5. Lắng nghe làn sóng ngầm

Lynn Perry đang mắc bệnh ung thư. Thực ra, ông phải chịu đựng cả ba căn bệnh ở giai đoạn cuối: ung thư tiền liệt tuyến, ung thư phổi và ung thư thanh quản. Việc chữa trị cổ họng làm giọng ông bị thấp và khàn khàn như ca sỹ hát nhạc đồng quê. Điều này có vẻ phù hợp với ông – một kỹ sư thích chơi đàn organ và đi xe Harley.

Xuất phát điểm của Perry là kỹ sư nên ông có khả năng phân tích rất tốt. Khi nhắc đến bệnh tật của mình, Perry không hề đượm vẻ buồn bã. Ông đã chung sống với nó suốt sáu năm nay và sẽ vẫn chung sống với nó cho đến hết cuộc đời. Đã bước vào tuổi 66, Perry muốn chia sẻ sự cảm thông với những người mà ông nghĩ còn đáng thương hơn mình – chẳng hạn như những đứa trẻ đang chờ trị liệu. Mặc dù không dành quá nhiều thời gian vào những bài nói chuyện về ung thu đầy xúc cảm, ông lại nói khá tận tình về việc trị liệu ung thư và cách thức thực hiện. Với óc phân tích của Perry, bạn sẽ thấy rằng cách nhìn nhận của ông thật đáng nể.

“Tôi cần phải làm sáng tỏ với M. D. Anderson về một số vấn đề.” Perry nói (M. D. Anderson là trung tâm trị liệu ung thư đóng tại Houston - nơi ông đang trị liệu). “Họ đưa cho anh tờ giấy bé tí này và yêu cầu anh phải đến đúng giờ. Và tôi ở ngay đó. Tôi ngồi chờ suốt một tiếng, một tiếng rưỡi, rồi hai tiếng. Việc này chẳng hay ho chút nào. Thời gian của tôi còn quý giá gấp vạn lần thời gian của họ.” (Lúc này, Perry tiết lộ rằng nếu bác sỹ nói đúng thì ông chỉ còn sống được chừng sáu tháng nữa). “Bệnh nhân phàn nàn rằng nếu phải chờ lâu quá thì họ sẽ không tới [trung tâm trị liệu ung thư] nữa. Những bệnh viện tốt nhất, được xếp hạng cao nhất (ông muốn đề cập bảng xếp hạng được công bố trên U.S News & World Report) hoàn toàn không làm phiền bệnh nhân kiểu này.

M. D. Anderson luôn tự hào về danh tiếng của mình. Tạp chí U.S News & World Report đã xếp trung tâm này vào loại bậc nhất tại Mỹ. M. D. Anderson vừa chi 125 triệu đô-la vào một trung tâm xạ trị với công nghệ hiện đại nhất. Nếu căn bệnh ung thư nào có thể trị được, M. D. Anderson cũng sẽ trị được.

Nhưng những thứ đó sẽ trở thành vô nghĩa − như Lynn Perry đã chỉ ra, nếu bệnh nhân đầu hàng và bỏ đi.

Và rồi M. D. Anderson đã biết lắng nghe những bệnh nhân như Lynn Perry. Trung tâm đã nỗ lực cải thiện vấn đề sắp xếp lịch làm việc. Tại sao vậy? Bởi vì nó đã ưu tiên việc lắng nghe, từng bước áp dụng các ý kiến, đề xuất của bệnh nhân vào công tác nghiên cứu. Đây là một điều đáng khích lệ, bởi như Perry nói, những bệnh nhân thiếu kiên nhẫn sẽ chọn các bệnh viện cộng đồng tại địa phương chứ không phải M. D. Anderson – trong khi nó cần có rất nhiều bệnh nhân và rất nhiều buổi trị liệu để có được chi phí duy trì cho trung tâm xạ trị.

Thương hiệu của bạn là những gì khách hàng nói về nó

Các chuyên gia marketing thường nói với chúng ta rằng chính họ định nghĩa và quản lý thương hiệu. Một vài thương hiệu đã đổ hàng triệu, thậm chí hàng trăm triệu đô-la vào hoạt động quảng cáo. Họ phát triển thương hiệu một cách thận trọng, thử gắn cái tên Scope lên một tuýp kem đánh răng (kem đánh răng Scope) để xem chuyện gì sẽ xảy ra. Chúng tôi mua thương hiệu này - họ nói. Chúng tôi đã chi tiền cho nó. Chúng tôi sở hữu nó.

Thật sai lầm!

Thương hiệu của bạn chính là những gì khách hàng nói về nó. Trong làn sóng ngầm, khách hàng trao đổi với nhau và chính họ là người đưa ra quyết định.

Một trong những nhà lý luận về thương hiệu nổi tiếng nhất mà chúng tôi từng gặp là Ricardo Guimarães, người sáng lập hãng tư vấn chiến lược Thymus Branding, đóng tại Sao Paulo, Brazil. Sau quãng thời gian điều hành một công ty quảng cáo lớn, Guimarães thành lập hãng tư vấn của riêng mình với một cách thức tư duy mới. Theo ông, thương hiệu thuộc về khách hàng, chứ không phải công ty:

Giá trị thương hiệu tùy thuộc vào thị trường, chứ không phải công ty. Theo cách nhìn này, công ty chỉ là một công cụ để tạo ra giá trị cho thương hiệu… Đồng thời, thương hiệu nằm ngoài công ty, chứ không phải trong công ty. Khi nói rằng ban quản trị chưa chuẩn bị để đối phó với vấn đề thương hiệu, tôi muốn nhấn mạnh đó là vì đầu óc họ vẫn nghĩ mình đang quản lý một cấu trúc đóng – công ty. Thương hiệu là một cấu trúc mở – họ không biết phải quản lý cấu trúc mở thế nào.

Chẳng hạn, M. D. Anderson cho rằng thương hiệu của nó được định nghĩa bằng một trung tâm xạ trị mới sáng loáng trị giá 125 triệu đô-la. Nhưng Lynn Perry lại nghĩ một phần thương hiệu của M. D. Anderson là việc ông phải chờ đợi. Vậy thì khách hàng của bạn nghĩ thương hiệu của bạn là gì?

Để hiểu được điều đó, có một cách là hãy lắng nghe.

Nếu là người chịu trách nhiệm về hoạt động marketing của M. D. Anderson, có lẽ bạn muốn gọi cho Lynn Perry hay ba trăm bệnh nhân khác, hỏi xem họ quyết định tham gia điều trị như thế nào hay đang nghĩ gì. Khi lắng nghe họ nói chuyện với nhau, bạn sẽ biết được suy nghĩ của họ. Đây chính là lắng nghe làn sóng ngầm, điều mà các trung tâm ung thư khắp nước Mỹ (trong đó có Anderson) đã làm. Họ thuê một công ty có tên là Communispace để xây dựng và quản lý một cộng đồng hẹp cho các bệnh nhân ung thư, giúp những người này bày tỏ suy nghĩ của mình.

Lắng nghe nghĩa là gì?

Những kẻ hay chỉ trích sẽ nói rằng các công ty không bao giờ chịu lắng nghe khách hàng. Điều này hoàn toàn không đúng. Các công ty không chỉ lắng nghe khách hàng, mà họ còn chi một khoản tiền lớn để làm việc này một cách rất kỹ lưỡng. Chỉ có điều họ không dùng cụm từ lắng nghe. Họ gọi đó là nghiên cứu thị trường. Nghiên cứu thị trường chỉ hiệu quả trong việc tìm kiếm câu trả lời cho những câu hỏi sẵn có, chứ không đưa ra cái nhìn thấu đáo.

Hàng năm, các công ty thường đổ hơn 15 tỷ đô-la vào hoạt động nghiên cứu thị trường. Chẳng hạn, năm 2006, các chuyên gia marketing đã chi hơn 3,7 tỷ đô-la cho Nielsen để tìm hiểu sản phẩm nào bán chạy trong các cửa hàng, khán giả xem chương trình truyền hình, nghe loại nhạc, đọc sách hay truy cập trang web nào. Cũng trong năm này, các công ty chăm sóc sức khỏe đã chi hơn 2 tỷ đô-la cho IMS Health để nhận được các báo cáo thông tin về các điều kiện mà bác sỹ chẩn đoán bệnh, cũng như loại thuốc nào được kê toa cho loại bệnh nhân gì. Chúng ta có thể khẳng định rằng những lời phàn nàn của Lynn Perry về việc xếp lịch hẹn không có mặt trong các báo cáo này.

