4

Kết nối OKRs với định hướng liên kết

Chúng ta sẽ bắt đầu chương này với một câu chuyện trực tiếp từ Paul về tầm quan trọng của việc liên kết các mục tiêu.

Vào mùa hè giữa năm đầu và năm cuối đại học, tôi đang sống với cha mẹ đã nghỉ hưu tại ngôi nhà thời thơ ấu của mình ở một thị trấn nhỏ miền Đông Canada. Dù cha mẹ đã rất tự hào về ngôi nhà và giữ gìn nó tốt, mùa đông khắc nghiệt (thậm chí có thể nói là khủng khiếp) của Canada đã gây thiệt hại cho mái nhà của chúng tôi. Và nó cần nhanh chóng được thay thế. Vì cha mẹ sống với một nguồn thu hạn hẹp và tôi thì có một chút thời gian trước khi bắt đầu công việc mùa hè, nên tôi quyết định tự mình sửa mái nhà dù những gì tôi biết về việc này cực kỳ ít ỏi.

Bước đầu tiên là tranh thủ nhờ một nhóm bạn bè giúp đỡ, tôi giả định có thể được hoàn thành trong một vài ngày (đây là giả định sai lầm số một của nhiều người). Với thù lao tiêu chuẩn ở trường đại học là bánh pizza và bia, tất cả bạn bè của tôi đã đồng ý trợ giúp. Cha tôi khuyên chúng tôi về các vật tư cần thiết và cả nhóm đã đi khắp nơi trong thị trấn một cách đầy trách nhiệm để thu thập các nguyên liệu thô cho mái nhà mới. Chúng tôi đã sẵn sàng.

Vào một buổi sáng tháng 5 rực rỡ, chúng tôi bắt đầu lên thang. Các công cụ, vật liệu đã được chuyển lên và chúng tôi bắt đầu dỡ mái nhà cũ. Ván lợp, giấy dầu và âm thanh của Billy Idol đang bùng nổ từ chiếc máy cát xét xách tay của tôi (đó là đầu những năm 1980) tràn ngập trong không khí. Trong vòng vài giờ, phần còn lại của mái nhà nằm rải rác trên lối đi quanh nhà, biểu tượng của tuyên bố sớm về sự thành công của chúng tôi. Ngày trôi qua và chẳng mấy chốc mái cũ được tháo rời. Tất cả những gì cần làm bây giờ là lắp đặt vật liệu mới. Và đó là khi mọi thứ bắt đầu lộn xộn.

Dỡ mái nhà cũ thì dễ, nhưng lợp một cái mới? Không một ai trong chúng tôi có ý tưởng về những gì phải làm. Không có kế hoạch tổng thể để làm theo. Chẳng bao lâu, chúng tôi đã giẫm lên nhau, đánh rơi các công cụ từ mái nhà xuống đất và lặp đi lặp lại nhiều lần. Đó là một sự hỗn loạn. Ngay cả Billy Idol cũng không thể giúp chúng tôi. Một cuộc ẩu đả suýt nữa đã nổ ra vì tranh cãi về đoạn điệp khúc của bài hát Eyes without a face (Có mắt mà không có mặt). Ngày nay, cuộc cãi vã sẽ được giải quyết trong khoảng 15 giây nhờ tìm kiếm lời bài hát từ Google, nhưng quay trở lại hôm đó, nó vẫn chưa được giải quyết và gây ra thêm một cuộc xung đột chia rẽ chúng tôi trên mái nhà.

Sự cứu rỗi đã xuất hiện dưới hình dạng của một người bạn khác, người đã có một số kinh nghiệm trước đây trong việc lợp mái nhà. Anh ấy bận trong vài ngày đầu tiên và không thể tham gia cùng chúng tôi, nhưng may mắn thay, anh ấy đã xuất hiện khi cơn thịnh nộ cùng sự rối ren đang lên đến đỉnh điểm. Anh ấy ngay lập tức nắm bắt tình hình và chia sẻ với chúng tôi các bước quan trọng cũng như cần thiết trong việc lợp lại mái nhà. Sau đó, anh ấy chia nhỏ các bước một cách tuần tự và giao cho mỗi chúng tôi một nhiệm vụ đóng góp cho mục tiêu chung. Lát sau, chúng tôi đã lắp ráp mái nhà một cách thành thạo và vui vẻ. Tôi không thể cam đoan bất cứ ai trong chúng tôi sau đó có đủ điều kiện cho sự nghiệp trong ngành lợp mái, nhưng chúng tôi đã cố gắng để lợp lại một mái nhà mà tôi tự hào nói rằng nó đã giữ cho cha mẹ tôi khô ráo trong hơn hai thập kỷ.

Câu chuyện này thể hiện rõ một điều: Sinh viên đại học không biết họ đang làm gì và không nên tin tưởng vào họ. Không, không phải vậy. Câu chuyện minh họa cho những gì có thể xảy ra khi mọi người, ngay cả với ý định tốt nhất, không nhìn thấy việc họ có thể đóng góp cho mục tiêu chung như thế nào. Khi chúng tôi bắt đầu lợp lại mái nhà mới, mỗi người đều hào hứng đóng góp cho cha mẹ tôi. Nhưng chúng tôi không có bối cảnh cho hành động của mình. Chúng tôi không nhìn thấy các hành động của mình ảnh hưởng đến mục tiêu sửa chữa mái nhà như thế nào, bởi vì mãi cho đến khi bạn tôi tới cùng với kiến thức thực sự về lợp mái, không có bức tranh chiến lược lớn nào để chúng tôi tham gia với sự đóng góp của mình. Chúng tôi đã không liên kết trong các hành động của mình. Kết quả là: Năng suất kém, gắn kết thấp với nhiệm vụ và kết quả dưới mức tối ưu.

MỘT LIÊN KẾT CỐT TỬ

Phần trước, chúng tôi đã than thở về mức độ thấp tệ hại của sự gắn kết nhân viên tại Hoa Kỳ và trên toàn thế giới cùng chi phí đáng kinh ngạc cho năng suất bị mất do việc thiếu gắn kết nhân viên gây ra. Một trong những lý do chính yếu khiến sự gắn kết vẫn thấp đến mức khó chịu chính là việc các nhân viên, không giống như Paul khi còn trẻ và bạn bè của anh ấy, đang khát khao đóng góp có ý nghĩa nhưng lại thiếu bối cảnh để lại dấu ấn độc đáo của họ.

Trong một cuộc thăm dò với 23.000 người dân Hoa Kỳ làm việc toàn thời gian, chỉ có 37% cho biết họ hiểu rõ về những gì tổ chức đang cố gắng đạt được và tại sao. Nghiên cứu tương tự cũng phát hiện chỉ có 9% tin rằng các nhóm làm việc của họ có mục tiêu rõ ràng và có thể đo lường.1 Các báo cáo khác đã đưa ra kết luận tương tự. Khi xem xét dữ liệu, một nhà nghiên cứu đã lưu ý: “Có một tác động tích cực ghê gớm đến điểm mấu chốt khi nhân viên nhìn thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa mục tiêu của công ty và công việc của họ.”2 Như câu trích dẫn này tiết lộ, sự gắn kết không phải thứ duy nhất tăng vọt khi nhân viên nhìn rõ được sự liên kết từ công việc của họ đến mục tiêu của công ty; những hiệu ứng ảnh hưởng tiếp theo là các quy trình được cải thiện đến mối quan hệ khách hàng được nâng cao, tới kết quả tài chính được cải thiện trên báo cáo lãi lỗ. Rõ ràng các tổ chức được hưởng lợi rất nhiều khi nhân viên nhìn thấy mối liên hệ giữa những gì họ làm hằng ngày và cách những hành động đó ảnh hưởng đến các mục tiêu chung.

