SAI LẦM TRONG CÁCH QUẢN LÝ NHÓM

8- 1. Quản lý nhóm theo phương pháp giám sát truyền thống

Tình huống

-Chúng tôi đã hoàn thành phần lớn công việc được giao, bởi chúng đã được phân bổ khá hợp lý. - Li nói.

- Nhóm cô đã hoàn thành phần việc được giao rồi sao?

- Vâng, đó chẳng phải là những gì chúng tôi được trông đợi sao? - Li có vẻ tự hào.

- Li này, khi đề nghị cô thử làm công việc ấy, chắc chắn tôi không có ý định đế cho nhóm của cô cứ tiến hành công việc rồi tự đưa ra quyết định mà không cần hỏi ý kiến tôi. Ngay bây giờ, cô mang cho tôi bảng phân công công việc đế tôi xem có gì cần thay đổi không.

Tại sao đây lại là sai lầm?

Trong mỗi tổ chức, việc lập ra các nhóm khác nhau là để phát huy khả năng làm việc độc lập của nhân viên. Nếu bạn khăng khăng quản lý nhân viên theo kiểu truyền thống, không sớm thì muộn mâu thuẫn sẽ nảy sinh giữa bạn và nhóm làm việc. Về lâu dài, nếu bạn không thay đổi cách quản lý, các thành viên trong nhóm sẽ không muốn chủ động làm việc và tất cả sẽ quay trở lại vạch xuất phát.

Sửa sai như thế nào?

Bạn hãy thay đổi cách suy nghĩ của bạn. Bạn quản lý tức là cập nhật thông tin, chứ không phải đưa ra các quyết định thay cho nhóm làm việc.

Làm thế nào để tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

Bạn nên chuyển vai trò của mình từ một người giám sát thành một huấn luyện viên. Vậy vai trò của huấn luyện viên là gì? Đó là người đảm bảo rằng nhóm của mình phát huy được hết các kỹ năng cần thiết, luôn động viên, khích lệ, đồng thời cung cấp mọi phương tiện cần thiết cho trận đấu, nhưng không phải là người trực tiếp tham gia trận đấu.

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Người quản lý là người đưa ra mọi quyết định trong trường hợp nhóm của bạn còn non kém và chưa quen tự chủ trong công việc. Bên cạnh đó, người quản lý nên phát huy vai trò của một huấn luyện viên để dẫn dắt nhóm của mình ngày càng tự chủ hơn trong công việc. Bạn hãy luôn đặt mình vào vai trò của một huấn luyện viên, chứ không phải là một giám sát viên.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Mức độ tự quản của một nhóm nên là bao nhiêu? Việc đó sẽ phụ thuộc vào câu trả lời cho ba câu hỏi sau. Nhóm đó muốn được tự quản lý đến đâu? Bạn muốn nhóm đó tự quản đến mức nào? Và công ty cho phép họ tự quản với mức độ nào? Không có câu trả lời đơn giản và nhanh chóng nào cho cả ba câu hỏi trên. Một tập hợp cá nhân được gọi là "nhóm" không làm họ trở thành một nhóm thực sự. Có thể họ cần một người chỉ ra những gì họ phải làm. Có thể bạn vẫn muốn chỉ bảo họ phải làm gì. Và công ty cũng muốn bạn phải chỉ bảo họ phải làm gì. Và như thế sẽ không có sự thay đổi kỳ diệu nào nếu bắt đầu vào một ngày đầu tuần nào đó, công ty bắt đầu gọi họ là nhóm tự quản.

Khi muốn nhóm của mình là một nhóm tự quản thực thụ, bạn hãy giúp các thành viên trong nhóm phát huy tinh thần tập thể, tương tác và hỗ trợ lẫn nhau, biết tiếp nhận các quan điểm trái ngược và cùng nhau giải quyết vấn đề. Bạn hãy giúp các thành viên trong nhóm phát huy hết khả năng của mình để họ có thể tự chủ trong công việc.

8- 2. Không phát triển sự gắn kết của các thành viên đối với mục tiêu của nhóm

Tình huống

- Bonnie này, làm thế nào mà nhóm của cô hoàn thành nhiều việc hơn nhóm của tôi thế?