Các công ty đổ tiền vào các tổ chức nghiên cứu thị trường như Nielsen và IMS Health vì tất cả họ đều muốn tìm câu trả lời cho những câu hỏi giống nhau (chẳng hạn bao nhiêu người đang xem chương trình Heroes, thuốc Viagra đang bán chạy như thế nào?). Nghiên cứu thị trường thông qua các tổ chức này là một công cụ quan trọng để xác định các xu hướng, song nó không thể nói cho bạn biết mọi người đang nghĩ gì.

Các chuyên gia marketing cũng tiêu một khoản tiền không nhỏ vào các cuộc khảo sát mà họ tự thực hiện. Gửi thư, gọi điện hay tiến hành khảo sát trực tuyến với 1.000 khách hàng sẽ cho bạn biết được 1.000 người đó nghĩ gì về câu hỏi mà bạn đặt ra. Các cuộc khảo sát như vậy thường ngốn ít nhất 10.000 đô-la, nhất là khi không dễ tìm đối tượng khảo sát, chẳng hạn bệnh nhân ung thư. Nếu được thiết kế thông minh, các cuộc khảo sát đó sẽ trả lời những câu hỏi mà bạn nghĩ ra. Tuy nhiên, chúng lại không thể trả lời những câu hỏi mà bạn chưa bao giờ nghĩ tới – và có thể đó lại là quan trọng nhất đối với doanh nghiệp của bạn.

Cuối cùng là nhóm tiêu điểm. Bạn chi khoảng 7.000- đến 15.000 đô-la để nghe khoảng 10-15 người trả lời các câu hỏi mà bạn đặt ra trong vài tiếng đồng hồ. Bạn có thể nhận được một số phản ứng bột phát hay nghe được điều gì đấy làm bạn ngạc nhiên – đó là trong trường hợp bạn gặp may và gặp được những người tâm huyết như Lynn Perry trong nhóm mà bạn quan tâm.

Nhưng hãy suy ngẫm điều này mà xem. Hầu hết những người tâm huyết nhất trong nhóm khách hàng mục tiêu của bạn không muốn điền vào các bản khảo sát hay có mặt trong nhóm mà bạn quan tâm nhất. Những người này có thể không nằm trong nhóm đối tượng khảo sát, không nằm trong nhóm trọng tâm ngay cả khi họ tham gia thì phương pháp nghiên cứu được thiết kế ra là để thu thập câu trả lời, chứ không phải để khách hàng chia sẻ những suy nghĩ sâu sắc.

Lắng nghe làn sóng ngầm, bạn sẽ thấu hiểu những điều mới mẻ

Giá như có một cách nào đó để bạn quan sát được khách hàng trong môi trường của họ, khi đó bạn sẽ không bị những thành kiến của các cuộc khảo sát hay những hạn chế của nhóm trung tâm bó buộc. Tuyệt vời hơn nữa là bạn có thể quan sát được hàng trăm, thậm chí hàng nghìn người mà bạn muốn biết thêm về họ. Bạn sẽ quan sát cách họ tương tác với công ty, với đối thủ và tương tác lẫn nhau trong hoạt động kinh doanh hàng ngày của mình. Sẽ tuyệt hơn nữa nếu họ ghi chép lại hành vi của bản thân, từ đó bạn có thể nắm bắt được những suy nghĩ của họ.

Nhờ làn sóng ngầm mà bạn có điều kiện tìm hiểu thấu đáo về khách hàng. Khách hàng trong thế giới ngầm thường để lại các ý kiến của họ - cả tích cực lẫn tiêu cực theo từng ngày từng giờ. Nếu bạn có một cửa hàng bán lẻ, họ đang viết blog về cửa hàng của bạn, về hàng hóa, về các sản phẩm mà họ yêu thích. Nếu bạn sản xuất tivi, giày dép hay bánh xe – bất kỳ thứ gì – họ cũng đang bàn tán về chúng trên các diễn đàn thảo luận, phân tích mặt mạnh, mặt yếu của các tính năng sản phẩm, giá cả và dịch vụ khách hàng của bạn. Họ đang chấm điểm các sản phẩm và dịch vụ của bạn trên Yelp và TripAdvisor. Tất cả đều ở sẵn đó, chỉ chờ bạn lắng nghe mà thôi.

Việc phân tích hoạt động này cũng có một số vấn đề. Trước hết, không phải bạn nghe được tất cả mọi người, bạn chỉ nghe được từ những người muốn nói. Do đó, hãy chú ý lời cảnh báo sau: Khi lắng nghe làn sóng ngầm, bạn sẽ có được cái nhìn thấu đáo hơn, song đừng cho rằng những người mà bạn lắng nghe là đối tượng tiêu biểu.

Ngay cả trong trường hợp đó, một lượng khổng lồ gồm các lời bình luận luôn chứa đựng nguồn thông tin dồi dào. Khi đó bạn sẽ gặp phải vấn đề thứ hai: lượng thông tin. Có quá nhiều thông tin đến từ làn sóng ngầm, giống như khi bạn xem hàng nghìn chương trình truyền hình cùng một lúc vậy. Để hiểu được nó, bạn cần một thứ công nghệ có thể thanh lọc những lời bình luận đó thành một dòng chảy thông tin hữu ích.

Như bạn có thể tưởng tượng, rất nhiều hãng công nghệ đã nhảy vào giải quyết các vấn đề này. Phần còn lại của chương sẽ chỉ cho bạn thấy cách thức sử dụng dịch vụ của các hãng này để tìm hiểu thấu đáo làn sóng ngầm – tư duy làn sóng ngầm được ứng dụng cho nghiên cứu.

Hai chiến lược lắng nghe

Có rất nhiều cách thức để lắng nghe làn sóng ngầm. Hãy tìm kiếm tên sản phẩm của bạn kèm các từ khóa như “tệ hại” hay “tuyệt vời” trên Google. Hãy tìm blog trên Technorati. Hãy xem mọi người tag công ty và sản phẩm của bạn với những từ gì trên del.icio.us. Tuy nhiên, khi làm việc với khách hàng, chúng tôi nhận thấy rằng các cách thức mà công ty tự thực hiện như vậy không hiệu quả. Để có được cái nhìn thấu đáo, bạn cần làm việc với những đối tác có các công cụ chuyên môn. Có hai cách cơ bản để thực hiện việc này:

1. Thiết lập một cộng đồng riêng. Đây là cách mà các trung tâm trị liệu ung thư như M. D. Anderson làm để thấu hiểu được những mong muốn của bệnh nhân giống như Lynn Perry. Cộng đồng riêng giống như một nhóm trọng điểm có quy mô lớn và hoạt động liên tục – một tương tác tự nhiên trong môi trường mà bạn có thể lắng nghe. Một trong những công ty chuyên thành lập các cộng đồng riêng như thế này là Communispace. Chúng tôi sẽ trình bày cách một cộng đồng riêng hoạt động bằng ví dụ đầu tiên trong chương này.

2. Bắt đầu giám sát thương hiệu. Hãy thuê một công ty chuyên theo dõi thông tin từ Internet để giúp bạn – từ blog, từ diễn đàn từ YouTube và từ bất kỳ kênh nào khác. Sau đó, họ sẽ nộp cho bạn một bản báo cáo về những gì đang xảy ra hay cung cấp kết quả cho các bộ phận – chẳng hạn dịch vụ khách hàng - để họ giải quyết những vấn đề bức xúc của khách hàng. Có hàng chục công ty sẵn sàng cung cấp dịch vụ này. Hãy bắt đầu với các công ty con thuộc hai tập đoàn nghiên cứu thị trường lớn nhất toàn cầu: BuzzMetrics thuộc Neilsen và Cymfony thuộc TNS. Chúng tôi sẽ chỉ ra sức mạnh của việc theo dõi blog trong ví dụ thứ hai, với đại diện là hãng ôtô Mini.

