việc đánh giá hiệu suất, bạn có thể cân nhắc về việc đưa OKRs vào như một phần của cuộc thảo luận thông báo về bất kỳ giải thưởng tiền mặt nào mà bạn phân bổ cho nhân viên.

Cuộc trò chuyện này sẽ bao gồm không chỉ tỷ lệ phần trăm OKRs đã đạt được, mà còn cả độ khó liên quan đến từng phần. Sự chủ quan là không thể tránh khỏi bất cứ khi nào sự phán xét có mặt, nhưng ít nhất là bằng sự “liên kết lỏng lẻo” giữa OKRs với quy trình đãi ngộ, bạn đang tôn trọng cam kết của mình với chương trình và chứng minh cho nhân viên thấy đó là một phần quan trọng trong thành công của họ.

10 VẤN ĐỀ HÀNG ĐẦU VỚI OKRS

Trong suốt cuốn sách này, chúng tôi đã cố gắng hết sức để cung cấp một hướng dẫn toàn diện, phác thảo những gì cần thiết để triển khai thành công các mục tiêu và kết quả then chốt. Chúng tôi tự tin rằng nếu bạn làm theo lời khuyên được cung cấp trong những trang sách này, tổ chức của bạn sẽ có khả năng tránh được các mối nguy hiểm chắc chắn sẽ xuất hiện như một phần của bất kỳ sáng kiến nào liên quan đến thay đổi. Tuy nhiên, dựa trên kinh nghiệm và nghiên cứu sâu rộng của chúng tôi, có một số vấn đề rất phổ biến và chúng tôi cảm thấy chúng là lý do xác đáng cho sự chú ý bổ sung trước khi bạn khởi chạy chiến dịch của mình. Dưới đây là 10 vấn đề OKRs hàng đầu của chúng tôi. Chúng tôi đã chia chúng thành ba phần theo trình tự thời gian: Trước khi bạn bắt đầu tạo OKRs, phát triển OKRs và khi bạn đã tạo ra OKRs.

Các vấn đề cần xem xét trước khi bạn bắt đầu tạo ra OKRs

Hiểu lý do tại sao bạn đang triển khai OKRs

Chủ đề này đã được đề cập trong Chương 2. Tuy nhiên, vì chúng tôi đã nhiều lần chứng kiến tác động làm suy yếu của việc không có lý do hướng dẫn cho một chương trình OKRs, nó xứng đáng có vị trí trong danh sách 10 vấn đề hàng đầu của chúng tôi.

OKRs khá thông dụng ở Thung lũng Silicon, nhưng công cụ này cũng nhanh chóng nổi lên trên phạm vi toàn cầu (như bạn sẽ thấy từ một số công ty đã được nghiên cứu và mô tả trong Chương 7). Khi OKRs tiếp tục phổ biến, bạn có thể chắc chắn rằng nó sẽ chạm tới màn hình radar của các công ty lớn và nhỏ trong hầu hết ngành công nghiệp, những đơn vị đã nghe nói về nhiều lợi ích do nó mang lại và mong muốn được thử nghiệm cho công ty của mình. Nhưng trước khi bắt đầu cuộc hành trình này, bạn phải xác định lý do tại sao OKRs phù hợp với bạn tại thời điểm này trong lịch sử của bạn. Không thể bác bỏ rằng Penicillin là tốt, nhưng chúng tôi sẽ không phân phối nó cho chính mình hằng ngày chỉ bởi vì chúng tôi biết nó có lợi cho sức khỏe. Phải có một lý do cụ thể để sử dụng nó. Chúng tôi sẽ hơi phóng đại một chút, nhưng OKRs của bạn cũng vậy. Bản thân công cụ này là một thiết bị tích cực (ai sẽ tranh luận về giá trị của việc đặt các mục tiêu đầy tham vọng để tập trung và định hướng sự liên kết?), nhưng nếu không biết tại sao mình sử dụng nó, bạn sẽ không có khả năng đạt được những lợi ích mà nó mang lại.

