Phần III. Thiết kế.

“Những người làm kinh doanh không chỉ cần hiểu nhiều hơn về các nhà thiết kế; họ cần phải trở thành những nhà thiết kế.”

Roger Martin, Chủ nhiệm khoa, Trường Quản trị Rotman

Chương này diễn giải một số phương pháp và kỹ thuật trong lĩnh vực thiết kế, chúng có thể giúp bạn thiết kế những mô hình kinh doanh tiến bộ và hiệu quả hơn. Nhiệm vụ của một nhà thiết kế bao gồm việc không ngừng tìm hiểu những cách thức khả thi nhằm sáng tạo ra những điều mới mẻ, khám phá những ẩn số còn chưa được thông tỏ, hay đạt được những thành quả hữu ích. Công việc của một nhà thiết kế là mở rộng phạm vi hiểu biết, tạo lập những phương án mới, và cuối cùng là kiến tạo giá trị cho người sử dụng. Điều đó đòi hỏi ở họ khả năng tưởng tượng ra “những điều không hề tồn tại”. Chúng tôi tin chắc rằng những công cụ và quan điểm của giới thiết kế là điều kiện tiên quyết cho thành công trong quá trình tạo lập mô hình kinh doanh.

Những người làm kinh doanh không hề biết rằng hằng ngày họ vẫn thực hiện việc thiết kế. Chúng ta thiết kế những tổ chức, chiến lược, mô hình kinh doanh, quy trình và dự án. Để làm được điều đó, chúng ta phải cân nhắc một mạng lưới nhân tố phức tạp, như các đối thủ cạnh tranh, công nghệ, môi trường pháp lý và hơn thế nữa. Ngoài ra, chúng ta phải thực hiện điều đó trong những lĩnh vực xa lạ mà ta chưa từng biết tới. Đó chính xác là những gì để nói về thiết kế. Những gì các doanh nhân còn thiếu là các công cụ thiết kế bổ trợ cho những kỹ năng kinh doanh của họ.

Sau đây, chúng ta sẽ khám phá 6 kỹ thuật thiết kế mô hình kinh doanh: Thấu hiểu khách hàng, Tạo lập ý tưởng, Tư duy trực quan, Thử nghiệm, Sáng tạo ra một câu chuyện truyền thông, và Lên kịch bản. Chúng tôi giới thiệu từng kỹ thuật bằng một câu chuyện, sau đó thuyết minh làm thế nào để áp dụng những kỹ thuật này vào việc thiết kế mô hình kinh doanh. Chúng tôi đã thêm vào những bài tập và đề xuất có thể được sử dụng trong các hoạt động thảo luận mà thông qua đó bạn có thể nhận thấy một cách cụ thể phương thức áp dụng từng kỹ thuật thiết kế này. Sách tham khảo được cung cấp cuối mỗi phần dành cho những độc giả quan tâm tìm tòi sâu hơn về mỗi kỹ thuật.

Kỹ thuật thứ nhất - Thấu hiểu khách hàng

Ngày lễ tình nhân năm 2008

Bên ngoài một tòa nhà văn phòng ở vùng ngoại ô Oslo, bốn thiếu niên Na Uy mặc những chiếc áo khoác có hình các chữ cái theo kiểu Mỹ và đội những chiếc mũ bóng chày đang tham gia vào một cuộc thảo luận sôi nổi với một người đàn ông ở độ tuổi ngũ tuần…

... Những thiếu niên này là những người chơi lướt ván trẻ tuổi tham gia trả lời những câu hỏi được đưa ra bởi Richard Ling, nhà xã hội học giàu kinh nghiệm đang làm việc cho công ty cung cấp dịch vụ di động lớn thứ bảy thế giới Telenor. Ling đang phỏng vấn nhóm này như một phần của công trình nghiên cứu nhằm thu thập thêm hiểu biết về các quan điểm trong việc sử dụng và chia sẻ hình ảnh trên mạng xã hội. Vì hầu hết mọi chiếc điện thoại di động đều trang bị máy chụp hình nên chia sẻ hình ảnh trở thành mối quan tâm lớn của các nhà cung cấp dịch vụ mạng. Nghiên cứu của Ling sẽ giúp Telenor nắm bắt được bức tranh toàn cảnh về thực trạng chia sẻ hình ảnh. Ông không chỉ tập trung vào các dịch vụ chia sẻ hình ảnh trên di động hiện tại cũng như các dịch vụ tiềm năng mới xuất hiện mà còn chú trọng vào những vấn đề rộng lớn hơn, như vai trò của việc chia sẻ hình ảnh đối với lòng tin, sự bảo mật, sự định dạng nhóm và các cơ cấu xã hội kết nối những người trẻ tuổi này. Cuối cùng, công trình của ông sẽ cho phép Telenor thiết kế và cung cấp những dịch vụ tốt hơn.

Xây dựng mô hình kinh doanh dựa trên hiểu biết về khách hàng

Các công ty dành những khoản đầu tư khổng lồ vào nghiên cứu thị trường, song rút cục họ thường phớt lờ quan điểm của khách hàng khi bước vào giai đoạn thiết kế sản phẩm, dịch vụ và mô hình kinh doanh. Một Khung Mô hình kinh doanh tốt có thể hạn chế được sai sót này. Nó dựng lên toàn cảnh mô hình kinh doanh qua lăng kính của người tiêu dùng, một phương pháp có thể mở ra những cơ hội hoàn toàn mới. Điều này không có nghĩa rằng quan điểm của khách hàng là điểm khởi nguồn duy nhất của một sáng kiến cải tiến, nhưng nó có nghĩa rằng chúng ta nên cân nhắc đến ý kiến của khách hàng khi đánh giá một mô hình kinh doanh. Quá trình đổi mới có thành công hay không đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về khách hàng, bao gồm môi trường xung quanh họ, thói quen hằng ngày, những mối quan tâm và cả nguyện vọng của họ.

Máy nghe nhạc iPod của Apple mang đến cho chúng ta một ví dụ. Apple đã hiểu rằng thực chất mọi người không hứng thú với sản phẩm máy nghe nhạc số. Công ty này nhận thức được rằng các khách hàng mong muốn có thể tra soát, tìm kiếm, tải và nghe nội dung số, trong đó có nhạc số, một cách liên tục và sẵn sàng chi trả cho giải pháp thành công. Trong thời điểm hành vi tải nội dung số bất hợp pháp đang lan tràn, quan điểm của Apple là độc nhất và hầu hết mọi công ty đều cho rằng chẳng ai sẵn sàng thanh toán cho nội dung nhạc số trực tuyến. Apple đã bác bỏ những quan điểm này và mang đến cho khách hàng một trải nghiệm âm nhạc liên tục, tích hợp nhạc trên iTunes cũng như phần mềm số, cửa hàng trực tuyến iTunes, vào máy nghe nhạc iPod. Với giải pháp giá trị có vai trò cốt lõi trong mô hình kinh doanh này, Apple đã bước lên vị trí thống trị thị trường nhạc số trực tuyến.

Thử thách đặt ra ở đây là phải làm sao để xây dựng một nhận thức đúng đắn về khách hàng - cơ sở để lựa chọn những phương án trong quá trình thiết kế mô hình kinh doanh. Trong lĩnh vực thiết kế sản phẩm và dịch vụ, một số công ty hàng đầu hợp tác với các nhà xã hội học để có được hiểu biết này. Tại Intel, Nokia và Telenor, đội ngũ các nhà nhân chủng học và xã hội học cùng làm việc nhằm phát triển những sản phẩm và dịch vụ mới tốt hơn. Phương pháp tương tự có thể dẫn tới những mô hình kinh doanh mới hoặc tốt hơn.

Nhiều công ty dẫn đầu trong lĩnh vực sản xuất hàng hóa tiêu dùng tổ chức những chuyến đi thực tế hiện trường cho các nhà điều hành cấp cao để gặp gỡ khách hàng, tiếp xúc với đội ngũ kinh doanh, hay thăm các cửa hàng. Trong những ngành khác, đặc biệt là những ngành kinh doanh thâm dụng vốn, nói chuyện với khách hàng là một phần trong thói quen hằng ngày của họ. Nhưng khó khăn đặt ra trong quá trình đổi mới là xây dựng một vốn hiểu biết sâu sắc hơn về khách hàng chứ không chỉ đơn thuần hỏi khách hàng về những điều họ mong muốn.

* * *

Áp dụng ý kiến của khách hàng là một nguyên tắc có tính định hướng cho toàn bộ quá trình thiết kế mô hình kinh doanh. Quan điểm của khách hàng sẽ cung cấp thông tin để chúng ta đưa ra những lựa chọn về các giải pháp giá trị, kênh phân phối, quan hệ khách hàng, và dòng doanh thu.

* * *

Nhà tiên phong trong lĩnh vực sản xuất xe hơi Henry Ford từng nói, “Nếu tôi hỏi khách hàng của mình về điều họ muốn, chắc hẳn họ sẽ nói với tôi về ‘một con ngựa phi nhanh hơn’.”

Một thách thức khác nằm trong vấn đề nhận biết đối tượng khách hàng nào nên chú ý và đối tượng nào nên bỏ qua. Đôi khi những phân đoạn tăng trưởng của tương lai phụ thuộc vào lợi nhuận biên của sản phẩm mang thương hiệu nổi tiếng đang hiện hành. Do đó, các nhà cải cách mô hình kinh doanh nên tránh việc chú trọng thái quá vào những phân khúc khách hàng hiện tại và hướng tầm nhìn tới những khách hàng mới hoặc chưa được tiếp cận. Một số cải tiến trong mô hình kinh doanh đã thực sự thành công vì chúng thỏa mãn những nhu cầu còn chưa được đáp ứng của khách hàng. Chẳng hạn, hãng hàng không easyJet của Stelios Haji-Ioanou đã giúp những khách hàng có thu nhập thấp hoặc trung bình tiếp cận những chuyến bay, điều này trước đây là gần như không thể. Và Zipcar đã cho phép những cư dân đô thị loại bỏ phiền nhiễu của việc sở hữu một chiếc xe trong thành phố. Thay vào đó, những khách hàng có thể thanh toán một khoản phí thường niên để thuê xe hơi theo giờ. Cả hai đều là các ví dụ về những mô hình kinh doanh dựa trên các phân khúc khách hàng được định vị tại phạm vi ngoại biên của các mô hình đặc thù: Du lịch hàng không và dịch vụ cho thuê xe hơi truyền thống.

Bản đồ Thấu cảm (Empathy Map)

Hiếm có ai trong chúng ta được một đội ngũ đông đảo các nhà xã hội học trợ giúp, nhưng bất kỳ ai khảo sát một mô hình kinh doanh cũng có thể phác thảo sơ lược thông tin về các phân khúc khách hàng được định vị trong đó. Một cách khởi đầu hiệu quả là sử dụng Bản đồ Thấu cảm (Empathy Map), một công cụ được xây dựng bởi công ty cung cấp dịch vụ tư vấn về tư duy trực quan XPLANE. Công cụ vẫn được chúng tôi gọi là “công cụ lập hồ sơ khách hàng thực sự đơn giản” này giúp bạn nắm bắt được nhiều hơn những đặc điểm nhân khẩu học của một khách hàng và phát triển vốn hiểu biết sâu sắc hơn về môi trường, hành vi, mối quan tâm và nguyện vọng của họ. Điều đó cho phép bạn xây dựng một mô hình kinh doanh vững chắc, vì hồ sơ khách hàng có vai trò định hướng trong quá trình thiết kế những giải pháp giá trị tốt hơn, những cách thức tiếp cận khách hàng thuận tiện hơn, cũng như những mối quan hệ khách hàng thích hợp hơn. Cuối cùng, nó cho phép bạn nhận thức đúng đắn hơn về việc một khách hàng thực sự sẵn lòng chi trả những gì.

Sử dụng Bản đồ Thấu cảm (Khách hàng) như thế nào

Sau đây là cách thức hoạt động của công cụ này: Đầu tiên, động não để tìm ra tất cả những nhóm khách hàng mà bạn có thể sẽ muốn phục vụ theo như mô hình kinh doanh của mình. Lọc ra ba ứng cử viên triển vọng nhất và chọn lấy một để thực hành bài tập trên hồ sơ khách hàng đầu tiên của bạn.

Bắt đầu bằng cách đặt tên và đưa ra một số đặc điểm nhân khẩu học như thu nhập, tình trạng hôn nhân, v.v… Sau đó, tham khảo biểu đồ được đề cập tại trang đối diện, dùng bảng kẹp giấy hoặc bảng trắng để thiết lập một hồ sơ cho khách hàng mà bạn vừa đặt tên bằng cách đặt ra và trả lời 6 câu hỏi sau đây:

1. NGƯỜI ĐÓ NHÌN THẤY GÌ?

MÔ TẢ NHỮNG ĐIỀU KHÁCH HÀNG NHẬN THẤY TRONG MÔI TRƯỜNG CỦA HỌ

Điều người đó nhìn thấy trông như thế nào?

Xung quanh người đó có những ai?

Ai là bạn của người đó?

Hằng ngày người đó hay tiếp xúc với những loại chào hàng nào (so với tất cả sản phẩm được chào bán trên thị trường)?

Người đó đang đối mặt với những vấn đề gì?

2. NGƯỜI ĐÓ NGHE THẤY GÌ?

MÔ TẢ CÁCH MÔI TRƯỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN KHÁCH HÀNG

Bạn bè người đó nói gì? Bạn đời của người đó nói gì?

Những ai thực sự có ảnh hưởng tới người đó, và ảnh hưởng như thế nào?

Những kênh truyền thông nào có tác động tới người đó?

3. NGƯỜI ĐÓ THỰC SỰ SUY NGHĨ VÀ CẢM NHẬN NHƯ THẾ NÀO?

CỐ GẮNG PHÁC THẢO NHỮNG ĐIỀU ĐANG TỒN TẠI TRONG TƯ DUY CỦA KHÁCH HÀNG

Điều gì thật sự quan trọng với người đó (điều mà có thể người đó không công khai rộng rãi)?

Thử hình dung về những cảm xúc của người đó. Cảm xúc nào thúc đẩy người đó?

Điều gì có thể khiến người đó mất ngủ?

Cố gắng diễn tả ước mơ và nguyện vọng của người đó.

4. NGƯỜI ĐÓ NÓI GÌ VÀ LÀM GÌ?

HÌNH DUNG RA NHỮNG GÌ KHÁCH HÀNG CÓ THỂ NÓI, HAY HÀNH VI CƯ XỬ CỦA HỌ TẠI NƠI CÔNG CỘNG

Người đó có thái độ như thế nào?

Người đó có thể nói điều gì khác?

Đặc biệt chú ý tới những mâu thuẫn có thể xảy ra giữa những điều khách hàng có thể nói và những gì mới thực sự là suy nghĩ hay cảm nhận của người đó.

5. NHỮNG KHÓ KHĂN CỦA NGƯỜI ĐÓ LÀ GÌ?

Nỗi bức xúc lớn nhất của người đó là gì?

Chướng ngại nào ngăn cách giữa người đó và điều người đó muốn hay cần đạt được?

Người đó có thể sẽ sợ chấp nhận loại rủi ro nào?

6. NGƯỜI ĐÓ ĐẠT ĐƯỢC LỢI ÍCH GÌ?

Người đó thực sự muốn hay cần đạt được điều gì?

Thước đo thành công của người đó là gì?

Thử nghĩ đến vài chiếm lược mà người đó có thể sẽ sử dụng để đạt được mục tiêu của mình.

Sử dụng bản đồ thấu cảm để nhận thức về một khách hàng trong mô hình giao dịch giữa các doanh nghiệp B2B (Business to Business)

Tháng 10 năm 2008, Microsoft công bố kế hoạch cung cấp toàn bộ ứng dụng tin học văn phòng của mình theo hình thức trực tuyến. Theo như thông báo này, cuối cùng thì các khách hàng cũng có thể sử dụng Word, Excel và tất cả ứng dụng tin học văn phòng thông qua chế độ trình duyệt. Điều này sẽ đòi hỏi Microsoft phải trực tiếp tái thiết mô hình kinh doanh của mình. Xuất phát điểm của công cuộc cải tổ mô hình kinh doanh này có thể là thiết lập một hồ sơ khách hàng dành cho nhóm đối tượng mua chính: Các chuyên viên thông tin cấp cao (CIO), những người xác định các chiến lược công nghệ thông tin và đưa ra các quyết định bao quát toàn bộ quy trình mua hàng. Một nhân viên thông tin sẽ thiết lập một hồ sơ khách hàng như thế nào?

Mục tiêu là tạo ra một điểm nhìn từ phía khách hàng mà dựa trên đó bạn liên tục khảo sát các giả định trong mô hình kinh doanh của mình. Tạo lập hồ sơ khách hàng cho phép bạn đưa ra những đáp án chính xác hơn cho những câu hỏi như: Liệu giải pháp giá trị này có thực sự giải quyết được vấn đề của khách hàng? Người đó sẽ thực sự vui lòng chi trả cho nó? Người đó muốn được tiếp cận như thế nào?

Kỹ thuật thứ hai - Tạo lập ý tưởng

Tháng 3 năm 2007

Elmar Mock đang chăm chú lắng nghe trong lúc Peter hào hứng mô tả tỉ mỉ về một ý tưởng giữa biển giấy ghi chú phủ kín các bức tường

Peter làm việc cho một tập đoàn dược phẩm. Tập đoàn này đã thuê công ty tư vấn trong lĩnh vực cải tiến Creaholic của Elmar để hỗ trợ cho một sản phẩm có tính đột phá. Hai người đàn ông này là thành viên trong một đội cải tiến gồm 6 người. Đội này sẽ tổ chức một hội nghị chuyên đề kéo dài ba ngày.

Các thành viên trong nhóm được tập hợp một cách kỹ lưỡng từ nhiều lĩnh vực khác nhau, tạo thành một sự tổng hợp phong phú từ nhiều trình độ kinh nghiệm và nền tảng kiến thức đa dạng. Mặc dù mọi thành viên đều là những chuyên gia tài năng, nhưng họ không gia nhập với tư cách các kỹ thuật viên mà trên cương vị những khách hàng không thỏa mãn với tình trạng hiện tại. Creaholic hướng dẫn họ tạm quên đi chuyên môn của mình khi bước vào hội nghị.

Trong ba ngày, sáu người họ thiết lập một thế giới tiêu dùng thu nhỏ và giải phóng trí tưởng tượng của mình để tìm ra những giải pháp hiệu quả có tính đột phá cho một vấn đề, tạm thời bỏ qua những hạn chế về kỹ thuật hay tài chính. Các ý tưởng xung đột và những tư duy mới thành hình, và chỉ sau khi cho ra đời vô số những giải pháp tiềm năng, họ mới được yêu cầu nhớ lại kiến thức chuyên môn của mình và chọn ra ba ứng cử viên hứa hẹn nhất.

