10. Làm thế nào việc hợp tác với làn sóng ngầm sẽ thay đổi hoàn toàn công ty của bạn

Rob Master hiểu rất rõ về tiếp thị.

Rob là giám đốc tiếp thị các sản phẩm chăm sóc da của hãng Unilever tại Mỹ. Ông cầu hôn bạn gái của mình bằng cách tạo ra một con đường tuyệt đẹp bằng hoa hồng đi xuyên qua Manhattan đến nơi họ gặp nhau lần đầu. Tại đó, Rob đã hỏi bạn gái mình câu hỏi quan trọng nhất cuộc đời. Rob nói, “Lúc nào cô ấy cũng đùa rằng tôi không lãng mạn. Nhưng nghề của tôi là tiếp thị, tôi biết phải sắp xếp mọi thứ như thế nào”.

Khả năng xếp đặt các sản phẩm và ý tưởng của Rob đã ảnh hưởng và thay đổi hoàn toàn cách nhãn hiệu Dove của Uniliver được tiếp thị.

Rob, cùng với giám đốc truyền thông của hãng Unilever tại Mỹ − Babs Rangaiah, đã thuyết phục được hãng Unilever không chỉ chấp nhận Internet là một phương tiện tiếp thị mà còn dần dần trao quyền quản lý thương hiệu cho làn sóng ngầm, nắm bắt được sức mạnh của nó và tiếp năng lượng cho khách hàng để họ có thể tự mình đóng góp.

Văn hóa công ty bắt đầu thay đổi khi đoạn phim quảng cáo Evolution (Sự tiến hóa) của Dove được đăng tải lên YouTube vào mùa thu năm 2006. Mặc dù Rob và Babs không trực tiếp tạo ra đoạn phim này – một đối tác của Dove ở Canada là công ty Ogilvy thực hiện nó, nhưng họ đã giúp hình thành nên một môi trường ứng dụng các phương pháp mới cũng như một nơi các nhà tiếp thị có thể thử nghiệm. Văn hóa đó chứng tỏ được rằng mình ưu việt hơn khi mẩu phim “Evolution” thành công xuất sắc. Mẩu phim 75 giây này diễn tả quá trình một người phụ nữ bình thường biến thành một người đẹp hợp thời trang qua hàng loạt hình ảnh chớp nhanh chiếu theo thứ tự thời gian. Mẩu phim được đăng tải chủ yếu trên các trang như YouTube và thu hút hơn năm triệu người xem chỉ trong chưa đầy một năm. Mẩu phim cũng giành được những giải thưởng cao quý nhất trong ngành quảng cáo tại các liên hoan quảng cáo ở Cannes. Điều tuyệt vời nhất là mẩu phim đã tạo ra một lưu lượng người truy cập khổng lồ vào trang phục vụ chiến dịch For Real Beauty của Dove – gấp đôi số lượng người truy cập vào mẩu quảng cáo của Dove tại Superbowl năm 2006. Thế chi phí để đăng 30 giây quảng cáo tại Superbowl là bao nhiêu? Hai triệu rưỡi đô-la. Thế còn chi phí để đăng Evolution trên YouTube là bao nhiêu? Chẳng tốn đồng xu nào cả.

Hãy đặt ý tưởng này vào bối cảnh thật sự. Năm 2006, Unilever chi khoảng 2,6 tỷ đô-la cho công tác tiếp thị tại Mỹ với 40% kinh phí dành cho các phương tiện thông tin như TV, báo chí và Web. Hơn nữa, kinh phí tiếp thị truyền thống, mặc dù được thực hiện trên mạng, cũng đã dần trở thành một quy trình được quản lý tập trung. Với các đoạn video clip trên YouTube, bạn sẽ không thể quản lý nổi điều gì sẽ xảy ra, bạn chỉ có thể tin rằng óc sáng tạo của bạn sẽ giúp bạn kết nối được với làn sóng ngầm. Thế tại sao một trong những công ty tiêu tốn nhiều nhất vào công tác tiếp thị lại có thể tận dụng tốt các công nghệ xã hội ít tốn kém nhưng lại ít có khả năng kiểm soát – những thứ mà phương pháp tiếp thị thông thường chẳng hề ưa chuộng chút nào.

Điều này chẳng thể nào xảy ra trong chớp mắt được.

Làm thế nào làn sóng ngầm có thể bao phủ dần một tổ chức đặt khách hàng vào vị trí trung tâm

Chương này gồm hai ví dụ điển hình – Unilever và Dell – các công ty này đã biến mình từ một tổ chức chuyên hỗ trợ khách hàng và tiếp thị theo phương thức truyền thống sang một hướng khác phù hợp với làn sóng ngầm.

Hãy giữ khách hàng ở vị trí trung tâm – nói thì nghe hợp lý và đơn giản. Nhưng trên thực tế, các bộ phận khác nhau có các ưu tiên khác nhau; và với các hoạt động tiếp thị và hỗ trợ khách hàng hiện tại, ta không dễ gì đạt được mục tiêu này. Cứ nghĩ mà xem, có bao nhiêu công ty có vị trí quản lý khách hàng thay vì quản lý sản phẩm?

Khi tiếp cận làn sóng ngầm, một trong những mặt tích cực là việc công ty của bạn sẽ có một sự chuyển biến lớn trong cách suy nghĩ – bạn sẽ gần gũi với khách hàng đến mức bạn hiểu được các nhu cầu và mong muốn của họ như chính họ vậy. Chìa khóa cải cách nằm trong tay những người hiểu rõ được cốt lõi của làn sóng ngầm và có thể tạo ra được một cuộc cải cách trong toàn doanh nghiệp. Về cơ bản, bạn cần phải tạo ra một làn sóng ngầm nho nhỏ bên trong công ty để có thể nắm bắt được làn sóng ngầm gồm các khách hàng bên ngoài.