- Tôi không biết. Nhưng các thành viên bên anh có thực sự quyết tâm cùng nhau thực hiện mục tiêu chung của cả nhóm không?

- Họ biết mình phải làm gì, Bonnie ạ, và họ cứ làm thôi - giống như những gì họ đã làm trước kia, khi họ còn là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ làm việc cạnh nhau.

- Như thế vân chưa đủ đâu. Trong nhóm của anh, có phải mỗi thành viên đều có quyết tâm hoàn thành tốt mục tiêu chung không?

- Không. Tôi chỉ yêu cầu mỗi người làm tốt phần việc của mình thôi.

Tại sao đây lại là sai lầm?

Nếu một nhóm muốn hoạt động hiệu quả hơn kiểu nhóm làm việc truyền thống, mỗi thành viên trong nhóm phải gắn kết chặt chẽ với tập thể và mục tiêu chung của nhóm. Mỗi thành viên đều phải tin vào mục tiêu mà nhóm đang phấn đấu và làm việc cùng nhau để đạt được mục tiêu ấy. Muốn được như vậy, từng cá nhân phải gắn kết chặt chẽ với nhóm và thành quả mà nhóm đạt được, chứ không chỉ gói gọn trong phần việc được giao.

Sửa sai như thế nào?

Bạn không thể sửa sai trong trường hợp này. Để mỗi thành viên có sự gắn kết với cả nhóm và mục tiêu chung, bạn cần phải có thời gian. Nhưng chắc chắn bạn có thể bắt đầu thực hiện những bước được liệt kê trong phần tiếp theo.

Làm thế nào để tránh mác phải những sai lầm tưong tự?

Hãy làm theo những gợi ý dưới đây:

• Đảm bảo ràng mọi thành viên đều hiểu rõ mục tiêu chung của cả nhóm.

• Đảm bảo ràng mọi thành viên đều tập trung hướng tới mục tiêu chung, chứ không chỉ hoàn thành công việc của từng người.

• Khuyến khích nhân viên làm việc cùng nhau và luôn nghĩ họ là một nhóm.

Cách làm của bợn dược chấp nhận trong trường hợp nào?

Bạn sẽ không bao giờ xây dựng được một nhóm làm việc hiệu quả nếu để các thành viên chỉ tập trung vào phần việc của mình. Ngay từ đầu, bạn cần giúp họ hướng tới mục tiêu chung.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Để gắn kết các thành viên trong nhóm vào mục tiêu chung, mục tiêu đó phải thỏa mãn ba điều kiện sau:

1. Mục tiêu phải rõ ràng. Tất cả thành viên trong nhóm phải hiểu rõ mục tiêu ấy và cách hiểu của họ về cơ bản phải giống nhau.

2. Mục tiêu phải xứng đáng. Để các thành viên gắn kết với mục tiêu chung, họ phải tin rằng mục tiêu đó xứng đáng với thời gian và công sức của họ.

3. Mục tiêu đó phải tạo được áp lực. Các thành viên trong nhóm cần nhận thức rằng mục tiêu đó phải được thực hiện ngay, chứ không phải đợi đến sau khi một mục tiêu khác quan trọng hơn được hoàn thành.

8-3. Làm việc với các thành viên của nhóm với tư cách cá nhân

Tình huống

- Drew này, chúng ta cần nói chuyện về công việc phân tích của anh ở bộ phận sản xuất.

- Tôi luôn sẵn sàng. - Drew trả lời. - Nhưng cả nhóm đang cùng thực hiện công việc đó, vậy tôi có nên gọi những người khác đến đế tất cả cùng tham gia thảo luận không?

- Không cần đâu. Tôi biết các anh làm việc đã có sự gắn kết với nhau hơn trước đây và nhóm đang làm việc rất tốt. Tuy nhiên, chúng ta vân phải dựa vào mỗi cá nhân đế hoàn thành công việc chung. Tôi muốn biết ý kiến của anh về tiến độ phân tích và muốn đưa ra một vài gợi ý đế anh có thế thay đổi phương pháp làm việc của mình.

Drew đổi tư thế ngồi và nói:

- Cô biết không, tôi thực sự không thoải mái khi nói về việc chung mà không có cả nhóm của tôi tham gia.