Elmar Mock lấy làm kiêu hãnh về một danh sách dài những thành tích trong lĩnh vực cải tiến. Ông là một trong hai nhà phát minh ra dòng đồng hồ Swatch huyền thoại. Kể từ đó, ông và đội ngũ nhân viên tại Creaholic của mình đã giúp các công ty như BMW, Nestlé, Mikron, và Givaudan đổi mới thành công.

Elmar hiểu rõ quá trình đổi mới khó khăn đến thế nào đối với các công ty đã có thâm niên vững chắc. Những doanh nghiệp như thế đòi hỏi mọi điều đều phải nằm trong tầm dự đoán, mọi công việc phải được diễn giải, và mọi dự án phải được lên kế hoạch về mặt tài chính. Vì những cách tân thực sự sẽ đến từ những gì được miêu tả rõ ràng hơn chứ không phải từ sự hỗn loạn có tính hệ thống. Creaholic đã khám phá ra một cách để làm chủ sự hỗn loạn này. Elmar và đội của ông lúc nào cũng nghĩ về sự đổi mới.

Tạo lập ý tưởng về mô hình kinh doanh mới

Lên phương án cho mô hình kinh doanh hiện tại là một chuyện, thiết kế một mô hình mới và tân tiến lại là một chuyện khác. Điều cần có ở đây là một quy trình sáng tạo có thể giúp sản sinh ra nhiều ý tưởng về mô hình kinh doanh và từ đó tách ra được những sáng kiến hoàn hảo nhất. Quá trình này được gọi là tạo lập ý tưởng. Khi nói đến việc thiết kế những mô hình kinh doanh khả thi thì sự điêu luyện trong kỹ năng tạo lập ý tưởng là tối quan trọng.

Trong quá khứ, hầu hết các ngành nghề đều được đặc trưng bởi một mô hình kinh doanh chủ đạo. Nhưng điều đó đã nhanh chóng thay đổi. Ngày nay, chúng ta có nhiều lựa chọn hơn khi thiết kế các mô hình kinh doanh mới. Hiện tại, các mô hình kinh doanh khác biệt cạnh tranh với nhau trong cùng một thị trường và những ranh giới giữa các ngành kinh doanh đang mờ nhạt dần - hay biến mất hoàn toàn.

Một thách thức chúng ta cần đối mặt khi tạo lập các phương án về mô hình kinh doanh mới là phải tạm bỏ qua hiện trạng và những nỗi nghi ngại lơ lửng trên các vấn đề liên quan tới quá trình vận hành. Nhờ đó, chúng ta mới có thể tạo ra những sáng kiến thực sự.

Cải tiến mô hình kinh doanh không phải là quay đầu nhìn lại vì quá khứ hầu như chẳng nói lên được điều gì về việc mô hình kinh doanh có thể như thế nào trong tương lai. Cải tiến mô hình kinh doanh không phải là nhìn sang đối thủ cạnh tranh, vì đổi mới không có nghĩa là sao chép hay quy chuẩn, mà là sáng tạo ra những cơ chế mới mẻ nhằm tạo ra giá trị và thu về lợi nhuận. Thay vào đó, cải tiến mô hình kinh doanh là thách thức những cơ chế chính thống, những cơ chế thiết lập nên những mô hình truyền thống đã không còn đáp ứng những nhu cầu mới hay các nhu cầu chưa được biết đến của khách hàng.

Để cho ra đời những phương án mới và ưu việt hơn, bạn phải tưởng tượng ra hàng tá ý tưởng trước khi thu hẹp chúng vào một danh sách ngắn những phương án nằm trong tầm nhận thức. Do đó, tạo lập ý tưởng bao gồm hai giai đoạn chính: Sản sinh ý tưởng - giai đoạn chú trọng vấn đề số lượng ý tưởng; và tổng hợp - trong giai đoạn này các ý kiến được thảo luận, kết hợp và thu hẹp lại trong một số lượng nhỏ các phương án khả thi. Các phương án không nhất thiết phải đại diện cho những mô hình kinh doanh mang tính đột phá. Chúng có thể chỉ là những cải tiến nhằm mở rộng những ranh giới trong mô hình kinh doanh hiện tại của bạn để nâng cao sức cạnh tranh.

Bạn có thể cho ra đời những ý tưởng về các mô hình kinh doanh tân tiến từ vài xuất phát điểm khác nhau. Chúng ta sẽ cùng xem xét hai xuất phát điểm: Những trọng tâm trong quá trình cải tiến mô hình kinh doanh sử dụng Khung Mô hình kinh doanh, và các câu hỏi “nếu như”.

Trọng tâm trong quá trình cải tiến mô hình kinh doanh

Các ý tưởng cho mô hình kinh doanh có thể đến từ bất cứ đâu, từng thành tố trong số 9 thành tố xây dựng nên mô hình kinh doanh đều có thể trở thành xuất phát điểm. Những cải tiến có tính chuyển đổi trong mô hình kinh doanh có thể tác động đến nhiều thành tố cùng lúc.

Chúng ta có thể phân loại bốn trọng tâm trong quá trình cải tiến mô hình kinh doanh: Nguồn lực, sản phẩm chào bán, khách hàng và tài chính.

Mỗi trọng tâm có thể đóng vai trò như một xuất phát điểm cho một thay đổi quan trọng trong mô hình kinh doanh và nó có thể có một tác động mạnh mẽ tới 8 thành tố còn lại.

Đôi khi, quá trình cải tiến mô hình kinh doanh có thể nảy ra từ vài trọng tâm. Cũng như thay đổi thường bắt nguồn từ những khía cạnh được nhận diện thông qua một phân tích SWOT: Cuộc khảo sát về các ưu điểm, khuyết điểm, cơ hội và thách thức trong một mô hình kinh doanh.

ĐỊNH HƯỚNG BỞI NGUỒN LỰC

Những cải tiến định hướng bởi nguồn lực xuất phát từ cơ sở hạ tầng hay các mối quan hệ đối tác hiện có của một tổ chức nhằm mở rộng hoặc chuyển đổi mô hình kinh doanh.

Ví dụ: Amazon Web Services được xây dựng dựa trên cơ sở hạ tầng bán lẻ của Amazon.com để chào bán lưu lượng server và dịch vụ lưu trữ dữ liệu cho các công ty khác.

ĐỊNH HƯỚNG BỞI SẢN PHẨM ĐƯỢC CHÀO BÁN

Những cải tiến định hướng bởi sản phẩm chào bán tạo ra những giải pháp giá trị mới, những giải pháp giá trị này ảnh hưởng tới các thành tố khác trong mô hình kinh doanh

Ví dụ: Khi Cemex, một công ty sản xuất xi măng tại Mexico, hứa hẹn sẽ phân phối xi măng trộn sẵn tới các công trường trong vòng 4 giờ thay vì 48 giờ theo tiêu chuẩn của ngành, công ty này đã phải chuyển đổi mô hình kinh doanh. Bước cải cách này đã giúp Cemex thay đổi từ một công ty Mexico chỉ có tiếng trong phạm vi khu vực thành nhà sản xuất xi măng lớn thứ hai trên thế giới.

ĐỊNH HƯỚNG BỞI KHÁCH HÀNG

Cơ sở của những cải tiến định hướng bởi khách hàng là đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, tạo điều kiện thuận lợi để khách hàng tiếp xúc với sản phẩm, và gia tăng sự thuận tiện. Tương tự như mọi cải tiến định hướng bởi một trọng tâm duy nhất, những cải tiến này cũng tác động tới các thành tố khác trong mô hình kinh doanh.

Ví dụ: 23andMe đã cung cấp dịch vụ xét nghiệm AND riêng tư cho các khách hàng cá nhân - một sản phẩm trước kia chỉ dành riêng cho các chuyên gia và nhà nghiên cứu trong lĩnh vực y tế sức khỏe. Điều này đã kéo theo thay đổi trong cả giải pháp giá trị lẫn hệ thống chuyển phát kết quả xét nghiệm, 23andMe đã thực hiện được nó thông qua các hồ sơ trực tuyến có thể được tùy chỉnh theo khách hàng số đông.

ĐỊNH HƯỚNG BỞI TÀI CHÍNH

Những cải tiến định hướng bởi các dòng doanh thu, cơ chế định giá, hay cơ cấu cắt giảm chi phí có ảnh hưởng tới các thành tố còn lại trong mô hình kinh doanh.

Ví dụ: Khi Xerox phát minh ra Xerox 914, một trong số những máy photocopy đầu tiên, vào năm 1958, công ty này đã bán sản phẩm này ra thị trường với mức giá quá cao. Do đó, Xerox đã phát triển một mô hình kinh doanh mới. Công ty này cho thuê những chiếc máy với giá 95 đô-la một tháng, bao gồm 2.000 bản copy miễn phí, cộng thêm 5 xu cho mỗi bản copy thêm. Khách hàng đã nhận máy mới và bắt đầu sao chép hàng ngàn bản mỗi tháng.

ĐỊNH HƯỚNG BỞI NHIỀU TRỌNG TÂM

Những cải tiến được định hướng bởi nhiều trọng tâm có thể gây ra tác động to lớn tới vài thành tố khác trong mô hình kinh doanh.

Ví dụ: Công ty toàn cầu chuyên sản xuất công cụ xây dựng chuyên nghiệp Hilti đã chuyển từ việc chỉ bán sản phẩm sang cho khách hàng thuê các bộ dụng cụ. Đó là một thay đổi to lớn không chỉ về giải pháp giá trị của Hilti mà còn về các dòng doanh thu, điều đã biến nguồn thu nhập có được từ bán sản phẩm một lần sang nguồn thu nhập tuần hoàn phát sinh từ dịch vụ cho thuê.

Sức mạnh của các câu hỏi “Nếu như”

Chúng ta thường gặp khó khăn trong việc nghĩ về những mô hình kinh doanh tân tiến vì tư duy của chúng ta bị vướng mắc bởi tình trạng hiện tại. Tình trạng hiện tại kiềm chế sự phát triển của trí tưởng tượng. Một cách để vượt qua vấn đề này là thách thức những giả định thông thường bằng các câu hỏi “Nếu như”. Với những thành phần trong mô hình kinh doanh thích hợp, điều chúng ta vẫn nghĩ là không thể sẽ trở nên khả thi. Câu hỏi giả định sẽ giúp chúng ta tự giải thoát khỏi những ràng buộc của các mô hình hiện tại. Chúng kích thích và thách thức tư duy của chúng ta. Chúng làm chúng ta nhức nhối như một nhiệm vụ vừa khơi gợi hứng thú vừa không dễ thực hiện.

Những nhà quản lý của một tờ nhật báo có thể sẽ tự hỏi: Sẽ ra sao nếu như chúng ta dừng việc in ấn và chuyển hoàn toàn sang cung cấp thông tin số, thông qua ứng dụng đọc Ebook Kindle của Amazon hay trên các trang mạng? Điều đó sẽ cho phép tờ báo giảm thiểu đáng kể quy trình sản xuất và chi phí hậu cần, nhưng nó cũng đòi hỏi họ phải bù đắp được các khoản lỗ do không còn doanh thu từ hoạt động quảng cáo trên báo giấy và chi phí chuyển người đọc sang các kênh thông tin số.

Những câu hỏi “Nếu như” chỉ là xuất phát điểm. Chúng khơi gợi chúng ta khám phá ra một mô hình kinh doanh có thể vận hành giả thuyết của chúng. Một số câu hỏi “Nếu như” có thể không được giải đáp vì chúng quá không tưởng. Một số đơn giản chỉ cần một mô hình kinh doanh phù hợp để trở thành hiện thực.

NẾU NHƯ...?

… Những người mua nội thất chọn các bộ phận có thể tháo lắp được từ một nhà kho lớn và tự lắp ráp chúng tại nhà? Điều ngày nay được coi là thông thường đã từng được cho là không tưởng cho đến khi IKEA giới thiệu khái niệm này vào những năm 1960.

… Các hãng hàng không không mua động cơ cho máy bay của mình, mà chỉ thanh toán theo số giờ vận hành cho các động cơ? Đó là cách

Roll-Royce biến đổi chính mình từ một nhà sản xuất động cơ thua lỗ tại Anh thành một doanh nghiệp dịch vụ hiện được coi là nhà cung cấp động cơ máy bay cỡ lớn đứng thứ hai thế giới.

… Các cuộc gọi được miễn phí trên toàn thế giới? Năm 2003, Skype cho ra mắt một dịch vụ cho phép thực hiện cuộc gọi miễn phí qua mạng. Sau 5 năm, Skype đã thu được 400 triệu người sử dụng có đăng ký với tổng cộng 100 tỷ cuộc gọi miễn phí được thực hiện.

… Các nhà sản xuất xe hơi không bán xe mà cung cấp các dịch vụ đi lại? Năm 2008, Daimier giới thiệu Car2go, một mô hình kinh doanh thí điểm tại thành phố Ulm của Đức. Dàn xe hơi của Car2go cho phép người sử dụng lấy và trả xe tại bất cứ nơi nào trong thành phố và thanh toán mức phí sử dụng dịch vụ đi lại tính theo phút.

… Các cá nhân có thể mượn tiền của nhau thay vì vay tiền của ngân hàng? Vào năm 2005, công ty Zopa tại Anh đã đưa ra một diễn đàn trực tuyến phục vụ việc cho vay ngang hàng (peer-to-peer lending).

… Mọi người dân sinh sống tại các ngôi làng ở Bangladesh đều có thể tiếp cận với chiếc điện thoại? Đó là điều mà Grameenphone đã lên kế hoạch thực hiện dưới sự cộng tác với tổ chức tài chính vi mô Grameen Bank. Tại thời điểm đó, mạng lưới viễn thông tại Bangladesh vẫn được coi là nghèo nàn nhất trên thế giới. Ngày nay, Grameenphone là doanh nghiệp đóng thuế lớn nhất tại Bangladesh.

Quá trình tạo lập ý tưởng

Quá trình tạo lập ý tưởng có thể được tiến hành dưới vài dạng thức. Ở đây, chúng tôi xin khái quát một phương pháp chung nhằm cho ra đời các phương án đổi mới mô hình kinh doanh:

1. TẬP HỢP ĐỘI NGŨ

VẤN ĐỀ CHÍNH: LIỆU ĐỘI CỦA BẠN ĐÃ ĐỦ ĐA DẠNG ĐỂ SẢN SINH RA NHỮNG Ý TƯỞNG MỚI MẺ VỀ MÔ HÌNH KINH DOANH?

Tập hợp thành một nhóm thích hợp rất cần thiết trong việc hình thành những ý tưởng mới mẻ và hiệu quả về mô hình kinh doanh. Các thành viên nên đảm bảo sự đa dạng về thâm niên, tuổi tác, trình độ kinh nghiệm, đơn vị kinh doanh mà họ đại diện, kiến thức về khách hàng và lĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ.

2. NGHIÊN CỨU

VẤN ĐỀ CHÍNH: CHÚNG TA PHẢI NGHIÊN CỨU YẾU TỐ NÀO TRƯỚC KHI CHO RA ĐỜI CÁC Ý TƯỞNG VỀ MÔ HÌNH KINH DOANH?

Theo một cách lý tưởng nhất thì cả nhóm nên cùng trải qua một giai đoạn nghiền ngẫm nghiên cứu. Giai đoạn này có thể bao gồm một số công trình khảo sát, nghiên cứu khách hàng hay các triển vọng, xem xét kỹ lưỡng các công nghệ mới, hay đánh giá những mô hình kinh doanh hiện tại. Quá trình này có thể kéo dài tới vài tuần hay chỉ diễn ra trong vài buổi thực hành thảo luận (ví dụ như với Bản đồ thấu cảm).

3. MỞ RỘNG

VẤN ĐỀ CHÍNH: CHÚNG TA CÓ THỂ HÌNH DUNG RA NHỮNG CẢI TIẾN GÌ CHO TỪNG THÀNH TỐ TRONG MÔ HÌNH KINH DOANH?

Trong giai đoạn này, cả đội mở rộng phạm vi lĩnh vực có thể nảy sinh giải pháp, nhằm tạo ra nhiều ý tưởng hết mức có thể. Mỗi trong số chín thành tố đều có thể đóng vai trò xuất phát điểm. Mục tiêu của giai đoạn này là số lượng, chứ chưa phải chất lượng. Áp dụng các nguyên tắc động não sẽ giữ mọi người tập trung vào sản xuất các ý tưởng hơn là đặt ra các tiêu chuẩn từ quá sớm.

4. LỰA CHỌN TIÊU CHUẨN

VẤN ĐỀ CHÍNH: NHỮNG TIÊU CHUẨN QUAN TRỌNG NHẤT CHO VIỆC ƯU TIÊN LỰA CHỌN CÁC SÁNG KIẾN VỀ MÔ HÌNH KINH DOANH LÀ GÌ?

Sau khi mở rộng phạm vi các giải pháp có thể, cả đội nên xác định các tiêu chuẩn nhằm giảm số lượng các ý tưởng đến một con số nhỏ nằm trong tầm kiểm soát. Các tiêu chuẩn sẽ có tính đặc trưng riêng cho bối cảnh kinh doanh của bạn, nhưng có thể bao hàm một số điều như thời gian dự kiến triển khai, triển vọng doanh thu, dự kiến tình trạng khách hàng không chấp nhận có thể xảy ra và các tác động lên lợi thế cạnh tranh.

5. “CHẠY THỬ NGUYÊN MẪU”

VẤN ĐỀ CHÍNH: MÔ HÌNH KINH DOANH THẾ NÀO LÀ HOÀN HẢO CHO VIỆC ÁP DỤNG CÁC Ý TƯỞNG ĐÃ ĐƯỢC CHỌN LỌC?

Với các tiêu chuẩn đã được xác định, cả đội sẽ có thể giảm bớt số lượng các ý tưởng trong một danh sách được ưu tiên ngắn hơn bao gồm từ ba đến năm cải tiến tiềm năng cho mô hình kinh doanh. Sử dụng Khung Mô hình kinh doanh như một nguyên mẫu về mô hình kinh doanh để phác họa và thảo luận từng ý kiến.

Tập hợp một đội ngũ đa dạng

Nhiệm vụ phát kiến ra các ý tưởng mới không nên bị bỏ lại cho riêng những cá nhân vẫn được coi là điển hình của “tuýp sáng tạo”. Tạo lập ý tưởng là một bài tập nhóm. Thực tế, bản chất của những cải tiến mô hình kinh doanh đòi hỏi sự tham gia của mọi người từ mọi bộ phận trong tổ chức. Nhắc đến đổi mới mô hình kinh doanh là nhắc tới việc tìm cách tạo ra các giá trị bằng cách khám phá những thành tố xây dựng nên mô hình kinh doanh mới và thiết lập những liên kết mới mẻ giữa các thành tố. Điều này có thể bao hàm cả 9 thành tố trong Khung Mô hình, cho dù đó là kênh phân phối, dòng doanh thu, hay nguồn lực chủ chốt. Do vậy, nó đòi hỏi đầu vào và ý tưởng từ những cá nhân đại diện cho nhiều lĩnh vực.

