3

Tạo một OKRs hiệu quả

OMAHA

Chúng tôi đang không đề cập đến thành phố ở Nebraska, hay địa điểm đổ bộ của lực lượng Đồng minh tại Normandy vào ngày 6 tháng 6 năm 1944. Omaha của chúng tôi là một cụm từ gần đây mà Peyton Manning, một huyền thoại bóng bầu dục Hoa Kỳ đã nghỉ hưu, thốt ra rất nhiều lần tại vạch khởi đầu trong vài năm cuối của sự nghiệp. Kể cả khi bạn không phải người hâm mộ bóng bầu dục, chúng tôi cũng tự tin rằng bạn biết Peyton Manning, người đứng đầu mọi thời đại của Liên đoàn Bóng bầu dục quốc gia Hoa Kỳ trong một loạt hạng mục, bao gồm các cú chạm bóng, chuyền bóng và còn nhiều hơn nữa. Manning, một người nổi tiếng với sự chuẩn bị tỉ mỉ, sẽ tiếp cận đội hình, xem xét hàng phòng ngự của đối phương và khi đã sẵn sàng, ông hét lên “Omaha”. Sau đó quả bóng sẽ được chộp lấy và trận đấu bắt đầu. Để tối đa hóa cơ hội thành công cho đội của mình, Manning không bao giờ gọi bóng cho đến khi ông thực sự đã hoàn toàn sẵn sàng để tận dụng ưu thế về lỗ hổng được phơi bày trong hàng phòng ngự của đội đối phương.

Chúng tôi sắp sửa hét lên “Omaha” với bạn. Trước khi có thể bắt đầu sử dụng OKRs và gặt hái được nhiều lợi thế mà chúng tôi đã giới thiệu trong Chương 1, bạn cần được chuẩn bị và đủ khả năng tạo ra các mục tiêu cùng kết quả then chốt mạnh mẽ, hiệu quả. Trong chương này, chúng tôi sẽ chia sẻ với bạn về cách để thực hiện điều đó. Sau đó, trò chơi thực sự bắt đầu.

Ở đây, chúng tôi sẽ chỉ cho bạn chính xác những gì cần thiết cho việc tạo ra OKRs. Một cách cụ thể, chúng tôi sẽ phác thảo những đặc trưng về OKRs chất lượng, cung cấp cho bạn các mẹo để giúp cho công việc của bạn trở nên dễ dàng hơn, đồng thời cảnh báo bạn về những cạm bẫy có thể gặp phải trên hành trình của các mục tiêu và kết quả then chốt. Rất nhiều chủ đề sẽ được trình bày trong chương này: Sự khác biệt giữa OKRs và các chỉ số sức khỏe, cách chấm điểm OKRs, bao lâu thì bạn nên thiết lập chúng, số lượng OKRs phù hợp và dĩ nhiên, làm thế nào để tạo ra chúng một cách cụ thể. Trong trường hợp bạn đang tự hỏi, Manning đã không bao giờ tiết lộ lý do vì sao ông sử dụng từ Omaha và dường như đã đem theo bí mật này khi nghỉ hưu. Nhưng bạn biết tại sao chúng ta sử dụng nó. Sẵn sàng chưa? Omaha!

TẠO RA CÁC MỤC TIÊU ĐẦY QUYỀN NĂNG

Hãy nhớ lại định nghĩa của chúng tôi về mục tiêu trong Chương 1: Mục tiêu là một tuyên bố ngắn gọn, súc tích phác thảo một mục đích định tính rõ ràng được thiết kế để thúc đẩy tổ chức tiến về phía trước theo một định hướng mong muốn. Về cơ bản, mục tiêu hỏi rằng: “Chúng ta muốn làm gì?”. Theo giá trị bề ngoài, đây không phải điều mà phần lớn chúng ta sẽ gọi là một khái niệm thách thức trí tuệ. Tuy nhiên, từ trong công việc của chúng tôi với các khách hàng trên khắp thế giới và trong những cuộc thảo luận với các nhà lãnh đạo cùng chuyên gia tư vấn về tư duy, rõ ràng là nhiều tổ chức phấn đấu để tạo ra các mục tiêu có giá trị cao. Điều khó khăn là đưa ra những lựa chọn hóc búa (mà có lẽ đang giải thích cho thực tế rằng người dân Hoa Kỳ dành nhiều thời gian cho việc chọn tivi hơn là thiết lập tài khoản hưu trí1) và các công ty thường mặc định chọn các mục tiêu tẻ nhạt mà ít làm tăng sức mạnh vươn tới của họ trong việc thực thi chiến lược.

Một thách thức mà những người mới sử dụng OKRs phải đối mặt là sự thiếu vắng bối cảnh để thực tập. “Chính xác thì một mục tiêu tốt là gì?”, họ tự hỏi. Để giúp bạn vượt qua những rào cản tiềm tàng nói trên, chúng tôi sẽ bắt đầu bằng việc phác thảo một số tiêu chí mà bạn nên giữ trong tâm trí khi xây dựng mục tiêu của mình.

Truyền cảm hứng

Một mục tiêu được viết tốt không chỉ là một tập hợp ngắn các từ kết hợp với nhau để mô tả mục tiêu kinh doanh. Bất cứ ai cũng có thể kết hợp một vài mẩu biệt ngữ kinh doanh, được tổng hợp lại, đại diện cho điều gì đó bạn muốn thực hiện. Tuy nhiên, chúng tôi đang thách thức bạn tạo ra một thứ gì đó lớn và táo bạo hơn nhiều. Các mục tiêu của bạn nên thúc ép mọi người đạt đến tiêu chuẩn hiệu suất cao hơn dựa trên sức mạnh truyền cảm hứng của thông điệp. Mọi người nên bị buộc phải suy nghĩ một cách khác nhau căn cứ vào tính thách thức và cảm hứng cố hữu của mục tiêu. Upserve (trước đây là Swipely) là một công ty sử dụng trí thông minh nhân tạo để giúp đỡ các nhà hàng cải thiện hiệu suất. CEO Angus Davis đã nắm bắt được bản chất của cảm hứng khi ông nói:

Sẽ là không đủ khi nói rằng bạn muốn thấy sự cải thiện 10% khi biết điều đó hoàn toàn trong tầm tay của mình. Điều đó có nghĩa là bạn sẽ tiếp tục làm những việc tương tự, chỉ cần chăm chỉ hơn một chút. Nhưng nếu tôi nói với bạn, tôi cần cải thiện 50% những gì bạn đang làm, có lẽ bạn sẽ nói: “Trời ạ, để làm được điều đó, tôi phải giải quyết rốt ráo bài toán khó khăn này”, hay “Tôi cần suy nghĩ lại hoàn toàn về cách giải quyết X hoặc Y.” Đó là những gì OKRs cần phải làm. Khi bạn đặt mục tiêu cao hơn, suy nghĩ kỹ hơn về các bước cần thực hiện để thực sự hoàn thành điều gì đó.2

Có thể đạt được

Không phải ngẫu nhiên mà mục này xuất hiện ngay bên dưới lời kêu gọi của chúng tôi về các mục tiêu truyền cảm hứng. Tìm kiếm sự cân bằng giữa cảm hứng và thực tế là một trong những thử thách hàng đầu trong việc tạo ra các mục tiêu có hiệu lực. Chúng tôi khuyến khích bạn đẩy các giới hạn trong tưởng tượng của nhân viên khi thiết lập mục tiêu, nhưng hãy ý thức rằng các giới hạn vẫn tồn tại. Nếu bạn vượt qua ranh giới, sự thiệt hại có thể đặc biệt gây nguy hiểm cho công ty của bạn. Trong một nghiên cứu có tên: “Các mục tiêu trở nên hoang dại”, các tác giả đã phát hiện ra một số hiệu ứng phụ của những mục tiêu bị đòi hỏi quá mức, bao gồm ăn mòn văn hóa, giảm động lực và sự cám dỗ tham gia vào hành vi rủi ro hoặc phi đạo đức. Một nghiên cứu khác cho thấy những quản lý tin rằng họ đã được giao một mục tiêu không thể đạt được có nhiều khả năng lạm dụng cấp dưới của mình. Như các tác giả đã chỉ ra, đó là việc giận cá chém thớt.3 Mặc dù không có quy tắc kiên định nào để đánh giá về khả năng đạt được của mục tiêu, theo tinh thần học hỏi từ đám đông, thu thập phản hồi từ một nhóm nhân viên sẽ hỗ trợ trong việc đưa ra quyết định.

Có thể thực hiện trong một quý

Chúng tôi sẽ thảo luận về nhịp độ cho OKRs một chút ở phần sau trong chương, nhưng giả sử bạn tạo ra các mục tiêu mỗi quý, bạn sẽ muốn làm trước một số thứ có thể thực sự đạt được trong ba tháng tiếp theo. Nếu sau khi phác thảo một mục tiêu, cả nhóm cùng nghi ngờ sẽ mất một năm để hiện thực hóa nó, có lẽ những gì bạn đã phát triển gần với một chiến lược hoặc thậm chí là một tầm nhìn hơn một mục tiêu. Mặc dù tất cả đều có vị trí của chúng (như chúng ta đã biện luận trong Chương 2), các mục tiêu phải được ràng buộc theo thời gian với nhịp điệu bạn thiết lập, khả năng cao nhất là hằng quý. Gần đây chúng tôi đã làm việc với một khách hàng có bộ phận truyền thông đã phát triển mục tiêu này: “Tăng sự thành công của nhân viên kinh doanh thông qua truyền thông”. Điều này thực sự tương đồng với một sứ mệnh – mục đích cốt lõi của họ với tư cách là một bộ phận. Mặc dù có những thay đổi trong mô hình kinh doanh, nhưng họ sẽ luôn muốn tăng thành công cho nhân viên kinh doanh thông qua truyền thông. Rõ ràng đây không phải thứ có thể hoàn thành trong hơn 90 ngày và đã bị lãng quên.

Có thể kiểm soát bởi đội nhóm

Bất cứ ai soạn thảo mục tiêu, cho dù ở cấp độ công ty, đơn vị kinh doanh, bộ phận, nhóm hoặc cá nhân, đều phải có khả năng kiểm soát kết quả. Những OKRs tạo ra được sự phối hợp đa chức năng đóng vai trò rất quan trọng (và chúng tôi sẽ khám phá chủ đề này trong Chương 4); tuy nhiên, khi tạo một mục tiêu mới, bạn cần nắm rõ mình đang sở hữu các phương tiện để hiện thực hóa nó. Suy cho cùng, nếu vào cuối quý, mục tiêu của bạn chưa đạt được và điều đầu tiên bạn muốn nói là: “Vâng, kinh doanh đã không đạt doanh số, vì vậy chúng tôi đã bỏ lỡ mục tiêu của mình”, bạn đang bỏ lỡ tinh thần của bài tập.

Cung cấp giá trị cho doanh nghiệp

Nội dung này của chúng tôi rất ngắn vì điều này là vô cùng hiển nhiên. Các mục tiêu của bạn nên được diễn giải từ chiến lược của bạn và hướng tới việc tạo ra giá trị hữu hình cho doanh nghiệp nếu đạt được nó. Nếu không có lời hứa về lợi ích cho doanh nghiệp vào cuối ngày, thì sẽ không cần phải nỗ lực tiêu tốn các nguồn lực cần thiết để hoàn thành mục tiêu.

Định tính

Phần này là đặc biệt ngắn gọn. Các mục tiêu nên đại diện cho những gì bạn hy vọng đạt được và do đó, được thể hiện bằng lời nói thay vì các con số. Việc sử dụng các con số sẽ được trình bày kỹ lưỡng bởi các kết quả then chốt (xem Hình 3.1).

GỢI Ý ĐỂ TẠO RA CÁC MỤC TIÊU

Trong phần trước, chúng tôi đã đưa ra các tính chất mà bạn nên nỗ lực khi xây dựng mục tiêu. Để giúp bạn đạt được điều đó, chúng tôi đã biên soạn một số gợi ý và đề xuất thiết thực để xem xét.

Tránh xa trạng thái cũ

Phòng vận hành bán hàng đã tạo ra mục tiêu này để tập trung đội của họ vào việc chuẩn bị cho Sự kiện khởi động mùa kinh doanh hằng năm

Hình 3.1: Cấu tạo của một mục tiêu hiệu quả.

Lời khuyên ở đây là hãy nhất quán với những gì chúng ta đã thảo luận trong những phần trước để đảm bảo các mục tiêu của bạn truyền được cảm hứng và mang lại giá trị cho doanh nghiệp. Mục đích của bạn là luôn xác định các mục tiêu lôi kéo mạnh mẽ những khả năng của bạn. Do đó bạn nên tránh những thứ chỉ ghi lại những gì bạn đã thực sự làm, ví dụ: “Duy trì thị phần” hoặc “Tiếp tục đào tạo nhân viên”. Nếu bạn có thể hoàn thành một mục tiêu với hầu như không có bất kỳ thay đổi nào trong cách làm việc, rất có thể điều này sẽ chứng minh sự không hiệu quả trong việc đưa doanh nghiệp của bạn tiến về phía trước.