KẾT NỐI OKRs

Việc làm sáng tỏ mối quan hệ giữa những gì nhân viên làm và tác động của chúng đến việc thực thi chiến lược tổng thể, được hoàn thành tốt nhất thông qua việc kết nối OKRs từ trên xuống dưới trong tổ chức của bạn. Khi đề cập đến kết nối, chúng tôi có ý nói rằng việc tạo các bộ OKRs trong toàn công ty trong liên kết với OKRs cấp cao nhất của bạn (có thể là công ty hoặc đơn vị kinh doanh, tùy thuộc vào nơi bạn bắt đầu) làm nổi bật đóng góp độc đáo của các nhóm và cá nhân trong toàn doanh nghiệp.

Kết nối cung cấp một số lợi ích, trong số đó là khả năng thúc đẩy học tập hai chiều. Mọi tổ chức ngày nay phải xuất sắc trong việc học hỏi với tốc độ nhanh để thực hiện các tiến trình chỉnh sửa cần thiết và dồn những đối thủ hung hăng vào thế bí. Khi kết nối OKRs, bạn tạo ra những cơ hội học tập theo hai hướng. Đầu tiên, khi các đơn vị kinh doanh, phòng ban và cá nhân phát triển OKRs của riêng họ, nó cung cấp cho họ cơ hội thể hiện vai trò độc đáo của mình trong việc tạo ra giá trị tổng thể cho công ty. Để làm được điều này một cách hiệu quả, tất nhiên, họ phải hiểu rõ chiến lược kinh doanh của bạn để tạo ra các OKRs phù hợp với nó. Vì vậy, khi tạo ra OKRs, họ cũng đang tìm hiểu thêm và hiểu sâu hơn về mục đích cùng chiến lược của tổ chức. Đồng thời, khi điểm số OKRs được phân tích trên toàn công ty, các nhà lãnh đạo được hưởng lợi từ khả năng kiểm tra kết quả bao trùm trên toàn bộ tổ chức. Thay vì dựa vào một bộ nhỏ những chỉ tiêu đóng vai trò mơ hồ cho toàn bộ hoạt động, các giám đốc điều hành có thể thực hiện nhiều cuộc tìm hiểu kỹ càng mọi khía cạnh của công ty bằng cách xem xét OKRs ở mọi cấp độ. Kho báu dữ liệu thực sự này giúp cải thiện việc ra quyết định, phân bổ nguồn lực và tăng tốc học tập.

LÀM THẾ NÀO ĐỂ KẾT NỐI OKRs?

Khi nói đến việc kết nối, bạn không muốn giống như Paul và những người bạn của mình, trèo lên mái nhà mà không có bất cứ kế hoạch nào. Đừng quá lo lắng, chúng tôi sẽ giúp bạn bao quát (giống như một mái nhà – phải không?) các bước cần tuân thủ khi kết nối OKRs của bạn.

Kết nối sâu đến đâu

Chúng tôi đã đề cập đến chủ đề về nơi phát triển OKRs trong Chương 2. Như đã lưu ý ở đó, mục tiêu cuối cùng của bạn là truyền bá việc sử dụng OKRs trên toàn bộ công ty. Câu hỏi là thời điểm triển khai. Bạn có vội vàng kết nối từ trên xuống dưới ngay trong năm đầu tiên không? Hoặc, bạn có sử dụng một cách tiếp cận có cân nhắc hơn, sắp xếp các giai đoạn triển khai tăng dần trong một khoảng thời gian vài tháng, hoặc thậm chí nhiều năm?

OKRs có thể là một công cụ chuyển đổi cho doanh nghiệp của bạn, làm nảy sinh tư duy mới mẻ dẫn đến mức độ thành công chưa từng thấy. Để thực hiện tiềm năng đó, bộ khung này phải được chấp nhận và sử dụng ở tất cả các cấp độ của công ty, cho phép bạn thúc đẩy sự lưu loát trong một ngôn ngữ doanh nghiệp mới; đó là thực thi chiến lược. Rõ ràng, bạn càng kết nối nhanh, nhân viên của bạn càng nhanh thành thạo nguyên tắc phân loại mới này và kết quả càng sớm được cải thiện.

Chúng tôi tin tưởng vào quán tính và đề nghị bạn triển khai một cách mạnh mẽ quyết liệt, nhưng tính toán thận trọng, trong việc kết nối OKRs. Nghe có vẻ mâu thuẫn, vì vậy chúng tôi sẽ giải nén các khái niệm chính. Mạnh mẽ quyết liệt khá dễ hiểu, có nghĩa là bạn kết nối nhanh chóng và sâu sắc với tất cả các cấp (có thể với cá nhân) của công ty. Tuy nhiên, chúng tôi muốn củng cố nó với từthận trọng, trong bối cảnh này nghĩa là bạn đã suy ngẫm và có thể trả lời bằng câu khẳng định cho các câu hỏi sau: Chúng ta có được hỗ trợ từ cấp điều hành cho OKRs không? Chúng ta có một chiến lược được lưu hồ sơ rõ ràng được phản ánh trong OKRs của công ty không? Chúng ta có cam kết sử dụng OKRs, bất kể kết quả ban đầu, để quản lý doanh nghiệp của mình không? Nếu bạn có thể vượt qua những rào cản đó, thì việc triển khai nhanh có thể phù hợp.

Có nên kết nối tất cả các cấp độ xuống tới cấp độ cá nhân hay không là một câu hỏi đòi hỏi một số giải thích bổ sung. Những ưu và nhược điểm phải được cân nhắc cẩn thận. Hãy bắt đầu với những lợi thế tiềm năng:

• Nâng cao nhận thức về OKRs: Mức độ kết nối này cung cấp một động lực lớn lao để truyền đạt các nguyên tắc và kỹ thuật của khuôn khổ OKRs.

• Gia tăng tín nhiệm và hỗ trợ: Hiểu biết về quy trình và cơ hội tham gia trực tiếp sẽ có khả năng thúc đẩy cam kết đối với nó.

• Thúc đẩy sự hiểu biết về OKRs trong toàn công ty: Để xây dựng OKRs hiệu quả, nhân viên sẽ được yêu cầu nắm bắt triệt để OKRs của nhóm và các đơn vị liên quan.

• Tăng cường sự gắn kết: Khi nhân viên có thể vẽ nên một lộ trình từ những gì họ làm cho các mục tiêu lớn của công ty, họ có thể trở nên gắn kết hơn và sẵn sàng cung cấp nỗ lực tùy ý cần thiết tiến gần hơn đến mục tiêu.

• Phát triển kỹ năng: Ở cấp độ cá nhân, OKRs sẽ phản ánh sự pha trộn giữa tham vọng tăng trưởng cá nhân và sự đóng góp cho công ty.3 Thành phần tăng trưởng cá nhân có thể hỗ trợ nhân viên tiếp tục phát triển sự nghiệp của họ, điều này (xem ở trên) có thể dẫn đến việc tăng cường sự gắn kết. Đó là những lý lẽ thuyết phục để kết nối với cấp độ cá nhân. Tuy nhiên, cũng có những nhược điểm. Chúng được trình bày tiếp theo dưới đây:

• Giảm sự gắn kết: OKRs có thể được xem xét bởi một số công cụ tuân thủ khác do công ty áp đặt làm gia tăng độ phức tạp và thậm chí chỉ còn ít thời gian hơn để bạn “hoàn thành công việc”.