Người lao động ngày nay bị ngập trong các điểm dữ liệu và kích thích khác ở nhà, tại nơi làm việc cùng sự phát triển của điện thoại thông minh, đồng hồ và Fitbits. Để tách tín hiệu khỏi những tiếng ồn thường là chói tai đòi hỏi một bộ lọc riêng để xác định lý do tại sao một số thứ nên đi vào không gian nhận thức của bạn và những thứ khác thì không. Đó là phận sự của bạn với tư cách lãnh đạo, đương nhiên bạn phải truyền đạt tín hiệu đó và nói rõ tại sao OKRs là công cụ thích hợp để nâng cao công việc kinh doanh của bạn ngay lúc này. Nếu không có một cơ sở lý luận rõ ràng, OKRs có nguy cơ phải chịu số phận thảm hại khi chỉ là một “nỗ lực gây thất vọng”, “chuyện rồi cũng qua”, sáng kiến mà hầu hết nhân viên sẽ bỏ qua.

Có được sự bảo trợ từ cấp điều hành

Một đánh giá chi tiết về người hỗ trợ quan trọng này cũng đã được cung cấp trong Chương 2, bao gồm một số gợi ý về cách ảnh hưởng đến sự bảo trợ. Chúng tôi khuyến khích bạn xem xét những điều đó một cách cẩn thận nếu bạn cảm thấy thiếu sự hỗ trợ điều hành khi bắt đầu triển khai OKRs.

Như chúng ta đã thảo luận trong chương đó, OKRs không nên được coi là một dự án hữu hạn, mà phải được coi là một cách tiếp cận năng động và liên tục thay đổi để quản lý, giúp bạn lướt qua những làn sóng thay đổi ùa đến bất kỳ doanh nghiệp nào. Khi OKRs được dự định sẽ ở bên cạnh bạn trong dài hạn, việc triển khai bao gồm nhiều giai đoạn. Trước tiên, bạn phát triển (có lẽ, tùy thuộc vào kế hoạch ra mắt cụ thể của mình) OKRs cấp cao. Sau đó, bạn kết nối với các nhóm trong toàn bộ doanh nghiệp. Bạn thiết lập tần suất báo cáo để đảm bảo OKRs trở thành một phần của nhịp đập vận hành và truyền xuống các cấp, bạn có thể sáng chế ra các phương pháp để khéo léo liên kết công cụ này với những đánh giá hiệu suất, lương thưởng, ngân sách và các quy trình quan trọng khác vốn có trong việc vận hành bất kỳ doanh nghiệp nào. Sợi chỉ xuyên suốt chạy qua tất cả các sự kiện khác nhau này là sự cần thiết của bảo trợ từ cấp điều hành. Nếu không có một nhà lãnh đạo nhiệt tình có mặt ở mọi sự việc, nỗ lực có thể nhanh chóng mất đà và cuối cùng bị đình trệ hoàn toàn. Mâu thuẫn đội lốt sự hỗ trợ mờ nhạt sẽ không giải quyết được vấn đề. Nói một cách đơn giản, không có gì thay thế cho một giám đốc điều hành tận tụy và hiểu biết dẫn dắt quá trình.

Cung cấp đào tạo OKRs

Một trong những câu hỏi mà chúng tôi hay được hỏi nhất bởi những người mới tiếp cận OKRs là: “Đâu là sự khác biệt giữa mô hình này và các công cụ quản lý hiệu suất khác của công ty?”. Tất nhiên có một số điểm khác biệt, nhưng một trong những điều đầu tiên mà chúng tôi đề cập là sự đơn giản và dễ hiểu của mô hình. Với chúng tôi, sự đơn giản không phải là sự giản dị thái quá, mà thay vào đó là sự chú ý đến lợi ích chính yếu của OKRs, đó là các khái niệm tổng quát có thể được nắm bắt một cách nhanh chóng và đó là một lợi thế to lớn khi triển khai.