Sử dụng những câu hỏi làm rõ

Cả hai chúng tôi đều là nhân chứng cho những cuộc tranh luận bất tận trong các phòng họp của công ty. Không nghi ngờ gì, bản thân bạn chắc chắn đã chịu đựng một vài trong số đó: loại mà trong đó ngôn từ xoáy qua xoáy lại trong không khí, nhưng không giúp gì cho việc thực thi. Thông thường, cách tốt nhất để giảm bớt sự nhầm lẫn là hỏi một cách đơn giản và chân thành: “Ý của bạn là gì…?”. Khi tạo ra các mục tiêu, sẽ có một sự tấn công dữ dội của những ý tưởng và khái niệm có thể chứa giá trị nào đó nhưng thường được gói trong các cụm từ mơ hồ. Ví dụ, nếu ai đó đề nghị bạn phải “Tạo ra giá trị cho khách hàng của chúng tôi”, hãy đảm nhận vai trò của một chuyên gia OKRs và cố gắng xác định các chi tiết cụ thể của nhận xét đó. Họ đang đề cập đến một phân khúc khách hàng cụ thể? Tất cả khách hàng? Giá trị có nghĩa là gì trong bối cảnh này? Việc làm rõ từ những khái niệm trừu tượng đến các thông số cụ thể sẽ giúp bạn khám phá mục tiêu thực sự đòi hỏi sự tập trung của bạn.

Đóng khung các mục tiêu bằng ngôn từ khẳng định

Một cách lý tưởng, nhóm của bạn nên cảm thấy bị bắt buộc phải làm việc với mục đích đạt được các mục tiêu bạn đặt ra. Do đó, bạn nên xem xét cẩn thận cách bạn đóng khung chúng. Nghiên cứu chứng minh rằng chúng ta thường thoải mái hơn khi tiếp cận những gì mình muốn, hơn là tránh những gì mình không muốn làm. Ví dụ, hãy nói về việc bạn muốn cải thiện thói quen ăn uống của mình. Khi thiết kế một mục tiêu, bạn có hai sự lựa chọn. Bạn có thể nói: “Giảm số lượng đồ ăn vặt mà tôi ăn.” Hoặc, bạn có thể nói theo cách này: “Ăn nhiều calo từ những thực phẩm lành mạnh”. Việc lựa chọn cách sau sẽ buộc bạn phải nghiên cứu về các loại thực phẩm tốt cho sức khỏe, xác định những loại mà bạn muốn thử nghiệm và cuối cùng đem lại khả năng thành công cao hơn.

Việc đóng khung trong ngôn ngữ tích cực hứa hẹn sẽ mở ra không gian sáng tạo bổ sung và tạo điều kiện thích ứng trong việc theo đuổi các mục tiêu.

Sử dụng quy tắc đơn giản

Một nghiên cứu gần đây đã thử nghiệm các phương pháp tiếp cận sự sáng tạo của 180 học sinh trung học Trung Quốc. Các học sinh được giao hai nhiệm vụ – hoàn thành một câu chuyện và thiết kế một ảnh ghép từ các miếng dán – và được chia thành ba nhóm. Nhóm đầu tiên chỉ đơn giản là được giao nhiệm vụ, trong khi nhóm thứ hai nhận được hướng dẫn bổ sung: “hãy cố gắng trở nên sáng tạo”. Nhóm thứ ba nhận được nhiệm vụ và các quy tắc đơn giản nhưng cụ thể về cách hoàn thành hoạt động, chẳng hạn như “gập hoặc xé các nhãn dán để thay đổi hình dạng và kích thước của vật liệu”. Bốn vị giám khảo độc lập đã đánh giá sự sáng tạo và phát hiện ra rằng nhóm thứ ba, nhóm nhận được các quy tắc đơn giản nhưng cụ thể, là nhóm sáng tạo nhất. Hướng dẫn cụ thể đã cho các học sinh một điểm khởi đầu và hướng lái sự sáng tạo của họ.4 Brainstorming (động não) vẫn là một công cụ cực kỳ phổ biến, nhưng sự thật là việc bắt đầu từ một khung tranh trống trơn có thể gây choáng ngợp và thực sự ức chế khả năng sáng tạo của chúng ta. Trước khi bắt tay vào việc tạo các mục tiêu, hãy phác thảo tập hợp ranh giới đơn giản của riêng bạn. Như là một điểm khởi đầu, bạn có thể muốn tập hợp một danh sách kiểm tra bao gồm các mục chúng tôi đã trình bày trong phần trước liên quan đến đặc trưng của những mục tiêu hiệu quả.

Bắt đầu với một động từ

Một lời khuyên hết sức cơ bản, nhưng thường xuyên bị bỏ qua. Mục tiêu là một tuyên bố ngắn gọn phác thảo một mục đích định tính rõ ràng được thiết kế để đẩy tổ chức tiến lên theo định hướng mong muốn. Điều này ngụ ý về hành động, do đó, điều quan trọng là mọi mục tiêu đều bắt đầu bằng một động từ để biểu thị hành động và định hướng mong muốn. Vì lý do đơn giản và ngắn gọn, một số tổ chức sẽ cắt ngắn mục tiêu của họ. Ví dụ, mục tiêu là lòng trung thành của khách hàng dường như là vô hại. Nếu viết như vậy, nó gần giống một hy vọng mơ hồ hơn là một mục tiêu thực tế, mang lại ít giá trị trong việc cung cấp cho nhân viên định hướng về cách hành động để đạt được nó. Công ty muốn tối đa hóa lòng trung thành, xây dựng lòng trung thành, hay khai thác lòng trung thành? Mỗi hướng vừa nêu khác nhau sẽ định hướng các hành động khác nhau. Động từ chỉ các hành động đó sẽ mang mục tiêu của bạn vào cuộc sống.

Điều gì đang cản trở bạn?5

Năm 1841, tại London, họa sĩ vẽ chân dung người Mỹ John Goffe Rand đã phải đối mặt với một thử thách gây ra sự bực dọc quấy rầy tất cả các nghệ sĩ vào thời của ông – giữ cho sơn dầu của ông không bị khô trước khi ông có thể sử dụng chúng. Giải pháp tốt nhất có sẵn cho Rand và những người cùng thời là sử dụng bàng quang lợn được cột kín lại bằng một sợi dây. Để lấy sơn, một nghệ sĩ sẽ chọc vào bàng quang bằng một cái đinh, nhưng tất nhiên không có cách nào để bịt kín hoàn toàn cái lỗ sau đó, dẫn đến vấn đề khó chịu bởi màu vẽ khô sớm. Ngoài ra, bàng quang lợn không phải là người bạn đồng hành tốt nhất, thường xuyên bị rách và lãng phí màu vẽ vốn rất đắt tiền thời đó. Rand đã nghiên cứu sâu bài toán và nghĩ ra một giải pháp – ống sơn thiếc. Mặc dù việc phổ biến khá chậm, nhưng cuối cùng nó đã chứng minh chính xác những gì người theo trường phái Ấn tượng yêu cầu để được thoát khỏi xưởng vẽ của họ và lấy cảm hứng từ thế giới tự nhiên xung quanh. Nhờ có phát minh dễ mang đi của Rand, lần đầu tiên trong lịch sử, một họa sĩ đã có thể tạo ra một tác phẩm ngay tại chỗ, cho dù đó là trong một quán cà phê, khu vườn hoặc bờ sông. Các ống sơn cũng cách mạng hóa việc sử dụng màu sắc, vì nó thực tế và có giá cả phải chăng để sản xuất, đồng thời mang các sắc tố mới rực rỡ như vàng chrome và xanh ngọc lục bảo, cho phép nghệ sĩ nắm bắt toàn bộ sự hùng vĩ của bất kỳ khoảnh khắc nào. Tầm quan trọng của phát minh này được Renoir tuyên bố: “Nếu không có màu sắc chứa trong các tuýp, sẽ không có Cezanne, không có Monet và không có trường phái ấn tượng.”6

Bài học từ câu chuyện này là sức mạnh của việc nhận ra và khắc phục các vấn đề để cải thiện tình hình của bạn, điều đó cũng áp dụng cho các mục tiêu cũng như đối với các bức tranh trường phái Ấn tượng. Khi xem xét các mục tiêu có thể, hãy tự hỏi những vấn đề nào đang cản trở bạn thực thi chiến lược của mình. Nhìn thẳng vào các vấn đề ngăn cản bạn thực thi thành công là một điểm khởi đầu tuyệt vời trong việc tạo ra các mục tiêu.

Sử dụng ngôn ngữ đơn giản

Chúng tôi đã nhấn mạnh điểm này trước đây, nhưng vẫn sẽ lặp lại ở đây. Với nhiều chức năng chuyên môn được thể hiện trong môi trường kinh doanh hiện đại, các chuyên gia sẽ rất dễ dàng đưa ra những mục tiêu bổ ích bằng các từ và cụm từ thâm thúy mà chỉ họ cũng như đồng nghiệp có thể giải mã. Mặc dù không muốn né tránh việc sử dụng các từ truyền đạt một cách chính xác bản chất của mục tiêu, bạn nên nghiêng về chọn ngôn ngữ mà mọi người có thể hiểu ngay lập tức để tạo ra sự hiểu biết rộng rãi về mục tiêu và tại sao nó quan trọng. Chúng tôi cũng đề nghị tránh sử dụng những từ ngữ viết tắt. Nếu bạn đưa vào từ viết tắt, hãy đảm bảo tất cả mọi người hiểu rõ ý nghĩa của chúng.

MÔ TẢ MỤC TIÊU

Tuân theo lời khuyên được cung cấp trong phần trước sẽ đảm bảo bạn chọn các mục tiêu đã sẵn sàng để đem lại giá trị ngay lập tức cho doanh nghiệp. Đề xuất cuối cùng tập trung vào việc sử dụng ngôn ngữ đơn giản để đảm bảo mọi người nắm bắt được mục tiêu. Tuy nhiên, trải nghiệm của chúng tôi cho thấy ngay cả khi bạn cố gắng làm cho mục tiêu đơn giản nhất có thể (mà không hạ thấp nó), ý nghĩa và sự liên quan của nó với bối cảnh kinh doanh tức thời của bạn có thể sẽ không biểu hiện ngay lập tức. Vì lý do đó, chúng tôi khuyên bạn nên viết những mô tả ngắn cho từng mục tiêu.

Các mô tả khách quan thể hiện rõ ràng ý nghĩa của mục tiêu, đảm bảo tất cả người đọc hiểu theo đúng nghĩa đen giống nhau về những gì mục tiêu đang chứa đựng. Nó không dài dòng; một vài câu sẽ gần như chắc chắn đủ trong hầu hết các trường hợp. Bao gồm trong mô tả là bản tóm tắt tổng hợp lý do tại sao mục tiêu lại quan trọng, mức độ liên kết của nó với mục tiêu cấp công ty, bất kỳ sự phụ thuộc cụ thể nào và khách hàng nội bộ mà nó hỗ trợ hoặc dựa vào để đạt được thành tích. Hãy suy nghĩ về mô tả của bạn như là lý do căn bản của mục tiêu để thực hiện, giống như một ghi chú cho CEO chỉ ra lý do tại sao mục tiêu này nên tồn tại.

Nếu bạn đang muốn bỏ qua bước này để đi nhanh, chúng ta hãy chia sẻ một lý do rất thực tế để đầu tư một lượng thời gian khá nhỏ cần thiết nhằm tạo ra các mô tả mục tiêu. Tùy thuộc vào lịch trình triển khai của mình, bạn có thể tạo cả mục tiêu và kết quả then chốt trong cùng một cuộc họp. Tuy nhiên, bạn cũng có thể chia các nhiệm vụ thành hai hoặc nhiều phiên, tạo ra mục tiêu trước và dành thời gian để suy ngẫm về những gì bạn đã phát triển, chia sẻ với người khác để được phản hồi đồng thời thực hiện bất kỳ điều chỉnh cần thiết nào. Nếu bạn đi theo con đường đó, một điều buồn cười có thể sẽ xảy ra khi bạn họp lại để phác thảo các kết quả then chốt.

Bạn có thể bắt đầu họp về mục tiêu, mong ráp kết quả then chốt vào mục tiêu thì chợt nhận ra bạn thực sự không nhớ mình có ý nghĩ gì khi thiết kế mục tiêu. Đây là bản chất của con người, đặc biệt là nếu một số mục tiêu của bạn không rõ ràng, ví dụ như “Tăng cường năng suất”. Một số chủ đề có thể triển khai bắt đầu cuộc thảo luận, nhưng bản chất và giọng điệu cụ thể của những gì bạn muốn nói có thể mơ hồ hoàn toàn, do đó gần như không thể viết kết quả then chốt hiệu quả. Để đảm bảo điều này không xảy ra, chúng tôi khuyên bạn nên viết mô tả song song kèm theo mục tiêu.

CÁC ĐẶC TRƯNG CỦA NHỮNG KẾT QUẢ THEN CHỐT HIỆU QUẢ

Phần trước đã dẫn chúng ta đi sâu hơn vào các mục tiêu, kiểm tra những tiêu chí bạn nên tuân thủ và chia sẻ các mẹo để tạo ra chúng. Nhưng, dĩ nhiên các mục tiêu chỉ là một phần của phương pháp OKRs. Trong những trang tiếp theo đây, chúng ta sẽ xem xét chi tiết thành phần cốt yếu đi kèm theo, các kết quả then chốt (xem Hình 3.2).

Trong Chương 1, chúng ta đã xác định kết quả then chốt là một tuyên bố định lượng nhằm đánh giá thành tựu của một mục tiêu được đưa ra. Nếu mục tiêu hỏi: “Chúng ta muốn làm gì?”, kết quả then chốt sẽ hỏi: “Làm thế nào để chúng ta biết mình đã đạt được mục tiêu?”. Nghe có vẻ dễ dàng, đặc biệt là kể từ khi việc theo dõi các kết quả là thứ gì đó gần như tự nhiên đối với phần lớn chúng ta, với sự gia tăng của Fitbit và các thiết bị đeo trên người khác. Tuy nhiên, việc tạo ra các kết quả then chốt hiệu quả cho doanh nghiệp, những kết quả đánh giá một cách chính xác tiến trình của các mục tiêu của bạn, đôi khi có thể tỏ ra khó nắm vững. Cho dù vấn đề bắt nguồn từ các mục tiêu mơ hồ và khó định lượng hoặc các kết quả then chốt được hình thành một cách kém cỏi mà đơn giản là không thể hiện cho mục tiêu một cách chính xác, không có những số liệu hợp lý để giữ trách nhiệm của bản thân, bạn không thể giành được những lợi ích mà phương thức OKRs hứa hẹn. Do đó, như đã làm với mục tiêu, trong phần dưới đây, chúng tôi phác thảo một số tiêu chí để tuân theo khi bạn xây dựng các kết quả then chốt của mình.

