11. Làn sóng ngầm trong nội bộ công ty bạn

Bạn cảm thấy như thế nào khi thấy nhân viên của mình viết rằng:

Tôi làm việc trong lĩnh vực bán lẻ. Tôi khuyến khích nhân viên của mình làm việc sáng tạo hơn và vui vẻ hơn. Tôi khai trương cửa hàng mới, càng nhiều càng tốt, thật đấy. Và tôi chưa bao giờ yêu mến công việc và công ty của mình như bây giờ cả.

Tôi tên là Ashley Hemsath và tôi làm việc tại BestBuy.

Ashley làm việc tại Charlotte, South Carolina, BestBuy, một trong 1200 cửa hàng điện tử của BestBuy. Cô là một Blue Shirt (“Áo xanh”) – đây là cách BestBuy gọi nhân viên bán hàng (nếu bạn từng đến BestBuy thì bạn sẽ thấy rằng nhân viên bán hàng của công ty đều mặc áo thun màu xanh). Cô cũng là thành viên của Blue Shirt Nation (blueshirtnation.com), một trang nội bộ dành cho nhân viên BestBuy. Ý tưởng về Blue Shirt Nation thu hút cô và cô là người đóng góp cho trang này nhiều nhất. “Tôi chia sẻ suy nghĩ của mình về cách chúng ta có thể cải tạo lại công ty, và tôi cũng chia sẻ về công việc hàng ngày của mình”, cô nói: “Sau đó tôi nhận được sự giúp đỡ của mọi người, không chỉ những người ở địa phương. Tôi có thể kết nối với mọi người ở cả các cửa hàng khác”.

Bất cứ công ty nào, vào bất cứ thời điểm nào, cũng có nhân viên muốn hoặc không muốn đóng góp cho mục tiêu chung của công ty. Nhưng nếu được chuẩn bị kỹ lưỡng, các chương trình làn sóng ngầm như Blue Shirt Nation sẽ làm họ cảm thấy mình mạnh mẽ hơn, cảm thấy hòa nhập hơn và cảm thấy muốn làm việc hơn. Như Ashley nói: “Tôi cảm thấy tôi tạo ra được sự khác biệt. Cảm giác này giúp tôi cảm thấy dễ chịu hơn khi làm việc, giúp tôi cảm thấy có trách nhiệm hơn không chỉ trong việc chỉ ra những mặt chưa tốt mà cả trong việc tìm ra cách giải quyết chúng. Đó là vì những gì tôi nói có thể ảnh hưởng đến cách người khác nghĩ.” Ashley nói rằng các hoạt động trên Blue Shirt Nation của cô đã giúp cô có được một bức tranh toàn diện hơn về mục tiêu của công ty. Và nhờ đó, cô được tiến cử lên vị trí quản lý.

Tiếp cận làn sóng ngầm từ trong công ty

Trong mười chương vừa qua, chúng tôi đã bàn về cách bạn có thể tiếp cận với khách hàng trong làn sóng ngầm. Vậy còn tiếp cận nhân viên thì sao? Họ là một phần tự nhiên của quan hệ xã hội. Rõ ràng họ có một điểm chung: họ cùng làm việc cho bạn. Và họ cũng phải có cùng một mục đích: thành công của công ty.

Công ty càng lớn thì việc trao đổi thông tin nội bộ càng phức tạp. Thông tin đi dần từ ban lãnh đạo xuống dưới, nhưng để ban lãnh đạo nắm rõ được tình hình và khuyến khích nhân viên cùng hợp tác trên toàn công ty thì không dễ chút nào. Hộp thư điện tử lúc nào cũng đầy ắp các thư khẩn, những thư được “cc” không liên quan đến bạn và các lời mời chào quảng cáo. Nếu khách hàng của Dell có thể hỗ trợ lẫn nhau, nếu khách hàng của salesforce.com có thể xếp hạng các ưu tiên của mình thì tại sao nhân viên của bạn không thể làm một việc tương tự.

Họ có thể.

Trên thế giới, nhân viên được kết nối qua mạng xã hội nội bộ, hợp tác qua wiki và trao đổi đóng góp ý tưởng. Một số trường hợp đến từ ban lãnh đạo, số khác bắt đầu từ các dự án tầm thường. Nhưng chúng có một điểm chung: chúng đều tiếp cận được sức mạnh ý tưởng của làn sóng ngầm từ những người hiểu rõ nhất về cách công ty hoạt động: nhân viên của bạn. Nghe có vẻ hơi đáng sợ khi bạn để sức mạnh này vào bàn tay của nhân viên. Việc này không phù hợp chút nào với cơ cấu tổ chức chính thống của công ty chút nào cả. Nhưng nếu bạn muốn tiến nhanh hơn và thông minh hơn, bạn cần phải nghĩ đến việc này.

Trong chương này, chúng tôi sẽ bàn về ba cách sử dụng làn sóng ngầm trong nội bộ công ty: cộng đồng tại BestBuy, wiki tại Avenue A/Razorfish, Organic, Intel và kênh trao đổi ý tưởng tại Best Canada.

VÍ DỤ THAM KHẢO:

BestBuy: Kết nối nhân viên bán hàng ở mọi nơi

Blue Shirt Nation được hai nhân viên tiếp thị của công ty là Steve Bendt và Gary Koelling khởi xướng. Đây là những người muốn biết khách hàng thật sự đánh giá sản phẩm nào tốt. Tổ chức Best Shirt Nation của BestBuy dành cho những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và do đó hiểu rất rõ về những gì rất cần làm. Steve và Gary, những nhân viên nổi tiếng không đi theo các nguyên tắc truyền thống, đã quyết định rằng Best Shirt Nation phải có tiếng nói của riêng mình. Steve nói với chúng tôi: “Chúng tôi muốn thật sự hiểu được điều gì đang diễn ra ở các cửa hàng hàng ngày, chứ không phải chỉ khi lãnh đạo cấp cao đến khảo sát.”