Tuy nhiên, sự đơn giản tương đối có thể là con dao hai lưỡi. Một số tổ chức sẽ được giới thiệu về chủ đề này và cảm thấy nó đơn giản đến nỗi không cần đào tạo cho nhân viên, những người sẽ sớm sử dụng công cụ này để quản lý doanh nghiệp của họ. Nó như thể họ dựa vào các nhà quản lý để bằng cách kỳ diệu nào đó biết cách xác định OKRs tuyệt vời ngay từ ban đầu. Một phần nhỏ các nhà lãnh đạo có thể không cần bất kỳ khóa đào tạo OKRs nào. Họ có thể đã sử dụng OKRs trước đây hoặc được ban cho các kỹ năng tư duy phê phán tuyệt vời cho phép họ qua trực giác của mình, biết cách giao tiếp hiệu quả và đảm bảo mọi người đang giúp phát triển định hướng cho nhóm. Nhưng rất có thể, hầu hết mọi người sẽ là người mới đối với mô hình hoặc không được trời phú cho năng lực để thực hiện nó một cách tự nhiên. Do đó, chúng tôi khuyên bạn hãy đào tạo tất cả nhân viên về các nguyên tắc cơ bản của phương pháp này trước khi tạo ra bất kỳ OKRs nào. Làm như vậy sẽ phục vụ cho một số mục đích. Trên thực tế, nó cho phép một sân chơi kiến thức đẳng cấp, đảm bảo có sự hiểu biết chung về nhũng gì là OKRs và không là OKRs. Đào tạo cũng giống như việc trồng một hạt giống sẽ sớm nở thành hoa của OKRs hiệu quả hơn, được suy nghĩ kỹ hơn và mang tính chiến lược hơn.

Đảm bảo có một chiến lược tại chỗ

Từ đầu cuốn sách, chúng tôi đã lưu ý về nỗi ám ảnh của các nhà điều hành toàn cầu về việc thực thi chiến lược. Chúng tôi đã trích dẫn một cuộc khảo sát gần đây với 400 nhà lãnh đạo trong đó việc thực thi đã đứng đầu một danh sách gồm 80 mục quan trọng. Chúng ta sẽ chấp nhận gánh lấy rủi ro, nhưng không mạo hiểm quá xa, với giả định rằng nếu bạn đang đọc cuốn sách này, việc thực thi cũng rất quan trọng đối với bạn. Nếu đúng vậy, có một giả định cố hữu rằng bạn hiện đang có sẵn một chiến lược. Sau tất cả, làm sao bạn có thể thực thi một thứ không hề tồn tại chứ?

Tuy nhiên, đáng buồn thay, nhiều tổ chức không có một chiến lược thực sự tồn tại. Họ có thể có một số ý tưởng thoáng qua trong đầu vị CEO, hoặc các giá trị của công ty được làm dáng bằng những áp phích đóng khung trong phòng giải trí, nhưng đó không phải là chiến lược. Chiến lược đòi hỏi sự khớp nối và truyền thông các ưu tiên kinh doanh cơ bản, chẳng hạn như Khách hàng của chúng ta (thị trường mục tiêu) là ai? Chúng ta bán gì (phải có một đề xuất cốt lõi)? Và, tại sao khách hàng sẽ mua từ chúng ta (đề xuất giá trị)?

Bạn có thể phát triển OKRs mà không cần sự trợ giúp của chiến lược có sẵn, nhưng những gì bạn tạo ra là sự mô phỏng rất nông cạn về những gì mà mô hình này có thể cung cấp. Lợi ích có ý nghĩa quan trọng của việc có một chiến lược để rút ra trước khi bạn phát triển OKRs là bối cảnh. Chiến lược cung cấp một lăng kính để đánh giá mọi mục tiêu và kết quả then chốt từ trên xuống dưới trong toàn công ty. Nếu như OKRs đã được khuyến nghị để không đi theo một cách nào đó mà sẽ đưa bạn đến gần hơn với việc thực thi chiến lược của mình, trong khi mang lại sự tăng cường hoạt động nhanh chóng, về lâu dài chúng sẽ không dẫn đến thành công bền vững.

Các vấn đề cần xem xét khi tạo ra OKRs

Đặt mục tiêu định lượng

Chúng tôi đưa điều này lên đầu của vấn đề “khi tạo ra OKRs” vì bản chất cơ bản của nó. Plato từng quan sát: “Bắt đầu là phần quan trọng nhất của bất kỳ công việc nào”. Với OKRs cũng vậy. Khởi đầu tốt là điểm sống còn và để làm được như vậy, bạn phải nắm vững các nguyên tắc cơ bản của mô hình, một trong số đó tuyên bố rằng các mục tiêu là đầy tham vọng và không định lượng. Các mục tiêu là để truyền cảm hứng cho đội nhóm, nắm bắt trí tưởng tượng chung của họ và đẩy họ lên những tầm cao mới. Các con số sẽ đến sau, khi chúng ta đánh giá thành công với các kết quả then chốt. Nếu bạn bỏ lỡ hoặc bỏ qua sự khác biệt này và bắt đầu công việc của mình bằng cách tạo ra các mục tiêu cơ bản là số liệu, bạn sẽ ngay lập tức tạo ra sự nhầm lẫn và cản trở đáng kể tỷ lệ triển khai thành công.