Định lượng

Các mục tiêu luôn là định tính, đại diện cho một hành động mong muốn, trong khi các kết quả then chốt lại là định lượng cần thiết mà chúng ta có thể áp dụng một số để tự tin xác định liệu đã đạt được mục tiêu hay chưa.

Hình 3.2: Cấu tạo của một Kết quả then chốt hiệu quả.

Nó có thể là số nguyên (số lượng khách truy cập mới vào trang web của bạn), tổng số tiền – tính bằng đô-la (doanh thu từ sản phẩm mới), tỷ lệ phần trăm (tỷ lệ phần trăm của khách hàng quay lại), hoặc bất kỳ hình thức thể hiện định lượng nào khác. Tiến trình của một kết quả then chốt không bao giờ là một vấn đề về quan điểm, đó là lý do tại sao các con số rất mạnh mẽ. Chúng sẽ loại bỏ bất kỳ sự nhầm lẫn nào về việc liệu bạn có đạt được mục tiêu hay không và mang lại sự rõ ràng thông qua tính khách quan. Nhưng những con số còn làm được nhiều hơn là đánh giá tiến trình. Như Niket Desai, cựu nhân viên Google và giờ là Giám đốc Nhân sự tại Flipkart, đã nói với chúng tôi trong câu chuyện này, các con số còn có thể kích thích tư duy đổi mới.

Công ty tôi từng làm việc có một mô hình xuất bản web tiêu chuẩn với ba người tham gia: người đọc, người viết blog và nhà quảng cáo. Có một phát hiện rằng mọi chiến dịch đều dẫn đến nhiều độc giả hơn, làm tăng lượng khán giả, sau đó khiến các nhà quảng cáo chi nhiều tiền hơn để tạo hiệu ứng chu kỳ cho sự tăng trưởng doanh thu nhanh chóng. Chúng tôi đã học được rằng mình cần nhiều chiến dịch hơn, nhưng cũng nhận thấy phần lớn các nhà quảng cáo chỉ chạy một chiến dịch. Vì vậy, mục tiêu tăng trưởng của chúng tôi đã bao gồm hai kết quả then chốt:

• 50% số lượng người đăng ký chạy một chiến dịch trong vòng hai tuần.

• Tăng các chiến dịch trung bình cho mỗi nhà quảng cáo từ 1-5.

Để gia tăng số lượng chiến dịch trung bình, chúng tôi đã phải suy nghĩ khác đi.

Chúng tôi đã nảy ra ý tưởng giảm giá cho các chiến dịch được thực hiện trong tuần đầu tiên, điều này sẽ dẫn đến việc nhiều doanh nghiệp chạy các chiến dịch lặp lại. Nó giúp tăng doanh thu một cách đáng kể, vì các công ty đã mua 3-4 chiến dịch có giá đầy đủ sau một lần mua giảm giá. Khía cạnh đo lường dẫn đến sự tập trung đặc biệt sẽ có hiệu quả hơn là đưa ra những tuyên bố mơ hồ về sự cải tiến. Khó có thể đạt được kết quả định tính đáng kể và chúng là rất chủ quan.7

Truyền cảm hứng

Kết quả của nhiều năm nghiên cứu khoa học về mục tiêu khá rõ ràng và hấp dẫn: Thiết lập tiêu chuẩn cao dẫn đến hiệu suất được cải thiện và gia tăng sự hài lòng trong công việc.8 Ngược lại, nếu quyết định phác thảo kết quả dễ đạt được, bạn có thể kỳ vọng vào thành tựu, nhưng tiếp theo động lực và mức năng lượng rất có thể sẽ giảm. Vì vậy, khi phác thảo kết quả then chốt, chúng tôi khuyên bạn nên mở rộng các giới hạn để thách thức đội nhóm suy nghĩ khác đi, như Niket Desai đã chia sẻ trong phần trước. Tuy nhiên, sự cảnh báo rõ ràng (một trong những mục tiêu chúng tôi đã đạt được trong phân đoạn về khả năng đạt được mục tiêu) là việc đảm bảo kết quả cuối cùng có thể đạt được. Một cách để đi trên đoạn dây xiếc này là thông qua việc chấm điểm hiệu quả các kết quả then chốt, một chủ đề chúng ta sẽ khám phá sau trong chương này.

Cụ thể

Làm rõ các điều khoản và khái niệm, đảm bảo sự hiểu biết được chia sẻ là những điều rất quan trọng khi viết kết quả then chốt nếu bạn hy vọng thúc đẩy giao tiếp giữa các đội nhóm và tránh sự mơ hồ không cần thiết cũng như gây tổn hại. Dưới đây là một ví dụ về những gì có thể xảy ra khi bạn không xác định chính xác ý muốn của mình bằng những từ bao gồm kết quả then chốt. Như một phần của OKRs, CEO của một công ty đã nhấn mạnh vào kết quả then chốt về “100% đối tượng người dùng (use cases) có sẵn trên nền tảng mới”. CNTT, nhóm chịu trách nhiệm đưa các đối tượng người dùng lên nền tảng mới, đã không biết CEO có ý gì về “đối tượng người dùng”, vì vậy họ đưa ra những gì có thể, dựa trên sự hiểu biết hạn chế về yêu cầu của anh ta. Vào cuối quý, CEO hỏi: “Chúng ta đã có gì rồi?”, CNTT đã trả lời: “Rất tuyệt! Chúng ta có tất cả các đối tượng người dùng trên đó.” Chắc chắn, những gì họ đăng không liên quan gì đến điều CEO đề cập khi ông nói về các đối tượng người dùng. Sự lãng phí thời gian, công sức và rất có thể là cả nỗ lực triển khai OKRs có thể dễ dàng được tránh khỏi bằng một số cuộc đối thoại đơn giản ngay khi bắt đầu quá trình soạn thảo.

Sở hữu

Trong ví dụ trước, chúng ta đã thấy những vấn đề có thể xảy ra khi một kết quả then chốt được tạo ra bởi ý chí của giám đốc điều hành, mà không phải từ sự hiểu biết đúng đắn của tất cả những người liên quan. Trong trường hợp đó, mặc dù nhóm CNTT đã chấp nhận trách nhiệm đối với kết quả then chốt, nhưng thực tế, họ không nhận “quyền sở hữu” cho kết quả đó và đó là một sự khác biệt quan trọng. Những người chịu trách nhiệm mang đến các kết quả then chốt phải tích cực tham gia vào quá trình, chủ yếu là trong việc tạo ra chúng. Bạn sẽ luôn sẵn sàng hơn (và tự nguyện hơn) để thực hiện một cái gì đó mà mình đã giúp tạo ra, vì bạn đã đúc khuôn cho ý định của mình dựa trên sự hiểu biết chung về kết quả mong muốn và sẵn sàng tìm ra những cách sáng tạo để đạt được nó. Hầu hết các OKRs nên bắt nguồn từ bạn, chủ sở hữu của OKRs chứ không phải từ mệnh lệnh của công ty. Trong thực tế, chúng tôi mong đợi một sự kết hợp từ trên xuống và từ dưới lên trong việc tạo ra OKRs, điều mà chúng ta sẽ thảo luận thêm trong Chương 4.

Dựa trên tiến độ

Giáo sư Teresa Amabile của Đại học Harvard đã viết rất nhiều về những điều mà bà gọi là “Nguyên tắc tiến bộ” (The Progress Principle). Nó gợi ý rằng:

Trong tất cả những điều có thể thúc đẩy cảm xúc, động lực và nhận thức suốt một ngày làm việc, điều quan trọng nhất là tạo ra sự tiến bộ có ý nghĩa trong công việc. Và càng thường xuyên trải nghiệm cảm giác tiến bộ đó, mọi người càng có khả năng sáng tạo một cách hiệu quả trong thời gian dài. Cho dù họ đang cố gắng giải quyết một bí ẩn khoa học lớn hay chỉ đơn giản là sản xuất một sản phẩm hoặc dịch vụ chất lượng cao, tiến bộ hằng ngày – ngay cả một chiến thắng nhỏ – có thể tạo ra mọi khác biệt trong cách họ cảm nhận và thực hiện.9

Phát hiện này có sự ảnh hưởng lớn đến kết quả then chốt của bạn. Điều bắt buộc là các kết quả then chốt của bạn chịu trách nhiệm để chứng minh là tiến bộ thường xuyên, ít nhất vài tuần một lần. Nếu không biết liệu mình có đạt được kết quả then chốt hay không cho đến ngày cuối cùng của quý, bạn đã tự mình cướp đi cơ hội tăng cường động lực và sự gắn kết thông qua việc kiểm tra thường xuyên.

Liên kết theo chiều dọc và chiều ngang

Chúng ta sẽ nói nhiều hơn về chủ đề liên kết trong Chương 4. Bây giờ, chúng ta sẽ nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đảm bảo các kết quả then chốt được liên kết theo chiều dọc bằng cách xem xét chúng trong nhóm cũng như với lãnh đạo, và liên kết theo chiều ngang bằng cách chia sẻ cũng như đánh giá với các đội mà bạn phụ thuộc hoặc phụ thuộc vào bạn.

Định hướng những hành vi đúng đắn

Có một số tuyên bố ngắn gọn liên quan đến việc đo lường hiệu suất; nổi tiếng nhất có lẽ là “Bạn có được những gì bạn đo lường.” Điều đó thường là đúng. Một khi chiếu ánh sáng ẩn dụ vào bất cứ thứ gì, bạn nhất thiết sẽ bị cuốn hút vào nó và tăng sự chú ý dành cho nó. Đôi khi, sự tận lực đáp ứng các mục tiêu đặt ra có thể làm bạn tư duy lệch và dẫn đến việc đưa ra quyết định sai, tệ hơn là cả hành vi phi đạo đức nếu không được kiểm soát. Vì lý do đó, chúng tôi khuyên bạn nên suy nghĩ cẩn thận về hành vi mà mỗi kết quả then chốt của bạn có thể gây ra cho mọi người. Dưới đây là một ví dụ.

Một đồng nghiệp của chúng tôi kể câu chuyện về một khách hàng trong ngành công nghiệp thức ăn nhanh, người mà, mặc dù có ý định tốt nhất, đã chọn một biện pháp đo lường dẫn đến kết quả thảm hại. Có vẻ như tổ chức này nhận thấy các nhà hàng của mình vứt bỏ rất nhiều thực phẩm đã nấu chín tại thời điểm đóng cửa và rõ ràng điều đó đang làm cạn kiệt lợi nhuận của họ. Để chấm dứt điều này, họ đã đặt ra một thước đo hiệu quả cho mỗi cửa hàng, lập biểu đồ số lượng thực phẩm bị vứt bỏ mỗi ngày. Không muốn bị trừng phạt vì hiệu suất kém, các nhà quản lý thông minh đã nhanh chóng nghĩ ra một phương pháp để đảm bảo điểm số tuyệt vời khi được đo lường. Nếu nhà hàng của họ đóng cửa lúc nửa đêm, từ 11 giờ trở đi, họ sẽ chỉ nấu nếu có khách vào gọi món. Theo cách đó, có rất ít nguy cơ còn đồ thừa vào cuối ngày. Tất nhiên, khách hàng không hề hào hứng với biện pháp “gà hiệu quả” và sớm tránh xa khi họ biết nhà hàng này đã thực sự loại bỏ yếu tố “nhanh” ra khỏi thức ăn nhanh. Biện pháp đo lường này được đưa ra với động cơ cao cả, nhưng đã thúc đẩy một hành vi được chứng minh là hoàn toàn phản tác dụng.

GỢI Ý ĐỂ TẠO RA CÁC KẾT QUẢ THEN CHỐT

Chúng tôi đã chia sẻ nhiều nội dung trong chương này và có nhiều thứ để tuân theo. Nếu nó giống như một vòi nước cứu hỏa nhắm trực tiếp vào bạn, hãy cố gắng và điều chỉnh lại trải nghiệm từ một cuộc tấn công bằng nước thành việc được làm mát trong một ngày hè nóng nực. Ý định của chúng tôi không phải làm ngộp mà là trang bị cho bạn tất cả những thông tin cần thiết để tạo ra một bộ OKRs có thể chuyển đổi doanh nghiệp của bạn. Các phần này chứa đựng các tiêu chí và những gợi ý bao gồm các yếu tố thiết yếu để việc nắm bắt OKRs trở nên hiệu quả nhất. Hãy kết thúc giai đoạn này của chuyến hành trình với vài mẹo thiết thực cần được ghi nhớ khi phát triển kết quả then chốt của bạn.

Then chốt chứ không phải tất cả

Bài tập này không phải là một lời bào chữa để chứng minh rằng bạn đã làm việc quá sức và quá tải như thế nào bằng cách lập danh mục cho mọi hành động bạn đang xem xét cho quý tiếp theo. Ngược lại, nó là một nỗ lực chiến lược tập trung vào việc làm nổi bật và tối đa hóa các giá trị động lực quan trọng nhất của doanh nghiệp. Ví dụ, nếu bạn đã thuê 10 người trong quý trước và dự định thuê thêm 10 người nữa trong quý tiếp theo, đừng liệt kê “Thuê 10 người mới”. Nó chỉ đơn giản là công việc bình thường và trong khi các nhân viên bổ sung có thể hỗ trợ năng suất và cuối cùng đẩy nhanh việc thực thi chiến lược của bạn, đó không phải là một kết quả then chốt đòi hỏi bất kỳ suy nghĩ sáng tạo hoặc đòi hỏi nhiều ở các nhóm của bạn. Duy trì sự nhấn mạnh độc nhất vào việc xác định các kết quả then chốt biểu thị tiến trình thực tế trên những mục tiêu của bạn.