• Nhầm lẫn về sự bù đắp cho thay đổi: Nếu tổ chức của bạn sử dụng một hệ thống đãi ngộ riêng biệt mà không liên kết với OKRs, nhân viên có thể bị nhầm lẫn về lý do tại sao hai hệ thống riêng biệt tồn tại (OKRs và đãi ngộ).

• Thiếu tinh thần đồng đội: Các cá nhân có thể tập trung quá nhiều vào OKRs của riêng họ thay vì OKRs cấp độ nhóm.

• OKRs giống với danh sách việc cần làm: OKRs hiệu quả tập trung vào các kết quả chứ không phải nhiệm vụ. Tuy nhiên, khi tạo OKRs ở cấp độ cá nhân, bạn thường muốn đưa vào các nhiệm vụ liên quan đến công việc, dù quan trọng đối với cá nhân, nhưng có thể không đóng góp cho việc thực thi chiến lược tổng thể.

• Không gia tăng giá trị: Một số nhóm có khả năng đã có hệ thống tương đương với OKRs ở cấp độ cá nhân. Ví dụ, một nhóm tổng đài chăm sóc khách hàng với đội ngũ hàng trăm nhân viên marketing qua điện thoại có thể đã có hệ thống theo dõi tổng đài chăm sóc khách hàng để cung cấp phản hồi theo thời gian thực cho mọi nhân viên. Việc đòi hỏi mỗi nhân viên marketing từ xa viết ra OKRs và cập nhật các số liệu có thể là dư thừa cũng như lãng phí thời gian.

Cuối cùng, quyết định sẽ phụ thuộc vào văn hóa và sự sẵn sàng của bạn đối với kết nối sâu sắc như vậy của OKRs. Một khả năng mà chúng tôi đã thấy ở các tổ chức sử dụng thành công là biến OKRs cá nhân thành một bước tùy chọn. Sears Holding, đơn vị có các hoạt động sáng tạo mà bạn có thể tìm hiểu thêm trong Chương 7, đã chọn phương pháp này, cho phép các cộng sự riêng lẻ tự quyết định xem có nên chọn tham gia chương trình OKRs hay không.

Xác định số lượng OKRs

Trong chương trước, chúng ta đã nhất trí rằng bộ OKRs của công ty bạn nên bao gồm từ 2-5 mục tiêu, mỗi mục tiêu có từ 2-4 kết quả then chốt. Tuy nhiên, chúng tôi cũng lưu ý rằng đây đã là mức cao nhất của quy mô và khuyến khích bạn làm theo lời khuyên đã được sử dụng rất nhiều lần rằng “ít hóa nhiều” khi chọn OKRs.

Khi có kế hoạch kết nối OKRs, có thể trên toàn bộ tổ chức, bạn phải vật lộn với câu hỏi rằng có nên áp đặt việc giới hạn số lượng mục tiêu và kết quả then chốt mà mỗi nhóm có thể chọn hay không. Những người mới đến với nỗ lực có thể phấn khích bởi triển vọng mà nó nắm giữ và cảm thấy nhiệt tình phát triển bản thân khi họ liệt kê một danh sách dài vô tận những OKRs cần thiết để thúc đẩy họ tiến về phía trước.

Đam mê là một đặc điểm mà bạn miễn cưỡng phải chấp nhận, nhưng một khi số lượng OKRs đạt đến mức nhất định, bạn sẽ nhanh chóng tiến đến điểm giảm lợi ích, vì điều đó chứng tỏ sự bất lực trong quản lý và bạn có được một danh sách to phình đầy ngập các ưu tiên. Không hề có con số chuẩn kỳ diệu. Tuy nhiên, chúng tôi sẽ một lần nữa khuyên bạn nên giữ số lượng thấp, đặc biệt là ngay từ đầu tới khi các nhóm đã quen thuộc với việc sử dụng và được quản lý bởi OKRs. Nếu mọi người nhấn mạnh vào một phạm vi con số thay vì xác định một con số cụ thể, hãy xem xét việc tập trung hơn vào một con số không-vượt-quá.

Chuẩn bị các nhóm của bạn để kết nối

Ngay cả những người khỏe mạnh nhất trong số chúng ta cũng sẽ không bước vào đường đua nếu chưa khởi động: thả lỏng cơ bắp của họ để chuẩn bị cho thử thách sắp tới. Hãy xem xét hai mục sau đây, kết nối tương đương với khởi động – đưa các nhóm của bạn vào vị trí tốt nhất có thể để tạo ra OKRs hiệu quả.

Trong Chương 2, chúng tôi đã thảo luận về tầm quan trọng của một tuyên bố sứ mệnh, trong đó truyền đạt mục đích cốt lõi của bạn như một tổ chức. Tất cả các nhóm chuẩn bị tạo OKRs được kết nối sẽ phải tạo ra một sứ mệnh phác thảo rõ ràng lý do của họ: Tại sao họ tồn tại và cách họ thêm giá trị cho tổ chức. Chúng tôi đã sử dụng bối cảnh từ ngữ tại một số điểm trong văn bản và đang lặp lại nó ở đây bởi vì một lần nữa, bài luyện tập về việc tạo ra sứ mệnh sẽ cung cấp bối cảnh cho quá trình kết nối tiếp theo. Khi các thành viên trong nhóm tranh luận về OKRs tiềm năng, họ có thể liên tục tìm đến sứ mệnh để đảm bảo những gì họ đề xuất phù hợp với mục đích chung.

Được trang bị bởi các tuyên bố sứ mệnh của riêng mình, mỗi nhóm kết nối sau đó phải trả lời câu hỏi cơ bản: “Làm thế nào để chúng tôi hỗ trợ cho sứ mệnh và chiến lược của tổ chức?”. Một cách đại khái, nhóm đóng góp cho sự thành công của công ty như thế nào? Như bạn sẽ học sắp tới đây, khái niệm ảnh hưởng là chìa khóa để kết nối và câu hỏi này trang bị trước cho các nhóm về những nhiệm vụ đó bằng việc liệt kê trước cách họ hỗ trợ các mục tiêu chiến lược chung của công ty.

Đảm bảo mọi người hiểu OKRs cấp độ cao nhất

Bạn có còn nhớ trò chơi mà trẻ em thường chơi trong các bữa tiệc sinh nhật, được gọi là điện thoại? Những đứa trẻ sẽ đừng quanh một cái bàn hoặc tập hợp thành một hàng và một phụ huynh sẽ thì thầm một cụm từ vào tai đứa trẻ đầu tiên. Có thể là “Tất cả những chú mèo con đều thích sữa”. Cậu bé hoặc cô bé đầu tiên sau đó sẽ quay sang người tiếp theo và thì thầm câu đó vào tai chúng. Cứ thế tiếp tục cho đến khi câu đó đến chỗ đứa trẻ cuối cùng, người sẽ phải nói thành tiếng câu mình nghe được. Tất nhiên, đến lúc đó câu đó đã bị cắt xén và không có gì giống với những gì đã được truyền cho đứa trẻ đầu tiên. Trong ví dụ trên, cậu bé hoặc cô bé đứng cuối cùng có thể tuyên bố: “Olive và Kenny yêu Mike”, tạo ra tràng cười từ những người khác.