- Anh đừng lo. Hôm nay tôi còn dự định nói chuyện với hai người khác trong nhóm của anh về vấn đề này đấy...

Tại sao đây lại là sai lầm?

Phần lớn nhân viên đã quen với việc được quản lý và được đánh giá năng lực. Ngay cả khi được xem là một phần của nhóm, họ vẫn có xu hướng nghĩ đến thành tích cá nhân. Trong trường hợp này, nhiệm vụ chính của nhà quản lý là giúp nhân viên chuyển sự tập trung của họ từ tính hiệu quả cá nhân sang tính hiệu quả của nhóm. Nếu không, người quản lý đã cản trở nhóm của mình trở thành một nhóm làm việc hiệu quả.

Sửa sai như thế nào?

Việc sửa sai trong tình huống này rất đơn giản. Thay vì thảo luận với từng cá nhân riêng lẻ, anh ta nên gặp cả nhóm để cùng bàn bạc.

Làm thế nào để tránh mác phải những sai lầm tương tự?

• Trước tiên cần tập trung vào tính hiệu quả của cả nhóm, chứ không phải của mỗi cá nhân. Tất nhiên, tính hiệu quả của mỗi cá nhân là quan trọng. Nhưng tính hiệu quả của cả nhóm còn quan trọng hơn, vì nếu nhóm không thành công thì không có thành tích cá nhân nào có thể bù đắp cho kết quả chung kém cỏi.

• Hãy để nhóm làm việc tự cải thiện hiệu quả của mỗi cá nhân. Trước đây, một phần cơ bản trong công việc của nhà quản lý là cải thiện hiệu quả công việc của mỗi cá nhân. Những nhóm làm việc tốt có thể tự điều chỉnh và cải thiện thành tích làm việc của các thành viên (và họ làm việc này hiệu quả hơn nhiều so với khả năng của hầu hết các nhà quản lý). Tất nhiên, bạn cũng cần giúp nhóm hiểu rằng công việc điều chỉnh là một phần trong trách nhiệm của họ và bạn mong muốn họ làm việc này một cách nghiêm túc. Thậm chí, bạn có thể can thiệp từ một tới hai lần cho đến khi các thành viên học được cách tự điều chỉnh và giúp đỡ lẫn nhau, nhưng sau đó nên để nhóm tự giải quyết những vấn đề liên quan đến hiệu quả làm việc của nhóm.

• Không nên tán dương những thành tích cá nhân không đóng góp vào thành quả chung của cả nhóm. Nhóm nào cũng có những cá nhân xuất sắc, nhưng đó phải là những người giúp nhóm đạt được mục tiêu chung. Nếu một nhóm tin rằng một cá nhân nào đó có đóng góp đáng kể, họ sẽ tự nói ra điều đó.

• Nếu bạn nhận thấy cần phải đánh giá thành tích của cá nhân, hãy dựa trên thành tích của cả nhóm và xem đây là một tiêu chí quan trọng. Tuy thành tích của mỗi cá nhân không phải lúc nào cũng tương thích với thành tích của cả nhóm, nhưng phần lớn các nhóm đều phải tiến hành đánh giá từng cá nhân, ít nhất là trong thời gian đầu. Nếu khi đánh giá, bạn được yêu cầu đưa ra những thành tích cá nhân cụ thể, bạn cần đảm bảo rằng một trong những thành tích quan trọng nhất của cá nhân phải gắn với thành tích của nhóm. Mọi thành viên trong nhóm phải sẵn lòng hợp tác với các thành viên khác và luôn đặt mục tiêu chung của cả nhóm lên trên mục tiêu của riêng mình.

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Không trường hợp nào cả. Bạn cần dành thời gian giúp đỡ các cá nhân ngày càng gắn bó với nhóm của mình hơn, chứ không phải buộc họ tập trung vào hiệu quả công việc của từng người.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Ở đây, bạn có thể nhìn thấy mâu thuẫn giữa hiệu quả công việc của cá nhân và hiệu quả công việc của nhóm. Khi một nhóm bắt đầu hình thành sự gắn kết, họ thường mắc sai lầm trong việc ép các thành viên phải thích nghi và là "một phần của nhóm".