Đó là lý do tập hợp một đội ngũ thích hợp để thực hiện nhiệm vụ là điều kiện tiên quyết cho quá trình sáng tạo những ý tưởng về mô hình kinh doanh mới. Nghiên cứu cải tiến mô hình kinh doanh không nên được xác định như nhiệm vụ riêng của đơn vị Nghiên cứu và Phát triển hay Phòng Kế hoạch Chiến lược. Các đội cải tiến mô hình kinh doanh nên có sự đa dạng về thành viên. Sự đa dạng sẽ giúp bạn sáng tạo, thảo luận và lựa chọn ý tưởng mới. Hãy cân nhắc đến việc bổ sung những người ngoài, hay thậm chí cả trẻ em. Nhưng phải chắc chắn rằng bạn đã hướng dẫn mọi người cách chủ động lắng nghe; và hãy xem xét đến việc mời thêm các cố vấn trung gian trong những cuộc họp quan trọng.

Một đội cải tiến mô hình kinh doanh đa dạng bao gồm các thành viên:

Đến từ nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau

Tại nhiều lứa tuổi

Với chuyên môn trong nhiều lĩnh vực khác nhau

Ở nhiều mức độ thâm niên khác nhau

Kết hợp kinh nghiệm trong nhiều lĩnh vực

Nhiều nền tảng văn hóa khác biệt

Các nguyên tắc động não

Hành vi tư duy thành công đòi hỏi một loạt nguyên tắc sau. Áp dụng những nguyên tắc này sẽ giúp bạn tối đa hóa số lượng các ý tưởng hữu ích được sản sinh.

Tập trung

Bắt đầu bằng việc trình bày một cách rõ ràng mạch lạc về một vấn đề đã nắm bắt chắc chắn. Lý tưởng nhất thì đó nên là phát ngôn xoay quanh một nhu cầu của khách hàng. Đừng để cuộc thảo luận đi quá xa chủ đề, luôn hướng nó quay trở lại với vấn đề.

Áp dụng các nguyên tắc

Thẳng thắn làm sáng tỏ các nguyên tắc tư duy và áp dụng chúng. Những nguyên tắc quan trọng nhất là “trì hoãn sự phán xét”, “lần lượt thảo luận về từng vấn đề”, “ưu tiên số lượng”, “đảm bảo tính trực quan”, và “khuyến khích những ý tưởng liều lĩnh”. Các cố vấn nên áp dụng các nguyên tắc này.

Tư duy một cách trực quan

Viết các ý tưởng hoặc tóm tắt chúng lên một nơi mà mọi người đều có thể nhìn thấy. Một cách hiệu quả để tập hợp những ý tưởng này là ghi chú chúng lên những mảnh giấy nhớ và dán lên một bức tường. Điều này cho phép bạn di chuyển các ý tưởng và tái kết hợp chúng vào nhóm.

Chuẩn bị

Chuẩn bị cho quá trình động não với một số trải nghiệm nghiên cứu liên quan tới vấn đề. Đó có thể là một chuyến công tác, các cuộc hội thảo với khách hàng, hay bất kỳ phương tiện nào khác đang lôi cuốn cả nhóm vào những chủ đề liên quan tới tuyên ngôn vấn đề.

Phỏng theo cuộc phỏng vấn với Tom Kelley của IDEO trong tạp chí Fast Company: “Bảy bí quyết tư duy hiệu quả”

Khởi động: Bài tập Con bò Ngu ngốc

Bắt đầu khóa tạo lập ý tưởng với bước khởi động như bài tập Con bò Ngu ngốc (Silly Cow) có thể hữu ích để tinh hoa sáng tạo của đội bạn tuôn trào. Sau đây là cách thức hoạt động của nó: Hướng dẫn những người tham gia sử dụng một con bò để phác thảo ba mô hình kinh doanh khác nhau. Trước tiên, hãy yêu cầu họ xác định một số đặc điểm của con bò (sản xuất sữa, ăn cả ngày, âm thanh bò rống, v.v… ) Hướng dẫn họ sử dụng những đặc điểm đó để nảy ra một mô hình kinh doanh mới mẻ căn cứ vào việc họ có một con bò. Và cho họ ba phút.

Bạn nên nhớ rằng bài tập này có thể đem lại kết quả ngược với sự mong đợi, như sự thực là nó tương đối ngu ngốc. Tuy nhiên, nó đã được thử nghiệm với các chuyên viên điều hành cấp cao, kế toán viên, những nhà quản lý rủi ro cũng như các doanh nhân, và thường mang lại thành công to lớn. Mục đích là kéo mọi người ra khỏi lịch trình làm việc hằng ngày của họ và chỉ cho họ rằng họ có thể dễ dàng sản sinh ra những ý tưởng bằng cách tách khỏi những chế độ chính thống và để mặc sự sáng tạo dâng trào.

Kỹ thuật thứ ba - Tư duy trực quan

Tháng 10 năm 2006

Các áp phích khổ rộng được dán lên tường phòng họp, một nhóm 14 người đang cần mẫn phác họa các Khung Mô hình và dán những mảnh giấy ghi chú. Mặc dù quang cảnh này gần như có không khí của một lớp học nghệ thuật, nhưng nó lại diễn ra tại trụ sở của Hewlett-Packard (HP), gã khổng lồ trong lĩnh vực sản xuất và cung ứng các sản phẩm, dịch vụ công nghệ…

… 14 người tham gia đến từ mọi bộ phận của HP, nhưng công việc của tất cả bọn họ đều liên quan đến lĩnh vực quản lý thông tin. Họ tập hợp tại đây để thảo luận trong một ngày nhằm vẽ nên viễn cảnh chính xác về cách một công ty toàn cầu nên quản lý các luồng thông tin như thế nào.

Dave Gray, nhà sáng lập kiêm chủ tịch của công ty tư vấn XPLANE, đang hỗ trợ cho cuộc họp. XPLANE sử dụng các công cụ tư duy trực quan để giúp khách hàng làm rõ các vấn đề nảy sinh trong mọi khâu từ chiến lược công ty đến triển khai vận hành. Cùng với một chuyên gia lão luyện của XPLANE, Dave giúp 14 chuyên gia của HP gặt hái được những hiểu biết sâu sắc hơn về bức tranh toàn cảnh mà trong đó thông tin được chia sẻ trong một doanh nghiệp toàn cầu. Cả nhóm sử dụng một bản tóm tắt được dán lên tường để thảo luận về việc chia sẻ thông tin, xác định các mối quan hệ giữa những thành tố, điền vào các mảnh ghép còn thiếu, và phát triển một kiến thức tổng hợp về nhiều vấn đề khác nhau.

Với nụ cười đầy hiểu biết, Dave nói về một quan điểm sai lầm thường gặp: Đó là không ai nên vẽ bất cứ thứ gì cho đến khi người đó thực sự hiểu nó. Ngược lại, những Khung Mô hình, tuy có thô sơ và nghiệp dư, nhưng chúng giúp mọi người mô tả, thảo luận và nắm bắt vấn đề sâu sắc hơn, đặc biệt các phác thảo về những tính chất phức tạp, theo như ông giải thích. Đối với 14 cộng sự đến từ Hewlett-Packard, phương pháp có tính trực quan của XPLANE đã phát huy hiệu quả tuyệt vời. Họ tập hợp tại đây như 14 chuyên gia với những kiến thức chuyên sâu của riêng mình, nhưng họ lại ra về với một hình ảnh đơn giản được gói gọn trong một trang duy nhất về cách một công ty toàn cầu nên quản lý thông tin của mình. Danh sách khách hàng của XPLANE, đọc lên chẳng khác gì tạp chí Who’s who về các công ty thành công nhất thế giới, chứng tỏ ngày càng nhiều các tổ chức nhận thức được giá trị của loại hình tư duy trực quan này.

Ý nghĩa của tư duy trực quan

Tư duy trực quan là yếu tố không thể thiếu để vận hành các mô hình kinh doanh. Khi dùng cụm từ “tư duy trực quan”, chúng tôi muốn đề cập đến cách sử dụng các công cụ trực quan như hình ảnh, phác thảo, đồ thị và những mảnh giấy ghi chú để xây dựng và thảo luận về ý nghĩa. Vì mô hình kinh doanh là những khái niệm phức tạp bao gồm nhiều thành tố khác nhau cùng những mối quan hệ tương tác qua lại giữa chúng nên để thực sự hiểu một mô hình kinh doanh mà không vẽ nó ra là điều rất khó khăn.

Quả thực mô hình kinh doanh là một hệ thống mà trong đó các nhân tố ảnh hưởng qua lại lẫn nhau; và nó chỉ có ý nghĩa trên phương diện tổng thể trung hòa giữa các nhân tố. Nắm bắt một bức tranh tổng quan rộng lớn mà không cần hiển thị hóa nó là không hề dễ dàng. Thực tế, bằng việc mô tả một cách trực quan về mô hình kinh doanh, một người có thể biến những giả định ngầm thành thông tin rõ ràng. Điều đó khiến mô hình kinh doanh trở nên hữu hình và tạo điều kiện cho những thảo luận và thay đổi trở nên rõ ràng hơn. Phương pháp trực quan mang lại sức sống cho một mô hình kinh doanh và hỗ trợ cho quá trình đồng sáng tạo.

Việc vẽ mô hình kinh doanh biến nó thành một hình ảnh vật thể xác định như một chiếc neo vững chắc cho các khái niệm, nhờ đó chúng ta luôn có khả năng quay trở lại bàn bạc về nó. Điều này là quan trọng vì nó biến các cuộc đàm luận trừu tượng thành cụ thể và cải thiện đáng kể chất lượng của chúng. Tiêu biểu, nếu mục tiêu của bạn là hoàn thiện mô hình kinh doanh hiện tại, mô tả nó bằng các công cụ trực quan sẽ là một cách để bạn đưa các thiếu sót về tư duy lý luận ra ánh sáng và tạo điều kiện để cùng thảo luận về chúng. Tương tự, nếu bạn đang thiết kế một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới, việc vẽ nó ra sẽ cho phép bạn bàn bạc về các phương án khác nhau một cách đơn giản chỉ bằng cách thêm bớt, hay di chuyển các hình ảnh.

Các doanh nhân đã và đang sử dụng những công cụ trực quan như đồ thị và biểu đồ một cách thường xuyên. Các công cụ đó được sử dụng đặc biệt nhiều để làm sáng tỏ những thông điệp trong các báo cáo cũng như đồ án. Tuy nhiên, phương pháp trực quan ít được sử dụng hơn trong việc thảo luận, khám phá và xác định những vấn đề kinh doanh. Lần gần đây nhất bạn tham dự một hội thảo mà tại đó các nhà lãnh đạo vẽ lên tường là khi nào? Vì điều đó nằm trong quy trình chiến lược mà ở đó tư duy trực quan có thể mang lại thêm giá trị khổng lồ. Tư duy trực quan củng cố những câu hỏi chiến lược bằng cách cụ thể hóa những vấn đề trừu tượng, minh họa những mối quan hệ giữa các yếu tố, cũng như bằng cách đơn giản hóa những vấn đề phức tạp. Trong phần này, chúng tôi sẽ mô tả cách thức tư duy trực quan có thể trợ giúp bạn trong suốt quá trình xác định, thảo luận và thay đổi mô hình kinh doanh.

Chúng tôi sẽ đề cập đến hai phương pháp: Sử dụng những mảnh giấy dán ghi chú và kết hợp những bản tóm tắt với Khung Mô hình kinh doanh. Chúng ta cũng sẽ thảo luận về 4 quá trình được hoàn thiện nhờ tư duy trực quan: Nhận thức, đối thoại, khám phá và truyền đạt trao đổi thông tin.

Sử dụng những mảnh giấy ghi chú để hình dung

Một bộ giấy ghi chú là công cụ không thể thiếu mà bất cứ ai đang suy ngẫm về mô hình kinh doanh của mình cũng nên mang theo. Giấy ghi chú có chức năng như những chiếc hộp đựng đầy ý tưởng mà ta có thể thêm bớt hay thay đổi giữa các thành tố xây dựng nên mô hình kinh doanh một cách dễ dàng. Điều này có vai trò quan trọng vì trong suốt quá trình bàn bạc về mô hình kinh doanh, mọi người thường không ngay lập tức tìm được sự đồng thuận - điều quyết định một yếu tố có thể xuất hiện hay bị lược bỏ đi trên Khung Mô hình kinh doanh. Trong khâu thảo luận khám phá, vài yếu tố có thể bị xóa đi và bị thay thế nhiều lần để tìm ra những ý tưởng mới.

Đây là ba hướng dẫn đơn giản: (1) sử dụng bút đánh dấu nét đậm, (2) chỉ viết một yếu tố lên mỗi mảnh giấy ghi chú và (3) chỉ viết vài từ lên mỗi mảnh giấy ghi chú để lưu giữ điểm mấu chốt nhất. Sử dụng bút đánh dấu nét đậm tốt hơn nét nhỏ vì nó ngăn bạn không viết quá nhiều thông tin lên một mảnh giấy ghi chú, và giúp bạn đọc cũng như xem lại dễ dàng hơn.

Bạn cũng nên nhớ rằng những cuộc tranh luận hướng tới bức tranh toàn cảnh cuối cùng về mô hình kinh doanh (được tạo ra nhờ những mảnh giấy ghi chú) cũng quan trọng không kém gì kết quả. Thảo luận xoay quanh việc nên thay thế hay bỏ những mảnh giấy ghi chú nào trên Khung Mô hình kinh doanh và tranh luận xem yếu tố nào ảnh hưởng đến yếu tố nào sẽ mang lại cho những người tham gia một vốn hiểu biết sâu sắc về mô hình kinh doanh cũng như sự vận động của nó. Do đó, một mảnh giấy ghi chú không chỉ đóng vai trò của một mảnh giấy dán đại diện cho một thành tố trong mô hình kinh doanh, nó trở thành véc-tơ định hướng cho quá trình thảo luận chiến lược.

Các hình vẽ thậm chí còn có thể hiệu quả hơn những mảnh ghi chú vì mọi người phản ứng mạnh mẽ với hình ảnh hơn các từ ngữ. Những bức tranh truyền đạt thông điệp ngay lập tức. Các hình vẽ có thể diễn tả những ý tưởng mà bạn phải mất không ít từ ngữ để biểu đạt.

Điều này dễ dàng hơn chúng ta vẫn tưởng. Hình vẽ một cái gậy gắn với một khuôn mặt cười truyền tải một ký hiệu cảm xúc. Một túi tiền lớn và một túi tiền nhỏ hàm ý tỷ lệ. Vấn đề là hầu hết chúng ta nghĩ mình không thể vẽ. Chúng ta ngượng ngùng khi những hình vẽ của chúng ta không tinh tế hay trông trẻ con. Sự thật là thậm chí ngay cả những hình vẽ thô sơ, khi được diễn dịch một cách chân xác, lại khiến mọi thứ trở nên hữu hình và dễ hiểu. Mọi người có thể hiểu những ký hiệu hình gậy đơn giản một cách dễ dàng hơn nhiều so với những khái niệm trừu tượng được diễn đạt trong sách vở.

Các phác thảo và hình vẽ có thể tạo nên khác biệt theo vài cách. Cách dễ thấy nhất là giải thích và truyền đạt thông điệp về mô hình kinh doanh dựa trên những Khung đơn giản, chúng tôi sẽ giải thích cách thức thực hiện trong phần cuối của chương này. Một cách khác là phác họa một khách hàng điển hình và môi trường của người đó để minh họa một trong những phân khúc khách hàng của bạn. Điều này sẽ kéo theo một cuộc thảo luận cụ thể và chuyên sâu hơn so với việc tóm tắt những đặc tính của khách hàng này bằng văn bản. Cuối cùng, phác thảo nhu cầu và những nhiệm vụ cần hoàn tất của một phân khúc khách hàng là cách thức hữu hiệu để khai thác những phương pháp trực quan.

Những hình vẽ như thế này khả năng cao sẽ dẫn đến cuộc thảo luận có tính xây dựng, từ đó những ý tưởng về mô hình kinh doanh sẽ nổi lên. Bây giờ hãy thử khảo sát bốn quá trình được cải thiện bởi tư duy trực quan dưới đây.

Hiểu bản chất

NGỮ PHÁP TRỰC QUAN

Tờ áp phích Khung Mô hình kinh doanh là một bản đồ mang tính nhận thức, nó thực hiện chức năng như một ngôn ngữ trực quan với ngữ pháp tương ứng. Nó cho bạn biết phần thông tin nào cần được thêm vào mô hình và thêm vào ở đâu. Nó mang đến một chỉ dẫn trực quan bằng văn bản về mọi thông tin cần đến để phác họa một mô hình kinh doanh.

NẮM BẮT BỨC TRANH TOÀN CẢNH

Bằng cách vạch ra mọi yếu tố trong Khung, bạn ngay lập tức cung cấp cho người xem một bức tranh toàn cảnh về mô hình kinh doanh. Một Khung Mô hình chỉ cung cấp đúng lượng thông tin phù hợp để cho phép người xem nắm bắt được ý tưởng, nhưng không làm người đó sao lãng vì quá nhiều tiểu tiết. Trong một mô hình kinh doanh, như của Roll-Royce - công ty cho thuê động cơ máy bay theo giờ thay vì bán chúng chẳng hạn, đó là một bối cảnh rộng lớn chứ không phải những mảnh ghép riêng lẻ. Điều đó thật có sức thuyết phục.

NHÌN NHẬN CÁC MỐI QUAN HỆ

Nhận thức một mô hình kinh doanh đòi hỏi không chỉ vốn hiểu biết của bạn về từng yếu tố cấu tạo mà còn khả năng nắm bắt sự phụ thuộc qua lại giữa các yếu tố đó. Diễn đạt chúng bằng hình ảnh dễ dàng hơn so với thông qua ngôn từ. Điều này thậm chí còn phù hợp hơn khi một số yếu tố và mối quan hệ được bao hàm trong đó. Chẳng hạn, khi mô tả mô hình kinh doanh của một hãng hàng không giá rẻ, các Khung Mô hình có thể chỉ ra một cách hiệu quả tại sao một phi đội máy bay đồng nhất lại cần thiết để duy trì hoạt động và giữ chi phí ở mức thấp.