Mô tả kết quả, không phải nhiệm vụ

Liên quan đến mục nói trên, mục tiêu của bạn là tách biệt các kết quả then chốt, không phải tạo một danh sách nhiệm vụ hoặc hành động. Để làm rõ các khái niệm, nhiệm vụ nghĩa là một điều gì đó thường có thể được hoàn thành trong một hoặc hai ngày; điều đó sẽ nằm thoải mái trong một danh sách việc cần làm. “Gửi e-mail cho một khách hàng tiềm năng” hoặc “Gặp Phó Chủ tịch kinh doanh mới” là nhiệm vụ, không phải kết quả then chốt. Trong khi đó, “Thêm 25 cơ hội đạt điều kiện bán hàng” là một kết quả then chốt. Nó đòi hỏi giải quyết vấn đề và tập trung để đạt được thành công. Để phân biệt giữa một nhiệm vụ và kết quả then chốt, hãy nhìn vào động từ mà bạn gán cho nó. Nếu bạn thấy mình đang sử dụng những từ như “trợ giúp”, “tham gia”, “đánh giá” hoặc những động từ tương đối thụ động khác (ít nhất là thụ động trong bối cảnh này), rất có thể bạn đang đưa ra các nhiệm vụ thay vì kết quả then chốt.10 Trong trường hợp này, hãy tiến lên trong nấc thang giá trị bằng cách hỏi: “Tại sao chúng ta giúp đỡ hoặc tham gia hoặc đánh giá?”. Kết quả là gì? Khi bạn làm điều đó, một kết quả then chốt vững chắc hơn bao gồm một động từ định hướng hành động có khả năng sẽ xuất hiện.

Sử dụng ngôn ngữ tích cực

Chúng tôi đã chia sẻ lời khuyên này khi thảo luận về cách tạo ra các mục tiêu và điều đó cũng tốt ở đây. Lớn hơn là tốt hơn với kết quả then chốt. Thay vì đưa ra đề xuất “Tỷ lệ lỗi thấp hơn dưới 10%”, hãy xem xét sức mạnh cố hữu trong thông điệp: “Tăng độ chính xác lên 90%”. Việc đóng khung tích cực sẽ tăng cường động lực và gia tăng cam kết.

Giữ chúng đơn giản và rõ ràng

Chúng tôi từng làm việc với một khách hàng mà, do bản chất ngành công nghiệp, đã phải chứng minh sự quản lý môi trường cho cả cổ đông của họ và cộng đồng. Do đó, không thể tránh khỏi một kết quả then chốt sẽ liên quan đến hiệu suất về môi trường. Giám đốc của nhóm đã cố tình và sau một thời gian đề xuất một kết quả then chốt mà chúng tôi muốn chia sẻ với bạn, nhưng không thể. Không phải vì lý do bảo mật, mà vì chúng tôi không biết ý nghĩa của nó. Cho đến ngày nay, qua nhiều lần giải thích, chúng tôi vẫn không thể biết được rằng số liệu cực kỳ phức tạp này ám chỉ những gì. Và chúng tôi không đơn độc; các thành viên trong ban lãnh đạo của công ty và đội ngũ của riêng vị giám đốc đó cũng đã ngớ ra như nhau về bản chất, ý nghĩa và hiệu quả của nó. Không cần phải nói, kết quả then chốt này cuối cùng đã bị loại bỏ và được thay thế bằng một cái gì đó, có lẽ không phức tạp hay bí mật, có thể hiểu được bởi tất cả.

Tạo ra các kết quả then chốt mạnh mẽ không có nghĩa là bạn cần có bằng tiến sĩ để giải mã chúng.

Cởi mở cho mọi khả năng

Khi suy ngẫm về kết quả then chốt tốt nhất cho một mục tiêu, một ứng viên có vẻ hợp lý sẽ nảy ra trong đầu bạn mà hầu như không cần nỗ lực. Bạn tự tin rằng đây chắc chắn là kết quả then chốt hoàn hảo cho mục tiêu, đến nỗi tránh bất kỳ cuộc thảo luận nào thêm nữa và chọn nó. Đây là một ví dụ tuyệt vời về thiên kiến quá tự tin trong thực tế. Các nhà nghiên cứu của Stanford đã quan sát hiệu quả thực tế tại một chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh có đội ngũ điều hành tập trung vào việc cải thiện sự hài lòng của khách hàng và lợi nhuận. Không có nhiều bằng chứng để chứng minh cho khẳng định của mình, họ kiên quyết bám vào ý tưởng rằng tỷ lệ nhân viên nghỉ việc là động lực cho những khách hàng hạnh phúc, do đó chọn nó làm thước đo chính và đầu tư một khoản tiền đáng kể để giảm tỷ lệ này. Tuy nhiên, khi dữ liệu được tập hợp, các giám đốc điều hành đã bị sốc khi phát hiện ra rằng một số cửa hàng có tỷ lệ nhân viên rất cao báo cáo cả về sự hài lòng của khách hàng và lợi nhuận tăng, trong khi những cửa hàng khác có tỷ lệ thấp lại không đạt kết quả. Cùng với thời gian và phân tích được kỹ hơn, họ nhận thấy điều thực sự mang lại sự hài lòng và lợi nhuận là tỷ lệ nghỉ việc của người quản lý cửa hàng.11 Khi bạn bắt đầu chọn kết quả then chốt, điều quan trọng là phải có sự khiêm tốn để thừa nhận rằng bạn không có tất cả các câu trả lời và do đó, hãy cởi mở cho nhiều khả năng.

Hãy chắc chắn chỉ định một chủ sở hữu

Có một hiện tượng nổi tiếng trong văn học tâm lý học xã hội được gọi là sự khuếch tán trách nhiệm. Được đúc kết theo bản chất, nó cho thấy mọi người ít có khả năng hành động hoặc chịu trách nhiệm khi có sự có mặt của người khác. Ví dụ điển hình là việc một ai đó bị đau tim trên đường phố đông đúc mà không ai dừng lại để giúp đỡ, bởi vì tất cả đều giả định rằng một ai đó khác sẽ làm. Theo cách ít kịch tính hơn, các kết quả then chốt có thể chịu chung số phận nếu chủ sở hữu không được chỉ định (nghĩa là, vì không một cá nhân nào chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả, nên không có hành động nào được thực hiện và mục tiêu giảm dần). Các chủ sở hữu của kết quả then chốt không chịu trách nhiệm về việc đạt được kết quả then chốt, nhưng được chỉ định là người tiếp nhận những thông tin liên quan đến kết quả then chốt cụ thể đó. Họ cũng cập nhật cho công ty về tiến độ trong và tại thời điểm kết thúc quý.

Một trong những trích dẫn yêu thích của chúng tôi đến từ một cuốn sách có tựa đề How to Think Like Leonardo da Vinci (tạm dịch: Làm thế nào để suy nghĩ như Leonardo da Vinci). Và có ai lại không muốn nghĩ như một trong những nhà thông thái vĩ đại nhất lịch sử? Tác giả của cuốn sách, Michael Gelb đã nói về nhiệm vụ đưa ra những lựa chọn khó khăn: “Thói quen lập thứ tự… thói quen lựa chọn cái này hơn cái kia, xếp hạng món này cấp độ cao hơn một món khác và sau đó nêu rõ lý do tại sao bạn chọn cách bạn đã làm đòi hỏi một sự xem xét cũng như so sánh sâu sắc, rõ ràng, điều này truyền cảm hứng cho sự nhận thức và sự thưởng thức phong phú hơn.”12 Chúng ta có thể nghĩ rằng không có cách nào tốt hơn để mô tả quá trình – gian khổ, nhưng cuối cùng là bổ ích – lựa chọn các mục tiêu và kết quả then chốt của giá trị xác thực. Mặc dù đó là một nhiệm vụ khó khăn, nhưng công việc khó khăn trong việc đưa ra các lựa chọn đòi hỏi nhiều cố gắng sẽ khiến bạn nhận được sự đánh giá phong phú hơn về những gì bạn chọn.

CÁC KIỂU KẾT QUẢ THEN CHỐT

Tùy thuộc vào mức độ thuần thục của hệ thống giám sát hiệu suất của bạn và mức độ có sẵn của dữ liệu, bạn có thể dùng nhiều hơn một kiểu kết quả then chốt. Trong thực tế, chúng tôi thấy có ba loại chính. Mỗi loại được phác thảo cùng với ví dụ như dưới đây và trong Hình 3.3.

Các kết quả then chốt theo đường cơ sở

Hãy xem xét một công ty vừa mới hoạch định lại chiến lược của mình và đã quyết định tập trung vào việc tạo nên mối quan hệ mạnh mẽ, bền vững với khách hàng như đề xuất giá trị của họ. Như các thảo luận về chiến lược của Chương 2, điều này còn được gọi là sự thân thiết với khách hàng. Một mục tiêu cho điều này có thể là “Tăng lòng trung thành của khách hàng”. Sau đó nhóm đã cân nhắc và quyết định “20% khách hàng sử dụng phiếu giảm giá online” là một kết quả then chốt. Tuy nhiên, vì chiến lược này còn tương đối mới, họ chưa từng đo lường việc sử dụng phiếu giảm giá trong quá khứ và không có đường cơ sở để thiết lập các mục tiêu phù hợp. Trong trường hợp này, họ nên sử dụng kết quả then chốt đường cơ sở, chẳng hạn như “Có được đường cơ sở về sử dụng phiếu giảm giá trực tuyến”. Trong quý, họ sẽ tìm thấy đường cơ sở có thể được sử dụng làm nguồn cho việc thiết lập mục tiêu của một kết quả then chốt thực tế trong quý tiếp theo.

Mở đầu phần này, chúng tôi đã lưu ý rằng loại kết quả then chốt bạn sử dụng sẽ phụ thuộc một phần vào độ thuần thục của hệ thống đo lường của bạn. Nếu gần đây bạn đã chốt một chiến lược mới, hoặc chưa quen với OKRs và có kinh nghiệm ít ỏi về đo lường hiệu suất, rất có thể bạn cần dựa vào ít nhất một số kết quả then chốt theo đường cơ sở khi bắt đầu với chương trình.

Hình 3.3: Các kiểu kết quả then chốt.

Kết quả then chốt theo số liệu

Đây là kiểu phổ biến nhất và sẽ được bạn nhận ra ngay lập tức vì chúng bao gồm những gì chúng ta thường nghĩ đến khi xem xét chủ đề về đo lường. Kết quả then chốt theo số liệu theo dõi kết quả định lượng được thiết kế để đánh giá thành công trên các mục tiêu của bạn. Có ba loại phụ.

Các số liệu khẳng định (positive metrics) thường sử dụng các từ ngữ như tăng, tăng trưởng, xây dựng, v.v.. Ví dụ: “Tăng 10% doanh thu trên mỗi e-mail được gửi”. Kết quả then chốt được đóng khung theo ngôn ngữ khẳng định. Ngược lại, chúng tôi có các số liệu phủ định (negative metrics), bao gồm các động từ như hạn chế, loại bỏ, hạ thấp hoặc giảm. “Giảm thời gian xử lý hóa đơn từ năm tuần xuống còn hai tuần” là một ví dụ về số liệu phủ định. Chúng là một lựa chọn khả thi; tuy nhiên, như đã lưu ý ở phần trước, chúng tôi khuyên bạn nên sử dụng ngôn ngữ khẳng định để thúc đẩy động lực hướng tới mục tiêu. Cuối cùng là ngưỡng mục tiêu. Chúng được sử dụng khi bạn yêu cầu một phạm vi để mô tả kết quả then chốt một cách đầy đủ. Lấy ví dụ về một công ty tư vấn. Doanh thu của họ phụ thuộc vào việc có các cộng sự cùng làm việc và tính phí cho khách hàng. Do đó, tỷ lệ sử dụng các chuyên gia tư vấn có thể sẽ đại diện cho một kết quả then chốt. Tuy nhiên, rất khó để xác định chính xác mục tiêu “sử dụng”. Rõ ràng tỷ lệ sử dụng càng cao, công ty càng tạo ra được nhiều doanh thu. Tuy nhiên, việc sử dụng đến một mức độ nhất định có thể gây ra kiệt sức, căng thẳng và hiệu suất kém hơn. Trong trường hợp này, bạn có thể tạo ra một loạt các mức độ chấp nhận được, ví dụ: “Duy trì tỷ lệ sử dụng chuyên gia tư vấn từ 70-80%.”

Kết quả then chốt theo cột mốc

Đôi khi, bất chấp những nỗ lực tốt nhất, bạn có thể gặp phải những điều rất khó để diễn dịch thành kết quả then chốt theo số liệu.

Điều này thường xảy ra khi bạn có được một kết quả nước đôi: chúng ta đã làm nó hay chưa. Chúng ta đã ra mắt sản phẩm mới hay chưa? Chúng ta đã phát hành báo cáo hay chưa? Tuy nhiên, có hoặc không, phản hồi kiểu nước đôi này không được chấp nhận trong một khuôn khổ OKRs. Bạn cần diễn giải mọi thứ thành con số để đánh giá đúng tiến trình của bạn đối với mục tiêu. Trong những trường hợp này, một kết quả then chốt theo cột mốc quan trọng có thể là phù hợp.