Tránh tất cả các OKRs “từ trên xuống”

Các tân binh OKRs thường mắc sai lầm khi sao chép các kết quả then chốt ở cấp độ công ty và thiết lập chúng như là mục tiêu của họ. Trong một số trường hợp riêng lẻ, điều này có thể phù hợp, nhưng đối với hầu hết các trường hợp, OKRs nên cân bằng giữa nỗ lực từ dưới lên cũng như nỗ lực từ trên xuống. Nếu bạn đang điều hành một bộ phận hoặc đơn vị kinh doanh, OKRs của bạn sẽ kết nối với những người trong nhóm mà bạn báo cáo, nhưng báo hiệu sự đóng góp độc đáo của bạn cho thành công chung. Việc sao chép OKRs kìm hãm sự sáng tạo và làm giảm đáng kể cơ hội thúc đẩy sự liên kết trong toàn bộ tổ chức.

Giải quyết các vấn đề với kết quả then chốt

Đó là một mô tả rất rộng, chúng tôi biết, nhưng nó phục vụ như một chiếc ô cho một số vấn đề chúng tôi thấy với các kết quả then chốt, bao gồm:

• Quá nhiều: Có một câu chuyện cũ từ Mark Twain có khả năng là giả mạo, nhưng là một lời nói đầu phù hợp cho cuộc thảo luận này. Trong câu chuyện, Twain đã viết một lá thư dài cho một người bạn mở đầu bằng dòng chữ: “Tôi đã cố gắng viết một lá thư ngắn, nhưng nó quá khó nên tôi đã viết một lá thư dài”. Khi nói đến kết quả then chốt, tất cả chúng ta đều giống như Mark Twain. Chúng ta muốn giới hạn chúng trong một danh sách ngắn nhưng thường thì điều đó quá khó khăn, vì vậy chúng ta kết thúc việc ghi lại mọi số liệu mình có thể động não. Tất nhiên cách tiếp cận đó hoàn toàn mâu thuẫn với tinh thần của OKRs, đòi hỏi phải tập trung vào một vài yếu tố quyết định thành công.

• Chất lượng kém: Điều này bao gồm các kết quả then chốt được xác định kém, mơ hồ hoặc khó hiểu và khó thực hiện. Một bài kiểm tra nhanh: Nếu bạn có nhiều hơn một từ viết tắt trong một kết quả then chốt, có lẽ đã đến lúc xem xét lại nó.

• Sự phong phú của các kết quả then chốt theo mốc thời gian quan trọng: Các kết quả then chốt theo cột mốc thời gian quan trọng thường có thể tăng giá trị trong một tập hợp OKRs rộng hơn. Tuy nhiên, nếu mọi kết quả then chốt của bạn đều là nhiều cột mốc quan trọng, mà không có các chỉ số giúp bạn thực sự giữ được điểm số, bạn đang thủ tiêu mục đích của quá trình OKRs, vốn tập trung vào các kết quả thay vì nhiệm vụ.

Sử dụng các hệ thống chấm điểm nhất quán

Chúng tôi đề xuất một hệ thống đơn giản bao gồm bốn điểm số: 0; 0,3; 0,7 và 1,0. Đó là lời khuyên của chúng tôi, nhưng tổ chức của bạn hoàn toàn có thể áp dụng một hệ thống khác. Tuy nhiên, hệ thống mà bạn dùng phải thống nhất cho mọi đội nhóm. Chúng tôi đã gặp phải những tổ chức cho phép một số đội chấm điểm OKRs, trong khi các đội khác thì không. Một số đội sử dụng mã màu, trong khi các đội khác dựa vào các giá trị số. Một số người dùng phương pháp chấm điểm dự đoán, trong khi những người khác dùng tiến trình cập nhật sẽ không muốn là một tấm chăn điểm số chắp vá. Nó dẫn đến sự không nhất quán, nhầm lẫn và thất vọng. Lãnh đạo phải chọn một hệ thống tính điểm duy nhất, xác định nó rõ ràng và sau đó sử dụng một cách nhất quán trong toàn bộ tổ chức. Điều này sẽ tạo ra trải nghiệm học tập hiệu quả nhất và tránh sự nhầm lẫn không thể giải thích xuất phát từ các hệ thống tính điểm khác nhau.