Là người quản lý, bạn hiểu rõ kiểu gắn kết và hợp tác mà một nhóm hoạt động hiệu quả cần đến, như vậy bạn có thể truyền đạt sự hiểu biết đó đến các thành viên trong nhóm. Đặc biệt, trong giai đoạn đầu hình thành nhóm, sự hỗ trợ của bạn là cực kỳ quan trọng.

8- 4. Không thiết lập và tuân thủ các quy tắc của nhóm

Tình huống

- Tại sao lúc nào cô cũng hạ thấp người khác thế?! - Kyle bức xúc.

- Chính anh mới là người luôn biến mọi chuyện trở thành vấn đề cá nhân! - Sylvia đáp trả.

- Này, khoan đã. - Vi chen vào. - Tôi không nghĩ chúng ta phải nói chuyện với nhau theo cách này đâu!

- Ồ, tôi sẽ không làm thế nếu Kyle đừng công kích cá nhân tôi, thay vì ý kiến của tôi.

- Đúng. Tôi nghĩ chúng ta nên có các quy tắc về những vấn đề tương tự như thế này. - Vi nói một cách dứt khoát.

- Ai cần các quy tắc chứ! - Kyle phản ứng. - Tất cả những gì chúng ta cần là mọi người biết tôn trọng lân nhau!

Tại sao đây lại là sai lầm?

Cuộc thảo luận trên dần biến thành cuộc công kích giữa các cá nhân, sau đó là bình luận về những lời công kích đó và những gì cả nhóm cần đến - nhưng lại không đưa ra giải pháp cho bất cứ vấn đề nào. Nếu các thành viên trong nhóm chỉ tôn trọng nhau thì vẫn chưa đủ. Nhóm cần thiết lập những quy tắc cơ bản mà mọi người đều cam kết tự nguyện tuân theo. Nếu không làm được như vậy, cảnh công kích nhau như trên sẽ còn tái diễn.

Sửa sai như thế nào?

Bạn hãy tập hợp cả nhóm lại và giải thích rằng nhóm cần tuân thủ hai quy tắc: quy tắc quản trị và quy tắc giao tiếp. Quy tắc quản trị giúp định hướng cho các cuộc họp. Chẳng hạn: "Không cuộc họp nào được kéo dài quá một giờ, trừ phi cả nhóm đồng ý" là một quy tắc mang tính quản trị. "Nếu một cá nhân không đưa ra một quan điểm nào, chúng ta sẽ không được giả định ràng họ hoặc đồng ý hoặc phản đối" là một quy tắc giao tiếp.

Nhóm làm việc cũng không nên lãng phí thời gian nhằm thiết lập quy tắc, trừ phi chúng được mọi người trong nhóm cam kết tuân thủ và thực hiện.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Có một quy tắc quan trọng đối với hầu hết các nhóm là: Luôn nhận xét, phê bình các quan điểm, chứ không phải người nêu ra quan điểm. Đây là nguyên tắc quan trọng, vì khi công kích một người, thay vì ý kiến của người đó, nghĩa là bạn đang khiêu khích họ. Hãy xem xét mọi ý kiến như sự đóng góp của các cá nhân để đáp lại một cách phù hợp.

8-5. Buộc nhân viên ra quyếl định một cách nhanh chóng

Tình huống

- Tôi đã dành cho các bạn thời gian cần thiết đế bàn bạc giải pháp đối với dự án đặc biệt của phòng kỹ thuật. Ngay bây giờ tôi muốn các bạn đưa ra quyết định.

- Chúng tôi sẽ đưa ra quyết định, thưa sếp. - Shad trả lời. - Nhưng chúng tôi có nhiều ý tưởng cho dự án này và chúng tôi cần thêm thời gian đế chọn ra ý tưởng tốt nhất.

- Như anh đã biết, tôi tin rằng hiện nay làm việc theo nhóm là một ý tưởng rất hay. Nhưng không thế đế cách làm này khiến chúng ta trở nên chậm chạp. Các bạn cần nhanh chóng đưa ra quyết định.

- Chúng tôi biết chứ! - Eileen trả lời. - Nhưng chúng tôi cần dành thời gian đế mỗi người đều có thế nêu rõ ý kiến của mình. Và chúng tôi nghĩ việc này cũng rất quan trọng.