Kết nối OKRs về cơ bản là một phiên bản phức tạp hơn của trò chơi điện thoại, mặc dù nó có số tiền đặt cược lớn hơn nhiều. Bạn đang bắt đầu với OKRs cấp độ công ty, tương đương với những gì được thì thầm vào tai của đứa trẻ đầu tiên và cá cược/hy vọng rằng theo thời gian, thông điệp đó được chuyển đến các đơn vị kinh doanh, xuống các phòng ban và cuối cùng được nhận bởi từng nhân viên, đủ rõ ràng rằng họ đã hiểu nó và do đó, đã tạo ra những OKRs xác định phần của họ trong việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược.

Khi bạn truyền đạt OKRs của công ty, điều hoàn toàn bắt buộc là mọi người trong tổ chức phải hiểu chúng; ý nghĩa cụ thể của chúng là gì, tại sao chúng được chọn và tại sao chúng lại mang tính sống còn đối với sự thành công của công ty. Ngay cả khi nếu những gì bạn xây dựng từ trên đỉnh có vẻ tương đối đơn giản và rõ ràng về ý nghĩa, mục đích, đừng bao giờ quên rằng những người khác sẽ khúc xạ thông điệp đó qua lăng kính kinh nghiệm cụ thể của họ và có thể đưa ra kết luận hoàn toàn khác nhau, có khả năng dẫn đến OKRs đã được kết nối sẽ bị sai lệch một cách khủng khiếp. Truyền thông không phải là một cái gì đó có thể cường điệu quá mức trong một tổ chức. Nhiều chuyên gia thay đổi cho rằng có một xu hướng rất lớn là truyền thông không đủ những ưu tiên then chốt, thường là theo kiểu ra các lệnh quan trọng. Đây là một gợi ý nhanh: Tại thời điểm nào đó, khi bạn đã trở nên hoàn toàn mệt mỏi, gần như phát ốm với việc truyền đạt cách thức và lý do triển khai OKRs của công ty, đó mới là lúc thông điệp của bạn được truyền tải đủ. Một trong những khách hàng của chúng tôi hiểu sự cần thiết của việc lặp lại này. CEO bắt đầu mỗi cuộc họp hằng tháng trên quy mô toàn công ty bằng cách thuật lại các sứ mệnh và OKRs cấp cao nhất. Chỉ mất khoảng 5 phút, nhưng trong xã hội thiếu sự chú ý của chúng ta, 4 phút và 30 giây đã là quá dài đối với một số nhân viên, những người bắt đầu tròn mắt khi nghe lại sứ mệnh và OKRs một lần nữa. Nhưng CEO khá hài lòng với điều này. Anh ta biết rằng chỉ bằng cách lặp đi lặp lại thông điệp nhiều lần, anh ta mới có thể đảm bảo nó chiếm không gian tâm trí cần thiết để thực thi một cách hiệu quả.

Chìa khóa để kết nối là ảnh hưởng

Cho phép tất cả các nhóm, thậm chí cá nhân, thể hiện cách họ ảnh hưởng đến OKRs chung của công ty là mục đích và mục tiêu của một bài tập kết nối. Hãy sử dụng Hình 4.1 để thực hiện quy trình này.

Như chúng tôi đã lưu ý trong phần trước, tất cả bắt đầu với bộ OKRs cấp cao nhất. Đây là những đòn bẩy quan trọng cho sự thành công của bạn và mọi người trong công ty phải có được sự hiểu biết sâu sắc về chúng trước khi bạn bắt đầu kết nối. Chúng tôi sẽ giả sử bạn là người bắt đầu từ cấp độ công ty. Nếu đúng, kết nối thực tế đầu tiên xảy ra khi các đơn vị kinh doanh (như được mô tả trong Hình 4.1, tuy nhiên những thuật ngữ của bạn có thể sẽ khác) nghiên cứu về OKRs của công ty và hỏi: “Chúng ta có thể ảnh hưởng đến OKRs nào trong số đó và bằng cách nào?”

OKRs được kết nối theo cả chiều dọc lẫn chiều ngang. Mũi tên phản ánh tầm quan trọng của cả hai chiều.

Hình 4.1: Quy trình kết nối.

Điều quan trọng cần lưu ý ngay từ khi bắt đầu là đừng mong đợi mỗi nhóm sẽ nỗ lực gây ảnh hưởng đến mọi mục tiêu và kết quả then chốt của công ty. Đó không phải là mục đích của bài tập. Một số tổ chức không nhận ra điểm này, do đó, nhấn mạnh rằng các đơn vị kinh doanh và nhóm xác định OKRs cho mọi mục tiêu của công ty. Điều này dẫn đến sự ép buộc điều chỉnh các mục tiêu và kết quả then chốt thường không liên quan đến nhóm và chỉ đơn giản là chuyển hướng sự chú ý ra khỏi những gì thực sự quan trọng. Mục tiêu của bạn là tạo ảnh hưởng – chúng ta có thể giúp tạo ra sự thay đổi lớn lao cho những OKRs nào? Mặc dù vậy, chúng tôi sẽ kỳ vọng mọi đơn vị thấy được một liên kết giữa công việc của nó và ít nhất một OKRs của công ty.

Tương tự, một điều quan trọng nữa cần lưu ý là OKRs không được liên kết liền mạch trên cơ sở một-một. Trong phiên bản cực đoan của kịch bản đó, một nhóm chỉ cần sao chép kết quả từ các kết quả then chốt cấp cao hơn và viết nó như một trong những mục tiêu của họ. Chúng tôi thường gặp lỗi này ở người dùng OKRs lần đầu. Mặc dù sao chép và quả then chốt cấp cao hơn vì mục tiêu của bạn trông có vẻ phù hợp, nhưng thực tế, nó lại là một giải pháp lười biếng và không hiệu quả. Hầu hết các OKRs đã được kết nối sẽ bắt nguồn từ dưới lên, cho thấy sự đóng góp độc đáo của nhóm để thành công. Chúng tôi đồng ý với John Doerr, người lưu ý rằng OKRs nên được “kết nối một cách lỏng lẻo”, thay vì “kết nối một cách chặt chẽ” và quy trình kết nối với OKRs của người giám sát của bạn nên là một cuộc đàm phán.4

Khi các đơn vị kinh doanh đã phát triển OKRs, đây là lúc các nhóm bên dưới tham gia vào trò chơi điện thoại có tiền đặt cược cao của chúng tôi. Các đơn vị này, chúng tôi gọi là cấp độ đội nhóm, không lấy gợi ý từ OKRs của công ty, mà tập trung vào đơn vị kinh doanh ở trên họ. Tùy thuộc vào mức độ phân cấp trong công ty (và chúng tôi chân thành hy vọng là không nhiều), bạn sẽ tiếp tục quá trình này cho đến khi đạt đến cấp độ cá nhân. Một quy trình kết nối được thực hiện tốt sẽ cung cấp đường ngắm chuẩn từ mọi nhân viên cho đến khi tất cả quay trở lại OKRs của công ty.