Tháng 8/2006, Gary bắt đầu tìm một máy chủ đang bị bỏ xó, đặt nó bên dưới bàn làm việc và cài đặt Drupal, một phần mềm mã nguồn mở dùng để xây dựng các cộng đồng lên máy chủ này. Gary và Steve thử nghiệm trang này với vài đồng nghiệp và ghi nhận ý kiến đóng góp. “Chúng tôi nhận được nhiều lời bình phẩm rằng trang này tệ quá”, Gary nhớ lại. Dự án này chỉ thật sự bắt đầu khi họ trình trang này lên cho Giám đốc tiếp thị cấp cao, Barry Judge. Barry nói rằng tầm nhìn của Gary và Steve chưa đủ lớn và nhanh chóng cho họ một nguồn kinh phí khá hào phóng để xây dựng nên cộng đồng.

Nhưng rồi mọi người đều thấy rằng tiền bạc không phải là yếu tố khiến Blue Shirt Nation thành công – chính sự tham gia của các nhân viên mới tạo nên thành công của trang web. “Lúc đầu chúng tôi nghĩ điều này thật tuyệt vời,”, Steve nói, “nhưng rồi chúng tôi nhận ra rằng mình không cần vài trăm nghìn đô-la. Chúng tôi biết rằng nếu áp đặt từ trên xuống, việc này sẽ chẳng đi đến đâu cả, mọi thứ phải được phát triển một cách tự nhiên.” Vì thế họ từ chối nhận kinh phí hỗ trợ.

Thay vào đó, Steve và Gary đi đến từng cửa hàng, nói chuyện trực tiếp với nhân viên cửa hàng ở đó và tặng cho họ áo thun của Blue Shirt Nation. Họ cho các cửa hàng tranh tài với nhau, ghi nhận đóng góp về những gì cộng đồng đang làm và khuyến khích các nhân viên cùng tham gia. Khi trang này được tung ra cho tất cả các nhân viên vào tháng 2/2006, nó đã thành công vang dội, và nhân viên đón nhận nó với đầy nhiệt huyết. Tính đến tháng 10/2007, Blue Shirt Nation đã phát triển cực kỳ nhanh chóng, trang đã có 14.000 nhân viên đăng nhập vào mỗi tháng, 85% trong số đó là nhân viên bán hàng.

Mặc dù trang này rất thành công, Steve và Gary vẫn chỉ là những người tự khởi xướng. Khi chúng tôi chỉ ra cho họ rằng cộng đồng của họ đã chiếm 10% toàn bộ nhân viên của BestBuy, họ đập tay vào nhau “Này, ta đã được 10% rồi cơ đấy”.

Ảnh hưởng của Blue Shirt Nation

Blue Shirt Nation được tạo ra để lắng nghe những gì nhân viên muốn nói. Nhưng điều mà BestBuy không đoán trước được là ngoài việc giúp cho ban lãnh đạo, trang này còn cho phép nhân viên giúp đỡ lẫn nhau. Ví dụ, Blue Shirt đã từng kêu rằng nhân viên phải có địa chỉ email để trao đổi dễ dàng với nhau và giúp đỡ khách hàng chứ không thể cứ để tin nhắn tại quầy. Một người nói rằng việc này không khả thi vì BestBuy sẽ tốn khoảng một triệu đô-la để triển khai. Nhưng một chuyên gia IT nói rằng nó chỉ tốn khoảng 58.000 đô-la cho toàn bộ nhân viên bán hàng. Ngay sau đó, Blue Shirt có email, nó đã ghi được một điểm.

Một số nhân viên quản lý lo ngại rằng khi các nhân viên kết nối với nhau, họ sẽ nổi loạn. Điều này đôi khi cũng xảy ra. Khi BestBuy thay đổi chính sách giảm giá dành cho nhân viên, một nhân viên viết rằng: “Không thích điều này phải không? Vậy hãy nói ra để mọi người cùng nghe!”… Chúng ta không thể làm gì được để ngăn chặn thay đổi này nhưng chúng ta phải cho công ty biết rõ rằng chúng ta thất vọng như thế nào”. Ba ngày sau, một loạt lời bình được đăng lên Blue Shirt Nation. Một nhân viên thuộc ban lãnh đạo phải viết lên rằng: “Chúng tôi đã nghe thấy các bạn nói gì rồi. Các bạn đã chứng minh rằng chính sách giảm giá cho nhân viên sẽ ảnh hưởng đến các bạn như thế nào và dựa vào những gì các bạn đã trình bày, chúng tôi quyết định không thay đổi nữa.” Công ty nhận ra rằng việc giảm giá thật sự quan trọng trong việc tuyển và giữ nhân viên và do đó công ty đã quyết định giữ nguyên chính sách giảm giá.

Blue Shirt Nation cũng làm những việc nhỏ nhặt nhưng lại có ảnh hưởng lớn. Một nhân viên có tên là Chris phàn nàn rằng kệ trưng bày máy ảnh SLR quá cao. Anh đính kèm một tấm ảnh và hỏi xem mọi người có gặp trường hợp tương tự hay không. Chỉ trong hai tiếng, nhà thiết kế ra kệ này đã trả lời: “Có hai mẫu kệ trưng bày… Và dễ thấy rằng bạn đang có loại kệ cao… Tôi sẽ kiểm tra ngay lập tức để đảm bảo rằng cửa hàng sẽ nhận được đúng loại kệ của mình.” Một việc vốn thường tốn cả vài tuần nếu đi theo kiểu quan liêu ngày xưa giờ chỉ tốn khoảng vài ngày – và chính nhà thiết kế đã tự nguyện giúp ngăn chặn việc này tiếp diễn. Đây chính là sức mạnh của làn sóng ngầm trong nội bộ công ty – khả năng mọi người có thể tìm được thứ họ cần từ người khác.