Các vấn đề cần xem xét một khi OKRs đã được tạo ra

Tránh hội chứng “Thiết lập và quên nó”

Nếu bạn thiết lập OKRs và sau đó hành động như thể đó là một bài tập một lần mà bạn gặp lại vào cuối quý, bạn đang bỏ lỡ yếu tố kỷ luật liên tục của quy trình mà chúng tôi đã lưu ý trong định nghĩa ban đầu về OKRs. Bằng cách bỏ qua việc xem xét và thảo luận về tiến trình của OKRs trong toàn quý, chúng tôi cho rằng theo định nghĩa, bạn không thực sự sử dụng OKRs theo cách chúng được dự định để phục vụ như là một hỗ trợ học tập năng động theo thời gian thực. Một cách chắc chắn thành công để tránh cái bẫy thiết lập và quên là cam kết cả cuộc họp vào thứ Hai và kiểm tra giữa quý mà chúng ta đã thảo luận trong Chương 5.

Thất bại trong kết nối OKRs để thúc đẩy sự liên kết

Nếu bạn là một tổ chức rất nhỏ hoặc đại diện cho một đơn vị kinh doanh trong một thực thể lớn hơn, thì một bộ OKRs đơn lẻ có thể đã đủ để hướng dẫn các hành động cho toàn bộ lực lượng lao động của bạn. Tuy nhiên, các tổ chức có quy mô đáng kể nên nỗ lực kết nối OKRs lên trên, xuống dưới và trong toàn bộ doanh nghiệp để đạt được lợi ích theo cấp số nhân từ việc toàn bộ nhân viên tập trung vào các mục tiêu tuy riêng biệt nhưng được liên kết với nhau.

Các nhân viên tuyến đầu thường bị loại bỏ khỏi chiến lược cấp cao mà một bộ OKRs của công ty, khi cung cấp chút ít hướng dẫn, không tham gia nhiều vào các hoạt động hằng ngày. Niềm tin của chúng ta, dựa trên nghiên cứu thực nghiệm, kinh nghiệm và ý thức phổ biến cũ, là hầu hết mọi người muốn tạo ra sự khác biệt để đóng góp cho mục đích lớn hơn được thể hiện trong sứ mệnh của tổ chức. Việc kết nối OKRs giải phóng sự sáng tạo của nhân viên và cho phép bạn khai thác nguồn năng lượng duy nhất đã được biết đến mà chúng ta sẽ không bao giờ khai thác hết: sức mạnh của não bộ.

LÀM THẾ NÀO ĐỂ KHÔNG TRIỂN KHAI OKRs VÀ CHUYÊN VIÊN TƯ VẤN CÓ THỂ GIÚP ĐỠ Ở ĐÂU?

Nếu bạn là một nhà lãnh đạo doanh nghiệp chịu trách nhiệm trông nom việc triển khai OKRs trong tổ chức, thì sau khi đọc cuốn sách này, bạn có thể nghĩ: “Điều này trông có vẻ khá đơn giản, tôi có thể giải quyết OKRs của chúng ta vào dịp cuối tuần”. Hãy giả sử rằng bạn làm điều đó. Vào tối Chủ nhật sau khi cho lũ trẻ đi ngủ, bạn ngồi xuống, có thể với một tách cà phê (hoặc thứ gì đó mạnh hơn) và phác thảo những gì bạn nghĩ là một bộ OKRs hoàn hảo. Sáng thứ Hai, bạn thông báo về chúng cho nhóm. Tùy thuộc vào phong cách độc đáo, bạn có thể lưu ý với nhóm rằng OKRs phản ánh sự cân nhắc mạnh mẽ từ phía bạn và do đó về cơ bản đã được ấn định, hoặc bạn hành động theo cách rộng lượng hơn và mời bình luận. Dù bằng cách nào thì thông điệp cũng khá rõ ràng: Tôi là người lãnh đạo, đây là OKRs, có câu hỏi nào không? Chúng tôi không nghĩ sẽ có bất kỳ bàn tay nào giơ lên. Nhóm của bạn phòng thủ ngay từ đầu và bạn đã thất bại trong việc tận dụng một trong những lợi ích chính yếu của hệ thống: nhận đầu vào từ dưới lên trong việc tạo ra OKRs hiệu quả.