Một điều nữa: Nếu chỉ lắng nghe thôi thì chẳng có ích gì. Các bản báo cáo từ Communispace hay BuzzMetrics sẽ thật phí tiền nếu chúng chỉ được bày lên kệ. Để việc lắng nghe đạt hiệu quả, bạn cần một bản kế hoạch để hành động dựa trên thứ mà bạn tìm hiểu được. Đây là thứ bạn sẽ nhìn thấy từ ví dụ về National Comprehensive Cancer Network (Mạng lưới toàn diện về ung thư quốc gia) và hãng ôtô Mini, và đây cũng chính là lý do tại sao chiến lược lắng nghe của họ thành công.

VÍ DỤ THAM KHẢO:

National Comprehensive Cancer Network: Lắng nghe bằng một cộng đồng riêng

Ellen Sonet  phó giám đốc bộ phận marketing của Trung tâm Ung thư Memorial Sloan-Kettering, New York  rất muốn tìm hiểu xem khách hàng thật sự mong muốn điều gì. Bà chia sẻ: “Đối với một chuyên gia marketing như tôi, điều quan trọng nhất là phải hiểu được khách hàng của mình đang cảm thấy thế nào?”

Ai cũng có thể nói như vậy, song dựa vào những kinh nghiệm làm việc mà Ellen kể với chúng tôi, chúng tôi tin bà nói thật.

Khi mới vào nghề, Ellen quảng cáo các sản phẩm thuốc thông dụng, vậy nên bà đi đến các cửa hàng bán thuốc và quan sát khách hàng. “Tại sao ông ta lại chọn thuốc xịt mũi của hãng khác mà không phải sản phẩm của tôi?”, bà tự hỏi. Sau hàng giờ quan sát, bà đã đúc kết được các bản kế hoạch từ khâu quảng cáo tới khâu đóng gói.

Suốt mười năm qua, là chuyên gia marketing hàng đầu tại Memorial Sloan-Kettering, bà đã phát triển được những phương pháp mới. Nhưng như bạn có thể đoán được, các chuyên gia marketing không hề có quyền lực gì tại bệnh viện, người nắm quyền lực thật sự chính là các bác sỹ. Các bác sỹ tiếp xúc với bệnh nhân. Họ nắm rõ khách hàng nhất. Họ là người chịu trách nhiệm. Memorial Sloan-Kettering có tới 9.000 nhân viên. Nhưng tính cả Ellen, chỉ có chưa đầy bốn người làm việc trong bộ phận marketing.

Ellen thường xuyên tình nguyện đem hoa đến cho bệnh nhân nhằm tìm hiểu những gì đang diễn ra với họ. Tuy nhiên, kết quả thu nhận được cũng chỉ ở trong chừng mực nào đó vì bà không thể tương tác với khách hàng theo cách hiệu quả hơn. Đây chính là lý do mà khi Ellen gặp Diane Hessan trong một sự kiện marketing năm 2003, bà biết chắc rằng họ cần phải hợp tác với nhau.

Diane Hessan là CEO của Communispace - một trong những nhà cung cấp dịch vụ làn sóng ngầm phát triển nhanh nhất. Communispace đã xây dựng hàng trăm cộng đồng riêng cho khách hàng – khoảng hơn 75 công ty, thuộc các lĩnh vực từ chăm sóc tóc cho tới ngũ cốc ăn sáng, hay các dịch vụ tài chính và IT. Dịch vụ của Communispace có thể được mô tả khá đơn giản như sau: Công ty mời khoảng 300-500 thanh niên trong thị trường mà khách hàng nhắm tới để tiếp thị sản phẩm xịt khử mùi cơ thể Axe, hay những người muốn giảm cân cho sản phẩm giảm cân của GlaxoSmithKline. Những người được mời này sẽ lập thành một cộng đồng giống như bất kỳ cộng đồng mạng xã hội nào khác, gồm có tài khoản, diễn đàn thảo luận, chat online và đăng tải hình ảnh. Nhưng đây là mạng nghiên cứu. Ngoại trừ các thành viên, giám đốc thuộc Communispace và khách hàng, không ai có thể xem được nội dung trên trang mạng này.

Cộng đồng do Communispace tạo ra là một cỗ máy chuyên lắng nghe và đưa ra những cái nhìn thấu đáo. Đây chính là một làn sóng ngầm thu nhỏ. Các thành viên thường nhận quà cám ơn là một phiếu mua hàng tại Amazon. Họ giống như những người tham gia làn sóng ngầm ở thế giới bên ngoài, chỉ khác là họ cam kết mỗi tuần sử dụng website vài tiếng đồng hồ. Communispace sao chép những tính năng các cộng đồng mạng khác đã sử dụng để tương tác thành công, kết quả là các thành viên thực hiện một cách rất tự nhiên – không giống như tương tác một lần trong các nhóm tập trung.

Dĩ nhiên, tiền bạc cũng là một vấn đề. Một cộng đồng mà Communispace tạo ra tiêu tốn khoảng 180.000 đô-la trong giai đoạn sáu tháng thử nghiệm và khoảng 20.000 đô-la mỗi tháng sau đó. Ellen có rất ít kinh phí. Tuy nhiên, Memorial Sloan-Kettering là một phần của National Comprehensive Cancer Network (NCCN) - một nhóm gồm 21 trung tâm chuyên về ung thư trên khắp nước Mỹ. Tất cả các trung tâm đều có nhu cầu này. Phải mất hai năm Ellen mới thuyết phục được một số trung tâm góp sức xây dựng cộng đồng Communispace với bà. Cả Communispace và các trung tâm ung thư đều mời các bệnh nhân ung thư tham gia cộng đồng – khoảng hơn 300 người. Ellen bắt đầu lắng nghe.

Nghiên cứu thông tin và thấu hiểu cộng đồng

Nghiên cứu tập trung vào thứ bạn muốn nó tập trung. Bạn sẽ biết được khách hàng có sẵn sàng bỏ thêm 100 đô-la để tăng màn hình tivi thêm 6 inche hay không. Bạn sẽ thấy khán giả phản hồi với chương trình quảng cáo mới của mình trên truyền hình thế nào.

Ellen Sonet đã bắt đầu bằng cách này nhưng ngay lập tức bà hết sức ngạc nhiên. Câu hỏi đầu tiên – câu hỏi quan trọng nhất – mà các thành viên NCCN hỏi cộng đồng là: Bạn đã đưa ra quyết định chữa bệnh như thế nào?

Thông thường, các bác sỹ tại Memorial Sloan-Kettering nghĩ rằng bệnh nhân sẽ chọn trung tâm điều trị dựa trên tiếng tăm của nó. Bệnh nhân luôn muốn có được khả năng thành công cao nhất, họ sẽ chọn các trung tâm nổi tiếng thế giới như Memorial Sloan-Kettering. Vì vậy, điều quan trọng nhất là phải làm cho mọi người nhận thấy trung tâm là nơi có chuyên môn về điều trị ung thư thuộc loại bậc nhất.

Thật sai lầm!

Bệnh nhân ung thư không ra quyết định như cách một doanh nhân chọn đối tác. Hãy tưởng tượng bạn vừa bị chẩn đoán mắc bệnh ung thư. Điều này thật sốc và đáng sợ; bạn lại không biết thông tin gì về nó. Bạn chỉ mới gặp vị bác sỹ một lần và phải đưa ra một quyết định quan trọng: bạn sẽ điều trị ở đâu.

Bạn muốn biết cảm giác này thế nào không? Hãy lắng nghe “Tracy D” thổ lộ trên diễn đàn Communispace:

Khi nghe thấy mình chẩn đoán bị ung thu, chắc chắn bạn sẽ rơi vào tình trạng suy sụp. Bạn phải đối mặt với rất nhiều nỗi sợ hãi và cảm xúc lẫn lộn, song bạn vẫn muốn biết càng nhiều càng tốt. Web là một nguồn thông tin quý giá, nhưng tôi sẽ hết sức biết ơn nếu bác sỹ nói cho tôi biết nên đến đâu điều trị. Nhưng tôi và bác sỹ không trao đổi gì về việc này. Tôi chẳng thể bàn bạc gì nữa.