Các lợi ích từ làn sóng ngầm nội bộ liên quan đến nhiều mục tiêu của công ty

Trong Chương 4, chúng tôi đã nhấn mạnh rằng các bạn phải xây dựng các ứng dụng với một mục tiêu duy nhất: nghe, nói, tiếp năng lượng, hỗ trợ hoặc nắm bắt. Điều này vẫn đúng khi triển khai làn sóng ngầm trong nội bộ công ty. Nhưng như chúng ta đã thấy với Blue Shirt Nation, các mục tiêu này có khuynh hướng hòa quyện với các ứng dụng khác bên trong công ty. Mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhau cũng như mối quan hệ giữa nhân viên với nhau có nhiều mặt. Ví dụ, dưới đây là cách Blue Shirt Nation của BestBuy có thể đạt được cả năm mục tiêu:

• Lắng nghe: Steve và Gary đã tạo nên trang Blue Shirt Nation để lắng nghe nhưng trang này không chỉ được sử dụng để nhận ý kiến đóng góp như họ dự định ban đầu. Với sự có mặt của các nhân viên, việc lắng nghe sẽ nhanh chóng trở thành việc giải quyết vấn đề. Ban lãnh đạo lắng nghe và quyết định giữ nguyên chính sách giảm giá cho nhân viên nữa. Và không chỉ với lãnh đạo, ta đã thấy trường hợp một nhà thiết kế kệ lắng nghe xem kệ của anh được các cửa hàng sử dụng như thế nào và sửa chữa ngay khi gặp vấn đề.

• Nói chuyện: Giờ đây thì công ty cho đăng các thay đổi về chính sách để tất cả nhân viên đều có thể đọc và bàn về nó.

• Tiếp năng lượng: Một nhân viên đầy lòng nhiệt huyết như Ashley Hemsath có giá trị như thế nào với BestBuy? Blue Shirt Nation không chỉ cho Ashley một điểm tựa mà khuếch đại tiếng nói của cô cho tất cả mọi người trong BestBuy cùng nghe. Cô đã chia sẻ những suy nghĩ tích cực và lời khuyên của mình. Điều này đã ảnh hưởng tốt đến nhân viên các cửa hàng ở khắp mọi nơi.

• Hỗ trợ: Một phần quan trọng trong thành công của BestBuy là việc công ty cam kết hỗ trợ và thăng chức cho nhân viên của mình. Theo Ashley, “Mục tiêu lớn nhất của tôi là thăng cấp cho nhân viên của mình. Tôi nhớ tên từng người mà tôi tuyển dụng và tôi biết rõ họ hiện đang làm việc cho cửa hàng nào. Tôi rất vui khi thấy họ tiếp xúc với tôi và tiếp xúc với nhau qua BSN (Blue Shirt Nation).” Diễn đàn trên mạng tại Blue Shirt Nation là một phần phát triển tự nhiên của văn hóa hướng dẫn – nơi mà nhân viên có thể được cả công ty, chứ không phải chỉ từ cửa hàng hoặc khu vực mà mình làm việc hỗ trợ.

• Nắm bắt: Hè năm 2007, Ashley được mời tham gia diễn đàn lãnh đạo dành cho phụ nữ của BestBuy tại Chicago. Cô được xếp ngồi cạnh một người có tên là Kal và nói chuyện với ông liên tục bốn tiếng đồng hồ về các cải tiến. Cô nhớ lại, “Sau đó thì tôi biết rằng ông ấy là Kal Patel, giám đốc cấp cao về chiến lược của BestBuy. Ông đã thấy các bài của tôi viết trên BSN và nói với trợ lý của mình: “Tôi phải gặp cô gái đó.” Cộng đồng đã trở thành một cách để sàng lọc ý tưởng và nhân tài.

Blue Shirt Nation đã mang các nhân viên mặc áo xanh (Blue Shirt) đến để cùng nhau lắng nghe và tìm cách giải quyết vấn đề. Nhưng một số công ty cần nhiều hơn thế nữa – họ cần một môi trường hoàn chỉnh để có thể hợp tác với nhau. Wiki hoàn toàn có thể sử dụng cho mục đích này.

VÍ DỤ THAM KHẢO:

Avenue A/Razorfish: hợp tác trên wiki

Ngày trước Giáng sinh năm 2006, Clark Kokick cho đăng một bài như sau:

[Một đồng nghiệp] gửi email cho tôi và yêu cầu tôi đăng bản ghi-ta solo tôi yêu thích. Anh ấy nghĩ rằng sẽ có nhiều người bàn tán về đề tài này. Vì hôm nay là ngày trước kỳ nghỉ và từ sáng đến giờ tôi vẫn chưa nhận được email nào… có lẽ đây là lúc vui vẻ một chút.

Một câu trả lời nhanh và đơn giản: Mỗi khi tôi nghe Cream chơi bản Crossroad, tôi rùng mình. Nhưng khi bỏ ra vài phút nghĩ về nó, tôi phải nói rằng bản ghi-ta solo mà tôi luôn cảm thấy ngạc nhiên và sửng sốt mỗi lần nghe là bản Man in The Box của Alice In Chains.

Bài này nghe giống như hàng nghìn bài khác trên Internet. Nhưng đây là bài do CEO của Avenue A/Razorfish, một trong những công ty tiếp thị theo lối tương tác lớn nhất thế giới, viết và bài này được đăng trên mạng nội bộ của công ty. Tại sao CEO của một công ty luôn bận rộn thế này lại bỏ thời gian ra viết về các bản ghi-ta solo? Clark giải thích: “Bài này không nhằm vào mục đích kinh doanh nào cả, nhưng nó giúp nhân viên có thể kết nối với ban lãnh đạo. Bạn có thể đi uống bia với vài người nhưng làm thế nào để bạn kết nối được với cả công ty? Năm đến mười năm nữa khi bạn nhìn lại thời điểm này, bạn sẽ thấy chính mối liên kết đó giúp bạn đến được vị trí bạn đang có”.

Trang web nội bộ của Avenue A/Razorfish là một trang wiki với blog và các phần hỗ trợ hợp tác trên mạng, và không chỉ dành để chia sẻ sở thích về các bản ghi-ta solo. Vì công ty hoạt động dựa trên dự án, ngày càng nhiều thứ được đưa lên wiki. Hơn 1.900 nhân viên tại 19 văn phòng cần phải thoát ra khỏi các hộp mail và các tập tin được đặt trên các máy chủ khác nhau. Giờ đây nhân viên đã có các trang có thể chia sẻ ý tưởng, kỹ năng và viết blog về công việc của họ, hoặc như cách Clark đã làm là viết về bất kỳ điều gì họ muốn. Quan trọng hơn, các dự án đều có các trang ghi chép tóm tắt về dự án, vai trò của từng thành viên, biên bản cuộc họp, các văn bản mà các thành viên sử dụng để cùng hợp tác và kế hoạch, thời gian.