Có ba yếu tố cơ bản giúp cho việc cải cách. Thứ nhất, bạn phải thực hiện từng bước một. Mỗi thay đổi nhỏ trong cách suy nghĩ đều đòi hỏi bạn phải bỏ thời gian, phải thử nghiệm và phải lưu giữ được những điểm nào có thể giúp bạn thành công để mọi người cùng chia sẻ. Việc xây dựng từng viên gạch một mang lại cho mọi người trong công ty cơ hội để có thể thẩm thấu và thay đổi dần dần cách họ suy nghĩ về những gì công ty nên làm. Cũng giống như ăn kiêng, những thành công nho nhỏ sẽ biến mất nếu như lối tư duy làn sóng ngầm không nằm trong các quy trình của công ty. Nếu bạn muốn thực hiện tất cả các chiến lược nêu ra trong cuốn sách này cùng một lúc thì quả là điên rồ.

Thứ hai, mỗi viên gạch sẽ là một bước tiến tự nhiên đưa bạn đến một nấc cao hơn. Các chiến lược thành công sẽ giúp bạn có thể trò chuyện được với làn sóng ngầm, và rồi sau đó nắm bắt được nó. Bạn cần phải có một kế hoạch rõ ràng về hướng phát triển của công ty, xây dựng cho công ty một nền tảng để đưa bạn đi đến một bậc cao hơn theo tư duy làn sóng ngầm.

Thứ ba, bạn cần phải được ban lãnh đạo hỗ trợ. Trên thực tế, nhiều lúc bạn phải gạt bỏ hết các dự án khác sang một bên thì làn sóng ngầm mới có thể khởi sắc được. Bạn phải biết cách thuyết phục ban lãnh đạo cấp cao về khả năng tiềm tàng của làn sóng ngầm nếu bạn không muốn toàn bộ công sức và ý tưởng của bạn bị chống đối khắp nơi trong công ty.

Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét làm thế nào các tổ chức có thể thành thạo ba yếu tố cơ bản này của làn sóng ngầm để cải tiến cách họ làm việc với khách hàng. Sau đó, trong Chương 11, chúng ta sẽ bàn đến cách họ làm với chính nhân viên của họ, những thành viên của làn sóng ngầm trong nội bộ công ty.

VÍ DỤ THAM KHẢO:

Unilever: thả lỏng quyền kiểm soát để gây dựng lòng tin từ làn sóng ngầm

Là công ty mẹ của các nhãn hiệu như Axe, Lipton và Vaseline, Unilever đồng nghĩa với tiếp thị thương hiệu, công ty có các chiến dịch quảng cáo và các kế hoạch truyền thông được chuẩn bị kỹ càng và thực hiện trong nhiều tháng trời. Việc này đòi hỏi công ty phải có một cơ cấu ra lệnh và điều khiển, nơi tập trung toàn bộ các công việc lập kế hoạch và kiểm soát, đặc biệt là khi cần điều phối các đối tác cả bên trong lẫn bên ngoài công ty.

Một trong những nhãn hiệu chính của Unilever là Dove. Khi công ty và đối tác của mình Ogilvy & Mather khởi động chiến dịch For Real Beauty vào năm 2004, họ đã liều lĩnh thử nghiệm sử dụng hình ảnh một người phụ nữ bình thường, thay vì sử dụng hình ảnh các người mẫu trẻ đẹp và hoàn hảo theo cách truyền thống. Hình ảnh đó được nghiên cứu kỹ lưỡng và truyền tải thông qua các kênh truyền thống về thương hiệu như TV, báo chí, các tờ quảng cáo tiếp thị. Và nó thật sự thành công – mọi người đều nói về chiến dịch quảng cáo và nói về Dove.

Bước tiếp theo: học cách thả lỏng quyền kiểm soát thương hiệu. Đây là thứ Babs Rangaiah đã làm. Babs và Bob hình thành trong đầu ý tưởng làm việc với chương trình truyền hình thực tế The Apprentice của NBC về một tập phim nói về việc dựng các mẩu quảng cáo cho sản phẩm Dove. “Phải có một cơ hội từ bên ngoài như The Apprentice đến thì chúng tôi mới thấy được nhu cầu cần phải thực sự sáng tạo”, Babs nhớ lại. “Lúc nào mọi người cũng lo lắng không biết nó sẽ ra sao”. Các mẩu quảng cáo do đội làm phim The Apprentice thực hiện không được hay lắm, đây không phải là cách để quảng bá và tung ra sản phẩm. Thế là đội ngũ nhân viên tại Dove đã tận dụng những lỗi lầm của The Apprentice và những dư luận xung quanh nó để tạo ra phiên bản quảng cáo riêng của mình, và được người dẫn chương trình The Apprentice là Donald Trump trực tiếp giới thiệu. Số lượng người ghé thăm trang dove.com đột ngột tăng vọt. The Apprentice đã đánh một ván bài và mẩu quảng cáo hoàn toàn thành công – Babs nói với chúng tôi rằng sản phẩm sữa tắm Cool Moisture Beauty bán rất chạy sau khi tập phim này được trình chiếu.

Đến năm 2005, Rob lại muốn thử lại lần nữa, lần này là với website. Thay vì muốn thu hút khán giả xem đài bằng mẩu quảng cáo 30 giây chen vào giữa chương trình phim, Bob muốn tiếp cận với những khách hàng muốn nghe trực tiếp từ Dove. Đề xuất của ông là sẽ tạo ra một loạt các video clip đăng trên trang web cho một dòng sản phẩm mới − Calming Night của Dove, dòng này chú trọng vào việc làm cho các bạn nữ cảm thấy dễ chịu hơn sau một ngày làm việc mệt mỏi. Ông hợp tác với Penny Marshall, đạo diễn phim truyền hình Desperate Housewives với diễn viên Felicity Huffman. Kế hoạch của ông là muốn chuẩn bị để trang dovenight.com có thể thành công bằng hàng loạt các chương trình trên TV, báo chí cũng như các chiến dịch trực tuyến giúp khách hàng nhận biết và truyền miệng về thương hiệu và về trang web này. Ông đã có được kết quả cụ thể khi cho phép khách hàng đăng ký dùng thử trên website. Với ba triệu khách hàng ghé thăm dovenight.com, thông tin điện tử đã trở thành phần chủ đạo của cả chiến dịch. Đây chính là lúc Unilever nhận ra tầm quan trọng của Internet.