Cũng giống như Tracy, hơn một nửa số bệnh nhân cho rằng vị bác sỹ chăm sóc sức khỏe của họ là người có ảnh hưởng nhiều nhất với quyết định họ sẽ điều trị ở đâu. Vị bác sỹ này thường là người mà bệnh nhân đã tìm đến trong nhiều năm qua. Vì vậy, trong những ngày rối loạn khi bị chẩn đoán ung thư, nhiều bệnh nhân đã tìm đến vị bác sỹ quen thuộc, bất kể các trung tâm ung thư có danh tiếng đến mức nào chăng nữa.

Cộng đồng đã chứng minh được giá trị của nó. Memorial Sloan-Kettering vẫn tự hào về danh tiếng của mình đối với người tiêu dùng và sử dụng các biện pháp marketing để duy trì hình ảnh đó. Nhưng giờ thì Ellen đã có được bằng chứng để thay đổi cách mà 9.000 nhân viên của trung tâm ung thư này quảng bá. “Trong quá khứ, chúng ta không giữ quan hệ tốt với các bác sỹ cộng đồng, nhưng chính họ lại là nguồn quan trọng mang bệnh nhân đến với chúng ta,” bà nói. Và rồi bà bắt đầu thay đổi. “Tôi đã lập ra nhiều chương trình để cải thiện mối quan hệ với bác sỹ cộng đồng, bác sỹ chuyên khoa và bác sỹ phụ khoa,” bà nói thêm. Mọi thứ bắt đầu thay đổi.

Những người điền vào các bản khảo sát không quan tâm điều gì sắp xảy ra. Nhưng bệnh nhân ung thư trong một cộng đồng luôn hoạt động thì khác. Cứ 10 người thì 7 người ghé thăm cộng đồng mỗi tuần một lần. Và không phải vì được tặng phiếu mua hàng, 2/3 số thành viên cộng đồng nói rằng họ nhận được những điều giá trị hơn từ chính cộng đồng. Đây là một nhận xét thường gặp: “Thứ mà tôi học được là càng liên kết nhiều với những người mắc căn bệnh như bạn, bạn càng có nhiều thông tin bổ ích hơn để chống chọi với nó.” Nghiên cứu chỉ đi một chiều. Trong khi cộng đồng, ngay cả khi chỉ là một cộng đồng nghiên cứu như trường hợp này, lại tạo ra giá trị bền vững. Trong số 76 cuộc thảo luận trong cộng đồng, chỉ có 18 cuộc thảo luận do người điều hành khởi xướng – còn lại là do các thành viên tự khởi xướng.

Chúng tôi đã lưu ý rằng việc lắng nghe sẽ chẳng có ý nghĩa gì nếu bạn không hành động. Đây là một ví dụ hoàn hảo. NCCN đã hỏi bệnh nhân ung thư: “Bạn có được các thông tin về chẩn đoán và điều trị từ đâu?” Trong số 81 câu trả lời, 78 người tìm kiếm thông tin trên Internet. Trong số 114 câu trả lời, 106 người nói rằng họ sẽ chọn Internet là nguồn thông tin. Trên thực tế, do những người trả lời đều là thành viên của cộng đồng Internet nên bản khảo sát này chịu ảnh hưởng của xu hướng online.

Cộng đồng cho phép mọi người trao đổi và nói rõ thứ mà họ tìm kiếm, đồng thời sử dụng nó theo cách mà không bản khảo sát nào có thể làm được. Đây là những gì mà Lynn Perry – vị kỹ sư thích lái xe Harley mà chúng ta đã gặp ở đầu chương – chia sẻ cách sử dụng thông tin trên mạng.

(2) Bạn sử dụng nguồn thông tin nào để tìm hiểu về các lựa chọn điều trị khác nhau?

Lúc đó, tôi ngồi lì trên Internet hàng giờ, tìm kiếm những thông tin mới. Tôi truy cập hàng loạt website, trong đó gồm cả NCCN và hàng chục website khác của các bệnh viện hàng đầu nước Mỹ. Mặc dù hầu hết thông tin ở các trang web giống nhau nhưng chúng đều hữu ích. Như tôi nhớ thì NCCN là website hữu ích nhất vì nó có nhiều liên kết đến các tài liệu khác, đồng thời có một công cụ chẩn đoán… Tôi đã tải hướng dẫn điều trị của M. D. Anderson...

(3) Bạn tìm hiểu thông tin về sức ảnh hưởng lâu dài hoặc tác dụng phụ của việc trị liệu… ở đâu?

(a) Mặc dù hầu hết thông tin này đều được đăng trên các trang web trên, tôi chỉ tin vào thông tin từ website của các hãng sản xuất thuốc mình quan tâm. Tôi cũng sử dụng thông tin đăng trên các trang web, tạp chí chuyên về ung thư...

(4) Trong quá trình này, những nguồn nào đặc biệt hữu ích với bạn? Nguồn nào không?

(a) Những nguồn cực kỳ hữu ích là ACS, NCCN, NCI và chức năng “search” (tìm kiếm) trên website của M. D. Aderson cũng như tập tin hướng dẫn dưới dạng PDF có thể tải xuống được từ trang này.

Không bản khảo sát nào có thể chỉ ra được điều này – bản hướng dẫn cá nhân của Lynn Perry về tài liệu ung thư trên mạng. Khi được ứng dụng vào việc nghiên cứu, tư duy làn sóng ngầm đã tạo ra rất nhiều cái nhìn thấu đáo về mong muốn của khách hàng.

Nhiều bác sỹ không thích Internet vì nó cho phép bệnh nhân tự tìm kiếm thông tin, một số thông tin lại không đáng tin cậy. (Một bệnh nhân nói rằng khi bà đưa ra những thông tin mà mình tìm thấy trên mạng, vị bác sỹ nói ngay: “Hãy tránh xa Internet!”). Nhưng đội ngũ bác sỹ tại các trung tâm NCCN đã thấy rõ họ cần phải có một chiến lược Internet và cộng đồng Communispace đang giúp họ thực hiện việc này.

Ellen Sonet hiện đang giúp xây dựng tư liệu trên mạng cho trung tâm của bà. Bà biết rằng bệnh nhân chủ yếu tìm đến website của các tổ chức ung thư như Hiệp hội Ung thư Mỹ (American Cancer Society), kế tiếp là WebMD, ít khi vào web của các trung tâm ung thư. Bà còn biết các từ khóa mà bệnh nhân sử dụng – bạn có thể đoán bà mua các từ khóa như “ung thư vú” trên google, nhưng liệu bạn có đoán được rằng bà sẽ mua cụm từ “bệnh di căn” không? Từ việc này, bà có thể đưa một số thông tin cần thiết lên website của Memorial Sloan-Kettering, biến nó trở thành điểm xuất phát và là điểm tìm đến của bệnh nhân ung thư. Điều này sẽ lôi cuốn bệnh nhân đến với trung tâm của bà.

Sức mạnh thật sự của việc lắng nghe

Ellen Sonet khởi đầu từ một vị trí thấp - chuyên gia marketing trong ngành y. Giờ thì bà đã nắm bắt được những mong muốn từ tận đáy lòng của bệnh nhân. Việc này mang lại một sức ảnh hưởng phụ, đó là sự tôn trọng đối với bà được gia tăng.

“Khởi đầu là một dự án marketing, giờ đây nó đã tỏa sáng như một dự án y khoa,” bà nói. Bà trình bày tấm áp phích về công trình nghiên cứu của mình tại một cuộc họp y khoa - một vai trò gần như luôn do các nhà lâm sàng hay các nhà nghiên cứu y khoa thực hiện.

Do đã bước vào cộng đồng ung thư riêng của Communispace, Ellen được phép tham gia đưa ra quyết định trong tổ chức. Bà mô tả cách một y tá muốn thực hiện nghiên cứu về việc thích nghi với hóa trị họng như sau: “Cô ấy nói về việc thực hiện các nhóm trọng tâm. Khi bạn có được kinh phí, bắt tay vào việc và lôi kéo người tham gia… thì đã mất sáu tháng rồi. Hoặc ta có thể đi theo cách khác trong hai tuần và chẳng tốn kém thêm đồng nào [có nghĩa là không phải tốn kém thêm gì khi khảo sát cộng đồng Communispace”]. Khi làm chủ nguồn tài nguyên đó, bạn sẽ có được một quyền lực vô hình nào đó.