Việc này rất thành công. Công nghệ đã làm giảm thời gian cần để tìm kiếm một mô hình kiến trúc và các công cụ từ bên ngoài hàng ngày, hàng giờ, đến hàng phút. Một nhân viên tư vấn của công ty tại Fort Launderdale đã hỏi các chuyên gia trong công ty thông tin về một công cụ có tên là RedDot. Chỉ trong vài giờ, anh đã nhận được các ví dụ khác nhau từ London, Frankfurt, Paris và sử dụng các tư liệu đó vào dự án của khách hàng. Tương tự như vậy, các nhân viên mới cũng có thể học hỏi kỹ năng từ đồng nghiệp một cách nhanh chóng và ngược lại.

Thay vì đi từ trên xuống, Avenue A/Razorfish đã tạo ra các tính năng nhằm giúp nhân viên cảm thấy sử dụng wiki dễ dàng hơn nhiều so với cách truyền thống. Khi wiki bắt đầu vào tháng 1/2006, trang có khoảng 5.700 lần xem. Gần hai năm sau đó, còn số này đã tăng lên 1,8 triệu lần. Hơn 90% nhân viên đăng nhập, đăng tải lên 3.000 tập tin và đóng góp nội dung cho khoảng 7.000 trang.

Wiki không chỉ hỗ trợ cho nhân viên mà còn hỗ trợ cho cả Clark. Mỗi buổi sáng, ông dành khoảng 15 phút xem blog của nhân viên, xem wiki và đánh dấu các bài hay. “Điều tuyệt vời nhất là bạn có thể lắng nghe được mọi người đang làm gì, họ đang quan tâm về vấn đề gì, và họ đang tập trung vào việc gì. Nó cũng giống như đi vòng vòng khắp công ty để quản lý vậy.”

Khả năng của Clark để quản lý nhịp đập của công ty thật sự quan trọng vào ngày 20/5/2007 khi Microsoft tuyên bố mua aQuantive, công ty mẹ của Avenue A/Razorfish. Clark biết rằng các nhân viên sẽ lo ngại không biết rằng cuộc mua bán này sẽ ảnh hưởng đến họ, đến khách hàng, và quan trọng hơn, đến khả năng có thể tự quyết về mặt kỹ thuật của họ như thế nào.

Thế là ông viết một bài blog đề cập đến các vấn đề này và trả lời các lời bình cũng như các câu hỏi trên blog và wiki. “Tôi có thể gửi email thông báo”, Clark giải thích, “nhưng với cách làm này, tôi có thể trao đổi được với nhân viên. Cách đối thoại như vậy sẽ làm mọi người cảm thấy thoải mái hơn vì bản thân sự thay đổi này đã không dễ chịu chút nào. Các nhân viên sẽ được đảm bảo rằng không có kế hoạch đối thoại nào mà họ không biết.” Và khi ông đi đến các văn phòng để thông báo, ông thường xuyên xem wiki và blog để biết được các mối quan tâm, các lời phàn nàn và rồi đề cập đến chúng trong các buổi họp trực tiếp. Kết quả là: sau khi cuộc mua bán kết thúc vào tháng 8/2007, các nhân viên đều được đảm bảo rằng cuộc mua bán chỉ đem lại những điều tốt lành cho họ thôi.

Chìa khóa của việc này nằm ở chỗ một khi tạo ra một công cụ hỗ trợ hợp tác, công ty đã mở ra một kênh trao đổi thông tin. Dĩ nhiên, không phải thông tin nào cũng là hoa hồng. Nhưng Clark đã có khả năng giúp công ty vượt qua cuộc mua bán bằng cách sử dụng blog và wiki để truyền tải thông tin, ông đã thể hiện được khả năng lãnh đạo của mình khi lĩnh hội được tư duy làn sóng ngầm. Thay vì đấm thẳng vào các lời bình tiêu cực về cuộc thâu tóm, ông đã chọn cách đối mặt với chúng tại một nơi mọi người cùng có thể chia sẻ. Kỹ năng – chia sẻ và lắng nghe – đã giúp ông vẫn có thể gần gũi với nhân viên mà vẫn có thể lãnh đạo được công ty vượt qua giai đoạn khó khăn.

Wiki đang lan rộng khắp các tập đoàn lớn

Vì wiki giúp việc hợp tác diễn ra hiệu quả hơn, wiki đang được các tập đoàn lớn chú ý. Hãy lấy Intelpedia làm ví dụ.

Mùa thu năm 2006, một kỹ sư hỗ trợ sản phẩm của Intel có tên John G. Miner đã viết một bài trên trong nội bộ blog Intel và hỏi rằng: “Nếu có một thứ gì đó giống như wikipedia trong nội bộ Intel thì các bạn có thích hay không?”. Một số người nghi ngờ bình phẩm rằng “Tôi nghĩ nó chẳng bao giờ xảy ra” hoặc “Cũng phải 2-3 năm nữa”. Josh Bancroft, kỹ sư chuyên về truyền thông xã hội tại Intel, trả lời rằng: “Nếu anh cho tôi một cái máy chủ thì chỉ một ngày là tôi làm xong.” Sau đó Josh tìm được một máy chủ, cài đặt phần mềm Media-wiki (phần mềm mã mở dùng để chạy Wikipedia) và mời bạn bè viết nội dung. Khi John nói chuyện lại với Josh hai tuần sau và nói rằng ông sẽ cố tìm cho Josh một máy chủ thì đã quá trễ. Josh đã triển khai Intelpedia rồi. “Có lẽ giây phút tôi nói với John rằng Intelpedia đã đi vào hoạt động là một trong những giây phút đáng nhớ nhất của tôi tại Intel”, Josh nói, “Anh ta rất ngạc nhiên”.