Tất cả những việc này diễn ra trước khi loạt phim quảng cáo Evolution được tung ra và giúp ban lãnh đạo tại Dove chuẩn bị nền tảng để phát triển các thông điệp mới đầy tính sáng tạo và được thực hiện theo phong cách hoàn toàn mới. Nếu được thực hiện vào năm 2003 thì các mẩu quảng cáo theo phong cách Evolution sẽ bị từ chối ngay lập tức. Rob, Babs và các nhân viên đầy tính sáng tạo của họ đã động viên mọi người cùng thay đổi văn hóa công ty – ví dụ, Babs đã đề cập việc này với sếp của ông là Philippe Harousseau và các nhà tiếp thị của sản phẩm Axe là Kevin George và David Rubin. Sự ủng hộ của ban lãnh đạo cấp cao này đã giúp Unilever dần dần tin tưởng vào làn sóng ngầm hơn, và dần dần thả lỏng quyền kiểm soát của mình. “Chúng tôi đã tốn rất nhiều công sức mới làm được việc này – tôi và Bob luôn phải đốc thúc mọi người”. Sau khi ban lãnh đạo đồng ý, chính kết quả kinh doanh là thứ cho phép chúng tôi nhân rộng thành công của mình sang các lĩnh vực khác. Cũng dễ thấy rằng việc này hết sức khó khăn – chúng tôi phải hướng mọi người nhìn nhận mọi thứ theo một cách khác, và điều này hoàn toàn có thể gây ảnh hưởng mạnh đến cách chúng tôi quảng bá thương hiệu”.

Như chúng tôi đã đề cập, ngoài việc nói chuyện với làn sóng ngầm từng bước một, ta cần phải có sự hỗ trợ từ phía ban lãnh đạo. Là người chịu trách nhiệm điều phối toàn bộ các hoạt động truyền thông đại chúng tại Unilever, Babs Rangaiah đã giúp mọi người nhận được sự hỗ trợ từ phía lãnh đạo để đưa ý tưởng sử dụng kỹ thuật số vào các kế hoạch truyền thông. Giờ đây, việc sử dụng và định vị các chiến dịch theo hướng làn sóng ngầm đang được tất cả các nhóm sản phẩm khác nhau tại Unilever thực hiện, đi đầu là Axe và Dove. “Tôi phải nói rằng, về mặt văn hóa, chúng tôi đã trở thành một công ty hoàn toàn khác”, Babs nói. “Chúng ta cần phải có vài người khởi động được việc đó. Chúng tôi đã từng nghĩ mình là một công ty đầy óc sáng tạo. Nhưng chúng tôi là một công ty khổng lồ. Các công ty quy mô như chúng tôi đều có văn hóa riêng. Chúng tôi muốn sáng tạo nhiều hơn, muốn linh hoạt hơn”.

Bạn có thể học được điều gì từ Unilever

Bạn nghĩ rằng bộ phận tiếp thị của công ty bạn không bao giờ có thể cách mạng hóa theo hướng làn sóng ngầm được như Unilever à? Những thay đổi đó thường đòi hỏi rất nhiều công sức để thực hiện và không thể làm nhanh được. Tuy nhiên, bạn có thể sử dụng phương pháp của Unilever như một ví dụ để tích hợp ba yếu tố theo định hướng làn sóng ngầm vào doanh nghiệp của bạn

• Đi từng bước nhỏ nhưng tạo được ảnh hưởng lớn. Đội ngũ nhân viên tại Dove đã bắt đầu bằng một loạt các chiến dịch với một ý tưởng mang tính cách mạng hóa – sáng tạo ra thông điệp của chiến dịch For Real Beauty, thả lỏng quyền kiểm soát thông điệp với The Apprentice và bằng mẩu phim Evolution, công ty đã thay đổi cách suy nghĩ về kênh phân phối. Chìa khóa của thành công nằm ở chỗ công ty có phát triển được các tiêu chí đánh giá mức độ thành công hay không, các tiêu chí này cần phải đo lường được và gắn liền với các mục tiêu cơ bản của công tác tiếp thị. Các tiêu chí này sẽ giúp thúc đẩy các chiến dịch khác tiếp sau đó sáng tạo hơn và đầy thử thách hơn. Bạn cần thấy được những điểm yếu trong chương trình tiếp thị và truyền thông hiện tại và cố gắng vận dụng cách tư duy làn sóng ngầm để giải quyết các vấn đề hết sức khó khăn đó của công ty. Đừng cố gắng giải quyết tất cả mọi thứ cùng một lúc – mọi người sẽ dễ dàng ủng hộ làn sóng ngầm nếu bạn đưa ra được một loạt các thành công đáng chú ý.

• Có tầm nhìn và có kế hoạch cụ thể. Thuyết phục mọi người thay đổi cách suy nghĩ không phải là việc có thể thực hiện được nhanh chóng. Rob và Babs đã rất kiên trì thuyết phục ban lãnh đạo từng bước một – hai năm trời sau khi chiến dịch For Real Beauty và mẩu phim quảng cáo Evolution thành công. Nhưng cả Rob và Babs đều luôn có được một tầm nhìn về khả năng tiềm ẩn của làn sóng ngầm đối với Unilever, một tầm nhìn giúp họ có thể vượt qua mọi gian khổ. Bạn cũng cần phải có được một tầm nhìn tương tự về công ty của bạn trong ba năm nữa – và cách đơn giản nhất là bạn cần phải mô tả được mối quan hệ giữa bạn và khách hàng sẽ diễn ra như thế nào trong tương lai. Bạn không cần phải biết mình sẽ sử dụng công nghệ gì, hoặc sẽ sử dụng thông điệp gì nhưng bạn phải có được tầm nhìn để thấy được cuộc trao đổi giữa bạn và khách hàng sẽ diễn ra như thế nào.