Sự thay đổi này không có gì đáng ngạc nhiên, nó khá bình thường. Chẳng hạn, tại hãng Unilever, Alison Zelen phụ trách hoạt động tìm hiểu mong muốn của khách hàng và thị trường chất khử mùi cơ thể ở Nam Mỹ. Bà lập ra các cộng đồng riêng để nghiên cứu thanh niên nam - khách hàng mà sản phẩm xịt khử mùi cơ thể Axe nhắm đến. Cũng giống như Ellen Sonet, Alison muốn biết tất cả mọi thứ về khách hàng của mình – đi sâu vào khám phá suy nghĩ của họ. Bà để các chàng trai tải hình ảnh về căn phòng của họ lên mạng, sử dụng ngôn ngữ tự nhiên và bày tỏ thái độ về mọi thứ, từ âm nhạc cho tới các cô gái. Các cô gái, như bạn có thể dự đoán, là đối tượng được nhắc đến nhiều nhất. Và kết quả nghiên cứu của Alison chỉ ra rằng, Axe được định vị là có mùi hương hấp dẫn “chết người” với người khác giới thông qua những quảng cáo sử dụng những “chất liệu” quen thuộc với nam giới. Alison đã hành động dựa trên sự thấu hiểu này. Quảng cáo này thành công vì bà biết rõ các chàng trai nghĩ gì. Và kết quả, cũng giống như Ellen Sonet, vị trí của Alison được nâng cao. Bà được đề cập đến trong nhiều bài báo, từ tờ Boston Globe cho tới Advertising Age nơi đã đăng tải cuộc phỏng vấn bà với nhan đề “Về ngôi sao Axe, thành công là nhờ chúng tôi suy nghĩ như một chàng trai”. Việc xây dựng một cộng đồng riêng để có được cái nhìn sâu sắc hơn thực sự đáng giá.

Các cộng đồng riêng như thế này ngày càng lan rộng vì chúng không chỉ mang đến cho bạn cái nhìn thấu đáo mà còn rất khả thi. Charles Schwab sử dụng cộng đồng riêng để tìm hiểu suy nghĩ của các nhà đầu tư thế hệ X và phát hiện ra rằng những người này bắt đầu nghĩ tới việc đầu tư vào tài khoản vãng lai, từ đó tung ra sản phẩm tài khoản vãng lai có lãi suất cao và thiết kế lại website của mình. Kết quả là số lượng nhà đầu tư thế hệ X tăng 32% so với năm trước đó. Network Solutions, công ty chuyên bán tên miền và giải pháp thiết kế web cho các doanh nghiệp nhỏ, đã xây dựng một cộng đồng chủ doanh nghiệp nhỏ và nhận thấy rằng ngôn ngữ trên trang marketing của họ không giống như ngôn ngữ mà những người chủ doanh nghiệp trong lĩnh vực này sử dụng. Họ cũng làm cho công cụ thiết kế web trở nên linh hoạt và dễ sử dụng hơn bằng cách thử nghiệm những thay đổi trong cộng đồng riêng này. Kết quả là một vài chỉ số hài lòng của khách hàng tăng 10% - một thước đo quan trọng về dịch vụ.

Như chúng tôi đã chỉ ra, việc xây dựng được một cộng đồng riêng rất hữu ích – bạn có thể hỏi các thành viên về bất kỳ điều gì mình muốn. Nhưng đó chỉ là một cách để lắng nghe làn sóng ngầm. Cách khác là hãy áp sát tai xuống đất và lắng nghe xem mọi người ở khắp nơi đang nói gì. Đó chính là việc giám sát thương hiệu - chủ đề của ví dụ tiếp theo.

VÍ DỤ THAM KHẢO:

Mini USA: Lắng nghe bằng cách giám sát thương hiệu

Năm 2006, Trudy Hardy đối mặt với một thách thức đáng lưu ý. Là trưởng phòng marketing tại hãng Mini USA - một chi nhánh thuộc thương hiệu Mini Cooper, BMW, đóng tại Mỹ - bà phải luôn giữ cho chiếc xe nhỏ đáng yêu của mình hợp thời. Các công ty đối thủ như Volkswagen và Honda thường tung các mẫu mới vào phân khúc xe nhỏ. Trong ngành kinh doanh ôtô, mọi thứ đều xoay quanh các mẫu xe mới – chúng tạo ra hàng loạt bài báo, tạo ra mối dư luận và doanh thu. Còn Mini chỉ có cùng một loại xe của năm ngoái. Mini đã tăng trưởng đáng kể kể từ khi Trudy tạo ra thương hiệu này cách đây 5 năm, song làm thế nào bà có thể giữ vững sự tăng trưởng này?

Là người quản lý thương hiệu từ khi nó mới hình thành, Trudy tin tưởng vào những chiếc xe này. Bà biết rằng những người chủ xe Mini rất yêu thích xe của họ. Nhưng họ yêu thích những gì và làm thế nào Mini có thể tận dụng được điều đó? Để hiểu và trả lời câu hỏi này, Mini quyết định theo dõi những người trao đổi trực tuyến về dòng xe này – lắng nghe các cuộc trao đổi một cách tự nhiên. Việc này có hai lợi thế. Thứ nhất, nó giúp hãng biết được những người sử dụng xe Mini cảm thấy thế nào. Thứ hai, nó cho phép Mini đo lường hiệu quả của khâu marketing bằng cách theo dõi dư luận trước và sau khi hoạt động đó diễn ra.

Việc theo dõi tạo ra một ý tưởng cơ bản – tiếp thị tới khách hàng hiện tại

Trước hết, liệu có đủ người sở hữu xe Mini muốn tương tác trực tuyến để đáng bỏ công sức theo dõi dư luận hay không? Biểu đồ 5-1 cho thấy bản Nhận dạng Đặc điểm Công nghệ Xã hội của những người sở hữu xe Mini và hai hãng đối thủ: Honda và Volkswagen. Như bạn có thể thấy, các hoạt động Tạo nội dung và Bình luận diễn ra thường xuyên hơn mức bình thường, do đó việc lắng nghe xem họ nói gì là điều rất đáng làm.

Biểu đồ 5-1: Bản Nhận dạng Đặc điểm Công nghệ Xã hội của Mini, Honda và Volkswagen

Những người sở hữu xe có chỉ số Tạo nội dung và Bình luận cao hơn mức trung bình. Chúng tôi kết hợp ba nhóm này lại với nhau vì chúng tôi không có đủ lượng người sở hữu xe Mini trong mẫu để có thể đưa ra kết luận. Thêm vào đó, Honda và Volswagen cũng là các đối thủ mà Mini tự xác định.

Số liệu dựa trên: Cộng đồng mạng gồm những người trưởng thành tại Mỹ.

Nguồn: Khảo sát trực tuyến về đặc điểm công nghệ xã hội tại Bắc Mỹ của Forrester.

Mini và công ty quảng cáo của mình – Butler, Shine, Stern & Partners (BSS&P) – đã chọn MotiveQuest để theo dõi dư luận trực tuyến về thương hiệu. MotiveQuest là một trong vài công ty – chẳng hạn như BuzzMetrics của Nielsen và Cymfony của TNS - chuyên cung cấp dịch vụ giám sát thương hiệu. Tất cả các công ty này đều đã chuyển sang giám sát tự động: không chỉ blog mà toàn bộ những người nói về thương hiệu trên mạng, như các nhóm thảo luận, diễn đàn, MySpace, v.v… Một số tốn nhiều tiền, một số ít tốn kém hơn. MotiveQuest là một trong những công ty có mức phí cao nhất, thường yêu cầu khoảng 70.000 đô-la cho mỗi dự án. Mặc dù các công ty cạnh tranh cũng theo dõi cảm nghĩ tích cực cũng như tiêu cực của hàng nghìn lời bình luận trực tuyến và bài viết trên blog, MotiveQuest còn tiến xa hơn một bước bằng cách phân tích 500 dạng cảm nghĩ dưới những tên gọi như “cảm hứng”, “bực dọc”, “thư giãn”, “kích thích” do các chuyên gia marketing thuộc Trường Quản lý Kellogg, Đại học Northwestern đề ra.