Tăng cường đối thoại

ĐIỂM THAM KHẢO CHUNG

Tất cả chúng ta đều lưu giữ những giả định ngầm trong đầu và việc biểu thị ra một hình ảnh khiến những thông tin hàm súc trở nên rõ ràng là một cách hữu hiệu để cải thiện quá trình đối thoại. Nó biến một mô hình kinh doanh thành một hình ảnh vật thể xác thực hữu hình và bền vững, cũng như cung cấp một chuẩn tham khảo chung, một vấn đề mà những người tham gia luôn có thể quay trở lại bàn bạc. Nếu quả thực con người chỉ có thể lưu giữ một số lượng hạn chế các ý tưởng trong trí nhớ ngắn hạn thì những mô hình kinh doanh được minh họa bằng hình ảnh là thiết yếu để quá trình thảo luận có hiệu quả. Ngay cả những mô hình đơn giản nhất cũng được cấu tạo bởi vài thành tố và mối quan hệ tương tác giữa chúng.

NGÔN NGỮ CHUNG

Khung Mô hình kinh doanh là một ngôn ngữ thị giác chung. Nó không chỉ cung cấp một vấn đề tham khảo chung mà còn mang đến một vốn từ và văn phạm để giúp mọi người hiểu nhau hơn. Khi mọi người đã quen với Khung Mô hình, nó sẽ trở thành một công cụ hữu hiệu trong việc hiện thực hóa những cuộc thảo luận tập trung về các nguyên tố trong mô hình kinh doanh và cách thức phối hợp chúng với nhau. Điều này đặc biệt có giá trị đối với những tổ chức có cơ cấu quản lý theo mô hình ma trận, trong đó các thành viên cùng làm việc trong một nhóm hay cùng thực hiện một nhiệm vụ có thể hầu như không biết gì về những cá nhân làm việc tại các lĩnh vực chức năng khác. Một ngôn ngữ chung về mô hình kinh doanh được diễn đạt thông qua thị giác hỗ trợ hiệu quả cho quá trình trao đổi ý kiến và tăng cường sự gắn kết trong nội bộ nhóm.

KIẾN THỨC CHUNG

Diễn tả các mô hình kinh doanh bằng hình ảnh theo nhóm là cách hiệu quả nhất để đạt được hiểu biết chung. Mọi người từ những đơn vị khác nhau trong một tổ chức có thể hiểu biết sâu sắc về từng bộ phận trong một mô hình kinh doanh nhưng lại thiếu một hiểu biết vững chắc về tổng thể. Khi các chuyên gia cùng nhau vẽ nên một mô hình kinh doanh, những người tham gia thu được vốn hiểu biết về các bộ phận riêng lẻ và phát triển một hiểu biết chung về mối quan hệ tương tác qua lại giữa các bộ phận đó.

Khám phá các ý tưởng

KHƠI Ý TƯỞNG

Khung Mô hình có chút gì đó giống với tấm vải vẽ tranh của một họa sỹ. Khi một nghệ sỹ bắt đầu sáng tác, anh ta thường có trong đầu một ý tưởng mơ hồ - chứ không phải một hình tượng chính xác. Thay vì bắt đầu từ một góc của tấm vải và tiến hành một cách tuần tự, anh ta bắt đầu từ bất cứ đâu dưới mệnh lệnh của cảm hứng và tạo ra sinh khí cho bức vẽ. Như Pablo Picasso đã từng nói, “Tôi bắt đầu với một ý tưởng và sau đó nó trở thành một thứ khác.” Picasso chỉ nhìn thấy các ý tưởng như những điểm khởi đầu của hành trình. Ông biết chúng sẽ tiến hóa thành những thứ mới mẻ trong suốt quá trình phát triển.

Sáng tạo một mô hình kinh doanh cũng vậy. Những ý tưởng được đặt vào Khung Mô hình sẽ kéo theo những ý tưởng mới tiếp theo. Bức phác thảo trở thành một công cụ để hỗ trợ quá trình đối thoại xoay quanh các ý tưởng - giúp các cá nhân phác thảo nên ý tưởng của họ và giúp các nhóm cùng nhau phát triển ý tưởng.

DIỄN TẬP

Một mô hình kinh doanh trực quan cũng mang lại cơ hội cho việc diễn tập. Với các nguyên tố của một mô hình hiển thị trên tường dưới hình thức của những mảnh giấy ghi chú riêng lẻ, bạn có thể bắt đầu thảo luận điều gì sẽ xảy ra nếu bạn bỏ đi hay thêm vào một vài yếu tố nhất định. Ví dụ, mô hình kinh doanh của bạn sẽ ra sao nếu như bạn bỏ đi phân khúc khách hàng ít lợi nhuận nhất? Bạn có thể làm thế được không? Hay liệu bạn có cần phân khúc phi lợi nhuận này để thu hút các khách hàng sinh lời khác? Liệu bỏ đi phân khúc không mang lại lợi nhuận này có cho phép bạn giảm thiểu nguồn lực và chi phí cũng như cải thiện dịch vụ cho các khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận? Một mô hình có tính trực quan sẽ giúp bạn cân nhắc những tác động có tính hệ thống của việc điều chỉnh yếu tố này hay yếu tố khác.

Cải thiện giao tiếp

XÂY DỰNG MỘT QUAN NIỆM CHUNG TRONG TOÀN CÔNG TY

Liên quan đến vấn đề trao đổi thông tin về mô hình kinh doanh cũng như những yếu tố quan trọng nhất của nó thì một bức tranh thực sự đáng giá hơn ngàn câu chữ. Mọi cá nhân trong một tổ chức đều cần nhận thức được mô hình kinh doanh của tổ chức đó, vì ai cũng có tiềm năng đóng góp cho sự hoàn thiện của nó. Ít nhất thì các nhân viên cũng cần có một nền tảng hiểu biết chung về mô hình để họ có thể tiến lên theo cùng một hướng chiến lược. Kỹ thuật miêu tả bằng hình ảnh là cách tốt nhất để tạo ra một vốn hiểu biết chung như thế.

TRAO ĐỔI NỘI BỘ

Trong các tổ chức, những ý tưởng và kế hoạch thường phải được “trao đổi” trong nội bộ tại nhiều cấp độ khác nhau để có được sự ủng hộ cũng như ngân quỹ. Một câu chuyện có sức tác động được diễn tả thông qua hình ảnh trực quan nhằm nhấn mạnh mức độ của vấn đề có thể gia tăng cơ hội bạn nhận được sự cảm thông của mọi người cũng như sự ủng hộ cho ý tưởng của bạn. Sử dụng các hình ảnh thay vì chỉ đơn thuần dùng ngôn từ kể lại câu chuyện khiến cho ví dụ của bạn thuyết phục hơn, vì mọi người nhận biết các hình ảnh ngay lập tức. Dữ liệu hình ảnh thích hợp dễ dàng truyền đạt thông tin về tình hình hiện tại của tổ chức bạn, những điều cần thiết được thực thi, làm thế nào để thực thi chúng, và triển vọng tương lai thế nào.

TRAO ĐỔI VỚI BÊN NGOÀI

Không chỉ những người lao động trong các tổ chức cần “trao đổi” ý kiến nội bộ, mà các doanh nhân với những kế hoạch dựa trên các mô hình kinh doanh mới cũng phải trao đổi chúng với các bên khác, như các nhà đầu tư hay cộng sự tiềm năng chẳng hạn. Về căn bản, những hình ảnh sống động giúp gia tăng cơ hội thành công.

Các nhu cầu khác nhau cần những hình thức hiển thị hóa khác nhau

Thuyết minh mô hình kinh doanh bằng hình ảnh đòi hỏi các mức độ chi tiết khác nhau tùy theo từng mục tiêu cụ thể. Bức phác thảo mô hình kinh doanh của Skype ở bên làm rõ sự khác biệt giữa mô hình kinh doanh của công ty này và mô hình của một công ty cung cấp dịch vụ viễn thông truyền thống. Mục tiêu là chỉ ra những khác biệt nổi bật giữa các thành tố xây dựng nên mô hình kinh doanh của Skype với các thành tố trong mô hình của một nhà mạng truyền thống, mặc dù cả hai cùng cung cấp những dịch vụ tương tự.

Bức phác thảo ở trang bên cạnh mô tả một công ty non trẻ tại Hà Lan lại nhằm phục vụ một mục tiêu khác và do đó cần sự chi tiết hơn. Mục đích của nó là vẽ nên bức tranh toàn cảnh về một nền tảng cho phép công chúng tài trợ cho các nhạc sỹ độc lập (hình thức tài trợ đám đông). Sellaband sử dụng hình vẽ để thuyết minh mô hình kinh doanh tiến bộ của mình tới các nhà đầu tư, đối tác và các nhân viên. Sự kết hợp giữa hình ảnh và từ ngữ của Sellaband đã tỏ ra hiệu quả hơn hình thức sử dụng từ ngữ đơn thuần trong việc hoàn thành nhiệm vụ này.

Kể một câu chuyện bằng các hình ảnh trực quan

Một cách thức hữu hiệu để diễn giải mô hình kinh doanh là kể một câu chuyện trong lúc thuyết minh một hình ảnh. Trình bày một bản mô tả đầy đủ về mô hình kinh doanh trong một Khung Mô hình có thể gây choáng ngợp cho thính giả. Tốt hơn bạn nên giới thiệu mô hình theo từng phần. Bạn có thể thực hiện điều này bằng cách vẽ một phần này sau phần khác, hoặc sử dụng phần mềm PowerPoint. Một phương án hấp dẫn là thảo sẵn các yếu tố cấu thành của mô hình kinh doanh lên các mảnh giấy ghi chú, rồi giơ từng cái một lên trong lúc bạn thuyết giải về mô hình. Điều đó cho phép người nghe theo dõi được quá trình xây dựng mô hình, trong lúc các hình ảnh bổ sung vào phần diễn giải của chúng ta.

Hoạt động kể chuyện thông qua hình ảnh trực quan

1. XẾP ĐẶT MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA BẠN

Bắt đầu bằng cách sử dụng từ ngữ viết một phiên bản đơn giản về mô hình kinh doanh của bạn.

Viết mỗi yếu tố trong mô hình kinh doanh lên một mảnh giấy ghi chú riêng biệt.

Bạn có thể tự sắp đặt mô hình kinh doanh hoặc thực hiện theo nhóm.

2. VẠCH RA TỪNG YẾU TỐ TRONG MÔ HÌNH KINH DOANH

Lần lượt lấy từng mảnh giấy ghi chú và thay thế nó bằng một hình vẽ biểu thị cho nội dung của nó.

Đơn giản hóa các hình ảnh: Bỏ qua chi tiết.

Chất lượng hình ảnh không quan trọng bằng thông điệp được truyền tải.

3. XÁC ĐỊNH CỐT TRUYỆN

Quyết định bạn sẽ giơ những mảnh giấy ghi chú nào lên trong lúc kể câu chuyện của mình.

Thử những con đường khác nhau. Có thể bạn sẽ bắt đầu với các phân khúc khách hàng, hay có thể là các giải pháp giá trị.

Về cơ bản, mọi yếu tố đều có thể trở thành xuất phát điểm nếu nó hỗ trợ hiệu quả cho câu chuyện của bạn.

4. KỂ CHUYỆN

Cùng lúc vừa chỉ vào bức tranh vẽ trên giấy ghi chú vừa kể câu chuyện về mô hình kinh doanh của bạn.

Lưu ý: Tùy theo bối cảnh và ý kiến cá nhân của mình, có thể bạn sẽ muốn sử dụng ứng dụng thuyết trình PowerPoint hay Keynote. Tuy nhiên, các phần mềm trình chiếu thường không tạo ra những hiệu ứng bất ngờ theo hướng tích cực như phương pháp tiếp cận sử dụng giấy ghi chú.

Kỹ thuật thứ tư - Chạy thử nguyên mẫu

Mùa hè năm 2000

Giáo sư Richard Boland Jr. của trường Quản trị Weatherhead vô cùng bất ngờ khi nhìn Matt Fineout, kiến trúc sư cộng tác với tổ chức Gehry cùng các cộng sự thản nhiên xé vụn những bản đề án về một trường học mới...

… Boland và Fineout đã chật vật trong nhiều ngày để xóa bỏ khoảng hơn 500 mét vuông khỏi bản đồ án phòng họp được thiết kế bởi kiến trúc sư nổi tiếng Frank Gehry, trong lúc vẫn để lại không gian cần thiết cho hội nghị và thiết bị văn phòng.

Vào phút cuối của giai đoạn quy hoạch trường kỳ, Boland thở phào nhẹ nhõm. Ông nghĩ, “Cuối cùng cũng đã hoàn thành”. Nhưng vào chính khoảnh khắc đó, Fineout bật dậy khỏi ghế, xé toạc đống tài liệu và tống đống giấy vụn vào thùng rác mà không buồn lưu lại chút gì của thành quả lao động mà hai người đã vất vả mới có được. Ông đáp lại biểu hiện kinh ngạc của giáo sư Boland bằng một cái nhún vai điềm đạm và một bình luận nhẹ nhàng. “Chúng ta đã chứng minh rằng chúng ta có thể làm được điều đó, bây giờ chúng ta cần nghĩ xem chúng ta muốn làm điều đó bằng cách nào.”

Khi nhìn lại, Boland đã miêu tả sự việc này như một ví dụ hoàn hảo cho phương pháp chất vấn không ngừng mà ông đã trải nghiệm khi làm việc cùng nhóm của Gehry trong dự án tòa nhà mới Weatherhead. Trong suốt giai đoạn thiết kế, Gehry và đội của ông đã thiết kế hàng trăm mô hình với những vật liệu và kích cỡ khác nhau, đơn giản chỉ để khai phá những hướng đi mới. Boland giải thích rằng mục tiêu của hoạt động chạy thử nguyên mẫu này còn lớn hơn nhiều so với thử nghiệm hay chứng minh ý tưởng đơn thuần. Nó là một phương pháp thăm dò những khả năng khác nhau cho đến khi một phương án thực sự hữu ích xuất hiện. Ông chỉ ra rằng phương pháp chạy thử nguyên mẫu, như đã được thực hành bởi nhóm của Gehry, là phần trọng tâm trong quy trình thẩm tra nhằm giúp những người tham gia gặt hái được nhiều hiểu biết hơn về những gì còn thiếu trong kiến thức ban đầu về tình huống. Phương pháp này dẫn tới những khả năng hoàn toàn mới, và giữa những khả năng đó bạn có thể xác định một phương án phù hợp. Đối với Giáo sư Boland, kinh nghiệm làm việc với Gehry và các cộng sự đã mang lại sự thay đổi to lớn. Giờ đây, ông nhận thức được các kỹ thuật thiết kế, trong đó có chạy thử nguyên mẫu, góp phần vào phát hiện những giải pháp tốt hơn cho toàn bộ những vấn đề kinh doanh như thế nào. Cùng với cộng sự, Giáo sư Fred Collopy và các đồng nghiệp khác, hiện Boland đang là người dẫn đầu trong công cuộc phổ biến quan điểm về Quản trị bằng phương pháp thiết kế: Tích hợp tư duy, kỹ năng và kinh nghiệm thiết kế vào giáo trình giảng dạy thạc sỹ quản trị kinh doanh tại Weatherhead. Tại đây, các sinh viên sử dụng những công cụ thiết kế để phác họa các phương án, theo dõi tình hình các vấn đề, vượt qua những ranh giới truyền thống, và thử nghiệm các ý tưởng.

Ý nghĩa của phương pháp chạy thử nguyên mẫu

Chạy thử nguyên mẫu là một công cụ hữu hiệu trong việc phát triển những mô hình kinh doanh mới mẻ và tân tiến. Tương tự tư duy trực quan, công cụ này giúp các khái niệm trừu tượng trở nên hữu hình và hỗ trợ cho quá trình khám phá những ý tưởng mới. Thử nghiệm nguyên mẫu xuất phát từ những nguyên tắc thiết kế và sắp đặt, lĩnh vực mà tại đó công cụ này được sử dụng rộng rãi trong thiết kế sản phẩm, kiến trúc và thiết kế giao diện. Nó ít phổ biến hơn trong lĩnh vực quản trị kinh doanh vì bản chất của hành vi và chiến lược doanh nghiệp ít tính tượng hình hơn. Từ lâu, thử nghiệm nguyên mẫu đã đóng vai trò quan trọng tại giao điểm của hai ngành kinh doanh và thiết kế, chẳng hạn như thiết kế sản phẩm hàng loạt. Trong khi đó nó mới chỉ thu hút được sự chú ý tại các lĩnh vực như thiết kế quy trình, thiết kế dịch vụ, thậm chí cả thiết kế chiến lược và tổ chức trong một vài năm gần đây. Ở đây, chúng tôi sẽ chỉ ra quá trình thử nghiệm trên nguyên mẫu có thể góp phần quan trọng vào thiết kế mô hình kinh doanh như thế nào.

Mặc dù cùng sử dụng chung một thuật ngữ nhưng các nhà thiết kế sản phẩm, kiến trúc sư và kỹ sư đều có nhận thức khác nhau về những gì hình thành nên một “nguyên mẫu”. Chúng ta nhận thấy nguyên mẫu đại diện cho những mô hình kinh doanh tiềm năng trong tương lai: Nó đóng vai trò như một công cụ phục vụ mục đích thảo luận, thẩm tra hay minh chứng cho quan điểm. Một nguyên mẫu mô hình kinh doanh có thể có dạng thức của một phác thảo đơn giản, một khái niệm được mô tả đầy đủ và kỹ lưỡng trong Bản phác thảo mô hình kinh doanh, hay một bảng biểu mô phỏng lại quá trình vận hành của một mô hình kinh doanh xét theo khía cạnh tài chính.

Điều quan trọng là bạn nhận thức được rằng nguyên mẫu mô hình kinh doanh không nhất thiết phải là một Khung phác thảo mô tả mô hình kinh doanh hiện tại. Mà hơn thế, nguyên mẫu là một công cụ tư duy giúp chúng ta khám phá những phương hướng khác nhau mà tại đó chúng ta có thể tìm ra mô hình kinh doanh cho mình. Nếu chúng ta thêm vào một phân khúc khách hàng khác thì điều đó có ảnh hưởng gì tới mô hình? Bỏ đi một nguồn lực tốn kém sẽ mang đến hậu quả gì? Nếu chúng ta miễn phí một sản phẩm và thay thế dòng doanh thu đó bằng một yếu tố tân tiến hơn thì sao? Sáng tạo và vận dụng một nguyên mẫu mô hình kinh doanh buộc chúng ta phải xác định kết cấu của vấn đề, các mối quan hệ và logic theo những cách không thể thấy trong những tư duy hay thảo luận thoáng qua. Để thực sự nắm bắt được mặt tích cực và tiêu cực của những khả năng khác nhau, cũng như xúc tiến quy trình thẩm tra, chúng ta cần xây dựng nhiều nguyên mẫu cho mô hình kinh doanh của mình tại nhiều mức độ tinh vi. So với thảo luận, sự phản ứng với các nguyên mẫu dễ làm nảy sinh nhiều ý tưởng hơn. Những mô hình kinh doanh nguyên mẫu có thể kích thích tư duy, thậm chí đôi khi hơi ngông cuồng - và vì thế chúng hối thúc chúng ta không ngừng suy nghĩ. Khi điều này xảy ra, chúng trở thành những cột mốc chỉ ra được những phương hướng mà chúng ta chưa từng hình dung tới thay vì chỉ đơn thuần phục vụ cho quá trình diễn giải những mô hình kinh doanh sẽ được thực thi. “Sự thẩm tra” nên mang ý nghĩa như một cuộc kiếm tìm không ngừng những giải pháp tốt nhất. Chỉ sau quá trình thẩm tra chuyên sâu chúng ta mới có thể chọn ra một nguyên mẫu hiệu quả để tinh chế và thực thi - và sau đó, thiết kế của chúng ta sẽ bước sang giai đoạn chín muồi.