Câu chuyện ở trên cực nhiều và chúng tôi không mong đợi bạn thực sự sẽ tham gia vào loại hành vi này, đúng không? Trong thực tế, kịch bản có khả năng xảy ra hơn khi phát triển OKRs ban đầu của bạn là dành cho trưởng nhóm, thay vì đơn phương thiết lập OKRs, tạo điều kiện cho quá trình tạo lập mà không có sự trợ giúp bên ngoài. Chúng tôi hiểu và hoan nghênh sự nhiệt tình cùng cam kết của bạn đối với việc được tham gia trực tiếp bằng cách dẫn dắt quá trình tạo điều kiện, nhưng chúng tôi tin rằng đó là một ý tưởng tồi vì một số lý do sau đây:

1. Vai trò nhanh chóng mờ nhạt. Bạn có phải là người hướng dẫn, người tham gia hoặc cả hai? Câu trả lời của bạn sẽ ảnh hưởng lớn đến cách bạn hành động trong các hội thảo.

2. Tất cả chúng ta đều rơi vào những thành kiến vô thức và việc không biết về điều đó có thể khiến bạn cuộc thảo luận về OKRs theo tư duy của riêng bạn, thay vì thu thập thông tin và kết hợp trí tuệ tập thể của nhóm. Bạn có thể cảm thấy tuyệt vời sau cuộc họp (“Những OKRs đó mới tuyệt vời làm sao!”), nhưng nhóm của bạn, những người đã không nói về những thứ đã được tạo ra, có khả năng sẽ càu nhàu (hoặc tệ hơn nữa) về việc OKRs chỉ là một cách khác để giải quyết nhiều công việc hơn.

3. Nhóm đánh mất ý kiến có giá trị của bạn với tư cách là người lãnh đạo và người phân xử cho các quyết định quan trọng. Vai trò của bạn với tư cách lãnh đạo là cân nhắc các ý kiến của nhóm và khi sự bất đồng làm vẩn đục không khí, hãy sử dụng phán đoán cùng kinh nghiệm chuyên môn của mình để đưa ra quyết định sáng suốt.

Nếu một mình nó không phải là câu trả lời, thì đó là gì? Thật khó để không mang vẻ vị kỷ khi viết nó ra vì chúng tôi là chuyên gia tư vấn. Tuy nhiên, chúng tôi đã thuyết phục rằng chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm và được đào tạo tốt có thể làm tăng thêm giá trị to lớn và đẩy nhanh thành công của việc triển khai OKRs của bạn.13 Đặc biệt nếu bạn mới sử dụng OKRs, một chuyên gia tư vấn mang đến thứ mà bạn đơn giản là không sở hữu tại thời điểm này, đó là kinh nghiệm triển khai và những phương pháp đã được chứng minh để hoàn thành công việc một cách kịp thời.

Chuyên gia tư vấn cũng đưa ra lời khuyên khách quan. Là một người hỗ trợ trung lập hoặc huấn luyện viên chất phác, một người không phải là chuyên gia trong công việc của đội và do đó không đắm chìm vào trong những chi tiết vụn vặt khiến đội mất ngủ, chuyên gia tư vấn có thể đặt ra các câu hỏi thường làm sáng tỏ những giả định cơ bản, bắt buộc mọi người phải lùi lại một bước và xem xét lại các mô hình trừu tượng cốt lõi của họ. Cuối cùng, các chuyên gia tư vấn cung cấp một chất lượng, đôi khi trong tình trạng thiếu hụt, trong thời gian triển khai – đó là sự tín nhiệm. Một thực tế đáng buồn nhưng không thể phủ nhận rằng quản lý cấp cao có thể dễ chấp nhận OKRs hơn khi chúng được đồng phát triển bởi một chuyên gia bên ngoài với những thiện ý chính đáng trong lĩnh vực này.