Khi MotiveQuest bắt đầu tiến hành phân tích vào giữa năm 2006, thương hiệu Mini đang tạo ra nhiều cuộc thảo luận trực tuyến hơn bất kỳ thương hiệu đối thủ nào mà MotiveQuest giám sát, ngoại trừ Volkswagen Jetta. Số lượng nhận xét tích cực về Mini cao gấp bốn lần nhận xét tiêu cực. Song MotiveQuest và Mini phải tìm hiểu kỹ hơn xem điều gì đang diễn ra. Những người sở hữu xe Mini có chỉ số tham gia các hoạt động cộng đồng như chia sẻ hình ảnh và tham gia các câu lạc bộ địa phương cao hơn mức trung bình. Đây là một lời bình luận phổ biến:

Tôi chưa bao giờ tham gia câu lạc bộ xe hơi nào khác. Nhưng những người bạn vẫn nói với tôi, khi họ gặp ai đó dùng xe Mini, rằng nền văn hóa của chúng ta, về một số mặt, rất giống nhau – hoàn toàn sùng bái xe Mini – nhưng lại rất khác nhau ở một số mặt khác – và điều này có vẻ như còn ý nghĩa hơn cả chiếc xe. Chúng tôi trở nên thân thiết với nhau hơn.

Do đó, khi người dùng xe Camaro nói về công suất, người dùng Lexus nói về kiểu dáng sang trọng, thì người dùng xe Mini lại xem mình như thành viên của một câu lạc bộ đặc biệt – những người thuộc về nhau. Là những người đầu tiên mua chiếc xe nhỏ kỳ lạ này, họ đã kết nối với nhau. Họ tự xác định – và xác định với nhau – rằng mình là người sở hữu xe Mini.

Và đây chính là chìa khóa để đảm bảo rằng một chiếc Mini không phải là một chiếc Chrysler PT Cruiser hay một chiếc Volkswagen Beetle nào nữa – những loại xe này chỉ có tính thời thượng trong vài năm và rồi sẽ biến mất. Mini USA cần tiếp sức cho cộng đồng này để nó có thể tự bước ra và “chiêu mộ” khách hàng từ bỏ các hãng khác để theo nó. (Trong Chương 7, chúng tôi sẽ thảo luận kỹ hơn về chiến thuật này, được gọi là tiếp năng lượng). Theo J.D. Power & Associates, năm 2006, Mini đã đạt tỷ lệ người sử dụng giới thiệu sản phẩm cho người khác cao hơn so với các thương hiệu khác.

Cái nhìn thấu đáo này đã giúp Trudy và công ty quảng cáo của bà đi đến một kết luận cơ bản: đây chính là lúc quảng bá với chủ sở hữu xe Mini, chứ không phải là khách hàng tiềm năng của Mini. Hãy xem xét điều này. Bất kỳ hãng ôtô nào cũng đổ tiền vào hoạt động marketing nhằm thuyết phục khách hàng mua xe mới. Một khi khách hàng mua rồi thì sẽ phát sinh phí tổn khác, chứ không phải doanh thu, khi khách hàng đòi hỏi dịch vụ bảo hành. Và Mini đã đề xuất một cách khác để đổ chi phí vào những người mua xe? Việc này rất khó khăn. Quảng bá cho những người đang sử dụng và hy vọng họ sẽ truyền miệng – đây chính là lối tư duy làn sóng ngầm.

Tại Mini, Trudy Hardy phát biểu: “Tôi có thể dũng cảm đứng lên và thử những điều mới lạ… Tại Jaguar [công ty cũ], tôi khó mà dũng cảm đứng lên được, tôi không thể thuyết phục mọi người thử nghiệm cái mới, chứ đừng nói tới việc đồng ý với một phương cách mới.” Kết quả thu được là một chiến dịch quảng cáo hoàn toàn cơ bản nhưng lại làm cộng đồng quảng cáo hoang mang, mặc dù nó chỉ quyến rũ người sở hữu xe Mini thôi. Mini gửi cho khách hàng hiện tại một bộ giải mã và tạo ra các mẩu quảng cáo dùng mật mã mà chỉ họ mới hiểu được. Công ty đã tạo ra chiến dịch “Mini chiếm lĩnh US” - một loạt các cuộc thi lái xe đường trường khắp nước Mỹ. Và nó đã thành công, ít nhất là đã tạo ra dư luận. Trong vòng một năm, Mini đã bán được 38.000 chiếc xe, hơn 3.000 người sở hữu xe tham dự các sự kiện của Mini, đăng hơn 21.000 hình ảnh lên Flickr và 8 video clip lên YouTube. Đây là điều mà một khách hàng nói về bộ giải mã:

Ha ha… Tôi thích nó. Phải suy nghĩ một lúc mới tìm ra. Hầu hết những người chạy xe Mini đều rất thông minh,… thú vị đấy… Cám ơn đã chia sẻ nó với tôi!

Công cụ đo lường dư luận của MotiveQuest cho thấy ý tưởng tập trung vào khách hàng hiện tại (chủ sở hữu) rất hiệu quả – họ đang bàn luận. Nhưng liệu nó có giúp gì cho doanh số bán hàng hay không?

Mối quan hệ giữa dư luận và doanh số bán hàng

Vẫn chưa có cách nào để chứng minh rằng dư luận trực tuyến liên quan trực tiếp đến doanh số trong mọi lĩnh vực. Tuy nhiên, các nhà cung cấp như MotiveQuest và giới học giả đang thấy ngày càng nhiều bằng chứng rằng với các phương pháp đo lường phù hợp, truyền miệng trực tuyến là một chỉ số quan trọng đối với doanh số.

Khi làm việc với các hãng sản xuất điện thoại di động, David Rabjohns - CEO của MotiveQuest - đã có một số bằng chứng cho thấy những lời bình luận tích cực về điện thoại di động thường tăng một hoặc hai tháng trước khi thị phần của dòng sản phẩm này tăng. MotiveQuest đã bắt tay làm việc với một nhóm thuộc Đại học Northwestern, gồm có Giáo sư Jacquelyn Thomas, về các chỉ số đo lường có thể giúp nắm bắt được mối liên quan này trong các lĩnh vực khác nhau.

Phân tích dữ liệu doanh số hàng tháng của Mini, David nhận thấy nó có cùng một biểu đồ. MotiveQuest và Northwestern đã đưa ra “chỉ số quảng bá trực tuyến” (online promoter score - OPS) – một chỉ số ước lượng số người online giới thiệu sản phẩm cho người khác. Trong suốt 7 tháng, từ tháng 2 đến tháng 8 năm 2006, biểu đồ này rất rõ ràng, khi OPS tăng thì doanh số tháng sau tăng theo. Và ngược lại, khi OPS giảm thì doanh số tháng sau cũng giảm.

Sau tháng 8 thì điều này không đúng nữa, một phần vì những lời truyền miệng của Mini bắt đầu lan mạnh - kết quả của chiến dịch marketing tập trung vào cộng đồng khách hàng. Cùng lúc này, có tin đồn rằng một mẫu xe Mini mới sắp ra đời, điều này đã làm giảm doanh số của dòng xe hiện tại vì mọi người đều chờ đợi mẫu xe mới. Tuy nhiên, nhìn chung, doanh số năm 2006 của Mini chỉ giảm 4% so với năm 2005 - một sự giảm sút mà theo Trudy nhận định thì nguyên do là bởi một số khó khăn trong hoạt động sản xuất. Trong một năm không có mẫu mới thì đây là kết quả xuất sắc. Mini đã vượt qua năm 2006 một phần vì hoạt động marketing của nó tập trung vào khách hàng hiện tại, và lắng nghe xem làn sóng ngầm phản ứng như thế nào.

Lắng nghe làn sóng ngầm có ý nghĩa gì đối với bạn?