Hai năm sau đó, Intelpedia có khoảng 20.000 bài viết và có khoảng 700 lượt xem trang (pageviews) mỗi tháng. Các bài viết gồm các tư liệu bổ ích (ví dụ như làm thế nào để cấu hình máy Mac cho mạng nội bộ của Intel) cho đến các thứ không mấy bình thường (ví dụ như lịch chơi bóng đá tại các khu khác nhau của Inel). Chìa khóa để Intelpedia thành công nằm ở chỗ các bài viết sống động hơn một cuốn bách khoa toàn thư rất nhiều. Wiki đã trở thành một phần quan trọng trong cuộc sống hàng ngày tại Intel. Khi xem xét việc sử dụng công nghệ xã hội vào các tập đoàn, Oliver Young, một chuyên gia phân tích của Forrester đã giải thích: “Thông tin không được cập nhật là cả vấn đề rất nghiêm trọng đối với wiki. Khi bạn bắt đầu sống và thở với các công cụ xã hội như thế này, chúng sẽ bắt đầu khắc phục các vấn đề kinh doanh của bạn. Chúng sẽ trở thành nền tảng để bạn thực hiện công việc hàng ngày của mình, chứ không phải là một hoang đảo đầy thông tin.”

Tại Organic, một công ty đa quốc gia trong ngành tiếp thị tương tác, nhân viên của công ty cũng gặp phải vấn đề này – trang wiki nội bộ họ đưa ra không hiệu quả vì chẳng mấy người dùng nó cả. “Không phải vì wiki khó sử dụng, nó chỉ bắt chúng ta làm việc khác đi thôi”, Chad Stoller, giám đốc chuyên về các nền tảng đang phát triển tại Organic nói.

Để tiếp lại năng lượng cho việc hợp tác nhân viên, ban lãnh đạo cấp cao đã bỏ ra một tiếng đồng hồ để vạch ra các nguyên tắc cơ bản cho một trang web nội bộ. (1) Cung cấp tài khoản sử dụng trên mạng xã hội nội bộ Organism cho nhân viên − những “nhân tài” theo cách Organic gọi; (2) hỗ trợ nhân viên tìm kiếm những chuyên gia tại các địa phương khắp sáu văn phòng tại Mỹ và Canada; (3) khuyến khích mọi người đăng tải và chia sẻ công việc họ đang làm trên trang cá nhân của mình. Công ty muốn nhân viên của mình được kết nối theo cách bên ngoài đang sử dụng mạng xã hội.

Organism gồm các nhân tố của mạng xã hội, phần mềm hỗ trợ hợp tác và mạng nội bộ của công ty. Theo David Feldt, giám đốc cấp cao tại văn phòng Torronto, người đã thúc đẩy sự ra đời của Organism: “Organism đã giúp nhân viên các nơi làm quen với nhau và do đó làm việc tốt hơn”.

Organic nhận ra rằng các quy trình kinh doanh đều xoay quanh việc phải biết ai làm gì, và quan trọng hơn xoay quanh công việc mỗi người đang làm. “Organic trở thành điểm khởi đầu của wiki”, Chad nói. “Bất cứ thay đổi nào trên trang thông tin của bạn cũng đều được wiki ghi lại”.

Giờ đây khi một nhân viên mới vào làm tại Organic, anh ta sẽ có một trang trên Organism. Vì Organism gắn liền với danh bạ công ty, bất kỳ ai tìm kiếm một nhân viên lập trình biết về widget cũng sẽ tìm đến Organism trước. Việc này, do đó, khuyến khích các nhân viên cập nhật thông tin cá nhân của mình và đăng tải các tác phẩm của mình – vì rất có khả năng nhờ vào đó, họ sẽ nhận được một dự án mới. Cuối cùng, Organism cũng có một số tính năng giản lược của mạng xã hội – nhân viên có thể tạo danh sách bạn bè, cho phép người quản lý dự án nhận được những lời giới thiệu không chính thức khi có nhân viên mới trong dự án.

Intel và Organic đã học được rằng wiki và mạng xã hội không tự chúng giải quyết vấn đề. Cũng như trong các ứng dụng làn sóng ngầm bên ngoài, bạn phải bắt đầu suy nghĩ về các mối quan hệ, chứ không phải về kỹ thuật. Tại Avenue A/Razorfish cũng như tại BestBuy, kỹ thuật thành công trong tập đoàn chỉ vì công ty đã nuôi dưỡng nó thành các công cụ kinh doanh hữu ích.

Các ví dụ mà chúng tôi đã đề cập hướng dẫn cách các công ty có thể cải tiến vấn đề trong đổi thông tin cũng như hợp tác. Thế còn phát minh thì sao? Đây là mục tiêu mà Bell Canada tìm kiếm.

VÍ DỤ THAM KHẢO:

Bell Canada: thúc đẩy sự thay đổi về mặt văn hóa từ dưới lên

Vào đầu năm 2005, Rex Lee, giám đốc phụ trách các dịch vụ hợp tác tại Belll Canada tổ chức các buổi uống cà phê thân mật với các nhóm nhỏ nhân viên. Cũng như chúng ta thường thấy ở các công ty, các buổi này dần dần biến tướng thành các buổi để nhân viên phàn nàn và chỉ trích công ty. Rex nhận thấy rằng nhân viên rất thất vọng khi họ hỏi về cách giải quyết vấn đề họ đã bỏ thời gian tìm hiểu nhưng thường chỉ nhận được câu trả lời: “Cái này không phải là vấn đề của tôi”. Khi các nhân viên có ý tưởng hay, họ hỏi Rex xem ông định làm gì với nó thì Rex không thể chịu nổi nữa. “Bell Canada có 40.000 người và thật sự, tôi không biết phải làm thế nào hoặc phải nói chuyện với ai để triển khai các ý tưởng này nữa”, ông nói.