Phương pháp kết nối hàng loạt

Bây giờ, bạn đã tập hợp các OKRs của công ty và rất phấn khích để được kết nối với những đơn vị kinh doanh của mình. Câu hỏi ngay lập tức và cấp bách nhất là: “Chúng ta làm điều đó như thế nào?”. Các cơ chế đã được nêu ở trên, nhưng về phía triển khai của phương trình thì sao? Hầu hết các công ty sẽ chỉ định ai đó (có thể là thành viên của nhóm điều hành hoặc nhóm chiến lược) làm việc với từng đơn vị kinh doanh trong việc tạo ra các OKRs kết nối của họ. Người đó sẽ tạo điều kiện cho một hội thảo với mỗi đơn vị, dành thời gian và nỗ lực đáng kể để đảm bảo rằng họ soạn thảo một lô OKRs liên kết với những gì đã được tạo ra ở cấp độ công ty. Chúng tôi nghĩ rằng có một cách tốt hơn và gọi nó là giải pháp thay thế kết nối hàng loạt.

Phương pháp này khích lệ giao tiếp cởi mở, cạnh tranh thân thiện và sự thân thiết trong việc xây dựng OKRs. Thay vì làm việc với từng đơn vị kinh doanh riêng lẻ, theo phương pháp kết nối hàng loạt, bạn sẽ tập hợp tất cả các nhóm cùng một lúc để phát triển một bộ dự thảo OKRs. Nếu là một tổ chức lớn, bạn có thể đang nghĩ: “Mọi người, tôi cần một thứ gì đó có kích thước của một nhà hát để chứa mọi người từ mọi đơn vị kinh doanh!”. Rõ ràng, điều đó không khả thi hoặc không thực tế, do đó chúng tôi khuyên bạn nên chọn đại biểu từ mỗi đơn vị kinh doanh (thường là 2-4 người) để đại diện cho nhóm tại phiên thảo luận. Phác thảo dưới đây là một chương trình nghị sự tiêu chuẩn cho một phiên kết nối hàng loạt. Đối với thời lượng của sự kiện, chúng tôi thường đặt khoảng sáu giờ, cho phép có nhiều thời gian để nghỉ ngơi và ăn trưa:

• Báo cáo của cấp điều hành về hành trình OKRs của bạn: Bắt đầu ngày mới bằng việc một thành viên trong nhóm điều hành khuấy động các nhóm được tập hợp bằng một câu chuyện phấn khích (hy vọng là vậy) về lý do tại sao bạn bắt đầu con đường OKRs, những gì bạn đã làm cho đến nay và kỳ vọng của bạn từ phiên làm việc này. Điều này tạo ra bối cảnh (lại là từ đó) cho buổi hội thảo, cung cấp một cơ hội khác để huấn luyện mọi người về OKRs và truyền cảm hứng cho nhóm để nỗ lực hết mình.

• Bồi dưỡng OKRs: Đến lúc này, chúng tôi hy vọng bạn đã trang bị cho toàn bộ tổ chức nhiều tài liệu huấn luyện OKRs (bài báo, một cuốn sách nhất định, các bài thuyết trình, v.v..) nhưng trên tinh thần giao tiếp, hãy nắm lấy cơ hội để đảm bảo rằng có một sân chơi cấp độ kiến thức giữa những người được tập hợp cho quá trình kết nối. Đây không cần phải là một đánh giá toàn diện về tài liệu, mà chỉ đơn giản là một tổng quan nhẹ nhàng về các chủ đề chính yếu.

• Trình bày về OKRs của công ty: Cũng như huấn luyện, chúng tôi đang giả định đây không phải lần đầu tiên bạn chia sẻ về OKRs của công ty. Nhưng một lần nữa, nó lại là một cơ hội để củng cố từng mục tiêu và kết quả then chốt, trả lời bất kỳ câu hỏi cần làm rõ nào cũng như đảm bảo các đội nhóm có được sự hiểu biết cần thiết để viết OKRs của riêng họ.

• Phác thảo OKRs: Cung cấp cho các nhóm khoảng 90 phút để tạo một bộ dự thảo OKRs đầu tiên cho đơn vị của họ. (Những) Người hỗ trợ (có thể là người nội bộ, bên ngoài hoặc cả hai) sẽ đi quanh phòng để trả lời các câu hỏi, giúp đảm bảo các đội nhóm vẫn theo dõi và tập trung vào nhiệm vụ, đồng thời đưa ra hướng dẫn cùng trợ giúp để hỗ trợ họ khi gặp khó khăn trong bất kỳ vũng lầy tiềm năng nào. Với tư cách là người hướng dẫn, chúng tôi đã tham gia nhiều cuộc họp này và có thể chứng thực rằng đây thực sự là một sự cường điệu quá trình thú vị. Năng lượng trong phòng là luồng điện khi bạn bắt gặp các cuộc tranh luận sôi nổi xen lẫn tiếng cười và sự háo hức của những khoảnh khắc “Aha” khi các đội giải mã và tạo ra được một OKRs hoàn hảo.

• Báo cáo: Mỗi đội nhóm được phân bổ khoảng 10 phút (một lần nữa, tùy thuộc vào việc bạn có bao nhiêu đội nhóm) để chia sẻ OKRs của họ và trả lời bất kỳ câu hỏi nào. Hãy kiên quyết về thời gian trong bước này. Những người thuyết trình dông dài, lan man có thể nhanh chóng phá hủy động lực và làm cạn kiệt tất cả năng lượng tích cực mà bạn đã tạo ra cho đến nay.

• Chia sẻ ý tưởng: Chúng tôi có thể khẳng định đây là một phần thú vị khác trong ngày. Suốt trong bước này, các nhóm di chuyển quanh phòng, thảo luận về dự thảo OKRs của họ với những nhóm mà họ có thể phụ thuộc để đạt được OKRs nhất định hoặc ai đó có thể phụ thuộc vào họ. Điều này tạo điều kiện cho sự liên kết theo chiều ngang (một điều gì đó sẽ được thảo luận ngắn gọn), trao đổi chéo các ý tưởng và nâng cao kiến thức tổng thể về tầm quan trọng của vai trò mà mỗi và mọi đội đóng góp trong thành công của tổ chức.

• Dự thảo lại OKRs: Dựa trên phản hồi họ đã nhận được từ các đồng nghiệp, giờ đây mỗi nhóm sẽ xem xét, làm mới và tinh chỉnh OKRs của họ.

• Báo cáo: Mỗi đội báo cáo OKRs đã được cập nhật của họ và trả lời bất kỳ câu hỏi nào.

Những độc giả cẩn thận sẽ lưu ý rằng chúng tôi đã không cung cấp thời gian cho tất cả các bước này. Một lần nữa, đó là bởi vì tổng thời lượng bạn phân bổ cho mỗi bước sẽ phụ thuộc vào số lượng nhóm trong phòng. Rõ ràng, các đội được đại diện càng ít, phiên thảo luận sẽ càng ngắn. Sau hội thảo, nhà vô địch OKRs của bạn, người hoặc nhóm chịu trách nhiệm đưa quá trình triển khai tiến về phía trước, sẽ theo dõi từng nhóm để hoàn thiện OKRs của họ.

Chế độ kết nối này không chỉ mang lại nhiều năng lượng tích cực hơn là di chuyển một cách tuần tự từ nhóm này sang nhóm khác, mà còn hiệu quả hơn một cách đáng kể. Bằng cách tập hợp nhiều nhóm cùng một lúc, bạn có thể cắt giảm thời gian kết nối và do đó tăng cường động lực đáng kể.