• Có kế hoạch đào tạo các nhà lãnh đạo. Phải có những người dám nghĩ dám làm như Rob và Babs thì Unilever mới có thể tiến xa được. Đội ngũ nhân viên của Dove không ngừng yêu cầu duy nhất một điều – phải thả lỏng quyền quản lý thương hiệu và thay vào đó phải nắm chặt lấy các phương tiện thông tin mới nổi lên, phải cho phép khách hàng có quyền được lên tiếng. Tầm nhìn của Rob và Babs cũng giống như vậy, và bằng khả năng thuyết phục và lập kế hoạch của mình, họ đã đưa công tác tiếp thị lên một nấc thang mới.

Làm thế nào để không thành công trong làn sóng ngầm

Thỉnh thoảng ta lại thấy rằng sách vở viết về cách kinh doanh chỉ nêu lên các ví dụ thành công và do đó nghe có vẻ đơn giản. Vậy hãy xem qua một trường hợp thất bại với làn sóng ngầm.

Một khách hàng của chúng tôi bắt đầu triển khai blog cho công ty. Nhân viên tiếp thị của họ tham khảo blog FastLane của GM để xem cách các nhà lãnh đạo cấp cao viết blog và đi đến quyết định họ cần phải làm một trang tương tự − một trang blog mà các nhà lãnh đạo cùng viết. Được dẫn dắt bởi một người có kinh nghiệm trong lĩnh vực truyền thông của tập đoàn và quan hệ đầu tư, một nhóm nhỏ các nhân viên bắt đầu lập kế hoạch. Mất tám tháng.

Vâng, tám tháng lên kế hoạch mà không đăng tải được một bài nào. Các thành viên dự định mỗi tuần sẽ có vài bài viết của cấp lãnh đạo và biết rằng họ phải có được lý do hết sức chính đáng mới có thể thuyết phục được ban lãnh đạo làm việc này. Nhưng ban lãnh đạo lại không chấp thuận chiến lược viết blog lớn như thế này – mặc dù kế hoạch đã được xếp đặt với rất nhiều thông tin giúp họ viết bài cũng như các bài blog đã được viết nháp. Tại sao lại như thế? Một phần vì ban lãnh đạo không tự thấy được giá trị của việc viết blog – họ không tin vào những con số được đưa lên cho họ duyệt đơn giản chỉ vì họ chưa từng thấy một thứ gì tương tự như làn sóng ngầm cả. Hơn nữa, ban lãnh đạo lo ngại về việc mất quyền kiểm soát các thông điệp tiếp thị cũng như về việc khách hàng có thể viết các lời bình không hay ho gì.

Mặc dù được chuẩn bị và thực hiện một cách hết sức bài bản, chiến lược viết blog thường xuyên không thực hiện được – các nhân viên này đã yêu cầu ban lãnh đạo nhảy vào giữa làn sóng ngầm trong khi ban lãnh đạo chưa hề có khái niệm gì về làn sóng ngầm cả. Kế hoạch hoàn toàn thất bại và nhóm nhân viên này đã dập tắt hoàn toàn khả năng blog sẽ được tung ra.

Nghe thì có vẻ như là tai họa bắt đầu từ lối suy nghĩ truyền thống, đúng không? Không. Nhóm nhân viên trong phòng tiếp thị không đầu hàng. Họ đã học được một bài học từ thất bại này và nhận ra rằng họ đã không đi đúng đường, họ đã cố gắng ép buộc làn sóng ngầm đi từ trên xuống. Thế là họ bắt đầu lại từ đầu và tìm kiếm một người đã nắm bắt được tư duy làn sóng ngầm trong hoạt động hàng ngày. Họ quyết định tìm đến người sáng lập ra công ty, người này thường xuyên thảo luận với khách hàng và nhân viên về các sản phẩm mới cần phải phát triển. Ông không còn làm các công việc hàng ngày tại công ty nữa và do đó có thời gian để cống hiến cho blog. Nhưng đặc biệt ở điểm là người sáng lập ra công ty, ông có một cách nhìn rất riêng – về những gì công ty phải thể hiện được và về nơi mà công ty sẽ hướng đến. Ông muốn chia sẻ suy nghĩ đó với khách hàng và khách hàng muốn nghe ông nói.

Bằng cách thay đổi người chịu trách nhiệm về mặt nội dung, dự án viết blog sống lại. Bạn không thể bắt ban lãnh đạo ngồi viết blog – do đó bạn lãng phí hết tám tháng. Bạn có thể chỉ cần tiếp cận một người muốn viết blog và xây dựng một chiến lược xung quanh người đó.

Sau khi được một nhân viên cấp cao ủng hộ, đội ngũ nhân viên phòng tiếp thị đề ra một bản kế hoạch truyền tải thông tin để thông báo cho ban lãnh đạo biết về việc thả lỏng quyền kiểm soát. Một nhân viên làm về truyền thông đại chúng và quan hệ đầu tư sẽ đọc để đảm bảo rằng các bài viết không để lộ các thông tin không phù hợp. Nhân viên đó cũng sẽ đọc các lời bình và xóa những câu không phù hợp – nhưng vẫn để những lời bình tiêu cực miễn là chúng hợp lý. Ban lãnh đạo đồng ý hỗ trợ. Thế là chỉ sau hai tháng, công ty đã có một trang blog với sự ủng hộ của toàn bộ ban lãnh đạo.

Chúng tôi sử dụng ví dụ này để minh họa một điểm cơ bản – dù bạn có tầm nhìn rõ ràng về những gì công ty cần làm, bạn vẫn phải đi từng bước một và chịu tốn thời gian thì công ty mới có thể nắm bắt được làn sóng ngầm. Một trong những cách hay nhất mà chúng tôi từng thấy là đưa toàn bộ đội ngũ nhân viên truyền thông trực tiếp đi học về sự thay đổi – ban quản trị nhận thấy rằng nhân viên phải được chuẩn bị kỹ càng về sự thay đổi trong cách suy nghĩ cũng như phải hiểu biết về công nghệ mới thì họ mới có thể phổ biến các công nghệ xã hội cho toàn công ty. Bạn phải tự chuẩn bị cho mình và chuẩn bị cho toàn bộ đội ngũ nhân viên của bạn.