Rex cần một cách hiệu quả hơn để nắm bắt các ý tưởng và mang chúng đến cho đúng người để họ xem xét. Ông tìm thấy nguồn cảm hứng cho mình từ American Idol. Đúng thế, chương trình TV nổi tiếng. Trong American Idol, người xem bầu chọn cho người thắng cuộc. Vậy thì Bell Canada có thể làm tương tự được không? Để tìm hiểu, Rex và một nhóm nhỏ những người tình nguyện đã tạo ra ID-ah! nhằm cho phép bất kỳ nhân viên nào trong công ty cũng có thể nộp ý tưởng và các nhân viên khác bỏ phiếu cho ý tưởng đó (Tương tự như ví dụ về IdeaExchange của salesforce.com mà chúng tôi đã đề cập trong Chương 9).

Chỉ sau khoảng một năm rưỡi, nhân viên công ty đã nộp hơn một nghìn ý tưởng trên ID-ah! và chia sẻ hơn 3.000 lời bình. 15.000 nhân viên (trong tổng số 40.000) đã truy cập vào trang này và 6.000 người đã bỏ phiếu. Rõ ràng, không phải ý tưởng nào cũng đáng để triển khai, nhưng đó chính là lý do tại sao chúng ta cần phải bỏ phiếu. Kết quả mà ID-ah! đem lại là chỉ sau sáu tháng (vào năm 2008), 27 ý kiến hay nhất đã được thu hoạch để xem xét và 12 trong số đó đã được thực hiện.

Nhưng đây chỉ là bước bắt đầu của một sự thay đổi về mặt văn hóa mà ID-ah! đã mang lại cho Bell Canada.

Ban lãnh đạo cấp cao, dẫn đầu là Eugen Roman − chủ tịch công ty về hệ thống và công nghệ và Mary Anne Elliott − giám đốc cấp cao về nhân sự, đã nhận sứ mệnh không chỉ biến ID-ah! thành một nơi tạo ra ý tưởng mà còn phải là nơi thay đổi thái độ của nhân viên. Như Rex nhớ lại, “Chúng tôi muốn từng nhân viên một phải được đầu tư đúng mức tại Bell, để họ cảm thấy được trách nhiệm của mình. Và tôi thấy rằng ID-ah! là một trong những chìa khóa giúp đạt được điều này.”

Ban đầu mọi thứ thường rất khó khăn. Theo Rex “Sẽ không khó để ID-ah! lôi kéo sự chú ý của các thành viên trong ban quản trị vì họ là những người quan tâm, lo lắng nhất. Nếu mọi người có thể đăng tải bất kỳ thông tin gì mà họ muốn thì chuyện gì sẽ xảy ra nếu thông tin đó không chính xác hoặc thậm chí là vu khống, sai sự thật?”. Để các cổ đông thật sự cảm thấy thoải mái với việc nới lỏng sự kiểm soát này, ngay từ ban đầu hãy giúp họ nắm vững vấn đề một cách tường tận và cẩn thận rà soát lại toàn bộ thông tin trong lần triển khai kế tiếp. Như vậy chỉ sau một vài tháng thử nghiệm với sự tham gia ngày càng đông của nhân viên, các thành viên trong hội đồng quản trị sẽ cảm thấy thoải mái khi áp dụng điều đó với toàn nhân viên trong công ty.

Thành công của ID-ah! trong việc thay đổi thái độ của nhân viên tại Bell Canada bắt nguồn từ sự cam kết mang lại điều đó cho nhân viên, và quan trọng hơn là từ việc lãnh đạo cấp cao xem xét các ý tưởng được bỏ phiếu cao. Đây là lý do tại sao nó có thể thành công. Với ID-ah!, nhân viên không còn có cảm giác họ không thể thay đổi được gì. Thay vào đó, họ cảm thấy mình được làn sóng ngầm hỗ trợ. Đây chính là ước mơ và tầm nhìn của Rex – cảm giác làm chủ công ty và chịu trách nhiệm về nó thấm nhuần xuyên suốt công ty.

Rob Koplowitx, một chuyên gia phân tích về sự hợp tác tại nơi làm việc, đã rút ra được một bài học quan trọng từ ví dụ này: công ty chỉ nên triển khai các công nghệ xã hội khi công ty mong muốn và có thể tạo ra các thay đổi về mặt tổ chức. “Đừng mang các công cụ hợp tác vào nếu công ty chưa sẵn sàng”, Rob nói. Nhưng rõ ràng, Bell Canada đã sẵn sàng – và đội ngũ ban lãnh đạo đã đạt được mục tiêu của mình và tạo ra một kênh trao đổi ý tưởng trong nội bộ công ty.

Chiến lược để nuôi dưỡng làn sóng ngầm nội bộ

Như ví dụ của Bell Canada cho thấy, làn sóng ngầm nội bộ là cách tạo ra những phương thức mới giúp nhân viên kết nối và cùng nhau làm việc. Nói tóm lại, đây là mối quan hệ chứ không phải là vấn đề kỹ thuật. Đây là cách bạn cần để nuôi dưỡng sức mạnh làn sóng ngầm của nhân viên: hãy tạo ra một văn hóa trong đó lãnh đạo sẵn sàng lắng nghe, tạo điều kiện và khuyến khích mọi người tham gia bằng cách khen thưởng, hãy tìm và đưa cho những người nổi loạn trong công ty thêm sức mạnh.

Sức mạnh làn sóng ngầm trong nội bộ công ty chỉ hiệu quả khi ban lãnh đạo lắng nghe.

Các ứng dụng xã hội trong nội bộ công ty đòi hỏi mọi người phải thật sự tin tưởng vào nó vì nhân viên có nhiều thứ để mất hơn: công việc và kế sinh nhai. Không như mạng xã hội bên ngoài, nhân viên không thể ẩn danh tham gia được. Họ cần biết rằng lãnh đạo sẽ sẵn sàng lắng nghe ý kiến đóng góp của họ, chứ không phải trừng trị những người muốn làm cách mạng.

Việc này chỉ xảy ra nếu văn hóa công ty cho phép điều đó. Clark Kokick từ Avenue A/Razofish và lãnh đạo tại Bell Canada hiểu rõ vai trò của họ và tham gia vào quy trình này ngay từ đầu. Họ không chỉ đầu tư kinh phí và tài nguyên mà còn thực sự tự mình tham gia. Khi nhân viên của Avenue A/Razofish thấy Clark thường xuyên đưa các thông tin ông có được từ blog và wiki nội bộ vào các thông điệp của ông, họ biết rằng CEO đang lắng nghe họ nói.