TẠO RA SỰ LIÊN KẾT

Hy vọng của chúng tôi là cuốn sách này sẽ tìm được nhiều đối tượng và giúp nhiều tổ chức cải thiện hiệu suất thông qua việc sử dụng OKRs. Nhưng, tìm kiếm khán giả là một thuật ngữ tương đối và có vẻ rất khó có khả năng cuốn sách này sẽ có sức mạnh bền bỉ như Binh pháp Tôn Tử. Các chuyên luận quân sự của Trung Quốc đã có từ thế kỷ thứ năm trước Công nguyên và vẫn còn khá phổ biến cho đến ngày nay. Tất nhiên khán giả đã thay đổi; ngày nay người đọc có xu hướng nghiên cứu các chương văn bản nhằm tìm hiểu những hiểu biết sâu sắc về chiến lược kinh doanh, thay vì đánh bại kẻ thù nước ngoài trong một cuộc xung đột vũ trang. Tôn Tử cung cấp nhiều câu cách ngôn phức tạp nhưng có ý nghĩa thâm thúy xuyên suốt và một trong số đó đặc biệt áp dụng cho hành trình hiện tại của chúng ta: “Ai có các hàng ngũ thống nhất về mục đích sẽ chiến thắng”.5

Việc đảm bảo người của bạn được liên kết xung quanh một mục đích chung là công việc số một của bất kỳ tập đoàn đa quốc gia, chính quyền khu vực, tổ chức phi lợi nhuận địa phương hoặc quầy bán nước chanh trong khu phố nào. Như chúng tôi đã chứng minh, việc kết nối OKRs cung cấp một cơ hội đáng chú ý để thúc đẩy sự liên kết đó thông qua mọi công việc và chức năng của công ty bạn. Trong phần này, chúng tôi muốn chia sẻ với bạn hai loại liên kết mà bạn sẽ được khuyến khích trong suốt quá trình: theo chiều dọc và theo chiều ngang.

Liên kết theo chiều dọc

Đây là loại liên kết mà hầu hết mọi người nghĩ đến khi xem xét việc kết nối các mục tiêu trong toàn doanh nghiệp. Như từ này ngụ ý, kết nối theo chiều dọc bao gồm việc tạo các OKRs từ trên xuống, cuối cùng đạt đến cấp độ từng nhân viên. Tuy nhiên, như chúng tôi đã lưu ý, điều đó không có nghĩa là nhóm điều hành chỉ ra một số mục tiêu bắt buộc mà về cơ bản là ép buộc đối với các nhóm cấp thấp hơn bất kể sự phù hợp hay cần thiết. Thay vào đó, kết nối theo chiều dọc được tạo điều kiện khi các nhóm, phòng ban hoặc các cá nhân tìm đến những OKRs của nhóm mà họ báo cáo và hỏi: “Chúng ta có thể ảnh hưởng đến những OKRs đó như thế nào? Chúng ta có thể làm gì và đo lường như thế nào ở cấp độ của mình để thúc đẩy cả thành công của chúng ta lẫn của họ?”. Một lần nữa, quá trình là một trong những khớp nối lỏng lẻo. Với sự liên kết theo chiều dọc, chúng tôi đang cố gắng tạo ra liên kết góc nhìn từ những gì nhóm của bạn làm mỗi ngày cho đến nhóm mà bạn báo cáo và cuối cùng là cho khát vọng của công ty.

Từ có bốn chữ cái nào gây khó chịu nhất có thể được thốt ra trong một môi trường doanh nghiệp? Không phải là từ bạn đang nghĩ đâu. Nó là silo (bộ phận đứng tách bạch không liên kết với các bộ phận khác). Tất cả chúng tôi đều nhận thức rõ về những hiệu ứng nguy hiểm mà các silo bị vôi hóa có thể mang lại đối với hiệu suất của công ty. Các nhóm tách bạch chỉ tập trung vào thành công của riêng họ mà ít quan tâm đến mục tiêu chiến lược tổng thể của tổ chức. Tuy nhiên, ít ra chúng ta nên hồ nghi về việc các silo này thực sự muốn tách bạch với phần còn lại của tổ chức. Trên thực tế, một kịch bản hợp lý hơn là họ chưa bao giờ được cung cấp các phương tiện chính thức để chứng minh rằng họ có thể đóng góp như thế nào cho các ưu tiên của công ty. Các giám đốc điều hành đã phải dựa vào chuyên môn chức năng của họ và do đó, họ tập trung hơn vào tập hợp những thuộc tính cụ thể đó. Tuy nhiên, kinh nghiệm cho thấy nếu bạn cho mọi người cơ hội thể hiện cách họ liên kết trong chuỗi hiệu suất, họ sẽ sẵn sàng đón nhận nó.

Đây là một ví dụ về định hướng liên kết theo chiều dọc từ một tổ chức mà chúng tôi đã làm việc trong thời gian gần đây. CEO của công ty cỡ vừa này tuyên bố rằng việc giữ chân khách hàng là ưu tiên hàng đầu của họ. Theo truyền thống, giữ chân khách hàng là lĩnh vực duy nhất của nhóm giúp khách hàng thành công; nhóm này quản lý các tương tác và gia hạn vẫn đang diễn ra của khách hàng. Ngay sau thông báo của CEO, mọi người đều cho rằng nhóm giúp khách hàng thành công chỉ cần làm việc chăm chỉ hơn để giữ chân khách hàng và những bộ phận khác sẽ tiếp tục tập trung vào các ưu tiên hiện tại của họ. Tuy nhiên, với OKRs, họ sẽ có thể tạo ra văn hóa liên kết trên toàn công ty.

Nhóm sản phẩm tập trung theo truyền thống vào những gì họ cảm thấy khách hàng mới mong muốn hoặc những gì sẽ phân biệt họ với đối thủ cạnh tranh. Nhưng với sự ra đời của OKRs, nhóm sản phẩm giờ đây đặt câu hỏi này trước khi phê duyệt một yêu cầu tính năng mới: “Sự cải thiện của sản phẩm này thúc đẩy việc giữ chân khách hàng như thế nào?” Nhóm marketing cũng thay đổi quan điểm của họ vì sự triển khai OKRs. Họ đã chuyển từ cách tiếp cận sự kiện, marketing tài trợ cho các sự kiện kênh đối tác, sang ra mắt hội nghị khách hàng thường niên đầu tiên, điều mà họ tự tin sẽ giúp giữ chân khách hàng. Họ đã dành thời gian tại hội nghị khách hàng để phỏng vấn khách hàng và thu thập dữ liệu khảo sát có giá trị. Cuối cùng, ngay cả đội ngũ bán hàng cũng thay đổi mô hình nhờ OKRs. Giờ đây họ có thời gian cho cơ sở đã cài đặt của họ và đặt câu hỏi mở xung quanh vấn đề làm thế nào họ có thể gia tăng giá trị. Họ làm điều này để xây dựng mối quan hệ và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc làm việc cùng nhau trong suốt thời gian dài. Một lần nữa, mục tiêu là giúp khuyến khích và thúc đẩy việc giữ chân khách hàng. Mỗi nhóm được mô tả ở trên đang làm những việc khác nhau, những việc phù hợp với chức năng cụ thể của họ, nhưng mẫu số chung là việc xác định các hành động giúp họ thúc đẩy chiến lược của công ty trong việc giữ chân khách hàng. Đó là hành động liên kết theo chiều dọc.