VÍ DỤ THAM KHẢO:

Dell: trải qua địa ngục trần gian để cách mạng hóa

Chúng ta đã biết được cách làn sóng ngầm cách mạng hóa bộ phận tiếp thị. Bây giờ chúng ta hãy đến với Dell, nơi mà làn sóng ngầm bắt nguồn từ phòng tiếp thị và phòng chăm sóc khách hàng và tiến dần đến phòng phát triển sản phẩm. Chúng tôi đã đề cập đến Dell trong vài chương trước. Nếu dựa vào những gì bạn đã đọc, có lẽ bạn nghĩ Dell khá thành thạo trong việc sử dụng làn sóng ngầm theo cách có lợi cho mình.

Nhưng trên thực tế, việc Dell bước vào làn sóng ngầm là khởi đầu của một cuộc khủng hoảng thật sự.

Được xây dựng dựa trên mô hình bán hàng trực tiếp, Dell chuyên bán các sản phẩm không đắt tiền và có cấu hình linh hoạt và dựa vào hệ thống đặt hàng đơn giản để kinh doanh. Vì không có cửa hàng, công ty phải dựa vào dịch vụ chăm sóc khách hàng qua điện thoại và qua mạng để phục vụ khách hàng. Công ty cũng có chương trình để khách hàng có thể đăng ký mời kỹ sư đến tận nhà để hỗ trợ. Năm 2001, công ty bắt đầu thuê công ty bên ngoài thực hiện dịch vụ hỗ trợ khách hàng. Chỉ số American Customer Satisfaction Index (Chỉ số hài lòng của khách hàng tại Mỹ) bắt đầu giảm sút vào năm 2005.

Mùa hè năm 2005, một giáo sư trong ngành báo chí và một người viết blog thường xuyên có tên là Jeff Jarvis đã viết trên blog của mình, BuzzMachine, về chất lượng tồi tệ của dịch vụ hỗ trợ khách hàng mà ông nhận được như sau:

Ngày 21/6/2005

Dell dối trá. Dell thật đáng kinh tởm.

Tôi vừa mua một máy tính xách tay hiệu Dell và bỏ ra rất nhiều tiền để mua dịch vụ hỗ trợ tận nhà trong bốn năm.

Cái máy này đáng vứt đi và dịch vụ thì quả là lừa đảo.

Tôi gặp hết trục trặc này đến trục trặc khác: máy quá nóng, mạng không kết nối được, CPU chạy hết công suất. Thật là đáng vứt xó.

Nhưng cái làm tôi bực mình nhất là việc họ nói họ sẽ cử người xuống nhà tôi – tôi mua dịch vụ này mà – nhưng mà anh ta lại chẳng mang theo linh kiện gì cả. Biết thế thì tôi cứ gửi máy tính và chờ 7-10 ngày – cộng với thời gian tiêu tốn cho mấy thứ linh tinh này. Tôi đã mua một cái máy mới và đã trả tiền để họ đến nhà tôi sửa. Họ không đến và tôi mất hết hai tuần.

Dell dối trá. Dell thật đáng kinh tởm. Hãy đưa tin này lên Google, hãy tẩy chay Dell đi.

Và thế là Jeff đã đẩy Dell đến địa ngục. Mặc dù mua dịch vụ bảo trì tại nhà rất tốn kém, Jeff vẫn phải gửi máy tính theo đường bưu điện. Ba ngày sau, ông nhận được chiếc máy mới và nó vẫn không chạy. Vào ngày 26/6, ông viết tiếp:

Có ai ở Dell đang lắng nghe không? Tôi biết là có. Thế các anh phải trả lời thế nào đây, Dell?

Khi anh đọc trang này, hãy đọc tiếp các lời bình của khách hàng để biết được rằng khách hàng củ a anh ghét anh đến mức nào (mà này, cái khoảng trắng phía sau chữ u là vì cái phím của anh bị hỏng đấy).

Có một lời bình luận rằng “Người mua phải hết sức chú ý”.

Không, chúng ta đang ở trong một kỷ nguyên mới “Người bán phải hết sức chú ý”. Thời đại này, nếu bạn không đối đãi tử tế với khách hàng, họ sẽ chống lại bạn, họ sẽ cho đăng các tin xấu lên và sẽ tự tổ chức để chống lại bạn. Tôi vừa mới gửi đường dẫn trang này đến bộ phận quan hệ truyền thông của Dell và bảo họ hãy đọc lời bình để biết được các hoạt động quan hệ truyền thông của họ trên thực tế diễn ra như thế nào.

Cuối cùng, chỉ sau khi email tới Tổng giám đốc tiếp thị của Dell thì Jeff mới tiếp cận được một nhân viên để hoàn trả lại tiền. Trong suốt quá trình đó, Jeff, các blogger và nhà báo khác đã ghi chép tỉ mỉ các hành động cũng như sự bất động của một công ty không hiểu gì về làn sóng ngầm.

Trước hết hãy lắng nghe, sau đó mới hành động.

Địa ngục tại Dell không chỉ là ác mộng của bộ phận PR. Cả công ty đều hết sức lúng túng. Tháng 11/2005, Dell thông báo rằng lợi nhuận trong quý đã giảm 28%. Tháng 5/2006, công ty thông báo không thể đạt được chỉ tiêu đã đề ra. Ngày 21/6/2006, một máy tính của Dell bốc cháy tại một cuộc hội thảo tại Osaka, Nhật Bản. Như bạn dễ dàng thấy được, Dell chưa bao giờ suy nghĩ kỹ lưỡng về việc phải xây dựng một chiến lược xã hội cả.