Việc này hết sức quan trọng – nếu ban lãnh đạo không tham gia tích cực, các nỗ lực của bạn sẽ thất bại. Ví dụ, chúng tôi vẫn nhớ có một công ty dịch vụ đã tìm đến chúng tôi với một câu hỏi hóc búa. Công ty đã triển khai blog, wiki, các công cụ mạng xã hội trong nội bộ, đặc biệt là tập trung vào các nhân viên mới ra trường vì tất cả họ đều nói rằng mình rất thuần thục các công cụ này. Nhưng công ty vẫn chẳng thấy ai tham gia sau nhiều tháng. Tại sao lại như thế? Vì công ty đã triển khai công nghệ mà không có sự ủng hộ cũng như sự tham gia của ban lãnh đạo. Mặc dù không tự mình sử dụng các công cụ này, ban lãnh đạo lại muốn những người ở dưới cùng của bậc thang tập đoàn – những người vẫn đang cố gắng tìm hiểu xem thế nào là trao đổi một cách chuyên nghiệp trong một công ty – đưa chân vào một làn sóng ngầm vẫn chưa được định hình của công ty. Như bạn có thể tưởng tượng, chẳng có nhân viên mới nào có thể giương cờ lãnh đạo cuộc cách mạng trong nội bộ công ty cả.

Không có gì có thể thay thế được sự tham gia của ban lãnh đạo. Việc một Phó Chủ tịch của công ty dùng blog hàng ngày có ảnh hưởng lớn hơn nhiều và thật hơn nhiều so với bất kỳ các yêu cầu hay lời kêu gọi sử dụng công nghệ nào. Làn sóng ngầm không đến một cách tự nhiên trong công ty. Ban lãnh đạo cấp cao phải đóng góp thời gian và công sức để nuôi dưỡng, hỗ trợ và tiếp thị nó.

Kế hoạch để đẩy nhanh các giai đoạn và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia

Văn hóa công ty phù hợp cộng với việc lãnh đạo ủng hộ tham gia là một bước khởi đầu tốt đẹp, đặc biệt nếu mục đích là để giúp cho việc trao đổi và hợp tác được diễn ra tốt hơn. Ở bên ngoài, mặc dù phần lớn không tham gia, chỉ cần vài nghìn người tham gia cũng đủ tin tức để mạng xã hội phát triển. Nhưng bên trong nội bộ công ty, việc không đủ người tham gia giống như các thanh điều khiển của lò phản ứng hạt nhân – nó làm mọi người chán nản và làm cho các ý tưởng tắt dần.

Mức độ quan trọng của việc tham gia tùy thuộc vào ứng dụng của bạn. Nếu chỉ một nửa nhân viên Organic tích cực cập nhật thông tin trên trang của mình thì Organism sẽ không thành công được. Ngược lại, với Blue Shirt Nation, chỉ cần 10% nhân viên tham gia là công ty đã có thể tạo ra được một cộng đồng sôi động tự hỗ trợ mình. BestBuy vẫn có thể thành công dù phần lớn nhân viên không tham gia là vì ứng dụng của nó tập trung vào việc lắng nghe. Nhưng Organic lại tập trung vào việc hợp tác và việc này chỉ được thực hiện nếu tất cả các bên hợp tác đều có mặt.

Vậy bạn sẽ sử dụng chiến lược nào khuyến khích mọi người tham gia làn sóng ngầm? Cách áp đặt như bên dưới sẽ dẫn đến thất bại.

Một công ty làm việc với chúng tôi hy vọng gần 100% nhân viên sẽ sử dụng các công cụ hợp tác xã hội. Cũng như khi triển khai các công cụ để quản lý kiến thức và quản lý quan hệ khách hàng, ban lãnh đạo ép mọi người phải sử dụng. Lãnh đạo từ chối đọc các tập tin gửi qua email để bắt mọi người phải đăng tải các tập tin đó lên trang wiki của công ty và sau đó lãnh đạo sẽ tải xuống để đọc. Nhưng wiki lại khó dùng, đòi hỏi mọi người phải đăng nhập, và không có cấu trúc rõ ràng. Bắt buộc mọi người phải sử dụng các công cụ khó dùng sẽ không đi đến đâu và do đó công ty không thể nào thuyết phục được nhân viên tin tưởng vào chiến lược xã hội đã đề ra.

Avenue A/Razorfish đã không làm như thế. Công ty triển khai wiki và khuyến khích, chứ không bắt buộc mọi người phải tham gia. Mỗi văn phòng đều có một người chuyên giải thích và khuyến khích mọi người tham gia. Từng chút một, nhân viên quyết định sử dụng wiki cho các dự án của mình, họ cảm thấy nó có ích và tin tưởng vào nó. Mọi người bắt đầu đồn nhau về wiki, đặc biệt là khi các đội sử dụng wiki làm việc hiệu quả hơn. Các đội được thành lập ban đầu, dưới sự giúp đỡ của IT, đã giúp cải tiến thiết kế để sau đó khi các đội khác tham gia, wiki đã dễ sử dụng hơn nhiều.

Cách làm theo từng giai đoạn như thế này sẽ có nhiều khả năng thành công hơn cách chĩa súng vào ép buộc. Như David Deal của Avenue A/Razorfish nhận xét: “Nhân viên phải cảm thấy cần sử dụng wiki.” Nếu những người đi tiên phong không cảm thấy các ứng dụng xã hội này có ích và có thể sử dụng được, tốt nhất là bạn nên sửa chữa chúng trước chứ không nên ép buộc cả công ty dùng.

Một cách để khuyến khích mọi người tham gia là tạo ra các “đường dốc dẫn”. Một công ty luật biết rằng luật sư không thích dùng RSS, vì thế công ty đặt thư mục RSS bên trong Outlook chứ không bắt nhân viên phải dùng một ứng dụng riêng cho RSS. Nếu bạn thấy rằng việc tất cả các nhân viên đều tham gia là quan trọng, bạn sẽ thay đổi để giúp các nhân viên, nếu không họ sẽ không tham gia.