Tất cả các loại kết quả then chốt mà chúng tôi chia sẻ cho đến nay sẽ được hưởng lợi từ việc chấm điểm, nhưng đối với các kết quả then chốt theo cột mốc, nó là đặc biệt thiết yếu. Bạn có thể sẽ muốn chuyển đến trang sau để xem xét hướng dẫn của chúng tôi về cách chấm điểm. Với kiến thức mới từ đó, bạn có thể quay lại trang này. Phác thảo dưới đây là một ví dụ từ một khách hàng gần đây nêu bật cách tiếp cận kết quả then chốt theo cột mốc quan trọng.

Nhóm kỹ sư của công ty có mục tiêu này: Phát hành chức năng thông báo đẩy (push notification) ở nhiều quốc gia khác nhau. Việc phát hành tới nhiều quốc gia khác nhau là kết quả then chốt rõ ràng nhưng nó có vẻ như là kết quả nước đôi – họ đã phát hành thông báo đẩy hay chưa. Bằng cách áp dụng việc chấm điểm, họ đã có thể biến điều này thành một kết quả then chốt hiệu quả hơn nhiều. Điểm số 1,0 sẽ đạt được nếu họ phát hành chức năng này cho tất cả các quốc gia. Rõ ràng đây là một sự đòi hỏi rất lớn và rất có thể là không thực tế. Mục tiêu vẫn tham vọng nhưng có thể với tới là phát hành chức năng ở Canada và hai quốc gia bổ sung được đại diện bởi số điểm 0,7 và có khả năng biểu thị cho mục tiêu có thể áp dụng nhất của họ. Dưới mức đó, họ đã thiết lập mức mục tiêu 0,5 để phát hành thông báo đẩy chỉ ở Canada. Cuối cùng, nếu họ chỉ cần đảm bảo chức năng thông báo đẩy đã vượt qua giai đoạn QA (Quality Assurance – đảm bảo chất lượng) và được lên lịch kiểm tra tại Canada, họ sẽ nhận được điểm 0,3. Bằng cách áp dụng điểm số, họ có thể chuyển đổi một số liệu nước đôi có khả năng không thích đáng thành một số liệu kích thích sự tiến bộ và tư duy đổi mới để đáp ứng các mục tiêu được nhắm đến.

Chỉ số sức khỏe

Trong cuộc thảo luận về các kết quả then chốt theo đường cơ sở, chúng tôi đã sử dụng ví dụ giả thuyết về một công ty thay đổi chiến lược để tập trung vào sự thân thiết với khách hàng. Tổ chức hư cấu này có mục tiêu là “Gia tăng sự trung thành của khách hàng” và kết quả then chốt là “20% khách hàng dùng phiếu giảm giá trực tuyến”. Tại sao họ muốn khách hàng dùng phiếu giảm giá trực tuyến? Tất nhiên là để tăng doanh thu. Không có gì phức tạp ở đây, đúng không? Nhưng nó thực sự sâu sắc hơn thế. Phiếu giảm giá chỉ là một phương thức mà công ty này có thể cam kết để thúc đẩy tăng trưởng doanh thu có lãi. Chìa khóa cho chiến lược của họ là sự trung thành, là việc tạo ra mối quan hệ chân chính với khách hàng thân quen, dẫn đến giá trị trọn đời cao hơn nhiều từ mỗi khách hàng. Theo thời gian, công ty có thể sử dụng các chương trình khuyến mãi tại cửa hàng, chương trình phần thưởng, marketing trực tuyến và một số phương pháp khác để thúc đẩy lòng trung thành. Trong khi các phương pháp cụ thể có thể thay đổi, mối quan tâm cuối cùng là liệu các biện pháp can thiệp có đang dẫn đến việc nâng cao lòng trung thành hay không. Do đó, họ có thể sử dụng một số liệu như NPS, biểu thị khả năng khách hàng giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ cho người khác, từ đó xác định mức độ trung thành đang diễn ra. Từ khóa trong câu đó chính là đang diễn ra. Nó không đo NPS chỉ một lần và sau đó dừng lại. Nó là một thước đo quan trọng và sẽ tồn tại mãi khi công ty tiếp tục nỗ lực để thực thi chiến lược.

Trong trường hợp này, NPS có thể được xem là một chỉ số sức khỏe, điều mà chúng tôi định nghĩa rằng công ty sẽ theo dõi thường xuyên (có lẽ trong nhiều năm) bởi vì nó là đại diện cho việc thực thi thành công chiến lược của họ. Bạn có thể nghĩ về một số số liệu khác sẽ nằm trong chỉ số sức khỏe. Sự gắn kết của nhân viên là một ứng viên rõ ràng. Nếu không có nhân viên được gắn kết sẵn sàng nỗ lực hết mình để đạt được mục tiêu, bạn có rất ít cơ hội đạt thành công, bất kể kế hoạch thực thi chiến lược của bạn sáng chói ra sao. Một số số liệu tài chính nhất định cũng có khả năng đưa vào bảng đo lường sức khỏe: Tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận ròng và lợi nhuận trên tài sản là những chỉ số tiêu chuẩn về sức khỏe tài chính và cần được kiểm tra định kỳ liên tục. Các số liệu về sức khỏe nên xuất phát trực tiếp từ chiến lược và được coi là phần bổ sung cho OKRs của bạn. Trên thực tế, một xét nghiệm chẩn đoán tốt về OKRs là khả năng của chúng có thể điều chỉnh kim đo sức khỏe một cách tích cực. Nếu bạn đang xem xét việc thông qua một mục tiêu và kết quả then chốt kèm theo, nhưng không mường tượng bất kỳ đường ngắm nào về chỉ số sức khỏe tổng thể (và do đó là chiến lược của bạn), có lẽ bạn nên quay lại thiết kế và thử lại từ đầu.

CHẤM ĐIỂM OKRs

Giả sử bạn đã tạo ra kết quả then chốt sau đây: “Có được 20 khách hàng mới trong quý này”. Đó là một mục tiêu đòi hỏi cao, khiến nhóm phấn khích và mọi người đều mong muốn thực hiện phần việc của mình để thu hút khách hàng mới đến công ty. Vào cuối quý, bạn đã thu hút được 12 khách hàng mới. Điều đó thật tuyệt, tốt, hay chỉ ổn thôi? Câu trả lời cho câu hỏi đó phụ thuộc hoàn toàn vào các kết quả trong quá khứ và những kỳ vọng của bạn về tương lai. Nếu trong quý trước, bạn chỉ có được một khách hàng mới, thì 12 người trông giống như một thành tích đáng kinh ngạc. Tuy nhiên, nếu có 15 khách hàng mới trong quý trước, rõ ràng 12 người không có khả năng để mọi người chúc mừng nhau ở hành lang. Để tạo ra kết quả then chốt hiệu quả có thể cho phép bạn tìm hiểu thêm về doanh nghiệp – và mục đích chính của bất kỳ phép đo nào là thực hiện điều đó – bạn phải hiệu chỉnh các kỳ vọng của mình, tạo ra một loạt đích nhắm mục tiêu mô tả cụ thể hiệu suất đặc biệt, tốt và xoàng. Việc chấm điểm OKRs là làm điều đó.

Điểm số nên được áp dụng ngay lập tức sau khi bạn đồng ý về từ ngữ của kết quả then chốt. Làm như vậy cho phép bạn truyền đạt những kỳ vọng, học hỏi liên tục và cung cấp tư tưởng thông suốt có giá trị xung quanh sự hiện diện của tiến bộ đối với kết quả then chốt. Chúng tôi đề xuất thang đo sau (xem Hình 3.4):

• 1,0: Một kết quả cực kỳ tham vọng có thể được xem là gần như không thể đạt được. Đây là nơi bạn bắt đầu; mọi kết quả then chốt phải được viết là 1,0 để thúc đẩy tư duy đột phá. Trong ví dụ trước về việc có được khách hàng mới, 20 là mục tiêu 1,0 của chúng tôi. Nó có vẻ là một phát súng bắn tới Mặt trăng nếu công ty chưa bao giờ tiến gần đến mức đạt được hiệu suất đó trong quá khứ.

• 0,7: Mức này thể hiện sự tiến bộ khó khăn, nhưng cuối cùng có thể đạt được. Tiếp tục với ví dụ của chúng tôi, việc đảm bảo 15 khách hàng mới có thể thể hiện cho mức hiệu suất hợp lệ 0,7 cho mục tiêu được nhắm đến, vì nó là một con số cao trên quãng đường của chúng tôi, nhưng có thể đạt được dựa trên kết quả trong quá khứ.

• 0,3: Chúng ta có thể diễn đạt nó như là mức mục tiêu “thông thường của công ty”. Nó đại diện cho hiệu suất chúng ta có thể đạt được với những nỗ lực tiêu chuẩn thông thường và ít hoặc không có sự trợ giúp từ các đội khác. Công ty hư cấu của chúng tôi có thể tin rằng việc có được năm khách hàng mới là điều họ có thể làm với nỗ lực tối thiểu, do đó sử dụng điều đó làm mức mục tiêu nhắm đến cấp 0,3. Việc xem xét sự nhấn mạnh của OKRs đang thách thức các nhóm thoát khỏi mô hình hiện tại và nghĩ ra cách làm việc mới để đạt được những mục tiêu truyền cảm hứng, bạn có thể tự hỏi tại sao chúng tôi bao gồm mục tiêu 0,3 vì nó không cần thêm nỗ lực để đạt được. Bạn có thể học hỏi từ sự gia tăng xoàng xĩnh này. Nếu vào cuối quý, một đội chỉ có thể đạt 0,3 trên một kết quả then chốt (hoặc các kết quả), bạn sẽ muốn xác định lý do tại sao. Có phải họ đã thay đổi các ưu tiên? Nếu vậy, tại sao? Có phải kỳ vọng đã được chia sẻ là không thực tế? Có phải kết quả then chốt được coi là không liên quan tại một số điểm? Tất cả các câu hỏi này và nhiều câu hỏi khác sẽ tiết lộ những hiểu biết sâu sắc về cách nhóm của bạn hoạt động và bản chất của việc thiết lập kết quả then chốt hiệu quả mà bạn có thể rút ra trong các quý tiếp theo.

Việc thiết lập các mức mục tiêu về hiệu suất là một trong những khía cạnh khó khăn nhất của bất kỳ hình thức hệ thống giám sát nào. Ngay cả khi sở hữu nhiều năm dữ liệu cơ sở để rút ra hoặc mức trung bình của ngành mà bạn có thể tự tin áp dụng, bạn vẫn phải sử dụng phán đoán chủ quan khi đưa ra quyết định cuối cùng về mục tiêu phù hợp với mình. Những con số phù hợp rơi vào đâu đó giữa nghệ thuật so với tính liên tục của khoa học và thách thức của bạn là xác định vị trí chính xác của chúng. Lời khuyên của chúng tôi là tận dụng mọi tài liệu định lượng nền tảng mà bạn có (dữ liệu cơ sở, trung bình ngành, yêu cầu của khách hàng, v.v..) nhưng đừng hoàn toàn né tránh những đánh giá chủ quan và “linh cảm”. Không một ai biết rõ doanh nghiệp của bạn hơn chính bạn và do đó, đánh giá chuyên môn nên là một phần quan trọng đế đưa ra đích nhắm mục tiêu cuối cùng.

Hình 3.4: Chấm điểm OKRs.

Một điều cuối cùng về thang đo được trình bày ở trên: Các mức 1,0, 0,7 và 0,3 là những gì chúng tôi đề xuất cho khách hàng và là những gì chúng tôi đã thường xuyên gặp nhất trong thực tế. Tuy nhiên, bạn có thể muốn thay đổi quy mô nếu làm như vậy phù hợp với thực tiễn hoặc văn hóa doanh nghiệp của mình. Một số tổ chức nhận thấy chỉ đơn giản là một con số quá nhỏ và cảm thấy quy mô lớn hơn có thể thúc đẩy mục tiêu lớn hơn. Do đó, họ sẽ sử dụng 100, 70 và 30 hoặc trong một số trường hợp là 1.000, 700 và 300.

Kiểm tra giữa quý

Bạn có biết câu điều duy nhất tồi tệ hơn tin xấu là tin xấu muộn màng? Nó chắc chắn cũng áp dụng cho các kết quả then chốt. Bạn sẽ chấm điểm các kết quả then chốt của mình vào cuối quý, xác định xem bạn có đạt được 1,0, 0,7 hoặc 0,3 hay không, nhưng bạn sẽ không muốn bị ngạc nhiên bởi hiệu suất kém. Vì lý do đó, chúng tôi thực sự khuyên bạn nên kiểm tra các nhóm, đánh giá tiến trình của họ trong suốt quý.

Đồng nghiệp của chúng tôi, chuyên gia về OKRs Christina Wodtke, có một gợi ý dễ áp dụng và thiết thực để tạo thuận lợi cho các cuộc trò chuyện trong những lần kiểm tra giữa quý này. Khi thiết lập kết quả then chốt vào đầu quý chỉ định mức độ tự tin là 5/10.13 Hãy nhớ, mục tiêu 1,0 của bạn phải đầy tham vọng, do đó, cơ hội 50% để đạt được điều đó có vẻ phù hợp. Với bối cảnh đó, trong quý, bạn có thể tập hợp các nhóm và hỏi rằng mức độ tự tin của họ hiện đang ở đâu. Nó đã nhảy lên 8/10? Hoặc nó đã giảm mạnh xuống còn 2/10?

Bằng cách này hay cách khác, câu trả lời sẽ được tiết lộ và giúp bạn cung cấp nguồn lực để đưa nhóm trở lại đúng đường ray hoặc nếu họ vượt quá kỳ vọng, hãy hỗ trợ nhóm khác cùng với kết quả then chốt của họ. Chúng ta sẽ mở rộng chủ đề này trong Chương 5.