- Điều đó là chắc chắn rồi, nhưng chúng ta cần sớm đưa ra một quyết định cuối cùng. Tôi cần các bạn lựa chọn và quyết định này cần được thực hiện ngay!

Tại sao đây lại là sai lầm?

Nhóm làm việc có thể cần nhiều thời gian hơn so với một cá nhân khi cần đưa ra quyết định nào đó, nhất là trong giai đoạn đầu của dự án. Nhóm cần cân bằng giữa việc sớm đạt được kết quả cuối cùng và việc tạo cơ hội để mọi người trong nhóm nêu ý kiến nhằm phát huy tốt nhất tinh thần làm việc nhóm. Nếu bị buộc phải đưa ra quyết định vội vàng, có thể sẽ chỉ có một hoặc hai người trong nhóm đưa ra ý tưởng và những người khác ngay lập tức tán thành. Những thành viên không có cơ hội thể hiện ý kiến sẽ mất đi sự nhiệt tình và động lực làm việc. Khi đó, hiệu quả của nhóm làm việc sẽ giảm sút nhanh chóng.

Sửa sai như thế nào?

Bạn không thể đưa ra cách giải quyết chung cho những tình huống kiểu này, mà phải giải quyết theo từng tình huống cụ thể. Với tình huống trên, người quản lý cần yêu cầu nhóm đưa ra khoảng thời gian cụ thể cho quyết định cuối cùng, nhưng vẫn dành thời gian để xem xét ý kiến của từng thành viên.

Bạn cần lưu ý rằng người quản lý có thể lồng ghép cả hai yêu cầu quan trọng là không trì hoãn quá trình ra quyết định, đồng thời không cắt ngắn quy trình làm việc của cả nhóm.

Làm thế nào để tránh mác phải những sai lầm tưong tự?

Có ba bước căn bản trong quá trình ra quyết định:

• Bước 1: Xác định một loạt phương án thay thế.

• Bước 2: Đánh giá các phương án.

• Bước 3: Lựa chọn phương án tốt nhất.

Một cá nhân có thể thực hiện cả ba bước trên khá nhanh chóng. Tuy vậy, để một nhóm có thể ra một quyết định hiệu quả, các thành viên trong nhóm cần tham gia đầy đủ vào tất cả các bước trên. Điều này có nghĩa là một nhóm thường mất nhiều thời gian hơn để ra quyết định cuối cùng, đặc biệt trong trường hợp nhóm đang học cách hoạt động như một thể thống nhất. Nếu nhóm làm việc có đủ thời gian và kỹ năng ra quyết định cần thiết, các quyết định của nhóm sẽ càng ngày càng hiệu quả hơn.

Bạn phải làm gì để hỗ trợ quá trình này? Bạn có thể sử dụng ba lời khuyên sau đây:

1. Trước tiên, mỗi thành viên cần chú ý lắng nghe ý kiến của các thành viên khác. Thực tế cho thấy mọi người thường mất kiên nhẫn khi chờ đợi đồng nghiệp ngưng nói để đến lượt họ nêu ý kiến.

2. Thứ hai, khuyến khích các thành viên trong nhóm đặt câu hỏi nhằm giúp họ hiểu rõ ý kiến của những người khác. Đôi khi một ý tưởng mới nghe qua có vẻ kỳ quặc, nhưng kỳ thực lại là một ý kiến hay. Mỗi thành viên trong nhóm càng biết cách đặt câu hỏi nhằm tìm ra cốt lõi của vấn đề thì cả nhóm càng có thể đưa ra những quyết định đúng đắn nhất.

3. Thứ ba, cảnh báo cả nhóm không nên làm việc một cách vội vàng. Khi mọi thành viên đều có nhiều kinh nghiệm trong việc ra quyết định theo nhóm, cả quá trình làm việc sẽ được thực hiện một cách nhanh chóng hơn.