Hãy nhớ rằng công nghệ hoạt động hiệu quả nhất đối với nhân viên công ty không giống như công nghệ dành cho khách hàng bên ngoài, Ví dụ, blog là một công cụ nói chuyện hiệu quả, nhưng nó lại chẳng giúp nhân viên mấy. Nhân viên cần có các công cụ hỗ trợ và hợp tác làm việc như wiki để giúp họ nắm bắt được các tin tức mới nhất của dự án, để chia sẻ các sáng kiến của đối thủ, và để thu thập cũng như bỏ phiếu các ý tưởng khả thi.

Một khi các đội này làm việc hiệu quả hơn, ngay cả những người nổi tiếng khó tính nhất trong công ty cũng sẽ tham gia – bạn biết đấy – người mà năm ngoái vẫn bắt thư ký in hết email của mình ra để đọc.

Tìm kiếm và khuyến khích những kẻ chống đối

Vì cách suy nghĩ theo hướng làn sóng ngầm không dễ, quan trọng là bạn phải tìm được những người như Josh Bancroft của Intel, Steve Bendt và Gary Goelling của BestBuy. Có lẽ bạn đã biết được những người này là ai trong công ty – họ là những người năm ngoái đã quấy rầy yêu cầu bạn phải làm một điều gì đó, bất kỳ điều gì. Thay vì nghĩ về những gì có thể thất bại, hãy nghĩ đến chi phí cơ hội – nói cách khác, tổn thất cơ hội công ty phải chịu nếu không có được những nhân viên nhiệt tình với làn sóng ngầm như Ashley Hemsath.

Để làm được điều này, công ty cần phải chuẩn bị tinh thần trong trường hợp có thể thất bại, thất bại nhanh chóng và quan trọng hơn, thất bại nhưng không tốn kém. Khi Procter & Gamble triển khai chương trình blog nội bộ, hệ thống này được dựng lên chỉ sau mấy ngày cuối tuần và được đặt bên dưới gầm bàn của một nhân viên, giống như Blue Shirt Nation của BestBuy. ID-ah! của Bell Canada được nhân viên hoàn toàn tự nguyện xây dựng nên. Hầu như tất cả các ý tưởng làn sóng ngầm trong nội bộ công ty đều đến từ các những chuyện hết sức bình thường.

Là lãnh đạo cấp cao, việc của bạn là phải định hướng nguồn năng lượng này có hiệu quả. Hãy giúp những phe cách mạng này nhận được sự hỗ trợ về mặt chính trị lẫn mặt kỹ thuật. Hãy giúp họ nhanh chóng nhận biết được việc thay đổi về mặt tổ chức có thể diễn ra nhanh chóng nhất ở đâu và ở nơi nào nhân viên sẽ không muốn thay đổi. Hãy giúp họ thử nghiệm, hãy cứu họ lên nếu họ ngã xuống, hãy phủi bụi cho họ và giúp họ học từ những thất bại của mình. Và quan trọng nhất, hãy dùng kinh nghiệm quản lý của bạn để thấy được khi nào bắt đầu thành công, cái gì sẽ tiếp nối và nhân rộng chúng ra.

Mặt khác, lãnh đạo cần phải dùng khả năng quản lý vốn có của mình để thiết lập các quy trình, kiểm soát cũng như các hướng dẫn cho tất cả mọi thứ. Hãy thiết lập các luật lệ từ trước. Cũng như đối với điện thoại hoặc email và hơn cả là các quy định về việc viết blog, chúng ta cần thiết lập một vài quy định cơ bản để khởi đầu. Chúng ta đã từng thấy các bản hướng dẫn ghi chép các mục như “không được phép gọi nhau bằng những từ phỉ báng” cho đến các bản hướng dẫn kỹ thuật tỉ mỉ về việc khi nào thì thông tin về công ty hoặc máy chủ không thể được chấp nhận. Bạn có thể sẽ phải thay đổi các luật lệ này theo thời gian khi bạn có kinh nghiệm hơn về làn sóng ngầm, nhưng một khi phe cách mạng biết được mình có bao nhiêu đất để dụng võ, họ sẽ không phải xin phép mỗi khi họ muốn thử nghiệm một cái gì mới.

Văn hóa và các mối quan hệ bao phủ lên công nghệ

Trong chương này, các bạn đã thấy làm thế nào làn sóng ngầm có thể khơi dậy được việc trao đổi thông tin với nhân viên, làm thế nào wiki có thể hỗ trợ việc hợp tác giữa các nhân viên, làm thế nào việc trao đổi ý tưởng có thể dẫn đến các sáng kiến mới.

Dù bạn theo đuổi mục tiêu nào đi nữa, trong làn sóng ngầm, chìa khóa để tiến xa nằm ở văn hóa. Nó không nằm ở việc triển khai công nghệ mà nằm ở việc quản lý và thay đổi cách công ty hoạt động, một sự thay đổi cần được ban lãnh đạo cấp cao hỗ trợ và hơn thế nữa, tham gia. Bạn gần như không thể áp đặt các công nghệ xã hội trong công ty từ trên xuống vì theo định nghĩa, các công nghệ này đòi hỏi nhân viên phải tham gia. Bạn không thể áp đặt cho nhân viên phải nghĩ về làn sóng ngầm nhiều hơn là các lãnh đạo cứng đầu không chịu triển khai công nghệ xã hội cho khách hàng. Nhưng việc triển khai sẽ dễ dàng hơn nhiều nếu có vài nhân vật cấp cao đứng phía sau.

Chúng ta đều muốn làm việc cho những công ty gồm toàn các nhân viên như Ashley Hemsaths. Để làm được điều này, bạn hãy bắt đầu các ứng dụng làn sóng ngầm nội bộ ngay từ bây giờ đi.

Bạn đã đến phần cuối của phần tư vấn chiến lược. Thế còn phần nào nữa? Phần nhìn về tương lai và một số lời khuyên làm thế nào bạn có thể tự chuẩn bị để sống trong làn sóng ngầm. Đó là Chương 12.