Nhưng sau khi Jeff Jarvis phàn nàn về địa ngục Dell, phó giám đốc công ty phụ trách về truyền thông tập đoàn, Bob Pearson, và đội ngũ nhân viên của ông bắt đầu theo dõi các bài blog. Cũng như hầu hết các tập đoàn lớn khác, họ không dùng bộ phận chăm sóc khách hàng để giải quyết các phàn nàn. Cũng không có nhân viên nào được giao nhiệm vụ phải chủ động liên lạc với các blogger đang gặp trục trặc. Công ty không có một phương thức nào để đối phó với các vấn đề khó chịu nhưng được khá nhiều người nói đến trong làn sóng ngầm.

Tháng 3/2006, Michael Dell bắt buộc đội của Bob phải tìm cách chủ động liên lạc với khách hàng gặp sự cố và kết nối họ với các nhân viên kỹ thuật. Việc này được giao cho Lionel Menchaca, người rất phù hợp với cho vị trí này. Lionel bắt đầu làm việc tại Dell năm 1993 trong vị trí hỗ trợ kỹ thuật sản phẩm và sau đó chuyển sang làm PR vào năm 1997. Dell cần một người nắm rõ về kỹ thuật để thực hiện các chương trình đánh giá máy chủ với giới báo chí. Là người làm PR cho sản phẩm, Lionel đã làm việc suốt chín năm với các kỹ sư thuộc tất cả các dòng sản phẩm của Dell. Ông không chỉ có kiến thức mà còn có mối quan hệ rộng rãi đủ để xây dựng nên một đội mới.

Với sự ủng hộ của Michael Dell, Lionel đã tìm được cách để quản lý các bài viết trên blog và lập nên một đội gồm nhân viên từ nhiều phòng ban khác nhau để cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng lẫn dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật cho các vấn đề trên blog. Khi một thành viên trong nhóm thấy một bài blog phàn nàn về sản phẩm của Dell, họ sẽ liên lạc với khách hàng và theo sát vấn đề từ đầu đến cuối – khách hàng không còn phải nghe câu “Xin vui lòng chờ máy để tôi kết nối quý khách với một bộ phận khác”.

Tiến đến việc viết blog

Đối với Dell, việc lắng nghe trước và sau đó hành động là bước cực kỳ quan trọng trong chiến lược xã hội mới của công ty. Công ty đã sử dụng diễn đàn cộng đồng để hỗ trợ khách hàng như chúng tôi đã miêu tả trong Chương 8, nhưng nó lại là một dự án hoàn toàn độc lập và không trực tiếp liên quan đến công việc hàng ngày. Lắng nghe là bước đầu tiên để các nhân vật chủ chốt trong các phòng ban (tiếp thị, chăm sóc khách hàng, hỗ trợ kỹ thuật) tập trung và phối hợp với nhau cùng tìm hiểu và giải quyết các vấn đề của khách hàng.

Sau khi lắng nghe, bước tiếp theo dĩ nhiên phải là trao đổi. Bob Pearson nhớ lại: “Mỗi ngày Dell tiếp xúc với hơn ba triệu khách hàng. Khách hàng đã tìm đến với chúng tôi khi cần giải quyết vấn đề. Nhưng với blog, chúng tôi sẽ trao đổi với những người không tìm đến chúng tôi khi gặp vấn đề mà là những người muốn nghe từ chúng tôi”.

Đây chính là điểm ta lại cần Lionel Menchaca. Khi thực hiện dự án xử lý các phàn nàn trên blog, ông đã học được một kỹ năng quan trọng. “Chúng tôi phải tìm kiếm xem dạng chúng tôi cần hỗ trợ nào để giúp blog có thể hoạt động tốt. Nó gồm cả việc phải tìm ra và giải quyết các vấn đề hàng trăm khách hàng thường xuyên gặp trục trặc. Dù bạn trao đổi với một người hay với hàng nghìn người, cuộc đối thoại cũng không khác nhau mấy. Tìm ra câu trả lời cho các vấn đề đó đã giúp tôi trở thành nhà quản lý blog.”

Lần này, được đội xử lý các vấn đề trên blog giúp đỡ và với một nhóm nhân viên phù hợp, Dell đã tiến nhanh hơn. Đội truyền thông của tập đoàn đã lập nên một kế hoạch truyền thông số với blog do Lionel viết đóng vai trò chủ đạo và đưa lên cho Michael Dell duyệt. Michael Dell không chỉ đồng ý mà còn muốn có trang blog chỉ trong hai tuần.

Đội này trễ hạn gần một tuần.

Một sự khởi đầu gian nan. Các blogger như Jeff Jarvis và Steve Rubel liên tục phàn nàn Dell về các bài blog đầu tiên. Vào ngày đầu tiên blog được tung ra, Lionel ngồi tại bàn và cố gắng chống trả với hàng loạt lời bình phẩm, trong đó có rất nhiều lời bình tiêu cực. Ông nhận được một email từ Michael Dell lúc một giờ sáng “Anh làm tốt đấy, thật tuyệt vời khi thấy chúng ta đã có blog”.

Email đó của Michael đã vực tinh thần Lionel dậy rất nhiều và ông đã tìm được chỗ dựa vững chắc. Email đó đã làm ông tự tin để viết một bài blog nòng cốt chứng tỏ rằng Dell thật sự mong muốn được trao đổi thẳng thắn. Bên dưới là toàn bộ bài viết của ông:

Máy tính bốc cháy.

Ngoài những gì bạn đọc được trong cộng đồng blog, chúng tôi không có tin gì mới về vụ “máy tính bốc cháy” ở Osaka. Chúng tôi đã đổi máy cho khách hàng và vẫn đang tìm hiểu lý do. Chúng tôi nghĩ rằng nguyên do là từ pin lithium. Đội ngũ kỹ sư tại Dell đang làm việc với Phòng An toàn Sản phẩm dành cho người tiêu dùng và một phòng thí nghiệm chuyên nghiên cứu về sự cố của một công ty bên ngoài để tìm hiểu nguyên nhân gây ra sự cố này và đảm bảo rằng chúng tôi sẽ làm hết sức mình để tránh tình trạng này xảy ra lần nữa. Xin các bạn hiểu cho, pin lithium hiện đang được sử dụng trong hàng tỷ máy tính xách tay, máy nghe nhạc mp3, PDA và điện thoại cầm tay.