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Cũng có những thời điểm công việc đòi hỏi bạn phải đưa ra một quyết định nhanh chóng, hoặc khi nhóm làm việc gặp vướng mắc trong quá trình ra quyết định và dường như đang bế tắc khi cần đưa ra quyết định cuối cùng. Ví dụ, cấp quản lý cao hơn yêu cầu nhóm triển khai công việc ngay lập tức, nhưng họ không biết sẽ bắt đầu như thế nào. Cũng có thể nhóm bị chia ra thành nhiều nhóm chức năng khác nhau và bình thường vẫn làm việc cùng nhau, nhưng lần này cả nhóm lại không thể có được tiếng nói chung giữa các thành viên.

Bạn phải làm gì trong tình huống này? Bạn nên giải thích với nhóm về tính cấp bách rồi đề nghị họ lựa chọn: một là nhanh chóng đưa ra quyết định cuối cùng, hai là chính bạn sẽ là người đưa ra quyết định.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Có nhiều mức độ khác nhau trong việc trao quyền hạn cho nhân viên, cũng như cho các nhóm làm việc. Một nhóm có thể tự đưa ra hầu hết mọi quyết định, nhưng không dễ dàng gì để họ có thể đạt đến trình độ tự quản như vậy. Một nhà quản lý giỏi thường không buộc nhóm đưa ra quyết định một cách nhanh chóng, rồi để mặc họ tự loay hoay tìm cách thực hiện giải pháp đó.

Bạn nên tham gia các khóa học ra quyết định theo nhóm để có thể hướng dẫn nhóm của mình từng bước trong việc độc lập đưa ra các quyết định.

Cấp độ cuối cùng trong việc trao quyền cho một nhóm là để nhóm tự quản lý toàn bộ quy trình, từ việc tự đề xuất cho đến việc thực hiện hoàn chỉnh một quyết định nào đó. Bạn chỉ nên yêu cầu nhóm thông báo cho bạn biết về quyết định của họ sau khi cả nhóm đã thống nhất về quyết định này và bắt đầu triển khai.

8- 6. Không cho các thành viên của nhóm cơ hội giải quyết mâu thuẫn

Tình huống

- Tôi tập trung các bạn ở đây vì hết sức thất vọng trước những gì đã nghe thấy. Hôm qua tôi đến đế xem tiến độ công việc thiết kế lại quy trình thanh toán hóa đơn. Vậy mà những gì tôi nghe được làm tôi vô cùng sửng sốt. Các bạn đều là người lớn mà lại tranh cãi với nhau như trẻ con! Tôi đã định cắt ngang, nhưng tôi nghĩ sẽ tốt hơn khi chờ cho các bạn bình tĩnh lại. Dù sao tôi cũng không bao giờ muốn nghe hay thấy cảnh đó một lần nữa. - Người quản lý tỏ ra bức xúc.

Tại sao đây lại là sai lầm?

Các thành viên trong cùng một nhóm cần phối hợp làm việc thật hiệu quả. Một phần của quá trình làm việc hiệu quả là nhận ra mâu thuẫn và cùng tìm cách giải quyết. Các mâu thuẫn này sẽ không thể được giải quyết triệt để nếu các thành viên trong nhóm không được tự do thể hiện và bảo vệ ý kiến riêng, cho dù việc này có thể dẫn đến những cuộc tranh luận gay gắt. Ngăn cản những cuộc tranh luận là một cách xử lý hết sức sai lầm. Nếu các thành viên cùng xem nhẹ hoặc bỏ qua mâu thuẫn, nhóm có thể làm việc kém hiệu quả hơn.

Sửa sai như thế nào?

Bạn không nên "phủ đầu" bằng những phát biểu như ở ví dụ trên, mà nên hành động theo những gợi ý dưới đây, càng nhanh càng tốt.

Làm thế nào để tránh mác phải những sai lầm tương tự?

Đa số nhân viên được khuyên không nên làm phát sinh mâu thuẫn và những người gây ra mâu thuẫn thường bị xem như những "kẻ phá rối". Nhưng tư tưởng này cần được xóa bỏ trong các nhóm tự quản. Người quản lý cần giúp các thành viên trong nhóm hiểu rằng mâu thuẫn là một phần trong hoạt động của nhóm. Mục tiêu của các thành viên là phát hiện và giúp giải quyết những mâu thuẫn ấy.