Lắng nghe có lẽ là kỹ năng cần thiết nhất nhưng lại không được chú trọng nhất trong doanh nghiệp, một phần vì đây là kỹ năng rất khó thực hiện. Việc này dẫn đến hệ quả là doanh nghiệp chỉ nghe được một quãng hẹp – nghiên cứu thị trường. Nhưng trong kỷ nguyên làn sóng ngầm, bạn có thể lắng nghe khá dễ dàng. Mặt khác, không lắng nghe chính là có tội.

Dù bạn chọn lập ra một cộng đồng riêng, thuê một công ty giám sát thương hiệu hay chỉ sử dụng các công cụ sẵn có để tự lắng nghe, thì công ty của bạn cũng phải bắt đầu ngay. Dưới đây là 6 nguyên do:

1. Biết được thương hiệu của bạn đại diện cho cái gì. Bạn biết thông điệp mà mình muốn truyền tải. Nhưng nó khác với những gì mọi người bàn luận với nhau về thương hiệu của bạn? Mini từng cho rằng thương hiệu của nó là những trải nghiệm về ôtô thú vị và hợp thời trang. Điều đó hiển nhiên đúng, song công ty cần nhận thức rõ rằng giám sát để hiểu rõ thương hiệu của nó cũng chính là để hiểu rõ về cộng đồng. Nhà lý luận về thương hiệu Ricado Guimarães đã nói rất đúng, thương hiệu của bạn chính là những gì mọi người nói về nó. Bạn cần biết họ đang nói gì, không phải chỉ trên các phương tiện truyền thông truyền thống, mà còn là cách bạn nói chuyện với làn sóng ngầm – một chủ đề sẽ được bàn luận trong chương tới.

2. Hiểu được dư luận đang đi về đâu. Hãy bắt đầu lắng nghe, bạn sẽ có được một đường cơ sở. Hãy lắng nghe nhiều hơn nữa, bạn sẽ hiểu được sự thay đổi. Đối thủ của bạn có chiếm lĩnh toàn bộ việc nói chuyện này không? Mọi người chỉ nói sơ qua về mẫu mã, chủ yếu là bàn luận về giá thành cao của các sản phẩm mà bạn tung ra? Các cuộc khảo sát có thể tìm được câu trả lời, song chỉ ở mức “thô” mà thôi. Lắng nghe làn sóng ngầm sẽ giúp bạn có được câu trả lời tinh tế hơn, theo từng tuần, thậm chí từng ngày. Và do ngày càng có nhiều bằng chứng cho thấy dư luận trực tuyến là một chỉ số liên quan tới doanh số, bạn cần chú ý đến nó. Việc giám sát này cho phép bạn tìm thấy những người gặp vấn đề và kết nối với họ để trực tiếp giải quyết vấn đề. Trên thực tế, Dell đang sử dụng chiến thuật này với Visible Technologies – nhà sản xuất phần mềm giám sát truyền thông xã hội để “cắt bỏ” các vấn đề về hỗ trợ khách hàng bất ổn trên blog và diễn đàn. Trong Chương 8, chúng tôi sẽ bàn thêm về việc sử dụng làn sóng ngầm để hỗ trợ khách hàng.

3. Tiết kiệm chi phí nghiên cứu, gia tăng sự phản hồi nghiên cứu. Nếu thỉnh thoảng bạn mới thực hiện khảo sát trực tuyến thì việc lắng nghe sẽ đòi hỏi tốn kém hơn. Nhưng nếu công ty của bạn có ngân sách nghiên cứu thường xuyên thì một phần ngân sách đó nên được dành cho việc lắng nghe. Một cộng đồng riêng tư giống như Communispace xây dựng có thể mang lại kết quả nhanh hơn nhiều so với các bản khảo sát được thiết kế theo yêu cầu khách hàng. Nó cho phép bạn hỏi “tại sao”, trong khi các bản khảo sát thông thường lại không thể. Giám sát thương hiệu không thay thế được các hoạt động nghiên cứu truyền thống, song nó có thể cho bạn biết thêm chi tiết một khi bạn đã nhận diện được xu hướng.

4. Tìm ra nguồn gây ảnh hưởng trên thị trường. Ai là người đang nói về sản phẩm của bạn? Những người viết blog hay các diễn đàn thảo luận là nguồn có ảnh hưởng nhất? Bạn có thấy hàng nghìn người xem các video về sản phẩm trên YouTube không? Có ai đó tạo ra một cộng đồng về bạn trên Facebook hay không? Những công ty giám sát như BuzzLogic chuyên làm công việc xác định xem ai là người gây ảnh hưởng. Một khi đã xác định được người gây ảnh hưởng, bạn có thể nuôi dưỡng họ. Việc này gọi là tiếp năng lượng cho làn sóng ngầm - chúng tôi sẽ trình bày kỹ lưỡng hơn trong Chương 7.

5. Kiểm soát các cuộc khủng hoảng về truyền thông. Nếu công ty của bạn đang bị làn sóng ngầm tấn công – một đoạn video tiêu cực trên YouTube, một bài viết nhanh chóng phát tán khắp nơi, một tin đồn xấu trên diễn đàn – bạn sẽ biết được điều này sớm hơn nếu chịu khó lắng nghe. Giám sát thương hiệu có thể hoạt động như một hệ thống báo động, cho phép công ty của bạn phản ứng trước khi mọi thứ vượt ngoài tầm kiểm soát.

6. Đưa ra các ý tưởng mới về sản phẩm và hoạt động marketing. Lúc nào cũng có khách hàng sử dụng sản phẩm và dịch vụ của bạn. Họ có rất nhiều ý tưởng độc đáo về sản phẩm và dich vụ, họ sẽ nói cho bạn nghe về chúng – hoàn toàn miễn phí. Trong thị trường của bạn có nhiều người như Lynn Perry, người mô tả cách làm thế nào dịch vụ của bạn đạt hiệu quả hơnhay không? Có blogger nào đề xuất các tính năng hoặc mẫu mã mới cho sản phẩm của bạn không? Có thể nhóm diễn đàn thảo luận sẽ gợi ý cho bạn một thông điệp marketing mới hoặc một loại cửa hàng mới mà bạn có thể bán sản phẩm. Bạn có thể tiếp cận được tất cả các ý tưởng này, nhưng chỉ khi bạn chịu khó lắng nghe. Hãy xem Chương 9 để biết thêm chi tiết về cách khách hàng có thể đóng góp ý kiến cho sản phẩm và hoạt động marketing của bạn.

Bản kế hoạch lắng nghe

Sau khi đã quyết định lắng nghe, bạn cần phải làm gì? Từ kinh nghiệm làm việc với các doanh nghiệp, chúng tôi rút ra kết luận việc lắng nghe thường bắt đầu từ bộ phận nghiên cứu hoặc marketing. Tuy nhiên, rốt cục nó sẽ trở thành trách nhiệm của toàn bộ công ty (chúng tôi sẽ đưa ra một số ví dụ ở Chương 10). Dưới đây là một vài gợi ý thực tế giúp bạn lắng nghe làn sóng ngầm thành công:

• Tìm hiểu bản Nhận dạng Đặc điểm Công nghệ Xã hội của khách hàng. Việc lắng nghe sẽ đạt hiệu quả nhất nếu trước hết, khách hàng của bạn đã có mặt trong làn sóng ngầm. Hãy tìm hiểu, đặc biệt là số thành viên thuộc nhóm Tạo nội dung và Bình luận trong toàn bộ cơ sở khách hàng. Nếu con số này cao – trên 15% lượng khách hàng – bạn có thể giám sát thương hiệu hiệu quả (chẳng hạn với các thương hiệu ôtô). Nếu con số này rất cao – hơn 30% – thì việc giám sát thương hiệu là bắt buộc (chẳng hạn với hầu hết các sản phẩm và dịch vụ công nghệ). Nếu con số này dưới 15%, bạn chỉ nghe được từ một lượng nhỏ khách hàng, có thể nó vẫn đáng để bạn làm nhưng lại không mang tính điển hình (chẳng hạn với khách hàng lớn tuổi). Trong trường hợp này, bạn nên xem xét việc sử dụng một cộng đồng riêng thì sẽ phù hợp hơn.