Có thể các doanh nhân sẽ bộc lộ một trong hai phản ứng trước quy trình thẩm định mô hình kinh doanh này. Một số có thể sẽ nói, “Tốt thôi, đó là một ý kiến hay, nhưng phải chi chúng ta có thời gian để khám phá các giải pháp khác nhau”. Một số khác có khả năng sẽ cho rằng một cuộc nghiên cứu thị trường là cách thức mang lại hiệu quả tương tự trong việc tìm ra những mô hình kinh doanh mới. Cả hai phản ứng đó đều dựa trên những thành kiến nguy hiểm đã có từ trước.

Phản ứng thứ nhất cho rằng “công việc kinh doanh diễn tiến như thông thường” hay những cải thiện không ngừng gia tăng là đủ để tồn tại trong môi trường cạnh tranh ngày nay. Chúng tôi lại tin rằng con đường này sẽ dẫn tới sự tầm thường. Những doanh nghiệp không thể dành thời gian phát triển và thử nghiệm những ý tưởng kinh doanh mới mẻ, đột phá sẽ phải chấp nhận nguy cơ bị loại bỏ hoặc thôn tính bởi các đối thủ cạnh tranh năng động - hay bởi những người nổi dậy có vẻ như chẳng đến từ đâu cả.

Phản ứng thứ hai đưa ra giả thiết rằng dữ liệu là yếu tố quan trọng nhất cần cân nhắc tới khi xây dựng những phương án chiến lược mới. Điều đó là không đúng. Nghiên cứu thị trường là dữ liệu duy nhất trong quy trình đòi hỏi thời gian cũng như công sức nhằm thử nghiệm những nguyên mẫu mô hình kinh doanh mới mẻ và hiệu quả với triển vọng có thể đánh bại các đối thủ cạnh tranh hay phát triển những thị trường hoàn toàn mới.

Bạn muốn xác lập vị trí của mình trên tuyến đầu của cuộc chơi, vì bạn đã dành thời gian thử nghiệm những mô hình kinh doanh hiệu quả? Hay bạn sẽ bị bỏ ngoài lề cuộc chơi, do quá bận rộn duy trì mô hình kinh doanh hiện tại của mình? Chúng tôi tin chắc rằng những mô hình kinh doanh mới có tác động thay đổi cục diện thị trường xuất phát từ quá trình thẩm định chuyên sâu và bền bỉ, không ngừng nghỉ.

Quan điểm về vấn đề thiết kế

“Nếu nắm bắt và níu giữ một ý tưởng quá nhanh, bạn sẽ trở nên yêu nó. Nếu trau chuốt nó quá nhanh, bạn sẽ trở nên ràng buộc với nó, và sẽ rất khó để bạn tiếp tục khám phá cũng như tìm kiếm những ý tưởng tốt hơn. Giữ những mô hình ban đầu ở dạng thức nguyên sơ là một cân nhắc hoàn toàn có mục đích”.

Jim Glymph, Gehry Partners

Trên cương vị người làm kinh doanh, khi xem xét một nguyên mẫu, chúng ta có xu hướng tập trung vào hình thức vật chất hay hình ảnh biểu thị nó, nhìn nhận nó như một kiểu mẫu hay thứ gì đó bao quát hết bản chất của điều mà cuối cùng chúng ta có ý định thực hiện. Chúng ta nhận thức nguyên mẫu như một thứ chỉ cần được trau chuốt đơn thuần. Trong lĩnh vực chuyên môn thiết kế, các nguyên mẫu đóng vai trò quan trọng trong quy trình hiển thị hóa và kiểm chứng trước khi triển khai. Tuy vậy, chúng cũng có một vai trò quan trọng khác: Một công cụ thẩm định. Theo nghĩa đó, chúng đảm nhiệm chức năng của một phương tiện hỗ trợ tư duy trong quá trình khám phá những khả năng mới. Chúng giúp chúng ta phát triển nhận thức tốt hơn về những điều có khả năng sẽ xảy ra.

Quan điểm tương tự về vấn đề thiết kế có thể được áp dụng trong lĩnh vực cải tiến mô hình kinh doanh. Bằng cách tạo lập nguyên mẫu của một mô hình kinh doanh, chúng ta có thể tìm hiểu những khía cạnh cụ thể của một ý tưởng: Ví dụ như những dòng doanh thu mới chẳng hạn. Những người tham gia nắm bắt được những yếu tố của nguyên mẫu khi họ xây dựng và thảo luận về nó. Như đã đề cập đến trong những phần trước, các nguyên mẫu mô hình kinh doanh biến đổi đa dạng về cả quy mô và mức độ tinh vi. Chúng tôi tin rằng suy xét một số phương án mô hình kinh doanh cơ bản có triển vọng trước khi phát triển một công việc kinh doanh theo một mô hình cụ thể là rất quan trọng. Trụ cột của quá trình thẩm định này được gọi là quan điểm về vấn đề thiết kế, vì nó là trọng tâm trong các lĩnh vực chuyên môn về thiết kế, như Boland đã phát hiện ra. Những phẩm chất được cho là thái độ của người làm thiết kế bao gồm sự sẵn sàng khám phá những ý tưởng thô sơ, gạt bỏ chúng nhanh chóng, rồi dành thời gian kiểm nghiệm nhiều khả năng trước khi chọn ra một số ít để trau chuốt - cũng như chấp nhận sự bất ổn cho đến lúc một đường lối thiết kế chín muồi. Những phẩm chất này không đến một cách tự nhiên với các doanh nhân, nhưng chúng là điều kiện tiên quyết để tạo lập ra những mô hình kinh doanh. Quan điểm thiết kế đòi hỏi người làm kinh doanh phải thay đổi định hướng của mình từ việc ra các quyết định đến việc lên các phương án lựa chọn.

Các nguyên mẫu ở những quy mô khác nhau

Trong lĩnh vực kiến trúc hay thiết kế sản phẩm, không khó để nhận thức được điều gì có ý nghĩa như thế nào bằng cách thử nghiệm các nguyên mẫu ở những quy mô khác nhau, vì chúng ta đang nói về những tạo tác vật chất. Kiến trúc sư Frank Gehry và nhà thiết kế sản phẩm Phillipe Stack đã xây dựng vô vàn nguyên mẫu trong suốt một dự án, từ những phác thảo đến những mô hình thô để thí nghiệm, tới những nguyên mẫu với đầy đủ đặc tính. Chúng ta có thể áp dụng sự đa dạng về quy mô và kích cỡ tương tự khi thử nghiệm nguyên mẫu các mô hình kinh doanh, nhưng theo một phương thức có tính khái niệm hơn. Nguyên mẫu mô hình kinh doanh có thể là bất cứ thứ gì từ Khung Mô hình thô sơ trên một tấm khăn giấy cho đến một Khung Mô hình chi tiết trên áp phích khổ rộng, hay một mô hình kinh doanh có thể kiểm nghiệm tại hiện trường. Có thể bạn sẽ băn khoăn tất cả những điều này có gì khác với việc đơn thuần phác thảo những ý tưởng kinh doanh mà bất kỳ một doanh nhân hay nhà đầu tư nào cũng làm? Tại sao chúng ta cần phải gọi nó là “chạy thử nguyên mẫu”?

Thứ nhất, đường lối tư duy trong mỗi phương pháp khác nhau. Thứ hai, Khung Mô hình cung cấp cơ cấu để tạo điều kiện cho quá trình khám phá.

Nhắc đến chạy thử nguyên mẫu mô hình kinh doanh là nhắc đến một đường lối tư duy mà chúng ta vẫn gọi là “quan điểm thiết kế”. Nó nói lên một quyết tâm không lay chuyển nhằm phát hiện ra những mô hình kinh doanh mới và tốt hơn bằng cách phác thảo rất nhiều nguyên mẫu - cả thô sơ lẫn chi tiết - những nguyên mẫu này diễn tả nhiều phương án chiến lược khác nhau. Nó không chỉ đơn thuần tóm tắt những ý tưởng mà bạn thực sự có kế hoạch triển khai. Nó xoay quanh việc khám phá ý tưởng mới mẻ và đôi khi có phần phi lý, thậm chí bất khả thi bằng cách thêm hoặc bớt những yếu tố trong mỗi nguyên mẫu. Bạn có thể thí nghiệm với các nguyên mẫu ở các cấp độ khác nhau.

PHÁC THẢO TRÊN KHĂN GIẤY

TÓM LƯỢC VÀ DỰNG LÊN MỘT Ý TƯỞNG THÔ SƠ

VẼ NÊN MỘT KHUNG MÔ HÌNH KINH DOANH, MÔ TẢ Ý TƯỞNG BẰNG CÁCH CHỈ SỬ DỤNG NHỮNG YẾU TỐ CHỦ CHỐT

Phác thảo ý tưởng

Bao gồm giải pháp giá trị

Bao gồm các dòng doanh thu

KHUNG MÔ HÌNH KINH DOANH ĐƯỢC THỰC HIỆN TỈ MỈ

KHÁM PHÁ XEM CẦN LÀM GÌ ĐỂ VẬN HÀNH Ý TƯỞNG

XÂY DỰNG MỘT KHUNG MÔ HÌNH TỈ MỈ HƠN ĐỂ KHÁM PHÁ MỌI YẾU TỐ CẦN THIẾT VẬN HÀNH MÔ HÌNH KINH DOANH

Phát triển một bản Khung Mô hình kinh doanh hoàn chỉnh

Suy xét logic kinh doanh của bạn

Ước tính tiềm năng thị trường

Nắm bắt các mối quan hệ giữa các thành tố

Thực hiện vài phép kiểm tra thực tế cơ bản

TÌNH HUỐNG KINH DOANH

KIỂM TRA TÍNH KHẢ THI CỦA Ý TƯỞNG

BIẾN KHUNG MÔ HÌNH CHI TIẾT THÀNH MỘT BẢNG TÍNH ĐỂ ƯỚC ĐOÁN TIỀM NĂNG LỢI NHUẬN CỦA MÔ HÌNH

Xây dựng một bản Khung Mô hình kinh doanh hoàn chỉnh

Bao gồm các dữ liệu quan trọng

Tính toán chi phí và doanh thu

Ước tính tiềm năng lợi nhuận

Chạy thử tình huống tài chính dựa trên những giả định khác nhau

THỬ NGHIỆM HIỆN TRƯỜNG

ĐIỀU TRA SỰ CHẤP NHẬN CỦA KHÁCH HÀNG VÀ TÍNH KHẢ THI

BẠN ĐÃ QUYẾT ĐỊNH SỬ DỤNG MỘT MÔ HÌNH KINH DOANH MỚI CÓ TRIỂN VỌNG, VÀ GIỜ BẠN MUỐN THỰC NGHIỆM MỘT SỐ KHÍA CẠNH

Chuẩn bị một tình huống kinh doanh đã được điều chỉnh kỹ lưỡng cho mô hình

Bao gồm các khách hàng tiềm năng và khách hàng thực tế trong thử nghiệm hiện trường

Kiểm nghiệm giải pháp giá trị, kênh phân phối, cơ chế định giá, và/hoặc các yếu tố khác trên thị trường

8 nguyên mẫu mô hình kinh doanh để xuất bản một cuốn sách

Đây là 8 nguyên mẫu mô hình kinh doanh khác nhau bao quát những cách thức khả thi nhằm xuất bản một cuốn sách. Mỗi nguyên mẫu nhấn mạnh những yếu tố khác nhau trong mô hình mà nó đại diện.

Rất hiếm khi một nguyên mẫu mô tả được mọi yếu tố của một mô hình kinh doanh “thực tế”. Thay vào đó, nó tập trung minh họa những khía cạnh đặc biệt của mô hình và từ đó chỉ ra định hướng khai thác.

Nhu cầu: Một mô hình kinh doanh dịch vụ tư vấn mới

1. PHÁC THẢO NHỮNG VẤN ĐỀ LỚN

Suy nghĩ về một khách hàng sử dụng dịch vụ tư vấn chiến lược điển hình.

Lựa chọn một phân khúc khách hàng và lĩnh vực kinh doanh.

Mô tả 5 trong số những vấn đề quan trọng nhất đối với tư vấn chiến lược. (Tham khảo Bản đồ Thấu cảm.)

2. ĐỀ XUẤT CÁC KHẢ NĂNG

Xem xét kỹ hơn 5 vấn đề về khách hàng mà bạn đã lựa chọn.

Đưa ra số lượng tối đa các ý tưởng về mô hình kinh doanh tư vấn mà bạn có thể.

Chọn 5 ý tưởng bạn cho là tốt nhất (không nhất định phải là những ý tưởng mang tính thực tế cao nhất). Tham khảo Quy trình Tạo lập ý tưởng.

3. CHẠY THỬ MÔ HÌNH KINH DOANH

Chọn ra 3 ý tưởng khác biệt nhất trong số 5 ý tưởng vừa đề xuất.

Xây dựng 3 mẫu mô hình kinh doanh mang tính khái niệm bằng cách phác thảo các yếu tố của mỗi ý tưởng theo những Khung mô hình khác nhau.

Chú thích những điểm tích cực và tiêu cực của mỗi mẫu.

John Sutherland đang cần đến sự giúp đỡ của bạn. Ông là nhà sáng lập kiêm điều hành một công ty tư vấn toàn cầu cỡ trung. Doanh nghiệp này tập trung cung cấp dịch vụ tư vấn về những vấn đề chiến lược và tổ chức cho các công ty. Cho rằng công việc kinh doanh cần được xem xét lại, John đang tìm kiếm một góc nhìn mới và khách quan về công ty của mình.

Sau hơn 20 năm thành lập công ty, hiện tại có 210 người trên toàn thế giới đang làm việc cho John. Dịch vụ tư vấn mà ông cung cấp chủ yếu nhắm tới trợ giúp các nhà điều hành phát triển những chiến lược hiệu quả, cải thiện hướng quản trị chiến lược và tái cơ cấu tổ chức của họ. Ông cạnh tranh trực tiếp với McKinsey, Bain và Roland Berger. Ông đang phải đối mặt với vấn đề quy mô của công ty, hiện đang dần nhỏ hơn so với các đối thủ cạnh tranh nhóm đầu, nhưng vẫn là rất lớn cho nhiệm vụ cung cấp dịch vụ tư vấn chiến lược điển hình và tập trung vào thị trường ngách. Tuy vậy, John không bận tâm với vấn đề này, vì công ty của ông vẫn vận hành khá ổn định. Điều thật sự khiến ông lo lắng là tiếng xấu về nghề tư vấn chiến lược trên thị trường, cũng như ngày càng nhiều khách hàng cho rằng mô hình tính phí theo giờ và theo từng dự án hiện đã trở nên lỗi thời. Mặc dù công ty ông vẫn duy trì danh tiếng tốt, ông vẫn nghe được từ vài khách hàng rằng họ nghĩ các nhà tư vấn thu phí quá cao trong khi dịch vụ lại chưa đáp ứng nhu cầu và có quá ít cam kết thật sự với các dự án của khách hàng.

Đối với John những bình luận như thế là lời cảnh báo, vì ông tin rằng ngành của mình đang sở hữu một số bộ óc sáng láng nhất trong lĩnh vực kinh doanh. Sau rất nhiều suy ngẫm, ông đã kết luận rằng “tiếng tăm” đó là hậu quả của một mô hình kinh doanh lạc hậu, và giờ đây ông muốn thay đổi phương pháp kinh doanh của công ty mình. Mục đích của John là thay đổi hình thức tính phí theo giờ và theo dự án, nhưng ông vẫn chưa biết làm sao để thực hiện được điều đó.

Hãy giúp John bằng cách cung cấp cho ông những cái nhìn mới mẻ về các mô hình kinh doanh tư vấn tân tiến.

Kỹ thuật thứ năm - Kể chuyện

Mùa xuân năm 2007

Đã quá nửa đêm mà Anab Jain vẫn đang xem lại những đoạn phim mới nhất mà mình đã quay vào ban ngày …

… Bà đang làm một loạt các phim ngắn cho Colebrook Bosson Saunders, một chuyên gia đoạt giải trong lĩnh vực thiết kế và sản xuất các thiết bị nội thất văn phòng. Anab là một nhà thiết kế đang đóng vai trò người kể chuyện, và những phim mà bà đang làm là một phần trong dự án hỗ trợ Colebrook Bosson Saunders nhận thức xem các nghề nghiệp và nơi làm việc sẽ ra sao trong tương lai. Để minh họa viễn cảnh đó, bà đã sáng tạo ra ba vai chính và lên kế hoạch cho chúng từ năm 2012. Bà đã phân cho chúng những công việc mới dựa trên các nghiên cứu về những công nghệ mới nổi bật, cũng như tác động của các nhân tố nhân khẩu học và nguy cơ về thảm họa môi trường lên cuộc sống của chúng ta trong tương lai. Theo đó, những bộ phim này sẽ minh họa một tương lai gần. Thay vì mô tả năm 2012, Anab đóng vai người kể chuyện, tham quan môi trường tương lai và phỏng vấn ba nhân vật chính. Mỗi người sẽ giải thích công việc và trình bày về những vật dụng của mình. Những bộ phim này đủ thực tế để giúp người xem bớt hoài nghi và thích thú trước môi trường khác lạ. Đó chính xác là những gì các công ty thuê Anab Jain, như Microsoft và Nokia, đang tìm kiếm: những câu chuyện có khả năng biến tương lai tiềm năng thành hữu hình.

Ý nghĩa của việc kể chuyện

Là cha mẹ, chúng ta đọc truyện cho các con, đôi khi bằng chính những câu chuyện mà chúng ta được nghe từ thơ ấu. Là đồng nghiệp, chúng ta chia sẻ những tin nghe ngóng nóng hổi nhất về nội bộ tổ chức. Và là bạn bè, chúng ta kể cho nhau những chuyện đời tư. Song thật đáng tiếc, không rõ vì một lẽ nào đó mà khi là những nhà kinh doanh, chúng ta lại hạn chế sử dụng những câu chuyện. Lần cuối bạn nghe một câu chuyện được dùng để giới thiệu và thảo luận về vấn đề kinh doanh là khi nào? Kể chuyện là một nghệ thuật còn chưa được đánh giá và sử dụng đúng mức trong giới kinh doanh. Hãy cùng xem xét liệu kể chuyện có thể đóng vai trò như một công cụ đắc lực trong việc hữu hình hóa những mô hình kinh doanh mới mẻ như thế nào.