Nếu bạn cảm thấy một sự hỗ trợ của chuyên gia tư vấn có thể thích hợp với công việc OKRs của mình thì dưới đây là một số yếu tố cần xem xét khi chọn lựa giữa một công ty hoặc cá nhân:

• Kinh nghiệm về OKRs: Khi OKRs tiếp tục trở thành xu thế chủ đạo về thực thi chiến lược và quản lý hiệu suất, chúng chắc chắn sẽ thu hút sự chú ý của các công ty tư vấn lớn và nhỏ, khao khát tận dụng xu hướng tăng trưởng và nguồn lực tiềm năng của doanh thu chưa được khai thác. Bạn có thể nghĩ bước một đối với bạn, với tư cách khách hàng, là thảo luận về hồ sơ theo dõi thành công của nhà tư vấn tiềm năng, nhưng chúng tôi thực sự coi đó là bước thứ hai. Thủ tục kinh doanh đầu tiên của bạn là đảm bảo định nghĩa về OKRs của họ và của bạn là nhất quán. Một lần nữa, khi công cụ này trở nên nổi bật, bạn có thể mong đợi rằng ngày càng có nhiều công ty cung cấp các dịch vụ OKRs. Nhưng chúng có thực sự là OKRs? Họ có thể rao bán các bảng điều khiển không quá phức tạp, KPI giả dạng là OKRs hoặc một giải pháp phần mềm không liên quan. Hãy đảm bảo định nghĩa của họ về OKRs phù hợp với mong đợi của bạn. Khi điều kiện đó đã được thỏa mãn, bạn có thể kiểm tra các cam kết với khách hàng trong quá khứ của họ để xác định cách họ làm việc, phạm vi điển hình và tất nhiên, khách hàng của họ đã được hưởng lợi như thế nào từ sự can thiệp của họ.

• Xem xét một loạt các kỹ năng: Chuyên gia tư vấn tài năng phải giỏi rất nhiều thứ. Họ phải có kỹ năng giao tiếp và có khả năng trình bày các khái niệm một cách rõ ràng và có sức thuyết phục, đồng thời liên lạc thoải mái với tất cả các cấp trong công ty. Kỹ năng dẫn giảng rõ ràng là bắt buộc, vì phần lớn công việc sẽ liên quan đến các hội thảo chuyên sâu để tạo ra và tinh chỉnh OKRs. Kỹ năng phân tích cũng cần thiết cho việc kết hợp thông qua dữ liệu và tài liệu để chuẩn bị đúng cách, từ đó dẫn giảng một cách hiệu quả. Hãy đảm bảo nhà tư vấn mà bạn đang cân nhắc sở hữu các kỹ năng cần thiết để dẫn dắt sự tham gia một cách tự tin và thành thạo.

• Chuyển giao kiến thức: Một thành phần quan trọng của mọi kế hoạch làm việc được các công ty tư vấn đưa ra sẽ là sự chuyển giao kiến thức đầy đủ và kịp thời từ chuyên gia tư vấn cho những nhân viên của tổ chức ký hợp đồng. Chuyển giao kiến thức chỉ mang nghĩa đó – việc truyền đạt kiến thức về các khái niệm và kỹ thuật chính từ các chuyên gia tư vấn cho khách hàng. Tuy nhiên, trong sự sốt sắng hoàn thành công việc đúng thời hạn và ngân sách, các chuyên gia tư vấn có thể vô tình hy sinh hoạt động chuyển giao kiến thức để có được những nỗ lực làm việc khác hữu hình hơn. Các tổ chức phải trả giá đắt khi điều này xảy ra. Khi các chuyên gia tư vấn rời đi, họ để lại phía sau một tổ chức thiếu các kỹ năng và kiến thức cần thiết để duy trì động lực đã rất khó để đạt được. Hãy đảm bảo bất kỳ chuyên gia tư vấn nào bạn làm việc cùng cũng dành thời gian cần thiết để chia sẻ một cách toàn diện kiến thức về OKRs.