• Bản thân mâu thuẫn không phải là điều xấu. Mâu thuẫn chỉ trở nên nguy hại khi các nhân viên biến nó thành mâu thuẫn cá nhân. Người quản lý cần cho cả nhóm thấy bản thân mâu thuẫn không phải là vấn đề. Nhóm cần tìm hiểu và lựa chọn những cách hiệu quả nhất để thể hiện ý kiến, đồng thời giải quyết những mâu thuẫn này.

• Nhóm làm việc cần được đào tạo những kỹ năng cơ bản để giải quyết mâu thuẫn. Cần đặt ra những nguyên tắc rõ ràng để phát hiện và giải quyết mâu thuẫn. Một trong những nguyên tắc là: "Tách biệt giữa chỉ trích cá nhân với phê phán quan điểm". Nhóm làm việc nên cùng nhau tham gia những buổi huấn luyện về phương pháp giải quyết mâu thuẫn nhóm. Bằng cách này, các thành viên sẽ có cơ hội luyện tập trước những ứng xử họ cần áp dụng trên thực tế.

• Nhóm làm việc cần sự hỗ trợ từ người quản lý. Một nhóm làm việc luôn cần đến sự hỗ trợ của người quản lý - người luôn sẵn sàng dành thời gian để tìm hiểu nhu cầu của cả nhóm nhằm đảm bảo những nhu cầu ấy được đáp ứng để nhóm có thể làm việc hiệu quả nhất. Thực tế cho thấy, hành động hỗ trợ cho nhóm luôn có tác động rất lớn.

Nhóm hiệu quả có khả năng tự quản lý là một mục tiêu đáng để phấn đấu, nhưng đây là kết quả không dễ đạt được. Khi bạn luôn hành động kịp thời để hỗ trợ nhóm, bạn đã đi đúng hướng để đạt tới kết quả đó.

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Câu trả lời là không trường hợp nào cả, nếu bạn muốn nhóm của mình ngày càng trưởng thành và thành công. Nhóm làm việc cần học cách giải quyết mâu thuẫn, chứ không phải kìm nén mâu thuẫn.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Trên cương vị một nhà quản lý, bạn cần giữ cho nhóm làm việc của mình ở vị trí cân bằng, giữa hai thái cực của vấn đề - một bên là tránh mâu thuẫn, mong muốn có mối quan hệ tốt đẹp với tất cả mọi người, không xảy ra tình trạng chia rẽ trong nội bộ; một bên là để mâu thuẫn liên tục xảy ra và không có biện pháp nào để giải quyết ổn thỏa. Khi nhóm càng tiến gần về một trong hai thái cực đó, hoạt động của nhóm càng trở nên kém hiệu quả.

Làm thế nào để khỏi bị sa vào một trong hai thái cực đó? Trước tiên, bạn phải là người có khả năng chịu đựng mâu thuẫn. Điều này nghe có vẻ dễ, nhưng có thể bạn chưa được đào tạo nhiều hoặc không có nhiều kinh nghiệm trong việc này. Nếu bạn làm việc trong một tổ chức thông thường, bạn được dạy rằng cách xử lý mâu thuẫn tốt nhất là không để nó phát sinh. Chuyện gì xảy ra nếu bạn có mối bất đồng nghiêm trọng với cấp trên của mình? Liệu bạn có được tự do bày tỏ quan điểm và sau đó cùng cấp trên giải quyết mối bất đồng này? Có thể một hoặc hai nhà quản lý giỏi nhất của bạn sẽ có cách hành xử như vậy, nhưng chắc chắn họ chỉ là thiểu số. Thông thường, khi nảy sinh sự bất đồng, hoặc bạn giữ im lặng, hoặc thể hiện quan điểm một cách vòng vo. Và nhân viên cấp dưới của bạn cũng có cách ứng xử tương tự đối với bạn.

Bất cứ khi nào mâu thuẫn được đề cập đến, nhà quản lý cần nhanh chóng tìm cách xử lý. Liệu bạn có bị cám dỗ bởi mong muốn dập tắt các mâu thuẫn, hay bạn là người có khả năng mời gọi mâu thuẫn đến như một động lực để nâng cao hiệu quả làm việc của nhóm? Câu trả lời của bạn trong trường hợp này là vô cùng quan trọng.