Không phải ai ở Dell cũng thích bài viết này được đăng cả. Lionel nói với chúng tôi: “Khi tôi cho đăng bài này và liên kết nó với bài viết về chiếc máy tính bốc cháy trên Engadget, nhiều người hỏi tôi đang làm cái quái gì thế.” Nhưng những người dõi bước theo Dell lại rất vui mừng. Đây là hai lời bình đầu tiên cho bài blog đó.

“Chúng tôi đã đề cập đến việc này… cũng được một thời gian rồi khi các anh nói rằng các anh sẽ trao đổi với chúng tôi. Và giờ thì chúng tôi đã thấy, các anh đang thực sự viết blog. Trước đây, tôi nghĩ chuyện này sẽ không bao giờ xảy ra.”

Vỗ tay hoan hô công ty bắt đầu viết blog. Rất vui khi thấy các bạn tham gia vào các cuộc trao đổi thường xuyên nói về các bạn nhưng chưa bao giờ có mặt các bạn cả.

Cách mạng hóa tại Dell. Từng người một.

Sau lần đó, không còn điều gì có thể ngăn cản Lionel được nữa. Ông được trao sứ mệnh phải chứng tỏ được rằng Dell đang lắng nghe, đang hành động và quan trọng hơn, chấp nhận rằng ông và Dell cũng phạm sai lầm. Dell không dễ dàng gì thích nghi với cách làm rất “con người” này. Bob Pearsons giải thích: “Độ minh bạch tại công ty – lúc đó chúng tôi chưa quen với việc chia sẻ thông tin minh bạch đến thế”.

Lionel và Bob nhận thấy họ phải thay đổi từng người một. Bob được phép đi khắp các bộ phận của công ty để thuyết phục ban lãnh đạo cùng viết blog. Sau khi họ viết, họ nhận thấy rằng họ phải theo dõi những gì khách hàng và các nhà phê bình nhận xét và trả lời họ. Bob giải thích “Chúng tôi đã tích hợp việc blog và trao đổi với khách hàng vào công việc hàng ngày – nếu bạn đang nói chuyện với khách hàng, đó là một phần công việc của bạn. Chỉ có điều là bây giờ nó minh bạch hơn”.

Kết quả là Dell bắt đầu thay đổi, từng nhân viên một và xuyên suốt công ty. Việc hỗ trợ diễn đàn cộng đồng của Dell trong quá khứ đã tạo nền tảng để công ty lắng nghe blog, và rồi cho phép nhân viên thẳng thắn viết blog. Và đây là một chuỗi các hoạt động gắn kết với nhau, bước phát triển kế tiếp sẽ là IdeaStorm.

Nói chuyện thẳng với lãnh đạo cấp cao

Trước tình trạng hỗn loạn, CEO Kevin Rollins phải từ chức vào 31/1/2007 và nhà sáng lập Michael Dell lại quay lại trở thành CEO. Michael bắt ban lãnh đạo tham gia làn sóng ngầm ngay lập tức. Ông mượn ý tưởng này từ bạn mình, Marc Benioff, CEO của salesforce.com, để tạo nên IdeaStorm, một cộng đồng đóng góp ý kiến như đã nêu trong Chương 9. Ông cảm thấy rằng sau khi Lionel và Bob đã tạo được nền tảng bằng các dự án blog, đây là thời điểm chín muồi để thực hiện việc này. Manish Mehta, giám đốc kinh doanh trực tuyến toàn cầu của Dell và Bob Pearson trong vị trí truyền thông tập đoàn đã cùng nhau làm việc với bộ phận IT của tập đoàn để tung ra IdeaStorm vào 16/2/2007, chỉ vài ngày sau khi ý tưởng này được đưa ra.

Nhưng vấn đề quan trọng không nằm ở mặt kỹ thuật. Quan trọng là Michael đã đảm bảo được rằng ban lãnh đạo công ty sẽ quan tâm đến những ý tưởng liên quan đến công việc kinh doanh và lập nên một đội gồm nhân viên từ các phòng ban khác nhau để đánh giá kết quả từ IdeaStorm mỗi tuần. Bộ phận chiến lược tập đoàn cũng thường xuyên tham gia và giúp sàng lọc xem các ý tưởng nào cần được thực hiện và ai sẽ chịu trách nhiệm thực hiện chúng.

Kết quả là Dell đã lên được một bản chiến lược xã hội mạch lạc. Vào năm 2005, khi địa ngục Dell diễn ra, Dell không có IdeaStorm cũng như không có blog trong các kế hoạch chiến lược của mình. Nhưng giờ thì công ty đã có được sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo cấp cao cũng như có được những cá nhân như Lionel, Bob và Manish, những người làm hết sức mình để vượt qua khuôn khổ các phòng ban riêng để đạt được mục đích. Chìa khóa của thành công nằm ở chỗ những thành viên này đã thực hiện từng bước nhỏ nhưng rất sáng suốt để xây dựng một nền tảng tư duy làn sóng ngầm. Các kế hoạch trong tương lai của Dell về truyền thông xã hội giờ đã đề cập đến việc tích hợp cộng đồng vào thẳng dell.com cũng như mang Dell đến các cộng động và mạng xã hội khác với nội dung tương tự.

Bạn có thể học được gì từ Dell

Làm thế nào Dell bừng tỉnh và bắt tay vào thay đổi ở cấp lãnh đạo?