Đương nhiên, sẽ có những khó khăn trong việc mô tả hay nắm bắt những mô hình kinh doanh mới mẻ hay tân tiến. Chúng thách thức hiện trạng bằng cách sắp xếp mọi thứ theo những cách kỳ lạ. Chúng buộc người nghe phải mở rộng tư duy trước những khả năng mới. Kháng cự là phản ứng có thể xảy ra trước một mô hình xa lạ. Do đó, mô tả những mô hình kinh doanh mới theo một cách có thể vượt qua sự kháng cự là vô cùng cần thiết.

Không chỉ cần phác thảo mô hình kinh doanh để giúp bạn tóm lược và phân tích một mô hình mới, mà còn cần kể chuyện để hỗ trợ bạn truyền đạt thông tin về mô hình đó một cách hiệu quả. Những câu chuyện thường thu hút người nghe, nên đó là công cụ lý tưởng để chuẩn bị cho một cuộc thảo luận sâu hơn về mô hình kinh doanh và những suy luận mang tính nền tảng của nó. Kể chuyện khai thác lợi thế của sức mạnh diễn giải từ Khung Mô hình Kinh doanh bằng cách xóa bỏ sự hoài nghi trước những điều xa lạ.

Tại sao ta nên kể chuyện?

Trình bày ý tưởng mới

Những ý tưởng mới về mô hình kinh doanh có thể nảy sinh từ bất cứ bộ phận nào trong một tổ chức. Một số ý tưởng mang lại hiệu quả, nhưng một số thì chỉ ở mức tầm thường, thậm chí hoàn toàn vô dụng. Nhưng ngay cả những ý tưởng về mô hình kinh doanh xuất sắc cũng phải mất một thời gian khó khăn để vượt qua các bộ phận quản lý và xác lập vị trí của mình trong chiến lược của một tổ chức. Do đó, việc trình bày thành công ý tưởng của bạn trước ban quản trị là vô cùng quan trọng. Đó chính là nơi những câu chuyện có thể hữu ích. Xét đến cùng, đúng là các nhà quản lý vẫn quan tâm tới con số và sự việc, nhưng với một câu chuyện thích hợp thì vẫn có thể thu hút sự chú ý của họ. Một câu chuyện thú vị là cách hấp dẫn để dễ dàng tóm lược một ý tưởng ở phạm vi rộng trước khi đi vào từng chi tiết.

Kêu gọi các nhà đầu tư

Nếu là một doanh nhân, có thể bạn sẽ đề xuất ý tưởng hay mô hình kinh doanh của mình với các nhà đầu tư hay những cổ đông tiềm năng khác (và bạn thừa biết rằng các nhà đầu tư sẽ ngừng lắng nghe ngay khi bạn thuyết trình như thể bạn là một trang Google thứ hai vậy). Điều mà các nhà đầu tư và cổ đông quan tâm là: Cách mà bạn sẽ tạo ra giá trị cho khách hàng? Bạn sẽ kiếm lợi nhuận từ việc đó ra sao? Đó là cấu trúc hoàn hảo cho một câu chuyện. Cũng là cách lý tưởng để giới thiệu ý tưởng đầu tư mạo hiểm và mô hình kinh doanh của bạn trước khi tiến đến kế hoạch kinh doanh đầy đủ.

Thu hút sự chú ý của bộ phận nhân viên

Khi một tổ chức chuyển đổi từ mô hình kinh doanh hiện tại sang mô hình mới, tổ chức đó phải thuyết phục được các nhân viên chấp thuận và tuân theo. Mọi người cần hiểu rõ về mô hình mới và ý nghĩa của nó với họ. Tóm lại, tổ chức cần làm các nhân viên thật sự chú ý đến mô hình mới. Thường thì đó là lúc những bài thuyết trình PowerPoint bằng văn bản trở nên vô dụng. Giới thiệu một mô hình kinh doanh mới thông qua một bài diễn thuyết đầy thu hút với một câu chuyện (được truyền tải cùng PowerPoint, hình vẽ hay các công cụ khác) có thể làm người nghe chú ý hơn. Giành được sự chú ý và lòng hiếu kỳ của mọi người là bước đầu hướng họ vào những bài thuyết trình chuyên sâu và các cuộc thảo luận về những vấn đề xa lạ với họ.

Hữu hình hóa những điều lạ lẫm

Giải trình một mô hình kinh doanh mới mẻ và chưa từng được kiểm chứng cũng giống như mô tả một bức tranh chỉ bằng lời nói. Nhưng kể một câu chuyện về cách thức mô hình tạo ra các giá trị thì lại có thể mang đến những màu sắc tươi sáng cho Khung Mô hình. Nó làm mọi thứ trở nên hữu hình.

Làm sáng tỏ

Kể một câu chuyện minh họa về việc mô hình kinh doanh của bạn giải quyết một vấn đề của khách hàng ra sao là cách để giới thiệu rõ ràng ý tưởng với người nghe. Những câu chuyện sẽ mang lại cho bạn khoản “đặt cược” cần thiết để sau đó họ yên tâm tiếp tục lắng nghe bạn giải trình chi tiết hơn.

Thu hút mọi người

Con người dễ để tâm vào các câu chuyện hơn là những lý luận. Cần tạo điều kiện để người nghe thấy thoải mái trước những điều mới mẻ với họ bằng cách thiết lập những lý luận về mô hình của mình trong một bản tường thuật lôi cuốn.

Hữu hình hóa những mô hình kinh doanh?

Mục tiêu của phương pháp kể chuyện là giới thiệu thật thu hút và xác thực một mô hình kinh doanh mới. Hãy đơn giản hóa câu chuyện và chỉ sử dụng một nhân vật chính. Tùy theo từng nhóm khán giả, bạn có thể sử dụng một nhân vật chính khác với một góc nhìn khác. Sau đây là hai xuất phát điểm bạn có thể sử dụng.

Lập trường quan điểm của CÔNG TY

Một nhân viên công ty chuyên quan sát các khách hàng

Hãy giải trình mô hình kinh doanh dưới dạng một câu chuyện được kể từ góc nhìn của một nhân viên. Nhân vật nhân viên đó sẽ đóng vai trò dẫn chuyện và thuyết minh về tính hợp lý của mô hình kinh doanh mới. Chẳng hạn mô hình mới có thể giải quyết những vấn đề về khách hàng mà các nhân viên thường xuyên gặp phải. Hay cũng có thể trình bày rằng mô hình mới có hiệu quả hơn, hoặc có cách sử dụng các nguồn lực, hoạt động và hướng đến đối tác khác với mô hình cũ (ví dụ giảm thiểu chi phí, nâng cao sản lượng, nguồn doanh thu mới, v.v…) Trong một câu chuyện như vậy, người nhân viên tượng trưng cho quá trình vận hành nội bộ một tổ chức và mô hình kinh doanh của nó cũng như chỉ ra nguyên nhân cần phải chuyển đổi sang một mô hình mới.

Lập trường quan điểm của KHÁCH HÀNG

Tình hình của khách hàng

Quan điểm từ phía khách hàng mang đến cho câu chuyện một xuất phát điểm hiệu quả. Hãy đóng vai một khách hàng với tư cách là người dẫn chuyện và từ đó kể lại câu chuyện. Cần chỉ ra những thách thức họ phải đối mặt và nhiệm vụ họ phải hoàn thành. Từ đó chỉ ra quá trình mà tổ chức của bạn tạo ra giá trị cho họ. Câu chuyện có thể kể về điều họ nhận được, sự thích hợp của nó đối với cuộc sống của họ, và những gì họ sẵn lòng mua. Thêm vào câu chuyện vài sự việc kịch tính và cảm xúc, cũng như diễn tả quá trình mà tổ chức của bạn làm cuộc sống của họ trở nên dễ chịu hơn. Một cách lý tưởng là đan xen vào đó cách tổ chức của bạn giúp khách hàng hoàn tất những công việc của họ, với nguồn lực nào và bằng hoạt động gì. Quan trọng nhất đối với các câu chuyện được kể dưới góc nhìn của khách hàng là đảm bảo tính chân thực và tránh giọng điệu dễ dãi hay kẻ cả.

Hữu hình hóa tương lai

Các câu chuyện mang đến một công cụ tuyệt vời để xóa nhòa ranh giới ngăn cách giữa hiện thực và viễn tưởng. Đó là phương tiện hiệu quả nhằm truyền tính xác thực vào những viễn cảnh khác nhau. Nhờ vậy bạn có thể phủ nhận tình trạng hiện tại hay chỉ ra những điều chỉnh cần thiết để áp dụng một mô hình kinh doanh mới.

Khơi gợi các sáng kiến

Đôi khi mục đích duy nhất của câu chuyện là chỉ ra sự cần thiết phải thay đổi mô hình hiện tại của tổ chức. Một câu chuyện như thế phải truyền thông điệp sinh động về môi trường cạnh tranh trong tương lai, ở đó mô hình kinh doanh hiện tại sẽ bị thách thức dữ dội hay thậm chí trở nên lỗi thời. Hành vi tường thuật một câu chuyện như thế xóa nhòa ranh giới giữa hiện thực và viễn tưởng, cũng như đặt bệ phóng cho thính giả tiến vào tương lai. Nó xua tan sự hoài nghi, làm người nghe thấm nhuần ý thức về sự cấp thiết và khiến họ không thể làm ngơ trước nhu cầu phải tạo lập những mô hình kinh doanh mới. Một câu chuyện như thế có thể được kể từ quan điểm của tổ chức hay dưới góc nhìn của khách hàng.

Điều chỉnh quá trình thay đổi

Đôi khi một tổ chức có những quan điểm mạnh mẽ về quá trình thay đổi bối cảnh cạnh tranh của mình. Trong tình huống này, mục tiêu của câu chuyện là chỉ ra cách một mô hình kinh doanh mới được điều chỉnh đạt tới mức độ phù hợp lý tưởng nhằm giúp tổ chức duy trì sức cạnh tranh trong bối cảnh mới. Những câu chuyện tạm thời xua tan sự hoài nghi và giúp mọi người tưởng tượng ra cách mô hình kinh doanh hiện tại nên tiến hóa để duy trì sự hiệu quả trong tương lai. Người dẫn chuyện có thể đóng vai một khách hàng, một nhân viên hay một nhà lãnh đạo cấp cao.

Phát triển câu chuyện

Kể chuyện nhằm giới thiệu thật thu hút và xác thực về một mô hình kinh doanh mới. Đơn giản hóa câu chuyện và sử dụng chỉ một người dẫn chuyện.

Bạn có thể sử dụng một vai dẫn chuyện khác với một quan điểm khác tùy theo vào đối tượng khán giả. Sau đây là hai xuất phát điểm bạn có thể sử dụng.

Lập trường quan điểm của công ty

Ajit, 32 tuổi, Quản lý cấp cao mảng công nghệ thông tin, Amazon.com

Ajit đã làm việc cho Amazon.com trong vai trò một nhà quản lý bộ phận công nghệ thông tin trong 9 năm qua. Suốt hàng năm trời, ông và các đồng nghiệp đã vận động vô số các chuyên gia thức trắng đêm để cung cấp cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin theo tiêu chuẩn thế giới, nhằm phục vụ và duy trì công việc kinh doanh thương mại điện tử của công ty.

Ajit lấy làm tự hào vì công việc của mình. Cùng với sự xuất sắc trong nghiệp vụ xử lý đơn hàng (1,6), cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin mạnh và năng lực phát triển phần mềm vượt trội của Amazon.com (2,3) là mấu chốt tạo nên thành công của công ty này trong lĩnh vực bán hàng trực tuyến áp dụng với mọi mặt hàng từ sách tới nội thất (7). Năm 2008, Amazon.com (8) đã điều phối hơn nửa triệu trang quảng cáo [page impression] tới các khách hàng trực tuyến (9) và đầu tư hơn 1 tỷ đô-la cho công nghệ và nội dung (5), nhằm nâng cao chất lượng thương mại điện tử của mình.

Song giờ đây, Ajit còn hào hứng hơn vì Amazon.com đang vươn xa khỏi những mặt hàng bán lẻ truyền thống của họ. Công ty đang trên tiến trình trở thành một trong số những nhà cung cấp hạ tầng quan trọng nhất trong lĩnh vực thương mại điện tử.

Với dịch vụ Amazon Simple Storage Systems [Hệ thống lưu trữ giản tiện Amazon] (Amazon S3) (11), giờ đây công ty này đang sử dụng chính hạ tầng công nghệ thông tin của mình để cung cấp không gian lưu trữ dữ liệu trực tuyến cho các công ty khác ở mức giá thấp nhất. Đó là một dịch vụ hướng đến lưu trữ trực tuyến tất cả hình ảnh của khách hàng trên hạ tầng của Amazon, thay vì khách hàng phải mua và duy trì chính server của mình. Tương tự, Amazon Elastic Computer Cloud [Điện toán đám mây linh hoạt] (Amazon EC2) (11) chào bán chính năng lực điện toán của mình với các khách hàng bên ngoài.

Ajit biết những người ngoài cuộc có thể sẽ cho rằng các dịch vụ này là các tác nhân khiến Amazon.com xa rời khỏi nghiệp vụ bán lẻ vốn là thế mạnh quan trọng nhất của công ty. Song, từ bên trong, sự đa dạng hóa này mang đến hiệu quả tuyệt vời.

Ajit nhớ rằng 4 năm trước, nhóm của ông đã phải mất rất nhiều thời gian để điều phối hoạt động của các nhóm kỹ sư mạng – những người quản lý cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin – với các nhóm lập trình ứng dụng, những người vận hành nhiều trang web của Amazon.com. Bởi thế, họ đã quyết định xây dựng các giao diện lập trình ứng dụng (APIs) (12) giữa hai bộ phận này, nhờ đó cho phép nhóm thứ hai dễ dàng tin cậy nhóm thứ nhất. Ajit cũng nhớ chính xác thời điểm họ bắt đầu nhận ra rằng điều này hữu ích cho cả phân khúc khách hàng mua sản phẩm trên hệ thống thương mại điện tử của họ lẫn khách hàng mua dịch vụ lưu trữ dữ liệu. Do đó, dưới sự lãnh đạo của Jeff Bezos, Amazon.com đã quyết định thiết lập một nghiệp vụ kinh doanh mới có thể sẽ tạo một nguồn doanh thu quan trọng cho công ty. Họ đã mở rộng cơ sở hạ tầng APIs của mình để phân phối dịch vụ Amazon Web Services tới các khách hàng bên ngoài trên cơ sở thanh toán độc lập [fee-for-service basis] (14). Dù sao thì Amazon cũng phải thiết kế, chế tạo, triển khai và duy trì cơ sở hạ tầng này, nên việc cung cấp các dịch vụ này cho các bên thứ ba gần như không có gì là một sự xao lãng nghiệp vụ bán hàng cả.

Thương mại điện tử

Quan điểm của khách hàng

Randy, 41 tuổi, Doanh nhân kinh doanh mạng

Randy là một doanh nhân đầy đam mê trong lĩnh vực kinh doanh mạng. Sau 18 năm làm việc trong ngành công nghiệp phần mềm, hiện tại ông đang khởi động một doanh nghiệp công nghệ mới, cung cấp phần mềm cho các doanh nghiệp qua Internet. Ông đã có 10 năm làm việc tại các công ty phần mềm lớn, và 8 năm trong các công ty công nghệ mới thành lập. Trong suốt sự nghiệp của mình, ông đã luôn nỗ lực chủ động đầu tư cơ sở hạ tầng. Với ông, vận hành các máy chủ để cung cấp dịch vụ về cơ bản từng là một nghiệp vụ kinh doanh hàng hóa, nhưng đó là một nghiệp vụ phức tạp và cần đến các nguồn chi phí khổng lồ. Sự quản lý chặt chẽ là cần thiết, nhưng khi phát triển một doanh nghiệp non trẻ, bạn không thể đầu tư hàng tỷ đô-la vào một hệ thống máy chủ hoạt động như một “nông trại”.

Nhưng khi phục vụ một thị trường doanh nghiệp, bạn cần chuẩn bị sẵn sàng một cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin vững mạnh. Vì thế Randy đã rất quan tâm khi một người bạn làm việc ở Amazon.com nói với ông về các dịch vụ hạ tầng công nghệ thông tin mới mà công ty anh ta đang ra mắt thị trường. Đó là giải pháp cho một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất mà Randy cần thực hiện cho chính công ty mình: các dịch vụ về cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin theo tiêu chuẩn thế giới, có khả năng nhanh chóng mở rộng quy mô, mà chỉ phải chi trả cho những gì công ty ông thật sự sử dụng. Đó chính xác là những gì mà các dịch vụ mạng của Amazon (11) hứa hẹn. Với Amazon Simple Storage Systems (Amazon S3), Randy có thể sử dụng cơ sở hạ tầng của Amazon thông qua một giao diện lập trình ứng dụng (API) (12) và lưu trữ tất cả dữ liệu cũng như ứng dụng cho dịch vụ của mình trên máy chủ của Amazon. Tương tự với Amazon’s Elastic Computing Cloud (Amazon EC2). Randy không còn cần phải tự xây dựng và duy trì cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin để thực hiện các thao tác điện toán cho dịch vụ ứng dụng doanh nghiệp của ông nữa. Giờ ông chỉ cần đăng nhập vào Amazon và trả phí theo giờ (14) để được sử dụng năng lực điện toán của công ty này.

Ông lập tức hiểu về giá trị mình nhận được từ nhà bán lẻ trực tuyến khổng lồ này thay vì từ các tổ chức như IBM hay Accenture. Amazon.com đang cung cấp và duy trì cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin (2, 3, 5) để phục vụ công việc kinh doanh bán lẻ trực tuyến hằng ngày của mình (7) trên phạm vi toàn cầu. Đó là năng lực cốt lõi của Amazon. Chuyển sang giai đoạn kết hợp chào bán các dịch vụ cơ sở hạ tầng cho những công ty khác (9) không phải là một thay đổi quá lớn. Vì Amazon.com vẫn duy trì nghiệp vụ bán lẻ, nhưng đây là một công việc kinh doanh lợi nhuận thấp (11), nên họ phải sử dụng chi phí sao cho đạt được hiệu quả tối ưu (5). Điều này lý giải cho mức giá thấp nhất dành cho các dịch vụ mạng mà công ty này mới đưa ra.

Các kỹ thuật kể chuyện

Bạn có thể kể một câu chuyện thu hút bằng nhiều cách khác nhau. Mỗi phương pháp đều có cả ưu điểm và nhược điểm, thích hợp hơn cho một số tình huống cùng đối tượng khán giả nhất định. Hãy chọn lựa một phương pháp thích hợp sau khi bạn hiểu được khán giả của mình là ai và mình sẽ thuyết trình trong bối cảnh nào.