Còn một điểm cuối cùng để xem xét liên quan đến sự liên kết theo chiều dọc. Khái niệm này thường được thể hiện bằng phép ẩn dụ về một thác nước; các mục tiêu chảy từ trên xuống dưới trong toàn bộ công ty của bạn. Tuy nhiên, một phép ẩn dụ thích hợp hơn có lẽ đến từ người bạn và đồng nghiệp của chúng tôi, Felipe Castro, người sáng lập Lean Performance, người đưa ra hình ảnh của một đài phun nước. Nước từ một đài phun nước thực sự chảy xuống từ điểm cao nhất của nó, nhưng không dừng lại dưới đáy. Thay vào đó, nó lưu thông trở lại qua đài phun nước trong một dòng chảy không bao giờ kết thúc. Đó là một phép ẩn dụ đẹp và thích hợp cho liên kết theo chiều dọc. Các mục tiêu thực sự trôi xuống, nhưng như chúng tôi đã mô tả, kiến thức, sự học hỏi và thích nghi chảy ngược lên đầu với sự trợ giúp của các OKRs đã được kết nối.

Liên kết theo chiều ngang

Chúng tôi đã đề cập trong phần trước rằng khi nói đến việc kết nối các mục tiêu, hầu hết mọi người đều quen thuộc với khái niệm liên kết theo chiều dọc hoặc xếp tầng đổ xuống dưới. Sự quen thuộc này xuất phát từ một thực tế là xếp tầng theo chiều dọc được sử dụng rộng rãi trong hầu hết các tổ chức và có hiệu quả ở đó. Quan niệm ăn sâu cho rằng điểm mấu chốt của thực thi là liên kết đã được chấp nhận trong nhiều thập kỷ (ít nhất là từ thời tác phẩm của Drucker về quản lý bởi các mục tiêu ra đời những năm 1950). Do đó, nó đã được nghiên cứu một cách nghiêm ngặt, với những thực tiễn tốt nhất đã được chia sẻ và sử dụng rộng rãi trong cộng đồng doanh nghiệp. Vậy nếu các tổ chức nhận thức được giá trị cố hữu từ việc liên kết và đã sử dụng xếp tầng theo chiều dọc trong nhiều thế hệ, tại sao tỷ lệ thực thi chiến lược của chúng ta vẫn thấp một cách bền vững như vậy?

Điều đó chỉ ra rằng có một hình thức liên kết thứ hai, một hình thức mà phần lớn đã bị nhiều công ty bỏ qua, có thể được chứng minh thậm chí là còn quan trọng hơn trong nhiệm vụ thực thi chiến lược: liên kết theo chiều ngang (xem Hình 4.2). Các thống kê sau đây sẽ nhanh chóng làm sáng tỏ lý do tại sao liên kết theo chiều ngang là rất quan trọng. Khi các nhà quản lý được hỏi liệu họ có thể dựa vào sếp và nhân viên trực tiếp của mình trong hầu hết thời gian hay không, 84% trả lời là có. Tuy nhiên, khi được hỏi liệu họ có thể dựa vào đồng nghiệp trong các bộ phận chức năng và đơn vị khác mọi lúc không, chỉ có 9% câu trả lời là khẳng định. Như chúng tôi đã chia sẻ trước đó, phần lớn công việc trong một doanh nghiệp hiện đại liên quan đến các nhóm khác nhau cùng nhau giải quyết vấn đề của khách hàng hoặc tạo ra giá trị mới. Khi một đơn vị không thể phụ thuộc vào một đơn vị khác, một số vấn đề gây thiệt hại khác có xu hướng xảy ra: trùng lặp nỗ lực, bỏ lỡ cơ hội và leo thang xung đột dẫn đến thiệt hại cho văn hóa của công ty. Khi hỏi thẳng về sự phối hợp đa chức năng, rằng các nhà quản lý có nhận ra thách thức không; 30% cho rằng sự thất bại trong phối hợp giữa các đơn vị là thách thức lớn nhất của họ đối với việc thực thi chiến lược.6 Tuy nhiên, đến thời điểm này, họ đã thất bại trong việc đưa các hệ thống vào để tạo ra sự hợp tác cần thiết giữa các đơn vị cho cạnh tranh trong môi trường ngày nay. Một lần nữa, chúng tôi tin rằng OKRs có thể lấp đầy khoảng trống này.

Tin tốt là việc tạo ra liên kết theo chiều ngang không quá phức tạp. Nó chỉ đòi hỏi phải có quy tắc để tổ chức các cuộc trò chuyện chi tiết với những đơn vị khác trong toàn công ty nhằm khám phá sự phụ thuộc lẫn nhau và đảm bảo các đơn vị sau đó tạo ra OKRs phản ánh chính họ. Kết quả là OKRs có thể là độc nhất cho mỗi đơn vị hoặc trong một số trường hợp, họ có thể quyết định sử dụng OKRs chung. OKRs chung xuất hiện khi nhiều nhóm làm việc rất chặt chẽ với nhau để đạt được kết quả. OKRs chung giúp tránh các tình huống trong đó một nhóm có thể ăn mừng vì họ đã hoàn thành thành phần của dự án, nhưng một nhóm khác vẫn làm việc điên cuồng trên phần của họ (phụ thuộc vào nhóm đầu tiên) và do sự thiếu hợp tác này, công ty không đạt được mục tiêu chung.

Trong phần kết nối hàng loạt, chúng tôi đã đề xuất một bước “chia sẻ ý tưởng” trong đó các nhóm chia sẻ OKRs tiềm năng của họ với những người khác, tìm kiếm các phụ thuộc có thể dẫn đến những mục tiêu kết quả then chốt được cập nhật nhằm làm sáng tỏ các mối quan tâm chung. Quá trình đó đại diện cho một phương pháp chóng vánh để bộc lộ sự phụ thuộc và làm cho OKRs hiệu quả hơn. Tuy nhiên, với các hạn chế về thời gian, bạn có thể cần theo dõi với những đơn vị khác sau sự kiện để tiến hành đánh giá cuối cùng về OKRs được liên kết theo chiều ngang. Cuối cùng, như với hầu hết mọi thứ, điều này trở thành ưu tiên hàng đầu và cam kết thời gian cùng sức lực để xem qua nó.

Hình 4.2: Liên kết theo chiều ngang.