• Sự phù hợp về văn hóa: Khi một trong số chúng tôi (Paul) vẫn còn ở trong giới doanh nghiệp, anh ấy đã có một trải nghiệm thú vị khi công ty anh từng làm việc thuê một công ty tư vấn nổi tiếng để hỗ trợ cho một dự án tái cấu trúc. Văn hóa tại công ty rất cởi mở, bình đẳng và thân mật. Một số cuộc họp còn bắt đầu muộn một hoặc hai phút vì những người tham gia ôm nhau chào hỏi. Đội ngũ tư vấn làm việc với công ty lại tiếp cận theo cách khác. Họ ẩn dật trong phòng họp, ít khi nhìn ai khi gặp ở hành lang và không nói chuyện với ai khác ngoài đội ngũ điều hành cao cấp. Họ có thể đã tự coi mình là chuyên nghiệp, nhưng đối với các nhân viên, thái độ lạnh lùng của họ có vẻ lãnh đạm, xa cách và thậm chí là hạ cố. Sự xung đột về phong cách này đã ảnh hưởng đến sự gắn kết, khi các nhân viên không thoải mái làm việc cùng và đương nhiên không thẳng thắn với các chuyên gia tư vấn. Sự rạn nứt nhanh chóng trở nên không thể hàn gắn và công ty đã buông tay. “Phù hợp” văn hóa là một thuộc tính thường bị bỏ qua khi xem xét một đối tác tư vấn, nhưng lại là một thuộc tính nên đứng trên cả nền tảng kiến thức và kinh nghiệm. Mặc dù bạn không hòa hợp với các chuyên gia tư vấn, nhưng họ sẽ là một phần cực kỳ quan trọng trong tổ chức của bạn trong quá trình phát triển OKRs. Hãy nhìn xa hơn các tài liệu quảng cáo hoặc trang web được minh họa cho những con người thực sự mà bạn sẽ phải hợp tác hằng ngày. Họ sẽ tương thích với văn hóa của tổ chức của bạn? Các giám đốc điều hành và nhân viên tiền tuyến có sẵn sàng kề vai sát cánh với họ theo cùng một cách tương tự nhau không? Nếu câu trả lời là không, hãy tiếp tục tìm kiếm các chuyên gia tư vấn khác.

NHỮNG SUY NGHĨ SAU CÙNG

Trong khi một số kích thích tố kinh doanh cũ dường như không bao giờ biến mất, ví dụ như chính trị văn phòng, thì đối với phần lớn, đây là thời gian rất thú vị và bổ ích để làm việc trong các tổ chức. Trong nhiều thập kỷ qua, chúng tôi đã chứng kiến sự gia tăng tầng bình lưu trong một loạt các lĩnh vực – quản lý thay đổi tổ chức, cơ cấu tổ chức, ứng dụng khoa học thần kinh vào thế giới công việc – đã nâng cao thực tiễn quản lý lên gần với hình thái nghệ thuật.

Mặc dù đã có những tiến bộ phi thường về lý thuyết và thực tiễn, rất nhiều tổ chức vẫn tiếp tục vật vã với các thách thức cơ bản nhất: Truyền đạt và thực thi chiến lược độc đáo của họ. Chúng tôi tin rằng việc thực thi là kết quả của lực lượng lao động được trang bị kiến thức về các ưu tiên hàng đầu của công ty, phù hợp với mục đích chung và được thúc đẩy để thành công. OKRs phục vụ mỗi chức năng này một cách đơn giản và hiệu quả tuyệt đối.

Như chúng tôi đã nêu trong phần đầu cuốn sách, nguồn gốc của mô hình này có thể bắt nguồn từ thập niên 1950 nhưng chúng ta đã tự tin rằng thời kỳ tăng trưởng và phát triển lớn nhất của nó chỉ mới bắt đầu. Một trong những yếu tố của thời đại kỹ thuật số của chúng ta là sự lan truyền nhanh chóng của các ý tưởng hữu ích và OKRs chắc chắn rơi vào danh mục đó. Khi nhiều tổ chức trên toàn cầu nhận thức được và bắt đầu khai thác tiềm năng của phương pháp này, chúng tôi hy vọng việc thử nghiệm, sự mày mò và điều chỉnh của họ sẽ thúc đẩy OKRs lên tầm cao mới và hiệu quả chưa từng thấy. Chúng tôi cảm thấy rất vinh dự được góp tiếng nói của mình vào cuộc cách mạng về tính hiệu quả của tổ chức và cảm ơn bạn đã cho phép chúng tôi trở thành người hướng dẫn của bạn trong phần này của hành trình OKRs. Chúng tôi chúc bạn thành công.