Mong đợi gì khi chấm điểm các kết quả then chốt

Chương 5 cũng đào sâu vào báo cáo và quản lý cùng với OKRs nhưng tại thời điểm này, bạn có thể tò mò về những gì được mong đợi khi lần đầu tiên chấm điểm kết quả then chốt. Liệu đây có phải là một thất bại nếu bạn không có gì ngoài hàng loạt con số không? Hoặc ngược lại, việc đáp ứng mọi mục tiêu với điểm 1,0 có nghĩa là bạn đã bỏ lỡ nhiều giá trị đáng kể bằng cách không đặt tiêu chuẩn đủ cao?

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, những người mới sử dụng OKRs sẽ có xu hướng gặp phải một trong hai kết quả trong bước đột phá ban đầu của họ với phương pháp này; hoặc trên thực tế họ sẽ có tất cả, hoặc ở phía đối diện của quang phổ, họ gãi đầu vì mặc dù đã cố gắng vượt trội, các báo cáo của họ lại bị vấy bẩn bởi những con số không. Như chúng tôi đã lưu ý trước đây, việc thiết lập các mục tiêu là một vấn đề đầy thách thức và hầu hết các tổ chức có ít kinh nghiệm để làm việc đó một cách thành thạo. Do đó, tùy thuộc vào văn hóa và những trải nghiệm trong quá khứ, họ sẽ tuyên bố các mục tiêu không thể đạt được, các mục tiêu kiểu thay đổi thế giới, hoặc ở một thái cực khác, đưa ra những mục tiêu hầu như không cần nỗ lực để vượt qua. Dù là kịch bản nào, bạn cũng đừng hoảng sợ, điều này là bình thường. Điều quan trọng nhất khi trải qua những cú xóc nảy ban đầu trên đường là rèn luyện sự kiên nhẫn và tin tưởng vào quá trình. Với trải nghiệm bổ sung, sự khéo léo của bạn trong việc thiết lập mục tiêu sẽ được cải thiện và trên thực tế bạn sẽ tận hưởng nhiều lợi ích mà OKRs mang lại.

Cuối cùng, sau một vài quý (ít nhiều; mọi tổ chức đều khác nhau), kết quả then chốt của bạn sẽ bắt đầu đạt trung bình gần 0,6 đến 0,7. Nếu điểm số cao hơn, có lẽ mục tiêu của bạn không đủ mạnh, có nghĩa là bạn không thể tận dụng tối đa tài năng và tiềm năng mà các đội nhóm cung cấp. Mặt khác, các kết quả dưới 0,6 có thể cho thấy những khát vọng quá mức tham vọng. Nếu liên tục bị hụt hẫng, bạn sẽ muốn tham gia vào một cuộc thảo luận thẳng thắn với các đội về khả năng đạt được các mục tiêu của họ trước khi họ trở nên mất hứng thú và hoài nghi về toàn bộ khái niệm OKRs.

Bạn có nên chấm điểm và xếp hạng các mục tiêu?

Câu trả lời ngắn gọn là không. Một lần nữa, hãy nhớ lại định nghĩa về đích nhắm – một tuyên bố ngắn gọn nêu rõ một đích nhắm định tính bao quát được thiết kế để thúc đẩy tổ chức tiến lên theo hướng mong muốn. Mục tiêu được thiết kế để truyền cảm hứng cho đội ngũ lên tầm cao mới của sự phát triển và đổi mới. Thông qua ý nghĩa định lượng khách quan, các kết quả then chốt cho chúng ta biết liệu có đạt được mục tiêu hay không.

Phải thừa nhận, một số tổ chức sẽ cố gắng chấm điểm và xếp hạng các mục tiêu, sử dụng những phương pháp khác nhau khi triển khai. Một công ty quyết định một mục tiêu hoặc là đạt được hoặc không. Nếu tất cả các kết quả then chốt cơ bản đã đạt được, mục tiêu sẽ đạt được. Ngược lại, mục tiêu sẽ không đạt được. Như vậy, nếu mục tiêu có năm kết quả then chốt và công ty đạt được tất cả trừ một, như vậy họ đã không đạt được mục tiêu. Đối với chúng tôi, điều này sẽ không dẫn đến điều gì khác ngoài sự nhầm lẫn, hoài nghi và mất tinh thần đối với nhân viên, những người có thể đã nỗ lực hết sức để đạt được các kết quả then chốt chỉ để được nghe rằng công việc của họ không đủ tốt. Đề nghị của chúng tôi là chỉ tập trung vào việc chấm điểm và xếp hạng các kết quả then chốt.

CHÚNG TA THIẾT LẬP OKRs THƯỜNG XUYÊN NHƯ THẾ NÀO?

So với nhiều ngành quản lý khác, một trong những khía cạnh mới mẻ của phương pháp OKRs là nó có thể được coi như một khuôn khổ nguồn mở, ít nhất tại thời điểm này. Nó không giống với các nguyên tắc kế toán được chấp nhận chung (GAAP – Generally Accepted Accounting Principles) đưa ra các quy tắc công ty phải tuyệt đối tuân theo khi báo cáo kết quả tài chính. Không có người cha hoặc bậc thầy sáng lập nào đặt ra các hướng dẫn OKRs như thể được tạc vào bia đá và môi trường nguồn mở này là một lợi ích tuyệt vời cho các tổ chức vì nó cho phép sự tùy chỉnh và uyển chuyển khi thực hiện. Có một số nguyên tắc cốt lõi (mà chúng tôi đang chia sẻ với bạn), nhưng cuối cùng, lời khuyên của chúng tôi là hãy gợi ý, đừng bắt buộc cứng nhắc, có nghĩa là bạn có thể thay đổi các phần của mô hình để đảm bảo phù hợp với bối cảnh kinh doanh cụ thể.

Tần suất bạn đặt OKRs là một trong những khía cạnh bạn có thể sửa đổi. Câu trả lời định sẵn về tần suất bạn tạo OKRs tất nhiên là hằng quý. Như chúng tôi đã lưu ý, một trong những ưu điểm chính của mô hình là nhịp điệu nhanh này đảm bảo tăng cường giao tiếp và học tập trong mỗi giai đoạn 12 tuần. Tuy nhiên, hằng quý có thể không hẳn là chu kỳ phù hợp nhất cho doanh nghiệp của bạn. Đáng buồn thay, không phải mọi tổ chức đều nhận ra tính linh hoạt vốn có của mô hình này và chúng tôi nhận ra một số người đã từ bỏ OKRs vì họ tin tưởng một cách sai lầm rằng họ phải đặt ra OKRs mỗi quý. Hãy đọc những gì mà John Doerr, người đã giới thiệu OKRs cho Google, nói về chủ đề này:

Chìa khóa cho bất kỳ đội nhóm nào là sử dụng điều này một cách thường xuyên… bạn nên chọn tần số phù hợp với mình. Khi Intel thực hiện chúng hằng tháng, công ty bán dẫn quốc gia đã thực hiện chúng bốn tuần một lần, vì vậy họ có 13 giai đoạn trong năm sản xuất vì họ chủ yếu là một công ty sản xuất... và điều đó đúng với văn hóa của họ. Hầu hết các công ty sử dụng chu kỳ hằng quý, nhưng một số công ty nhanh nhạy hơn nói không, chúng tôi muốn sắp xếp chúng theo các chặng nước rút hoặc theo lịch trình phát triển của mình. Một quý là quá dài. Thay vì cứ sau 12 tuần, tôi sẽ đặt khung thời gian là mỗi sáu tuần một lần. Một số nơi chọn thực hiện chúng hằng quý và song song hằng năm. Vì vậy, tôi đã có một bộ OKRs hằng năm và sau đó là một vài bộ hằng quý mà tôi cũng cập nhật dọc theo hành trình.14

Như Doerr lưu ý chính xác, chìa khóa là sử dụng OKRs một cách thường xuyên, nhưng tất nhiên từ thường xuyên có thể mang lại một ý nghĩa khác cho bạn so với các công ty khác. Ông cũng lưu ý rằng một số tổ chức sẽ sử dụng kết hợp cả OKRs theo năm và theo quý. Chúng tôi gọi đây là cách tiếp cận nhịp điệu kép. Với các tổ chức sử dụng nhịp điệu kép, công ty xác định một bộ OKRs hằng năm và thường chia nhỏ nó thành một nhóm OKRs cho mỗi quý. Sau đó, các nhóm cũng có thể tạo một bộ OKRs hằng năm và hằng quý hoặc quyết định chỉ đặt OKRs cho quý sắp tới. Giữa những lợi ích của nhịp điệu kép là sự trợ giúp của bối cảnh được cung cấp bằng cách thiết lập OKRs hằng năm. Các nhóm và cá nhân sau đó sở hữu một đường ngắm chuẩn trực tiếp từ OKRs của chính họ đến những gì công ty mong muốn hiện thực hóa trong năm. Theo cách này, một tổ chức đang cân bằng những ưu tiên chiến lược (hằng năm) dài hạn với các chiến thắng hằng quý cần thiết để đáp ứng chúng. Nhịp điệu kép chỉ là một lựa chọn; còn có nhiều cách khác, một lần nữa, tùy thuộc vào tình huống mà bạn nhận ra chính mình. Điều quan trọng nhất, theo lập luận vững chắc của Doerr một lần nữa, đó là thường xuyên sử dụng OKRS.

CHÚNG TA CÓ BAO NHIÊU OKRs?

Cố đạo diễn Nora Ephron đã để lại cho chúng ta một số tác phẩm kinh điển của Hollywood, bao gồm Khi Harry gặp Sally, Không ngủ ở Seattle và Silkwood. Cả ba đều được đề cử giải Oscar cho kịch bản phim. Trước khi chuyển hướng tài năng của mình qua điện ảnh, Ephron là một nhà báo và có lẽ tài năng lớn nhất của bà là khả năng nắm bắt được bản chất của một câu chuyện. Bà đã học được tầm quan trọng của việc xác định cốt lõi của một câu chuyện rất sớm, từ giáo viên môn báo chí 101 của mình, Charlie Simms tại trường trung học Beverly Hills. Đây là bài học lâu dài mà Simms đã truyền lại cho Ephron.

Ông ấy bắt đầu ngày đầu tiên đến lớp giống như bất kỳ giáo viên báo chí nào, bằng việc giải thích khái niệm về một câu dẫn dắt (a lead). Ông giải thích rằng một câu dẫn dắt (ví dụ như câu dẫn nhập) chứa lý do tại sao, cái gì, khi nào và ai của tác phẩm. Nó bao gồm các thông tin thiết yếu. Sau đó, ông đã giao cho học sinh của mình bài tập đầu tiên: viết một câu dẫn dắt cho một câu chuyện. Sau đó, ông đã trình bày những sự kiện của câu chuyện:

Kenneth L. Peters, hiệu trưởng trường trung học Beverly Hills, hôm nay tuyên bố rằng toàn bộ giáo viên trung học sẽ đi đến Sacramento vào thứ Năm tới để học một phương pháp giảng dạy mới. Trong số các diễn giả sẽ có nhà nhân chủng học Margaret Mead, Chủ tịch Đại học, Tiến sĩ Robert Maynard Hutchins và Thống đốc bang California Edmund “Pat” Brown.

Các sinh viên sau đó gõ mạnh vào máy đánh chữ của họ để phác thảo câu dẫn dắt của mình. Mỗi người cố gắng tóm tắt ai, cái gì, ở đâu và tại sao một cách súc tích nhất có thể: “Margaret Mead, Maynard Hutchins và Thống đốc Brown sẽ nói chuyện với các giáo viên trung học..., “Thứ Năm tới, các giáo viên trung học sẽ…” Simms đã xem xét các câu dẫn dắt của sinh viên và đặt chúng sang một bên. Sau đó, ông thông báo cho họ rằng tất cả đã sai. Câu dẫn dắt của câu chuyện, theo ông là “Vào thứ Năm, trường sẽ nghỉ học”. Ngay lập tức, Ephron nhận ra nghề làm báo không chỉ là đưa ra sự thật mà còn là tìm ra vấn đề. Sẽ là không đủ khi biết ai, cái gì, khi nào và ở đâu; bạn phải hiểu ý nghĩa của nó. Và tại sao nó quan trọng.15

Ephron sau đó chú ý thấy những gì Simms đã dạy bà cũng hiệu quả trong cuộc sống cũng như trong ngành báo chí. Chúng tôi đã tranh luận rằng nó cũng hiệu quả với OKRs. Ngày bạn đặt chân vào phòng họp cùng với nhóm để tranh luận và quyết định về OKRs, cái mà bạn đang tìm kiếm cho doanh nghiệp tương đương với “câu dẫn dắt”. Chỉ cần nghĩ về cả vũ trụ mênh mông các khả năng đang chờ bạn khi ai đó nói: “Được rồi, những mục tiêu quan trọng nhất của chúng ta là gì?”. Bạn có mối quan tâm của khách hàng, cổ đông hoặc nhà đầu tư, cộng đồng, đối tác, nhà cung cấp, nhân viên, đối thủ cạnh tranh, danh sách là vô tận. Họ là tổ chức tương đương với “tại sao, cái gì, khi nào và ai”. Thách thức của bạn là vượt qua sự lộn xộn và xác định chính xác điều gì là quan trọng nhất với bạn, ngay bây giờ.