• Bắt đầu từ những việc nhỏ nhưng ý tưởng lớn. Các công ty lớn với nhiều thương hiệu, tiến hành một chương trình giám sát tất cả các thương hiệu có thể nhanh chóng tiêu tốn hàng triệu đô-la. Thay vào đó, hãy bắt đầu với một thương hiệu đơn lẻ và giám sát nó. Các cộng đồng riêng cũng rất phù hợp với một thương hiệu hay một nhóm khách hàng, chẳng hạn như các thanh niên nam mà Alison Zelen tiến hành khảo sát với thương hiệu khử mùi Axe của Unilever. Hãy thử hình dung nếu chương trình lắng nghe của bạn phải gia tăng chi phí và độ phức tạp lên từ 5-10 lần, ai sẽ quản lý nó và làm thế nào có thể quản lý được? Đối tác của bạn có phát triển chung với bạn hay không? Trước khi bắt đầu, hãy suy nghĩ kỹ lưỡng về những câu hỏi này.

• Đảm bảo rằng nhà cung cấp của bạn giao việc này cho một đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm. Các công ty giám sát và phát triển cộng đồng khá mới mẻ nên có thể CEO, trưởng phòng marketing hay trưởng phòng kinh doanh sẽ làm việc với bạn. Họ rất thông minh. Nhưng liệu nhân viên của họ có được như vậy hay không? “Bạn cần chú ý đặc biệt tới đội ngũ nhân viên mà bạn sẽ làm việc cùng - các chuyên gia phân tích đến từ nhà cung cấp,” nhà phân tích Peter Kim - chuyên gia về giám sát thương hiệu của Forrester - nói. Bạn cần một đội ngũ nhân viên dày dạn kinh nghiệm để hỗ trợ xây dựng và quản lý nguồn thông tin nhận được.

• Lựa chọn một nhân viên cấp cao phân tích thông tin và tích hợp nó với các nguồn khác. Đổ hàng trăm nghìn đô-la vào cộng đồng hoặc hoạt động dịch vụ giám sát mà không sử dụng được thông tin cũng giống như mua một máy bay riêng mà quên mất hiện nó đang hạ cánh ở đâu. Việc lắng nghe có thể đưa ra cái nhìn thấu đáo, nhưng điều đó không tự động mà có rồi rót thẳng vào tai bạn – bạn phải quản lý được nguồn tài nguyên này. Vậy nên nhân viên cấp cao này phải dành thời gian đọc các báo cáo, tiếp xúc với các nhà cung cấp, gợi ý thông tin mới cần tìm. Người này cũng phải biết cách tích hợp sự hiểu biết thấu đáo từ làn sóng ngầm với các nghiên cứu, khảo sát, nhóm tập trung để có được một bức tranh hoàn chỉnh về thị trường. Nếu đây chính là công việc của bạn thì hãy chuẩn bị tinh thần – bạn sẽ phải làm việc với bộ phận marketing, bộ phận phát triển sản phẩm và các thương hiệu khác trước khi vị trí của bạn được nâng cao – như trường hợp của Ellen Sonet thuộc trung tâm Memorial Sloan-Kettering.

Việc lắng nghe sẽ thay đổi công ty bạn ra sao?

Ngay cả khi nhờ lắng nghe làn sóng ngầm mà bạn thông thái hơn, thì bạn cũng nên chuẩn bị bởi nó sẽ thay đổi công ty bạn. Một khi bạn đã bắt đầu lắng nghe và phản ứng lại thông tin này, công ty của bạn sẽ không còn như cũ nữa.

Trước hết, cơ cấu quyền lực trong công ty sẽ thay đổi. Bộ phận nghiên cứu thị trường trước giờ vốn thường bị cô lập sang một bên và phục vụ cho nhóm marketing và phát triển sản phẩm. Nhưng giờ thì bộ phận nào chịu trách nhiệm lắng nghe làn sóng ngầm – nghiên cứu hay marketing - thì nó cũng sớm trở thành một bộ phận chủ lực đưa ra quyết định. Như đã thấy với Ellen Sonet tại Memorial Sloan-Kettering, hãy sẵn sàng chứng kiến bộ phận marketing và nghiên cứu gây ảnh hưởng lớn hơn tới bộ phận phát triển sản phẩm. Dĩ nhiên điều này có thể tạo ra mâu thuẫn với các nhóm phát triển sản phẩm đầy quyền lực. Đây là lý do tại sao bạn phải trình bày kết quả của việc lắng nghe làn sóng ngầm theo cách mà các nhóm khác trong công ty có thể hiểu. Công việc của bạn sẽ trở thành việc truyền tải những gì bạn tìm hiểu được - chuyển cái nhìn thấu đáo này thành sự thay đổi.

Thứ hai, việc có ngay thông tin từ khách hàng có thể trở thành chất ma túy mà các công ty là con nghiện. Các công ty sử dụng thông tin phản hồi gần như ngay lập tức (chẳng hạn bảng xếp hạng chương trình truyền hình hay dữ liệu điểm bán hàng) đã học được cách cân bằng việc giữ thứ hạng ngắn hạn với các chiến thuật lâu dài. Nhưng không như việc giữ thứ hạng trong một thời gian ngắn, lắng nghe làn sóng ngầm phức tạp hơn và thích hợp với nhiều lĩnh vực hơn. Khi lắng nghe làn sóng ngầm đã trở thành một phần lớn hơn trong công ty, bạn phải tích hợp kết quả vào quá trình ra quyết định của toàn công ty. Chẳng hạn, tại một công ty bán lẻ, người chịu trách nhiệm lắng nghe phải là người thường xuyên tham gia quá trình đưa ra quyết định mua hàng, v.v...

Thứ ba là cái mà chúng tôi gọi là yếu tố không-còn-ngu-xuẩn-nữa. Công ty nào cũng có các sản phẩm, chính sách, thói quen tổ chức không hợp lý. Những yếu tố này được duy trì vì các nhà lãnh đạo cấp cao thiên vị chúng, hoặc vì chúng đã bám rễ vào các quy trình và hệ thống của công ty, hoặc chỉ vì chúng là truyền thống công ty. Đó có thể là việc mỗi giao dịch bị chậm một ngày, dù hai năm qua việc này chẳng gây ra vấn đề gì. Đó có thể là việc công ty bạn hứa nhân viên kỹ thuật sẽ đến trong bốn tiếng đồng hồ nữa, nhưng điều đó chỉ đúng 75% thôi. Lắng nghe làn sóng ngầm sẽ nghiêm khắc vạch trần những vấn đề ngu ngốc của bạn. Khi khách hàng phàn nàn về cách bạn hoạt động và bạn có thể đo lường, thống kê số lượng những lời phàn nàn này thì thật khó mà chối bỏ được sai lầm của mình. Những người ủng hộ các chính sách và sản phẩm ngu ngốc như vậy sẽ phải thay đổi khi đối mặt với sự phản hồi rõ ràng từ khách hàng.

Cuối cùng, bạn có thể thấy rằng việc lắng nghe làn sóng ngầm là cách đơn giản nhất vì nó không nguy hiểm – nó không đòi hỏi bạn phải tự mình thực hiện cuộc đối thoại. Lắng nghe là một phần của cuộc đối thoại, còn cuộc đối thoại luôn bao gồm phần nói chuyện. Lắng nghe làn sóng ngầm rồi sau đó nói chuyện thông qua các phương tiện truyền thông và quảng cáo truyền thống cũng giống như nói chuyện với một người bạn đang thì thầm với mình bằng một chiếc loa vậy. Người nghe chắc chắc sẽ muốn phản hồi trong làn sóng ngầm, bằng cách đăng các bài blog, đóng góp vào các trang có nội dung do người xem xây dựng, hoặc xây dựng các cộng đồng. Vì vậy, nếu bây giờ bạn đang lắng nghe, hãy chuẩn bị tinh thần để nói chuyện.

***

Nói chuyện – mặt kia của cuộc đối thoại – là chủ đề của chương tiếp theo. Trong Chương 6, chúng tôi sẽ mô tả các chiến thuật khác nhau giúp bạn bước vào làn sóng ngầm và nói chuyện, chứ không phải chỉ lắng nghe.