Mô hình kinh doanh của Công ty SuperToast

Bắt đầu thực hành kỹ năng kể chuyện về mô hình kinh doanh của bạn với bài tập đơn giản và có vẻ hơi ngốc nghếch sau: mô hình kinh doanh của công ty SuperToast, được phác họa trong áp phích Khung dưới đây. Bạn có thể bắt đầu từ bất cứ đâu bạn muốn: khách hàng, giải pháp giá trị, các nguồn lực trọng yếu, hay những yếu tố khác. Hãy sáng tạo câu chuyện của chính bạn. Phạm vi ràng buộc duy nhất là 9 hình ảnh phác họa nên mô hình kinh doanh của SuperToast. Cố gắng tường thuật lại câu chuyện vài lần, mỗi lần xuất phát từ một yếu tố khác nhau. Mỗi điểm khởi đầu sẽ mang đến cho câu chuyện một nút thắt với sự khác biệt nho nhỏ và nhấn mạnh những khía cạnh khác nhau của mô hình.

Theo đó, đây là một phương pháp tuyệt vời để giới thiệu Khung Mô hình Kinh doanh đến những người còn xa lạ với nó một cách đơn giản và thu hút ̶ bằng một câu chuyện.

Kỹ thuật thứ sáu - Xây dựng kịch bản

Tháng hai năm 2000

Giáo sư Jeffrey Huang và Muriel Waldvogel như đắm chìm trong dòng suy nghĩ khi họ nghiền ngẫm những mô hình của Swisshouse, một công trình của lãnh sự Thụy Sỹ sẽ được xây dựng ở Boston, Massachusetts…

… Huang và Waldvogel được cử đến để lập thiết kế kiến trúc cho một công trình của lãnh sự, nhằm phục vụ quy trình vận hành của một trung tâm liên kết mạng và trao đổi kiến thức thay vì chỉ đơn thuần cấp thị thực. Hai người đang xem xét một số kịch bản về cách mọi người sẽ sử dụng Swisshouse. Họ cũng đã xây dựng cả những mô hình thực tế lẫn những tài liệu có dạng thức như các kịch bản. Tất cả đều được thiết kế để hữu hình hóa mục đích sử dụng của một công trình chính phủ chưa từng có này.

Một kịch bản mô tả Nicolas, một nhà phẫu thuật não vừa chuyển tới Boston từ Thụy Sỹ. Ông đến với Swisshouse để gặp gỡ các nhà khoa học có cùng ý tưởng và những thành viên khác trong cộng đồng người Thụy Sỹ sống tại Mỹ. Kịch bản thứ hai kể về câu chuyện của tiến sĩ Smith, người sử dụng Swisshouse để thuyết trình nghiên cứu về truyền thông MIT của mình trước cộng đồng người Thụy Sỹ tại Boston cũng như giới học thuật tại hai trường Đại học của Thụy Sỹ, bằng cách sử dụng một kết nối Internet tốc độ cao.

Những kịch bản tưởng như đơn giản này là kết quả của quá trình nghiên cứu chuyên sâu về những vai trò của tòa lãnh sự. Các câu chuyện minh họa cho ý định của chính phủ Thụy Sỹ và phục vụ như những công cụ định hướng quá trình thiết kế tòa nhà. Cuối cùng, công trình mới cũng đáp ứng một cách hiệu quả với các ứng dụng đã được hình dung và hoàn thành những mục tiêu của nó.

Sau gần một thập kỷ kể từ giai đoạn thai nghén, hiện tại Swisshouse đã có được uy tín nổi bật vì góp phần thiết lập mối quan hệ quốc tế mạnh mẽ giữa giới khoa học Boston và cộng đồng công nghệ. Dưới ngọn cờ của Swiss Knowledge Network [Mạng lưới tri thức Thụy Sỹ], hay Swissnex, Swisshouse đã khơi nguồn cảm hứng cho các công trình “tương tự” tại Bangalore, San Francisco, Thượng Hải, và Singapore.

Thiết kế mô hình kinh doanh được định hướng bởi kịch bản

Các kịch bản có thể hữu ích trong việc định hướng quá trình thiết kế những mô hình kinh doanh mới hay cải tiến những mô hình kinh doanh hiện tại. Tương tự công cụ tư duy trực quan, chạy thử nguyên mẫu và kể chuyện, các kịch bản làm những khái niệm trừu tượng trở nên hữu hình. Đối với mục đích của chúng ta, chức năng cơ bản của chúng là truyền đạt thông tin về quy trình phát triển mô hình kinh doanh bằng cách cụ thể hóa và chi tiết hóa bối cảnh thiết kế.

Ở đây, chúng ta sẽ thảo luận về hai loại kịch bản. Loại thứ nhất mô tả những điều chỉnh tùy theo các loại đối tượng khách hàng: cách mà sản phẩm hay dịch vụ được sử dụng, đối tượng khách hàng nào sử dụng chúng, hay những mối quan tâm, kỳ vọng và mục tiêu của khách hàng. Những kịch bản như thế dựa trên sự hiểu biết về khách hàng, nhưng phát triển xa hơn qua việc thống nhất những kiến thức về khách hàng trong một hệ thống hình ảnh đặc trưng và cụ thể. Bằng cách miêu tả một tình huống cụ thể, một kịch bản khách hàng giúp những hiểu biết về khách hàng trở nên xác thực hơn.

Loại kịch bản thứ hai mô tả những tình huống tương lai trong đó mô hình kinh doanh có thể được hoàn tất. Mục tiêu ở đây không phải là dự đoán tương lai, mà là hình dung tương lai có thể diễn ra thế nào bằng những chi tiết cụ thể. Bài tập này giúp các nhà cải tiến suy ngẫm về mô hình kinh doanh thích hợp nhất cho mỗi tình huống tương lai. Các tài liệu chiến lược thảo luận chi tiết về quá trình thực hiện kịch bản dưới nhan đề “hoạch định kịch bản”. Áp dụng các kỹ thuật hoạch định kịch bản vào cải tiến mô hình kinh doanh sẽ hướng tư duy của bạn đến vấn đề một mô hình có thể phải biến đổi như thế nào trong một số hoàn cảnh nhất định. Điều này làm hiểu biết về mô hình trở nên sâu sắc và mài giũa khả năng thích nghi cần thiết. Quan trọng nhất, nó giúp chúng ta trù bị cho tương lai.

Khảo sát ý tưởng

Các kịch bản khách hàng giúp định hướng cho chúng ta trong suốt quá trình thiết kế mô hình kinh doanh. Chúng hỗ trợ chúng ta cách giải quyết những vấn đề như các kênh phân phối nào là thích hợp nhất, thiết lập quan hệ nào là tốt nhất, khách hàng sẵn sàng trả giá cho giải pháp nào nhất. Khi đã tạo lập các kịch bản cho những phân khúc khách hàng khác nhau, chúng ta có thể tự hỏi liệu một mô hình kinh doanh đã là đủ để phục vụ mọi nhóm khách hàng hay chưa - và liệu chúng ta có cần điều chỉnh mô hình để thích ứng với mỗi nhóm khách hàng hay không.

Đây là 3 kịch bản khác nhau mô tả 3 dịch vụ định vị sử dụng hệ thống định vị toàn cầu (GPS). Chúng truyền đạt thông tin về đồ án thiết kế mô hình kinh doanh, nhưng để ngỏ một cách có chủ ý nhằm tạo điều kiện cho bạn suy ngẫm về những câu hỏi cụ thể xung quanh các vấn đề giải pháp giá trị, kênh phân phối, quan hệ khách hàng và các dòng doanh thu. Các kịch bản được sáng tác từ quan điểm của một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động đang nỗ lực làm việc để phát triển những mô hình kinh doanh tiến bộ.

DỊCH VỤ GIAO HÀNG TẬN NHÀ

Tom luôn mơ ngày nào đó sẽ được làm chủ doanh nghiệp của chính mình. Anh biết điều đó thật khó khăn, nhưng kiếm sống bằng cách hiện thực hóa niềm đam mê chắc chắn xứng đáng hơn là làm việc cật lực mà thu nhập ít ỏi.

Tom là một người hâm mộ phim ảnh và sở hữu lượng kiến thức cực lớn về phim ảnh không khác nào một từ điển bách khoa, và đó là những gì mà các khách hàng sử dụng dịch vụ cung cấp băng đĩa phim tại nhà của anh đánh giá cao. Họ có thể hỏi anh về các diễn viên, kỹ thuật sản xuất và cả những vấn đề liên quan tới phim ảnh khác trước khi đặt chuyển phát đến tận nhà các bộ phim.

Đó khó mà là một công việc kinh doanh dễ dàng trong hoàn cảnh phải cạnh tranh khốc liệt với các đối thủ trực tuyến. Tuy nhiên, Tom có thể thúc đẩy lượng giao hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng bằng một kế hoạch chuyển phát mới dựa trên hệ thống định vị toàn cầu từ nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động của anh. Với một khoản phí nhỏ anh đã trang bị cho chiếc điện thoại của mình một phần mềm có thể dễ dàng tích hợp với chương trình quản lý quan hệ khách hàng. Phần mềm này tiết kiệm được rất nhiều thời gian cho Tom nhờ hoạch định các tuyến đường chuyển phát và hạn chế đi vào những nơi tắc nghẽn giao thông. Thậm chí, nó còn tích hợp với điện thoại di động của hai phụ tá, những người phụ giúp anh vào các ngày cuối tuần khi nhu cầu sử dụng dịch vụ lên đến đỉnh điểm. Tom hiểu công việc kinh doanh quy mô nhỏ của mình sẽ không bao giờ biến anh trở thành một người giàu có, nhưng anh sẽ không bao giờ đánh đổi những gì anh đang có lấy bất cứ một công việc nào khác ở các công ty.

NHỮNG KHÁCH DU LỊCH

Dale và Rose đang du lịch ở Paris trong một kỳ nghỉ cuối tuần kéo dài. Họ rất háo hức vì đã 25 năm họ không đặt chân tới châu Âu kể từ tuần trăng mật của mình. Cặp đôi đã sắp xếp chuyến ”tẩu thoát” ngắn hạn khỏi công việc và cuộc sống gia đình hằng ngày từ hai tuần trước khi khởi hành, gửi ba đứa con cho cha mẹ mình tại Phần Lan. Không đủ thời gian và năng lượng để lên kế hoạch chi tiết cho chuyến đi, họ quyết định thực hiện nó một cách “tùy hứng”. Họ bị thu hút bởi một bài báo trên một tạp chí hàng không về dịch vụ du lịch mới dựa trên hệ thống định vị toàn cầu sử dụng điện thoại di động. Cả Dale và Rose đều là những tín đồ công nghệ. Họ thuê bộ thiết bị đã được đề xuất ngay khi đến sân bay Charles de Gaulle. Giờ họ đang vui vẻ tản bộ quanh Paris trong một chuyến đi được tùy chỉnh và đề xuất bởi thiết bị nhỏ gọn - họ nhận được mọi thông tin mà không cần tham khảo bất cứ một hướng dẫn viên du lịch truyền thống nào. Họ đặc biệt đánh giá cao hệ thống hướng dẫn bằng âm thanh tích hợp trong thiết bị. Hệ thống này đưa ra nhiều thông tin và cung cấp các đề xuất phương án và thông tin cơ bản mỗi khi họ đến một địa điểm cụ thể. Trên chuyến bay trở về, Dale và Rose đắm chìm trong mong muốn chuyển đến định cư ở Paris sau khi nghỉ hưu. Tự cười vì điều đó, họ lại nghĩ xem liệu thiết bị tiện ích này có đủ để giúp họ thích ứng với nền văn hóa Pháp hay không.

NGƯỜI CHỦ TRANG TRẠI TRỒNG NHO

Alexander thừa hưởng vườn nho từ cha mình, người đã kế thừa nó từ ông nội của Alexander, người đã di cư từ Thụy Sỹ tới California và trồng nho. Tiếp nối truyền thống gia đình thật không dễ dàng gì, nhưng Alexander đã thêm được vài cải tiến nho nhỏ vào truyền thống trồng nho ủ rượu của gia đình.

Khám phá mới đây nhất của anh là một ứng dụng quản lý đất đai đơn giản hiện được cài đặt trong điện thoại di động của anh. Dù không nhắm tới đối tượng sử dụng là những người kinh doanh rượu vang, nhưng ứng dụng này được thiết kế theo một cách mà Alexander có thể dễ dàng tùy chỉnh theo nhu cầu cụ thể của mình. Ứng dụng này tích hợp với danh sách công việc của anh, nghĩa là giờ đây anh sẽ có một danh sách việc cần làm dựa trên hệ thống định vị toàn cầu để nhắc anh kiểm tra chất lượng đất hay nho khi nào và ở đâu. Giờ anh đang suy nghĩ tìm cách chia sẻ ứng dụng này với tất cả nhân viên quản lý của mình. Bởi vì suy cho cùng, công cụ này chỉ mang lại hiệu quả nếu mọi người trong đội quản lý đều cập nhật dữ liệu về chất lượng đất và nho.

Kịch bản tương lai

Kịch bản là một công cụ tư duy khác giúp chúng ta suy ngẫm về các mô hình kinh doanh trong tương lai. Các kịch bản kích thích sự sáng tạo của chúng ta bằng cách cung cấp những bối cảnh tương lai cụ thể để chúng ta có thể tạo ra những mô hình kinh doanh thích hợp với các bối cảnh đó. Phương pháp này thường dễ dàng và hiệu quả hơn so với việc vắt óc để tìm ra các mô hình kinh doanh có thể được xây dựng trong tương lai một cách tự phát. Tuy nhiên, nó đòi hỏi bạn phải phát triển một số kịch bản, do đó sẽ khá tốn kém tùy theo việc chúng cần được đầu tư chuyên sâu hay hiện thực hóa đến mức nào.

Ngành dược phẩm là lĩnh vực kinh doanh chịu sức ép mạnh mẽ phải phát kiến những mô hình kinh doanh tân tiến. Có một số nguyên nhân cho điều này. Lượng nghiên cứu của các hãng lớn đã sụt giảm trong vài năm gần đây, và họ phải đối mặt với những nan đề khổng lồ trong việc phát minh và tiếp thị những loại thuốc mới có khả năng gây đột phá - vốn là nghiệp vụ kinh doanh cốt lõi của họ như một truyền thống. Thêm vào đó, những bằng sáng chế cho phép họ sản xuất các loại thuốc mang lại doanh thu lớn lại hết hạn. Điều này nghĩa là họ có thể sẽ để mất doanh thu từ các loại thuốc này vào tay những công ty khác cùng sản xuất loại thuốc đó. Sự thiếu hụt các nguồn hàng cùng với việc mất đi các dòng doanh thu là nguyên nhân gây ra những cơn đau đầu đang hành hạ những nhà sản xuất dược phẩm.

Trong bối cảnh hỗn loạn này, kết hợp tư duy tìm kiếm những mô hình kinh doanh mới với kỹ thuật phát triển một loạt các tình huống có khả năng xảy ra trong tương lai là một bài tập hữu ích. Kịch bản này giúp bạn nảy ra những suy nghĩ “vượt giới hạn”, một điều thường không dễ xảy ra khi bạn cố gắng phát triển những mô hình kinh doanh tiến bộ. Sau đây là vài điều bao quát về cách bạn có thể thực hiện bài tập này.

Đầu tiên, chúng ta phải sáng tạo một loạt các kịch bản vẽ nên viễn cảnh tương lai của ngành công nghiệp dược phẩm. Đây là cách tốt nhất để các chuyên gia hoạch định kịch bản được trang bị những công cụ và phương pháp thích hợp. Để minh họa, chúng tôi đã phát triển 4 kịch bản đại cương nhất dựa trên hai tiêu chí có thể định hình quá trình phát triển của ngành công nghiệp dược phẩm trong một thập kỷ tới. Tất nhiên, một số tác nhân định hướng khác cũng như nhiều kịch bản khác nhau có thể được hình thành dựa trên những nghiên cứu chuyên sâu hơn về ngành này.

Hai tác nhân định hướng mà chúng tôi đã lựa chọn là (1) sự xuất hiện của nền y học cá thể hóa và (2) sự chuyển đổi từ chữa trị sang phòng tránh. Tác nhân thứ nhất được xác định do các tiến bộ trong lĩnh vực dược liệu di truyền học cũng như trong ngành khoa học xác định căn nguyên của bệnh tật dựa vào cấu trúc gen của một cá nhân nhất định. Một ngày nào đó, điều này có thể dẫn đến những phương pháp chữa bệnh được cá thể hóa hoàn toàn, sử dụng những phương thuốc được điều chỉnh dựa trên cấu trúc gen của từng bệnh nhân. Mặt khác, sự thay đổi từ ưu tiên chữa bệnh sang phòng bệnh một phần cũng được định hướng bởi nghiên cứu di truyền trong dược lý học, phần nữa bởi những tiến bộ trong khoa học chẩn đoán, và còn bởi những kinh nghiệm về chi phí khi ngày càng có nhiều người nhận thức được rằng phòng bệnh thì ít tốn kém hơn nhiều so với các liệu pháp chữa trị và bệnh viện. Hai yếu tố mang tính định hướng này gợi ra 4 xu hướng có thể được hiện thực hóa hoặc không. Do đó, chúng mang lại 4 kịch bản được minh họa sau đây. Đó là:

KINH DOANH THÔNG THƯỜNG: Y học cá thể hóa không thể được hiện thực hóa mặc cho tính khả thi về công nghệ của nó (chẳng hạn như vì những lý do cá nhân, v.v…) và chữa trị vẫn là nguồn tạo doanh thu chính.

PHƯƠNG THUỐC CỦA TÔI: Y học cá thể hóa trở thành hiện thực, nhưng chữa trị vẫn là yếu tố mang lại doanh thu chính.

BỆNH NHÂN KHỎE MẠNH: Bước chuyển đổi sang y học dự phòng tiếp tục nhưng y học cá thể hóa vẫn chỉ là một xu hướng yếu mặc cho tính khả thi của nó.

DƯỢC PHẨM MỚI: Y học cá thể và y học dự phòng tạo nên sự phát triển mới trong ngành công nghiệp dược phẩm.

Những mô hình kinh doanh dược phẩm trong tương lai

C) BỆNH NHÂN KHỎE MẠNH

Loại hình quan hệ khách hàng nào là thích hợp nhất để phổ biến được y học dự phòng?

Chúng ta nên thu hút những đối tác chính nào vào quá trình phát triển mô hình kinh doanh hướng tới y học dự phòng của mình?

Bước chuyển đổi nền y học theo hướng phòng bệnh sẽ kéo theo sự thay đổi gì trong mối quan hệ giữa các bác sỹ và người kinh doanh dịch vụ y tế?

D) DƯỢC PHẨM MỚI

Trong bối cảnh mới này giải pháp giá trị của chúng ta là gì?