Khi nói đến số lượng OKRs bạn đặt ra, chúng tôi khuyên bạn nên tuân thủ câu cách ngôn đã được thử nghiệm và đúng: ít hơn là nhiều hơn. Đây là một bài tập khó, chúng tôi biết, và không phải mọi tổ chức ban đầu đều sẵn sàng giải quyết nó. Có một số yếu tố kết hợp lại để thúc đẩy số lượng OKRs đến một mức không thể chấp nhận được. Trong số đó là mong muốn không bỏ sót bất cứ điều gì (“Hiện tại mọi thứ đều quan trọng đối với chúng tôi!”), hay thực tế là bạn luôn dễ dàng liệt kê vô số điều quan trọng nhất và sự gia tăng của phần mềm mở rộng không giới hạn về số lượng mục tiêu cùng kết quả then chốt bạn có thể nhập vào hệ thống. Tuy nhiên, chi phí cơ hội là rất lớn cho việc gia tăng số lượng mục tiêu OKRs của bạn. Chủ yếu là thiếu sự rõ ràng và tập trung xung quanh những ưu tiên của công ty. Nhân viên ngày nay khao khát hiểu biết về những gì quan trọng nhất để họ có thể điều chỉnh hành động hướng đến các mục tiêu đó, từ đó nâng cao ý nghĩa trong công việc. Nếu bạn phát triển tám mục tiêu và 20 kết quả then chốt, đây gần như là điều bất khả thi cho nhân viên, những người phải tuân theo quy luật thời gian giống như bạn và chúng tôi, để quyết định xem nên tập trung nỗ lực vào đâu.

Con người chúng ta dường như bị ám ảnh với việc tối đa hóa... mọi điều. Bạn có biết từ ưu tiên đã được đưa vào ngôn ngữ tiếng Anh trong những năm 1400 không? Đó là danh từ số ít; có nghĩa làđiều đầu tiên hoặc trước nhất. Nó vẫn là số ít trong năm thế kỷ tiếp theo. Nhưng vào những năm 1900, chúng ta đã đa dạng hóa từ ngữ và bắt đầu nói về các ưu tiên. Chúng ta đã cảm thấy bằng cách này hay cách khác, với việc thay đổi từ ngữ, chúng ta có thể bẻ cong thực tế và bằng cách nào đó có rất nhiều điều đầu tiên.16 Bằng cách chia sẻ câu chuyện này, chúng tôi không đề nghị bạn giới hạn bản thân chỉ với một mục tiêu và một vài kết quả then chốt, mặc dù đối với những người hoàn toàn mới với OKRs, đó là một tùy chọn để dễ dàng tham gia vào quá trình. Chúng tôi chỉ đang khôi phục một nguyên tắc rõ ràng cho thấy nếu cố gắng làm tất cả mọi thứ, bạn sẽ đạt được rất ít tiến bộ trong bất cứ điều gì. Đối với phạm vi con số thực tế, nếu bạn đào sâu tài liệu tài liệu tham khảo – và tại thời điểm này, tài liệu chủ yếu là các bài đăng và bài viết trên blog – phần lớn mọi người dường như lựa chọn giữa hai và năm mục tiêu, mỗi mục tiêu có từ hai đến bốn kết quả then chốt. Tuy nhiên, chúng tôi tin rằng đó là điều quan trọng hơn cả, và một lần nữa thúc giục bạn tiến hành các phân tích tổ chức cần thiết để định rõ những gì quan trọng nhất đối với doanh nghiệp. Hãy tìm câu dẫn dắt của bạn!

OKRS CÓ GIỐNG NHAU GIỮA CÁC QUÝ KHÔNG?

Các chuyên gia tư vấn đôi khi bị chỉ trích (hy vọng là theo cách hài hước) vì không phải lúc nào cũng chắc chắn và nói với khách hàng chính xác những gì họ nên làm để khắc phục bất cứ điều gì khiến họ cảm thấy phiền não. Sự thật là vì chúng ta đều có thể chứng thực câu trả lời cho nhiều câu hỏi được đặt ra cho các chuyên gia tư vấn: “Nó còn tùy thuộc hoàn cảnh.” Và đó là trường hợp với câu hỏi trên.

Đúng, một số mục tiêu bạn có thể giữ nguyên từ quý này sang quý khác, đặc biệt là những mục tiêu được coi là đặc biệt quan trọng trong bối cảnh các thách thức chiến lược hoặc hoạt động hiện tại. Điều tương tự cũng đúng với kết quả then chốt; một số có thể vẫn còn cho các quý liên tiếp và hơn thế nữa. Tuy nhiên, hãy nhớ lại cuộc thảo luận của chúng ta về các chỉ số sức khỏe ở trang trước. Chúng tôi đã mô tả chúng là các biện pháp mà công ty sẽ theo dõi thường xuyên, có lẽ trong nhiều năm, bởi vì chúng thể hiện cho việc thực thi thành công chiến lược của họ. Khả năng bạn sẽ có cả các mục tiêu và kết quả then chốt rơi vào loại có tầm quan trọng chiến lược tiếp diễn. Trong các chỉ số về sức khỏe, chúng tôi đã lưu ý về mục tiêu “Gia tăng sự trung thành của khách hàng”. Chúng tôi đề xuất rằng NPS là một dấu hiệu liên tục có giá trị về lòng trung thành của khách hàng và do đó, có thể được nâng lên thành trạng thái chỉ số sức khỏe, có lẽ là không thay đổi cho đến khi định hướng chiến lược của công ty bị thay đổi.

“Gia tăng sự trung thành của khách hàng” cũng có thể là một mục tiêu sức khỏe, một trong những chìa khóa cho việc diễn dịch chiến lược của bạn và không có khả năng thay đổi trong tương lai gần. Nếu bạn theo đuổi một chiến lược gắn kết với khách hàng, cố gắng thúc đẩy các mối quan hệ lâu dài với khách hàng thông qua dịch vụ và hỗ trợ xuất sắc, thì việc tăng lòng trung thành sẽ luôn là một mong muốn then chốt. Không có ý nghĩa lắm khi thêm nó vào OKRs từ quý này sang quý khác, đặc biệt nếu bạn khớp nó với cùng kết quả then chốt. OKRs là về sự mới lạ, đổi mới và sáng tạo để tạo ra những đột phá. Việc lặp đi lặp lại OKRs trong nhiều năm đem lại một chất lượng đều đều mà tốt nhất là nên tránh.

Khi bạn bắt đầu quá trình OKRs, chúng tôi khuyên bạn nên tạo một số lượng nhỏ (đếm trên đầu ngón tay) các mục tiêu rất quan trọng để thực thi chiến lược và do đó không có khả năng sớm được sửa đổi. Việc phác thảo chúng có thể giúp bạn suy nghĩ về các “trụ cột” của doanh nghiệp: Tài chính, Khách hàng, các Quy trình chính và Nhân viên. Bộ mục tiêu cốt lõi cần thiết để giành chiến thắng trên thị trường của bạn là gì? Đây là những mục tiêu sức khỏe của bạn. Tiếp theo, quyết định các kết quả then chốt sẽ đánh giá thành công của bạn trong việc đạt được các mục tiêu này. Dĩ nhiên, chúng đại diện cho các số liệu sức khỏe.

Bạn sẽ rất dễ bị cuốn vào cơn lốc của những vấn đề khẩn cấp và khủng hoảng mà chúng ta phải đối mặt khi đặt chân vào văn phòng mỗi ngày. Đôi khi bạn còn bị hấp dẫn bởi điều đó, vì việc chữa cháy tạo cảm giác tốt, rằng bạn đang vượt qua và hoàn thành điều gì đó trong danh sách. Nhưng điều này thường phải trả giá bằng điều thực sự quan trọng – thực thi chiến lược của bạn. Bằng cách tạo một tập hợp nhỏ các mục tiêu sức khỏe và kết quả then chốt, bạn đang tạo ra bối cảnh liên tục cho quy trình OKRs mỗi quý. Hãy liên tục nhắc nhở bản thân về những gì quan trọng nhất và cuối cùng đòi hỏi sự quan tâm, chăm sóc tối đa của bạn.

CÓ THỂ THAY ĐỔI OKRs TRONG QUÝ KHÔNG?

Nói chung, OKRs cấp độ công ty sẽ không được điều chỉnh trong quý. Nhưng, xin chào mừng bạn đã quay lại với câu trả lời quen thuộc của chúng ta: “Nó còn tùy thuộc hoàn cảnh”. Có thể có những tình huống yêu cầu sự thay đổi trong OKRs. Một người trong chúng tôi đã làm việc với bang New Jersey ngay trước khi cơn bão Sandy tàn phá nhiều khu vực của bang. Trong nhiều tuần và tháng sau thảm họa, những thay đổi lớn đã được thực hiện đối với các hệ thống giám sát hiệu suất của họ, phản ánh thực tế mới mà nhiều bộ phận trong chính quyền phải đối mặt để cung cấp các dịch vụ.

Tuy nhiên, chúng tôi không nói rằng một thảm họa tự nhiên là cần thiết để điều chỉnh các OKRs (ở bất kỳ cấp nào của công ty) trong một quý. Còn có nhiều khả năng khác nữa. Ví dụ: Có lẽ bạn đã có được một khách hàng mới, người ban đầu đòi hỏi nguồn lực lớn từ các nhóm của bạn. Điều đó có thể biện hộ cho sự thay đổi của một loạt OKRs hiện tại của bạn. Hoặc, bạn có thể quyết định thay đổi chiến lược, tất nhiên điều đó cũng bắt buộc bạn phải cập nhật OKRs. Những gì bạn không thể làm là thay đổi mục tiêu hoặc kết quả then chốt chỉ vì cảm thấy chúng quá khó, hoặc nghi ngờ về hiệu quả của chúng.

Khi sử dụng OKRs theo từng quý, bạn đang xây dựng một cơ bắp, thứ sẽ phát triển mạnh mẽ hơn khi bạn đưa vào kỷ luật thiết lập, giám sát, chấm điểm và quan trọng nhất là học hỏi từ những kết quả then chốt. Những thay đổi thường xuyên của OKRs trong quý có thể được coi là linh hoạt, hoặc hành vi thích nghi và trong một số tình huống có thể đúng. Nhưng trong hầu hết trường hợp, nó chỉ đơn giản là không sẵn lòng cam kết với sự nghiêm ngặt và kỷ luật cần thiết để phấn đấu cho OKRs tốt hơn, mở rộng giới hạn của kiến thức về những gì thực sự thúc đẩy doanh nghiệp của bạn.

QUY TRÌNH THIẾT LẬP OKRs

Trong suốt chương này, chúng tôi đã cung cấp nhiều ý tưởng, khuyến nghị và mẹo liên quan đến đặc điểm của OKRs hiệu quả. Chúng tôi chắc chắn rằng tại thời điểm này, bạn rất lo lắng khi đưa chúng vào thực tế khi phát triển các mục tiêu và kết quả then chốt ban đầu. Trong phần này, chúng tôi sẽ hướng dẫn bạn thông qua các cơ chế thực tế của việc tạo OKRs. Bài tập được trình bày thuận tiện bằng chữ CRAFT, viết tắt của Tạo lập, Tinh chỉnh, Liên kết, Hoàn thiện và Chuyển giao (Create, Refine, Align, Finalize, Transmit) (xem Phụ lục 3.5).

Tạo lập

Một số chuyên gia sẽ nói rằng để hoàn thành bước này, bạn hãy tập hợp nhóm của mình lại cho dù đó là nhóm điều hành (nếu bạn đang tạo OKRs cấp công ty) hoặc nhóm nhỏ (nếu đó là một bộ mục tiêu cấp độ nhóm) – lấy ra một hộp bút viết bảng, đứng ở một biểu đồ lật và hô “Bắt đầu” để bắt đầu một phiên động não cổ điển. Ngay lập tức, loạt ý tưởng được nêu lên nhanh đến mức bạn khó có thể theo kịp. Nhưng chúng tôi không phải những chuyên gia kiểu đó.

Động não nhóm lớn là một phần được chấp nhận trong văn hóa hội thảo của công ty, nhưng nghiên cứu gần đây đã chứng minh nhiều thiếu sót trong quá trình này. Hãy bắt đầu với số lượng người tham gia vào hầu hết các bài tập động não. Cơ sở lý luận nghe có vẻ thích đáng; vì lôi vào cả đám đông sẽ khiến họ mau tin tưởng và ủng hộ những gì họ tạo ra. Dù đáng giá đến đâu, nó vẫn va chạm với thực tế được nghiên cứu bởi các nhà khoa học xã hội, những người giờ đây kết luận rằng nhóm càng lớn, kết quả càng kém. Tác giả Susan Cain mô tả hiện tượng trong cuốn sách Quiet (tạm dịch: Yên tĩnh) của cô.

Hơn 40 năm nghiên cứu đã đi đến kết luận đáng ngạc nhiên. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng hiệu suất trở nên tồi tệ hơn khi quy mô nhóm tăng lên: nhóm chín người tạo ra ít ý tưởng và chất lượng kém hơn so với nhóm sáu người và càng tệ hơn khi so với nhóm bốn người. Bằng chứng khoa học cho thấy doanh nhân có điên mới sử dụng các nhóm động não.17

Hình 3.5: Quy trình “CRAFT” để phát triển OKRs.

Các nhà tâm lý học đã đưa ra một số nguyên nhân cho sự thất bại của các nhóm lớn trong việc tạo ra kết quả có ý nghĩa. Ví dụ, đặc tính lười biếng xã hội (social loafing), mô tả rằng trong thiết lập của một nhóm, một số người có ý định ngồi im, không đóng góp gì, trong khi những người khác nỗ lực sáng tạo hết sức mình. Có thể bạn đã mường tượng ra những người đó: những người cúi đầu, dán mắt vào điện thoại hoặc máy tính xách tay, hoàn toàn tách khỏi cuộc thảo luận đang diễn ra.