XÁC NHẬN SỰ LIÊN KẾT CỦA OKRs ĐÃ ĐƯỢC KẾT NỐI

Tạo ra một bộ OKRs công ty có thể cải thiện sự tập trung vào những gì thực sự quan trọng là một chuyện. Tuy nhiên, giá trị của việc triển khai OKRs có thể tăng theo cấp số nhân khi bạn kết nối, từ đó cho phép tất cả những người tham gia công bố đóng góp của họ cho bức tranh lớn hơn. Sự kết nối có thể là phần quan trọng nhất trong quy trình OKRs của bạn, do đó, việc đảm bảo nó được thực hiện tốt và thực sự phục vụ mục đích của nó là rất quan trọng. Vì lý do này, một khi bắt đầu triển khai chương trình và có các nhóm cấp thấp hơn phát triển OKRs của riêng mình, bạn có thể tin rằng những OKRs đó thực sự được liên kết. Bạn đã phải kiểm tra từng bộ cũng như toàn bộ các OKRs để đảm bảo rằng trên thực tế chúng đang vẽ một đường ngắm trở lại các mục tiêu chiến lược của mình. Dưới đây là một số yếu tố cần cân nhắc khi xem xét các OKRs được kết nối:

• Độ phủ của mục tiêu: Như chúng tôi đã lưu ý thật không hợp lý khi kỳ vọng các nhóm phát triển OKRs có khả năng ảnh hưởng đến mỗi và mọi mục tiêu cùng kết quả then chốt của nhóm mà họ báo cáo. Một lần nữa, nguyên tắc là ảnh hưởng: Chúng ta có thể gây ảnh hưởng đến những OKRs nào ở cấp độ của mình và làm thế nào để theo dõi tác động đó? Tuy nhiên, khi đánh giá sự liên kết, điều quan trọng là phải đảm bảo rằng trên toàn doanh nghiệp, bạn đang nhận được bảo hiểm đầy đủ cho các mục tiêu quan trọng nhất. Ví dụ, nếu ở cấp độ công ty, bạn đã thiết lập mục tiêu cải thiện chu kỳ phát triển sản phẩm mới và không thấy ai đề cập bất cứ điều gì liên quan đến điều đó trong bất kỳ bộ OKRs nào đã được kết nối, đó là một vấn đề.

• Cả hai liên kết theo chiều dọc và ngang đều có mặt: OKRs hiệu quả trải dài cả hướng lên và hướng theo chiều ngang trong toàn công ty. Đặc biệt đối với những nhóm có sự phụ thuộc mạnh mẽ với các nhóm khác, bạn sẽ thấy tỷ lệ hợp lý của cả hai hướng liên kết theo chiều dọc và theo chiều ngang được minh họa trong các OKRs đã được kết nối.

• Mức ghi điểm hợp lý cho mục tiêu được nhắm đến: Đặc biệt đối với các OKRs mới tinh, những OKRs mà bạn chưa từng bao giờ xem xét, việc xác định mức độ phù hợp để ghi điểm có thể khó khăn và đòi hỏi sự phán đoán chuyên nghiệp thích hợp. Hãy đảm bảo các mục tiêu thể hiện mức độ vượt ngưỡng thích hợp nhưng vẫn nằm trong khả năng nắm bắt của nhóm.

• Tác động chiến lược: Đây là thuộc tính phổ biến nhất của một OKRs được kết nối hiệu quả; thành tích của nó có làm tăng khả năng toàn bộ tổ chức sẽ đạt được một hoặc nhiều OKRs không? Rốt cuộc, đó là mục đích cuối cùng của việc kết nối.

• Tuân thủ mọi “quy tắc” mà bạn đã thiết lập: Ví dụ, nếu bạn đã đặt một kế hoạch không vượt quá số lượng OKRs có thể xuất hiện trên bất kỳ bộ mục tiêu đã được kết nối nào, chỉ cần kiểm tra xem có nhóm nào vượt quá con số đó không. Một trong những lợi ích lớn nhất của việc kết nối là cho phép sự sáng tạo cá nhân trong thiết kế OKRs để phát triển. Tuy nhiên, tính nhất quán trong cách tiếp cận sẽ giúp hỗ trợ sự hiểu biết và sử dụng chương trình.

LỜI CUỐI VỀ KẾT NỐI

Một trong những vấn đề độc hại nhất trong các tổ chức hiện đại là sự thiếu nhất quán. Chúng tôi đã chứng kiến tất cả những điều đó trong sự nghiệp của mình. Ví dụ như sếp, những người luôn không ngừng khen ngợi các đức tính về tinh thần đồng đội và chia sẻ, nhưng vẫn tích trữ thông tin, giấu giếm nhân viên và làm giảm đáng kể khả năng đưa ra quyết định hằng ngày của họ. Hoặc, những giám đốc điều hành yêu cầu hiệu suất cao từ khắp cấp bậc nhưng từ chối loại bỏ những người thực hiện kém. Những người có thái độ độc hại và hiệu suất chậm chạp kéo toàn bộ đơn vị của họ xuống. Có một thực tế đơn giản về khoa học thần kinh rằng bộ não của chúng ta khao khát các mô hình và do đó, sự không nhất quán như thế này (và nhiều điều nữa mà chúng tôi chắc chắn bạn có thể kể ra) gây ra sự bất hòa và thất vọng có thể tràn vào công việc của chúng ta.

Sự kết nối có thể không giải quyết được hoàn toàn vấn đề này, nhưng nó có thể cải thiện tình hình một cách đáng kể. Khi phát triển một bộ OKRs được kết nối, bạn sẽ tham gia vào một hiệp ước với nhân viên và người quản lý hoặc người điều hành trực tiếp. Giống như bất kỳ hiệp ước hoặc hợp đồng nào, có một yếu tố về đàm phán. Trong trường hợp này, sự đàm phán bao gồm thỏa thuận về việc bạn sẽ giải quyết OKRs nào để làm rõ sự đóng góp độc đáo của đội nhóm bạn. Trong quá trình đó, bạn có cơ hội đưa ra bằng chứng về bất kỳ sự thiếu nhất quán rõ ràng nào, rồi chia sẻ với cấp trên về việc tại sao và làm thế nào chúng có khả năng gây cản trở hiệu suất của bạn. Chỉ riêng cuộc đối thoại này đã là một lợi ích lớn của quá trình kết nối. Nó cho phép giao tiếp cởi mở hướng vào việc làm sáng tỏ cách thức mọi thứ thực sự vốn đang diễn ra trong phạm vi văn phòng của bạn và những gì có thể được thực hiện để đảm bảo mọi người tập trung vào điều quan trọng nhất đối với thành công của bạn. Chúng tôi từng tham dự hàng tá cuộc đối thoại kiểu như vậy, mà trong suốt quá trình, một trưởng nhóm và giám sát viên đàm phán về OKRs và phản hồi về quá trình này thông thường là rất tích cực. CIO của một khách hàng đã gọi điện cho chúng tôi ngay sau một cuộc nói chuyện như vậy và nói: “Tôi đã biết từng giám đốc của mình trong hơn 20 năm và sau khi nghe họ trình bày OKRs của họ cho tôi, lần đầu tiên tôi cảm thấy như thể tôi thực sự đã hiểu được điều gì là quan trọng đối với họ.”

Chúng tôi sẽ rời khỏi chủ đề kết nối với lời trích dẫn từ một cuốn sách có tựa đề The Amateurs (tạm dịch: Những người nghiệp dư). Tác giả đã yêu cầu các tay chèo Olympic mô tả những khoảnh khắc đẹp nhất của họ và đây là cách anh ta nắm bắt câu trả lời của họ: “Khi phần lớn các tay chèo nói về những khoảnh khắc đẹp nhất của mình, họ không đề cập nhiều đến việc chiến thắng một cuộc đua, mà là cảm giác về chiếc thuyền, khi cả tám mái chèo ở trong nước cùng với nhau, sự đồng bộ gần như là hoàn hảo. Trong những khoảnh khắc như vậy, con thuyền dường như được nhấc lên khỏi mặt nước. Những tay chèo gọi đó là khoảnh khắc nhịp nhàng. Khi một chiếc thuyền đang nhịp nhàng, chuyển động của nó dường như rất dễ dàng.”7 Thông qua việc kết nối OKRs, chuyển động dễ dàng tương tự như điều mà các tay chèo cảm thấy cũng có thể là của bạn.