Các phân khúc khách hàng đóng vai trò gì trong mô hình kinh doanh mới?

Nên phát triển những hoạt động tương ứng như tin sinh học, trình tự gen di truyền ngay trong tổ chức hay thông qua các đối tác?

A) KINH DOANH THÔNG THƯỜNG

Mô hình kinh doanh của chúng ta trong tương lai sẽ như thế nào nếu hai tác nhân này không thay đổi?

B) PHƯƠNG THUỐC CỦA TÔI

Chúng ta sẽ thiết lập mối quan hệ gì với bệnh nhân?

Kênh phân phối nào là thích hợp nhất cho y học cá thể hóa?

Chúng ta cần phát triển nguồn lực và hoạt động nào (như tin sinh học hay trình tự gen di truyền)?

Kịch bản D: Dược phẩm mới

Tình hình ngành dược phẩm đã thay đổi hoàn toàn. Các nghiên cứu về gen trong lĩnh vực dược lý học đã thực hiện được những gì chúng hứa hẹn và hiện đang đóng vai trò cốt lõi trong ngành. Những phương thuốc cá thể hóa được điều chỉnh tương ứng với hồ sơ di truyền của từng cá nhân đóng góp phần lớn vào doanh thu toàn ngành. Nhờ những công cụ chẩn đoán, vốn được cải thiện đáng kể, và những kiến thức chuẩn xác hơn về mối liên hệ giữa các căn bệnh với hồ sơ di truyền của từng cá nhân, tầm quan trọng của công tác phòng bệnh đang ngày càng tăng và phần nào thay thế việc chữa trị.

Hai xu hướng ngày càng mạnh là sự xuất hiện của các phương thuốc cá thể hóa và tầm quan trọng của công tác phòng bệnh đã thay đổi hoàn toàn mô hình kinh doanh và sản xuất dược phẩm truyền thống. Hai xu hướng song hành đó đã tác động mạnh đến các nguồn lực và hoạt động chủ chốt của ngành dược phẩm. Chúng đã thay đổi cách những nhà sản xuất thuốc tiếp cận khách hàng và kích thích những biến đổi đáng kể trong cách thức tạo nguồn doanh thu.

Bối cảnh mới đã gây ra tổn thất nặng nề với các hãng trong ngành. Một số không thể thích nghi đủ nhanh đã biến mất hoặc bị thôn tính bởi các đối thủ linh hoạt hơn. Cùng lúc đó, các doanh nghiệp mới với những mô hình kinh doanh tân tiến đã giành được thị phần đáng nể trên thị trường. Một số thôn tính lẫn nhau hoặc bị sáp nhập vào hoạt động của các công ty lớn hơn nhưng lại kém linh hoạt hơn.

Những kịch bản tương lai và các mô hình kinh doanh mới

1. XÂY DỰNG MỘT LOẠT NHỮNG KỊCH BẢN TƯƠNG LAI DỰA TRÊN TỪ HAI TIÊU CHUẨN TRỞ LÊN

2. MÔ TẢ MỖI KỊCH BẢN BẰNG MỘT CÂU CHUYỆN PHÁC HỌA ĐƯỢC NHỮNG YẾU TỐ CHÍNH

3. PHÁT TRIỂN MỘT HAY NHIỀU MÔ HÌNH KINH DOANH THÍCH HỢP CHO MỖI KỊCH BẢN

Mục tiêu của việc kết hợp các kịch bản với những nỗ lực cải tiến mô hình kinh doanh là giúp tổ chức của bạn chuẩn bị sẵn sàng cho tương lai. Quá trình này mang lại những cuộc thảo luận ý nghĩa về một đề tài hóc búa, vì nó buộc những người tham dự tự đặt mình vào những bối cảnh “tương lai” cụ thể được gia cố bởi những sự kiện rõ ràng (dù chỉ có tính chất giả định). Khi những người tham dự mô tả mô hình kinh doanh của mình, họ phải có khả năng trình bày một lý do đầy đủ cho lựa chọn của mình trong phạm vi bối cảnh của một kịch bản cụ thể.

Các kịch bản nên được phát triển trước khi bắt đầu thảo luận về mô hình kinh doanh. Sự tinh vi phức tạp của các “kịch bản phim” sẽ thay đổi tùy thuộc vào ngân sách của bạn. Nên nhớ rằng khi bạn xây dựng các kịch bản, chúng cũng có thể hữu dụng cho những mục đích khác. Ngay cả những kịch bản đơn giản nhất cũng giúp bạn kích thích sáng tạo và đặt người tham gia vào bối cảnh tương lai.

Lý tưởng nhất là bạn nên phát triển từ hai đến bốn kịch bản khác nhau dựa trên từ hai tiêu chuẩn trở lên để một buổi hội thảo về mô hình kinh doanh có thể diễn ra hiệu quả. Mỗi kịch bản nên được đặt tên và diễn giải bằng một bản tường thuật ngắn gọn, cụ thể, phác họa được những nội dung chính.

Hãy mở đầu hội thảo bằng cách yêu cầu những người tham dự xem xét các kịch bản, rồi xây dựng một mô hình kinh doanh thích hợp cho mỗi kịch bản. Nếu mục tiêu của bạn là nâng cao hết mức hiểu biết của cả nhóm về các tình huống có thể xảy ra trong tương lai, có thể bạn sẽ muốn tất cả cùng tham gia một nhóm duy nhất và để họ cùng nhau phát triển các mô hình kinh doanh cho mỗi kịch bản. Nếu bạn quan tâm hơn đến việc sáng tạo ra một loạt các mô hình kinh doanh đa dạng có thể ứng dụng trong tương lai, có thể bạn sẽ quyết định sắp xếp những người tham gia vào các nhóm khác nhau. Những nhóm này đồng thời cũng sẽ tìm kiếm các giải pháp riêng cho những kịch bản khác nhau.

Tham khảo thêm về chủ đề - Thiết kế và Lĩnh vực kinh doanh

Quan điểm về thiết kế

Managing as Designing

Tác giả Richard Boland Jr. và Fred Collopy (Standford Business Book, 2004)

A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future

Tác giả Daniel H. Pink (Riverhead Trade, 2006)

The Ten Faces of Innovation: Strategies for Heightening Creativity

Tác giả Tom Kelly (Profile Business, 2008)

Thấu hiểu khách hàng

Sketching User Experiences: Getting the Design Right and the Right Design

Tác giả Bill Buxton (Elsevier, 2007)

Designing for the Digital Age: How to Create Human-Centered Products and Services

Tác giả Kim Goodwin (John Wiley & Sons, Inc. 2009)

Tạo lập ý tưởng

The Art of Innovation: Lessons in Creativity from IDEO, America’s Leading Design Firm

Tác giả Tom Kelley, Johnathan Littman, và Tom Peters (Broadway Business, 2001)

IdeaSpotting: How to Find Your Next Great Idea

Tác giả Sam Harrison (How Books, 2006)

Tư duy trực quan

The Back of the Napkin: Solving Problems and Selling Ideas with Pictures

Tác giả Dan Roam (Portfolio Hardcover, 2008)

Brain Rules: 12 Principles for Surviving and Thriving at Work, Home, and School

Tác giả John Medina (Pear Press, 2009) (trang 221-240)

Chạy thử nguyên mẫu

Serious Play: How the World’s Best Companies Simulate to Innovate

Tác giả Michael Schrage (Harvard Business Press, 1999)

Designing Interactions

Tác giả Bill Moggridge (MIT Press, 2007) (chương 10)

Kể chuyện

The Leader’s Guide to Storytelling: Mastering the Art and Discipline of Business Narrative

Tác giả Stephen Denning (Jossey-Bass, 2005)

Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die

Tác giả Chip Heath và Dan Heath (Random House, 2007)

Xây dựng kịch bản

The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World

Tác giả Peter Schwartz

(Currency Doubleday, 1996)

Using Trends and Scenarios as Tools for Strategy Development

Tác giả Ulf Pillkahn

(Publicis Corporate Publishing, 2008)

Đâu là chướng ngại trên con đường của bạn?

* * *

Trong lĩnh vực hợp tác với các tổ chức phi lợi nhuận của tôi, những trở ngại lớn nhất đối với việc cải tiến mô hình kinh doanh là: 1. thiếu khả năng nhận thức chính xác mô hình kinh doanh hiện tại, 2. không có cách diễn đạt thích hợp để thảo luận về chủ đề đổi mới mô hình kinh doanh, và 3. những hạn chế khiến quá trình hình dung ra những thiết kế về các mô hình kinh doanh mới bị phản tác dụng.

Jeff De Cagna, Hoa Kỳ

* * *

Ban quản trị của một doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ (trong ngành sản xuất gỗ) không thay đổi mô hình kinh doanh của mình cho đến tận khi ngân hàng không còn muốn cho họ vay thêm. Trở ngại lớn nhất cho quá trình cải tiến mô hình kinh doanh (trong ngành sản xuất gỗ và gần như với mọi trường hợp) là các cá nhân chống lại bất cứ sự thay đổi nào cho đến tận khi vấn đề bộc lộ và đòi hỏi những hành động khắc phục ngay.

Danilo Tic, Slovenia

* * *

MỌI NGƯỜI YÊU THÍCH SỰ ĐỔI MỚI CHO ĐẾN KHI NÓ ĐỘNG CHẠM TỚI HỌ

Trở ngại lớn nhất đối với cải tiến mô hình kinh doanh không phải là công nghệ: mà chính là chúng ta, nhân loại và những thể chế mà chúng ta đang tồn tại trong đó. Cả hai đều ngoan cố khước từ những thử nghiệm và thay đổi.

Saul Kaplan, Hoa Kỳ

* * *

Tôi đã nhận ra rằng các quản lý cũng như những nhân viên chủ chốt trong nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ thiếu đi tiếng nói chung trong quá trình thảo luận về cải tiến mô hình kinh doanh. Họ không có nền tảng lý thuyết, nhưng quá trình này lại không thể diễn ra nếu thiếu họ vì họ mới là những người hiểu về công việc kinh doanh.

Michael N. Wilkens, Đan Mạch

* * *

THƯỚC ĐO THÀNH CÔNG:

Chúng có thể định hướng phạm vi và những hoạt động xử lý công việc. Khi được phát huy tối đa, chúng có thể mở đường cho sự linh hoạt, từ đó mang đến những cải tiến thật sự đột phá; trong trường hợp xấu nhất, chúng thu hẹp tầm nhìn của bạn vào những chu kỳ phát triển ngắn hạn lặp đi lặp lại, vốn sẽ khiến bạn thất bại trong việc nắm bắt cơ hội từ những môi trường đang biến đổi.

Nicky Smyth, U.K.

* * *

Nỗi sợ hãi trước những rủi ro. Là một nhà điều hành, bạn cần can đảm đưa ra quyết định đổi mới mô hình kinh doanh. Năm 2005, KPN, nhà cung cấp dịch vụ viễn thông Hà Lan đã chủ động quyết định chuyển dịch mô hình kinh doanh sang giao thức Internet (IP), và do đó công ty này cũng quyết định từ bỏ mô hình kinh doanh truyền thống để đầu tư cho mô hình mới. Hiện tại, KPN được công nhận trên toàn thế giới như doanh nghiệp vượt trội trong ngành viễn thông.

Kees Groeneveld, Hà Lan

* * *

KÊU GỌI MỌI NGƯỜI CÙNG THAM GIA và bắt kịp tiến độ của sự thay đổi. Để truyền tải quan điểm mang tính đột phá về hội nghị có tên Seats2meet.com của mình, chúng tôi đã đào tạo đội ngũ nhân viên liên tục trong suốt bốn tháng về cách truyền đạt mô hình kinh doanh mới cho các cổ đông.

Ronald van Den Hoff, Hà Lan

* * *

1. Những người bảo thủ trong một tổ chức công kích một dự án như thể những dự án này sẽ rút mất các nguồn lực khỏi lĩnh vực của họ và làm tổn hại công việc của họ. 2. Các quy trình quản trị dự án không thể đối phó với những nguy cơ/bất ổn gắn với những ý tưởng liều lĩnh, do đó các nhà lãnh đạo thường lùi bước hoặc đẩy những ý tưởng trở lại khu vực mà họ cảm thấy an toàn.

John Sutherland, Canada

* * *

Trở ngại lớn nhất là mọi người vẫn tin rằng các mô hình phải có đủ mọi chi tiết – kinh nghiệm chỉ ra rằng các khách hàng thường đòi hỏi rất nhiều nhưng khi họ đã thấu hiểu công việc kinh doanh của mình, họ hài lòng với những gì đơn giản.

David Edwards, Canada

* * *

1. Không nhận thức được: Mô hình kinh doanh là gì? Cải tiến mô hình kinh doanh là gì? 2. Không có khả năng: Làm sao để đổi mới một mô hình kinh doanh? 3. Không sẵn sàng: Tại sao tôi phải cải tiến mô hình kinh doanh? Liệu điều đó có cấp bách không? 4. Sự kết hợp của những hạn chế kể trên.

Ray Lai, Malaysia

* * *

Theo kinh nghiệm của tôi, trở ngại lớn nhất là không thể thay đổi quy trình tư duy từ lối mòn tuyến tính truyền thống sang một hình thức mang tính tổng thể và hệ thống hơn.

Các doanh nhân cần nỗ lực phối hợp nhằm phát triển năng lực nhìn nhận mô hình kinh doanh như một hệ thống trong đó các bộ phận cấu thành tương tác và ảnh hưởng lẫn nhau mà vẫn đảm bảo tính tổng thể.

Jeaninne Horowitz Gassol, Tây Ban Nha

* * *

Là một nhà tiếp thị về các sản phẩm Internet trong suốt 15 năm, tôi đã chứng kiến nhiều mô hình kinh doanh ra đời rồi tàn lụi.

Bí quyết cho người chiến thắng chính là những cổ đông lớn luôn hoàn toàn hiểu những mô hình kinh doanh và đi đầu trong việc cải tiến chúng.

Stephanie Diamond, Hoa Kỳ

* * *

NHỮNG MÔ HÌNH TƯ DUY

của tầng lớp điều hành và ban giám đốc. Sự thiếu công tâm và nỗi sợ hãi trước những bước chuyển xa rời khỏi mô hình hiện tại đã bám rễ và trở thành suy nghĩ chung của họ. Các nhà điều hành cảm thấy thoải mái với thời kỳ “khai thác” mà không hề dễ chịu với thời kỳ “khai phá”, khi họ phải đối mặt với những điều họ chưa biết và do đó tiềm ẩn rủi ro.

Cheenu Srinivasan, Úc

* * *

Theo kinh nghiệm làm việc như một doanh nhân và nhà đầu tư các sản phẩm Internet của tôi, trở ngại lớn nhất là hạn chế về tầm nhìn và năng lực lãnh đạo quản lý còn thấp. Không có một tầm nhìn đúng đắn cũng như sự quản lý thích hợp, một công ty sẽ bỏ lỡ những hệ hình mới xuất hiện trong ngành và do đó không thể tự cải tiến mô hình kinh doanh một cách kịp thời.

Nicolas De Santis, UK

* * *

Chìa khóa khai mở vấn đề trong các tổ chức đa quốc gia lớn là thiết lập nhận thức chung và sự tương trợ giữa các bộ phận. Cải tiến mô hình kinh doanh không nên tự bó hẹp trong phạm vi vai trò và kinh nghiệm của cá nhân trong tổ chức. Đó cũng là chìa khóa để điều hành thành công, và làm mọi nguyên tắc vận hành được cũng như liên kết chúng với nhau.

Bas van Oosterhout, Hà Lan

* * *

MỘT MÔI TRƯỜNG TÙ ĐỌNG: NỖI NGHI NGẠI, SỰ BẤT ỔN VÀ LÒNG THAM của những người được trao quyền điều hành trong mô hình kinh doanh hiện tại…

Frontier Service Design, LLC, Hoa Kỳ

* * *

Tổ chức thiếu vắng tinh thần dám nghĩ dám làm của một doanh nhân.

Nói một cách sáng suốt thì đổi mới là chấp nhận rủi ro. Nếu tổ chức của bạn không có chỗ cho những ý tưởng sáng tạo, hay mọi người không thể suy nghĩ và hành động vượt lên khỏi hạn chế của mô hình hiện tại, hoặc thậm chí họ chưa từng cố gắng cải tiến nó, tổ chức sẽ thất bại.

Ralf de Graaf, Hà Lan

* * *

Xét trên khía cạnh tổ chức, trở ngại lớn nhất đối với một công ty lớn và thành công là thái độ lưỡng lự trước việc phải chấp nhận những rủi ro khi thực hiện bất cứ điều gì có khả năng thay đổi mô hình kinh doanh hiện tại của họ. Xét trên phương diện cá nhân/nhà lãnh đạo, thành công lớn nhất đối với họ gần như là sản phẩm của mô hình kinh doanh hiện tại…

Jeffrey Murphy, Hoa Kỳ

* * *

Tư duy “Đừng sửa chữa nếu chưa có gì trục trặc”. Những công ty lâu năm vẫn khăng khăng bám vào đường lối kinh doanh hiện tại cho đến khi họ nhận thấy rõ rằng khách hàng muốn một điều gì khác.

Ola Dagberg, Thụy Điển

* * *

QUYỀN LỰC CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO có thể là một chướng ngại. Quản trị rủi ro và sự cần mẫn thích đáng được không ít các ban điều hành xem là mục đích. Khi sự đổi mới được đánh giá là rủi ro, nó sẽ dễ dàng bị bỏ xó, đặc biệt tại những tổ chức có xu hướng không khuyến khích văn hóa thi đua. Tại đây, sự cải tiến thường dần chết yểu bởi những quy trình đánh giá kinh doanh cổ hủ, thay vì được đặt lên vị trí trung tâm hàng đầu như nguồn nhiên liệu cho những chiến lược tương lai.

Anne McCrossan, UK

* * *

Các công ty thường thiết kế một mô hình kinh doanh tiến bộ, nhưng họ lại thiếu khả năng xây dựng một cơ cấu thỏa đáng giữa mô hình này với các mục tiêu của nó.

Andrew Jenkins, Canada

* * *

THÀNH CÔNG HIỆN TẠI khiến các công ty ngừng tự hỏi mô hình kinh doanh của mình còn có thể được cải tiến đến mức nào. Những cơ cấu tổ chức này không được thiết kế với đặc tính nhằm hỗ trợ cho sự xuất hiện của những mô hình kinh doanh mới.

Howard Brown, Hoa Kỳ

* * *

Các công ty thành công nhất trong việc liên tục nâng cao hiệu suất mô hình kinh doanh hiện tại của mình lại thường trở nên mù quáng trước suy nghĩ. “đó là cách mọi thứ trong công việc kinh doanh của chúng ta vận hành”, và không nhận thức được sự xuất hiện của những mô hình kinh doanh tân tiến.

Wouter van der Burg, Hà Lan