• Phải có một hai cuộc khủng hoảng thì Dell mới bừng tỉnh được. Đây không phải là một quá trình dễ chịu chút nào. Phải có một loạt các biến cố, lên đến tột bậc là việc máy tính bốc cháy, thì công ty mới sẵn sàng nhảy vào nước lạnh. Một khi đã vào thì công ty bắt đầu phải bơi, và bơi thật nhanh. Đây là một cách để bắt đầu. Nhưng đừng nghĩ rằng làn sóng ngầm chỉ dành cho những ai đang có vấn đề với khách hàng. Nếu không, bạn sẽ mất dần thị phần khi đối thủ của bạn tiếp cận làn sóng ngầm còn bạn thì không.

• Dell thành thục từng kỹ năng một, bắt đầu từ việc lắng nghe. Dell có nhiều kinh nghiệm với diễn đàn cộng đồng nhưng vai trò của công ty lại khá thụ động. Trước khi nhân viên công ty quyết định hành động, họ cảm thấy họ cần phải hiểu được cuộc đối thoại đang bàn luận về vấn đề gì trước đã. Họ tốn nhiều thời gian để tiếp cận vì họ không chắc mình phải hành động như thế nào. Nhưng với việc lắng nghe từ blog, giải quyết các vấn đề của blogger, tự viết blog và rồi là IdeaStorm, họ đã tự hoàn thiện mình để bắt tay với làn sóng ngầm.

• Để thay đổi được, phải có sự thúc ép và hỗ trợ của ban lãnh đạo. Có được sự hỗ trợ từ cấp cao nhất − Michael Dell, Bob và Lionel đã phá bỏ được rào cản giữa các phòng ban và thay đổi được các quy trình để hoàn thành mục tiêu của mình. Michael cũng nhận thấy rằng Dell phải thay đổi mới có thể thành công được trong tương lai, vì vậy ông đã hết lòng hỗ trợ và đốc thúc mọi người đi theo làn sóng ngầm dù cái giá phải trả là gì đi chăng nữa. Ông nhận thấy rằng đây không phải là một chiến dịch thực hiện một lần là xong. Đây phải là một phần của chiến lược tập đoàn, và nếu cuộc cách mạng trong tập đoàn là việc phải làm thì làn sóng ngầm sẽ là một chất xúc tác cực mạnh cho quá trình đó.

• Điều đặc biệt quan trọng là sự trung thực. Dell sẽ chẳng thể làm được gì trong làn sóng ngầm nếu công ty không tự giác nhận khuyết điểm. Blog trở nên rất thực tế vì blog bắt đầu viết về những vấn đề thực sự như việc máy tính bốc cháy. Tính trung thực này được lan tỏa đến tất cả các hoạt động của Dell trong làn sóng ngầm, gồm cả IdeaStorm, nơi mà công ty chỉ rõ ra ý tưởng nào sẽ được thực hiện, ý tưởng nào không.

Công ty sẽ làm gì để chuẩn bị cho cuộc cách mạng này

Nếu bạn đang đọc những dòng này thì có thể bạn sẽ trở thành người khởi xướng cho toàn bộ công ty di chuyển theo hướng làn sóng ngầm để phát triển. Hoặc bạn cũng có thể mất việc nếu nó không đi đến đâu.

Đây là một bãi mìn. Nhưng bạn có thể thành công – nếu bạn đi đúng từng bước một theo thứ tự. Hãy tham khảo những gì Dell và Unilever đã trải qua và những gì mà công ty chúng tôi không nêu tên đã không làm được khi yêu cầu ban lãnh đạo viết blog thường xuyên. Để có khả năng thành công cao nhất, bạn và công ty của bạn cần phải tuân theo những điều chúng tôi nêu ra dưới đây:

• Trước hết, hãy bắt đầu từng bước một. Chúng tôi đã đề cập đến việc này trong toàn bộ cuốn sách nhưng việc này có tầm quan trọng cao hơn nữa khi nói về việc cách mạng hóa doanh nghiệp. Thay đổi này đòi hỏi phải có thời gian và bạn thường không có nhiều sức mạnh chính trị hỗ trợ mình cùng một lúc. Do đó, bạn hãy chọn các mặt trận một cách có chiến lược.

• Thứ hai, hãy dẫn dắt ban lãnh đạo cấp cao. Một số họ nghĩ mấy thứ này chỉ dành cho con nít, không phải dành cho khách hàng. Hãy cho họ xem các kết quả nghiên cứu (bạn có thể sử dụng Đặc điểm Công nghệ Xã hội trong cuốn sách này hoặc dùng công cụ trên trang groundswell.forrester.com để tạo ra một bản thích hợp). Bạn cần phải cố hết sức để thuyết phục họ tự sử dụng công nghệ này. Một nơi tuyệt vời để bắt đầu là triển khai blog, mạng xã hội nội bộ và hợp tác trong cùng một phòng ban (chúng tôi sẽ đề cập kỹ hơn về việc này trong chương sau) để chứng minh tính khả thi của nó với công ty

• Thứ ba, hãy chọn người phù hợp nhất thực hiện chiến lược này. Đừng cử một người có nhiều thời gian nhất (bạn biết tại sao rồi đấy!) hoặc một lãnh đạo cấp cao. Hãy chọn người có nhiều tâm huyết nhất trong việc tạo dựng mối quan hệ với khách hàng (bạn sẽ dễ dàng thấy được người đó là ai vì anh ta luôn sử dụng từ khách hàng trong hầu hết các cuộc hội thoại).

• Thứ tư, hãy kết nối đối tác tiếp thị và kỹ thuật của bạn lại với nhau. Nếu họ không hiểu về làn sóng ngầm, hãy buộc họ phải đầu tư về thời gian và nhân lực – nếu không thì đổi đối tác.

• Thứ năm, hãy chuẩn bị cho bước tiếp theo và cho tương lai. Bạn muốn biết việc này sẽ dẫn công ty đi đến đâu.

Chúng ta đã thấy được làm thế nào một chiến lược xã hội và tư duy làn sóng ngầm có thể thay đổi cách một công ty làm việc với khách hàng. Trong Chương 11, chúng ta sẽ xem xét xem làm thế nào các chiến lược làn sóng ngầm có thể thay đổi cách công ty quản lý và hỗ trợ nhân viên.