Để bù đắp cho các vấn đề với việc động não nhóm lớn, chúng tôi khuyên bạn nên sử dụng phương pháp ngược lại để tạo ra bộ dự thảo đầu tiên của OKRs. Hãy sử dụng một nhóm nhỏ. Một nhóm rất nhỏ, nhiều khả năng là chỉ có hai người. Susan Cain, tác giả được đề cập ở trên, nằm trong danh sách các nhà nghiên cứu đang phát triển nhanh nhất lưu ý rằng để khám phá ra những giải pháp sáng tạo cho các vấn đề, mọi người cần sự tập trung sâu sắc và dành nhiều thời gian vào nhiệm vụ. Sẽ là không thực tế khi mong đợi một nhóm gồm 20 người (hoặc nhiều hơn) bỏ tất cả mọi thứ và dành thời gian cần thiết để tạo ra một bộ dự thảo OKRs. Tuy nhiên, đối với hai người, mặc dù yêu cầu về thời gian của họ là không thể tránh khỏi và có thể không được thuận tiện, điều đó vẫn khả thi. Nhóm nhỏ mà bạn triệu tập có thể đầu tư thời gian để đào sâu vào nền tảng cần thiết cho việc tạo OKRs của bạn: Vị trí của bạn trong môi trường cạnh tranh, xem xét kỹ lưỡng chiến lược của bạn, xác định năng lực cốt lõi của bạn, v.v.. Đây là những nguyên liệu thô dẫn dắt OKRs hiệu quả và chúng phải được xem xét một cách cẩn thận. Nếu bạn muốn thu hút nhiều người hơn ở giai đoạn đầu này, chỉ cần yêu cầu họ gửi ý tưởng về OKRs cho nhóm nhỏ này thông qua e-mail hoặc khảo sát. Nhóm nhỏ của bạn sau đó có thể đưa danh sách tiềm năng qua bộ lọc các vấn đề ở trên (chiến lược, môi trường cạnh tranh, v.v..), hỗ trợ họ thúc đẩy những ý tưởng tốt nhất tiến về phía trước.

Cho dù đó là cấp độ công ty hay đội nhóm, chúng tôi đề nghị nhóm nhỏ của bạn ghi lại 2-3 mục tiêu với 1-3 kết quả then chốt mỗi mục tiêu. Chúng nên được viết ở mức độ vượt ngưỡng (mức điểm 1,0) để cung cấp nguồn cảm hứng.

Tinh chỉnh

Nhóm nhỏ của bạn (có lẽ là “Bộ đôi năng động”) đã hoàn thành bộ dự thảo ban đầu về OKRs và gửi cho nhóm rộng hơn để xem xét trước hội thảo thực tế đầu tiên này. Có một điểm tinh tế trong câu trước đó, một câu có thể dễ dàng bị bỏ qua, vì vậy chúng tôi sẽ dừng lại ở đây một lát và làm rõ nó.

“Hãy gửi đến nhóm rộng hơn để xem xét” chính là từ khóa. Điều quan trọng là những người tham gia hội thảo đã được chuẩn bị để tranh luận về OKRs; do đó, chúng tôi khuyên bạn đừng chỉ bỏ bản thảo OKRs trong một e-mail tiêu chuẩn, một trong số hàng trăm e-mail mà nhóm vốn đã căng thẳng của bạn có thể nhận được trong một ngày, hãy phân phối cả bằng điện tử và bản in giấy kiểu truyền thống, kèm theo là thư của giám đốc điều hành hoặc trưởng nhóm về tầm quan trọng của bài rèn luyện này.

Tham dự hội thảo, chúng tôi sẽ mong đợi sự hiện diện của đội ngũ lãnh đạo (nếu bạn đang làm việc với các OKRs cấp độ công ty) hoặc lãnh đạo cấp nhóm (nếu đó là nhóm thiết lập nên OKRs). Mục đích của phiên này là kiểm tra một cách nghiêm túc những gì đã được chuẩn bị, để nhóm nhỏ giải thích các lựa chọn của họ, tạo ra cuộc tranh luận (chúng tôi hy vọng là mạnh mẽ) và cuối cùng đi đến thỏa thuận về bộ OKRs mà bạn sử dụng.

Là một phần của quy trình, mỗi kết quả then chốt phải được chấm điểm bằng thang đo được thảo luận trước đó trong chương. Bạn sẽ muốn đảm bảo danh sách OKRs cuối cùng của bạn tuân theo các đặc tính chúng tôi đã trình bày và là sự diễn giải trực tiếp chiến lược độc đáo của bạn. Đối với lịch trình và thời gian, hãy đặt lịch cho cả ngày với mục tiêu hủy phiên buổi chiều vì bạn có thể hoàn thành công việc vào buổi sáng. Bạn có thể yêu cầu đặt lịch cả ngày và đó có thể là một dấu hiệu rất tích cực, cho thấy sự tìm tòi và tranh luận sôi nổi. Tuy nhiên, nếu bạn có thể kết thúc sớm, đừng kéo dài mọi thứ chỉ để phù hợp với thời gian quy định. Không có gì khiến người tham gia hội thảo vui hơn là hoàn thành sớm.

Một cảnh báo cuối cùng, dựa trên hàng nghìn giờ hỗ trợ của chúng tôi cho các hội thảo với khách hàng trên toàn cầu: Hãy thực tế về kỳ vọng của bạn trong việc đạt được sự đồng thuận hoàn toàn về OKRs. Chúng tôi có thể nói với bạn một cách dứt khoát rằng nó hầu như là không thể. Tại sao? Chỉ có một lý do, những người xung quanh bạn trong phòng hội thảo không phải là robot hay thây ma (nếu không thì bạn đã có một kịch bản Walking Dead tuyệt vời trên tay) mà là những con người đang sống, hít thở, mang đến những trải nghiệm độc đáo suốt đời họ và điều đó định hình quan điểm cũng như triết lý của họ. Quá khó để mong đợi một nhóm người đạt được thỏa thuận đầy đủ về bất kỳ chủ đề nào và trên thực tế có lẽ không hoàn toàn có lợi. Tiếng nói bất đồng có thể hữu ích trong việc đảm bảo OKRs bạn sử dụng đã được xem xét cẩn thận và cân nhắc từ mọi góc độ. Cuối cùng, cái bạn phải xác nhận là hỗ trợ cho những gì đã được tạo ra. Ngay cả khi một số thành viên trong nhóm của bạn không ủng hộ hoàn toàn một mục tiêu hoặc kết quả then chốt cụ thể, họ vẫn phải công khai hỗ trợ bộ mục tiêu này. Nếu không, có thể họ sẽ giải phóng nọc độc của sự hoài nghi và thiếu niềm tin vào chương trình OKRs tổng thể. Hãy khuyến khích nhiều tiếng nói và quan điểm nhưng buộc họ cam kết như một nhóm để hỗ trợ và gắn kết với những gì bạn tạo ra.

Liên kết

Phần lớn công việc trong các tổ chức hiện đại về bản chất là đa chức năng – các nhóm làm việc cùng nhau để giải quyết vấn đề hoặc tạo ra những mô hình làm việc mới mang lại lợi ích cho nhiều lĩnh vực của doanh nghiệp. OKRs ở cấp độ đội nhóm phải được tạo ra với bối cảnh này.

Nhóm nhỏ hoặc bộ đôi năng động mà chúng tôi đã mô tả trong những bước trước sẽ đưa dự thảo OKRs của bạn đi một vòng quanh tổ chức, thảo luận về OKRs phụ thuộc với các nhóm trưởng khác. Bạn sẽ liên lạc với các đồng nghiệp để thảo luận về việc một số OKRs của bạn phụ thuộc vào nỗ lực tốt nhất của họ như thế nào, trong khi chia sẻ với những nhóm khác về việc bạn có vị trí độc nhất để hỗ trợ họ đạt được mục tiêu ra sao.

Việc chấm điểm thường sẽ giúp bạn đánh giá mức độ phụ thuộc giữa bạn và nhóm khác. Bạn sẽ nhớ lại rằng điểm 0,3 thể hiện mức tối thiểu mà bạn cảm thấy nhóm có thể đạt được mà không cần bất kỳ sự trợ giúp nào. Nếu có một khoảng cách đáng kể giữa các mức mục tiêu 0,3 và 0,7, điều đó rất có thể sẽ chỉ ra sự phụ thuộc quan trọng. Mục đích của bạn trong cuộc họp với những nhóm trưởng khác là đi đến thỏa thuận về sự phụ thuộc và điều chỉnh các mục tiêu để thể hiện mức độ hỗ trợ cần thiết. Ví dụ: nếu bạn xác định rằng một trong những kết quả then chốt của bạn phụ thuộc nhiều vào sự trợ giúp của nhóm khác, mục đích của bạn khi gặp họ là đảm bảo họ nhận thức được sự phụ thuộc và cam kết hỗ trợ, từ đó cho phép bạn bắt kịp các mục tiêu của mình bởi vì bạn tự tin rằng họ sẽ cung cấp sự hỗ trợ khi cần thiết. Điều ngược lại cũng đúng; các đội khác có thể dựa vào bạn để đạt được mục tiêu của họ và do đó, bạn sẽ làm việc với họ để chỉ ra cách bạn có thể giúp đỡ họ.

Mặc dù bạn không nên đề cập trước đến những sửa đổi phạm vi rộng cho OKRs của mình trong bước này, các thay đổi vẫn có thể được đưa ra. Việc nhìn mục tiêu của bạn thông qua góc độ mới của một đội khác thường có thể tiết lộ và làm sáng tỏ những thiếu sót tiềm năng. Khi bạn ráp lại các OKRS đã cập nhật, hãy gửi chúng cho toàn bộ nhóm để nhận xét. Trừ khi nhận được phản hồi đáng kể về bất kỳ thay đổi nào, bạn không cần phải tổ chức một cuộc họp mặt trực tiếp.

Hoàn thiện

Một lần nữa, giả sử bạn đang tạo OKRs ở cấp độ nhóm, trong bước này, trưởng nhóm và đối tác sẽ trao đổi với cấp trên của họ (rất có thể là thành viên của nhóm điều hành cấp cao) để nhận được phê duyệt cuối cùng cho việc sử dụng OKRs trong quý tiếp theo. Bạn có thể cung cấp một cái nhìn tổng quan về cách bạn đạt được OKRs, cách đi sâu làm rõ được thực hiện trong việc soạn thảo chúng và những thỏa thuận hợp tác mà bạn đã gắn kết với các nhóm phụ thuộc khác. Một điều cũng rất quan trọng là đảm bảo giám đốc điều hành hiểu được lý do lập luận căn bản đằng sau các mục tiêu ghi điểm mà bạn đã chọn. Điều bạn không hề muốn khi các kết quả bắt đầu tích lũy là những kỳ vọng không phù hợp dẫn đến sự nhầm lẫn và thất vọng.

Chuyển giao

Có hai thành phần trong bước cuối cùng này. Đầu tiên là sự cần thiết khá máy móc của việc tải OKRs của bạn lên hệ thống phần mềm hoặc bất kỳ sản phẩm nào (Google Sheets, Excel, v.v..) mà bạn cho là phù hợp để theo dõi kết quả của mình theo thời gian. Một quá trình máy móc thực sự, nhưng dù sao cũng rất quan trọng. OKRs phải được lập danh mục và giám sát một cách chặt chẽ, chính thức để đảm bảo tính toàn vẹn trong hệ thống. Các tính toán và ý tưởng được vẽ nguệch ngoạc ở mặt sau của tờ giấy ăn có thể là một tri thức huyền thoại về kinh doanh, nhưng sẽ không hữu ích cho các quý khi bạn đang cố gắng vượt qua đối thủ cạnh tranh và thực thi thành công chiến lược của mình. Có vô số nhà cung cấp phần mềm chất lượng cao cung cấp các công cụ trong lĩnh vực này và khi đúng thời điểm thích hợp (phần mềm nên được coi là một yếu tố hỗ trợ, không phải một yêu cầu), bạn có thể cân nhắc mua một công cụ. Chúng ta sẽ có nhiều điều để nói về chủ đề này trong Chương 5.

Nhiệm vụ thứ hai là truyền tải OKRs cho nhóm của bạn và hơn thế nữa. Chúng tôi khuyến khích bạn truyền đạt chúng một cách rộng rãi, sử dụng nhiều phương tiện khác nhau. Một phương pháp được khuyến khích mạnh mẽ đó là chia sẻ chúng trong một địa điểm gặp mặt trực tiếp, chẳng hạn như một cuộc họp toàn thể hoặc họp ban giám đốc cùng nhân viên vì một số lý do. Chủ yếu, nó cung cấp cơ hội cho các nhân viên – những người đã không trực tiếp tham gia vào việc tạo OKRs – đặt câu hỏi cho những người ở đó khi các quyết định quan trọng được đưa ra. Và việc mang lại cho nhân viên cơ hội này là điều sống còn để đảm bảo cảm giác công bằng và được lắng nghe, vốn thiếu vắng một cách đáng kinh ngạc ở hầu hết các nơi làm việc. Trong một cuộc thăm dò ý kiến của Harris Interactive với 23.000 người lao động, chỉ 17% cảm thấy tổ chức của họ thúc đẩy giao tiếp cởi mở giúp tôn trọng các ý kiến khác nhau, từ đó dẫn đến những ý tưởng mới và tốt hơn.18Ý tưởng mới đóng vai trò then chốt cho các doanh nghiệp thành công và khi OKRs được xây dựng đúng đắn sẽ thúc đẩy sự đổi mới trong tư tưởng. Nhưng để làm được điều đó, mỗi người phải hiểu tại sao bạn chọn những gì bạn đã chọn và cách mà họ có thể đóng góp. Nếu điều đó nghe giống như một đoạn nhạc dạo đầu, thì nó đúng là như vậy. Trong Chương 4, chúng tôi sẽ chỉ cho bạn cách tạo OKRs từ trên xuống dưới, đảm bảo toàn bộ lực lượng lao động của bạn tập trung vào những gì quan trọng nhất.