5

Quản lý với OKRs

Chuyện kể rằng, một người đàn ông tên Gus phải gánh một khoản nợ vượt quá khả năng thanh toán của mình. Sử dụng hết mọi nguồn tín dụng và không còn nơi nào khác để vay, Gus đã đến nhà thờ, quỳ xuống và cầu Chúa cho ông ta trúng số để trả hết nợ. “Chúa ơi”, ông ta cầu xin, “xin hãy cho con trúng số. Con hứa sẽ làm lại cuộc đời”. Một tuần trôi qua, Gus vẫn không trúng, liền quay lại nhà thờ: “Chúa ơi, xin hãy để con trúng số trong tuần này và Ngài sẽ thấy con trở thành một người hoàn toàn khác”. Một tuần nữa trôi qua và Gus vẫn không thể trúng số. Thất vọng và suýt bật khóc, Gus trở lại nhà thờ: “Chúa ơi, con không hiểu, con đã cầu nguyện, con đã hứa sẽ thay đổi, tại sao Ngài lại không cho con trúng số?” Bỗng tiếng trả lời từ Chúa vang lên: “Gus, ta đồng ý, nhưng trước tiên, con cần phải mua vé số!”

Gus già đáng thương có thể đã dành cả đời để cầu nguyện được giải thoát khỏi các khoản nợ, nhưng nếu chỉ ngồi không thì ông ta sẽ chỉ có những hy vọng mờ nhạt cùng hai đầu gối đau nhức. Việc tạo ra OKRs mà không nhanh chóng chia sẻ và xem xét kết quả cũng giống như hy vọng trúng số mà không mua vé số. Bạn không thể “thiết lập và quên” các mục tiêu và hy vọng đạt được bất kỳ lợi ích nào từ OKRs mà chúng tôi đã nêu. Công việc kinh doanh hiện đại mang đến vô số xao nhãng khiến bạn không thể tập trung vào những điều quan trọng nhất – bạn có thể thực hiện cả trăm điều mới mẻ mỗi ngày – nhưng để thực hiện thành công và nâng hiệu suất lên một tầm cao mới, việc đành giá OKRs thường xuyên và có kỷ luật phải trở thành một phần trong hoạt động cũng như văn hóa doanh nghiệp của bạn. Trong các phần tiếp theo, chúng tôi sẽ cung cấp hướng dẫn về cách thực hiện điều đó.

CHU KỲ: HỌP VÀO THỨ HAI, KIỂM TRA GIỮA QUÝ VÀ ĐÁNH GIÁ CUỐI QUÝ

Ngày nay, như chúng ta đều biết, hơn bao giờ hết (một cụm từ sáo rỗng mà ai cũng biết, nhưng hoàn toàn thích hợp) các công ty phải tăng tốc học tập nếu muốn đi trước các đối thủ có thể xuất hiện chỉ sau một đêm và được trang bị các kế hoạch kinh doanh tinh xảo nhằm đánh cắp thị phần của họ. Trong môi trường này, việc thụ động chờ đợi đến cuối quý để đánh giá kết quả, khi điểm số được lập bảng và cơ hội thực hiện các mục tiêu bị bỏ qua đã là một sai lầm nghiêm trọng. Bạn cần số liệu mới, điểm hiện tại trong quý để có thể chuyển đổi thành kiến thức hữu ích nhằm triển khai cho toàn doanh nghiệp. Vì lý do đó, chúng tôi đưa ra phương pháp tiếp cận ba hướng: các cuộc họp vào thứ Hai, kiểm tra giữa quý và đánh giá cuối quý.

Các cuộc họp vào thứ Hai1

Chắc hẳn bạn sẽ ngạc nhiên khi bắt gặp từ cuộc họp. Bạn có lẽ đang nghĩ: “Một cuộc họp khác? Có thật không? Đó là lời khuyên tốt nhất của anh ư?”. Nhưng trước khi bạn ném cuốn sách này vào góc phòng, chúng tôi muốn đưa ra hai lý lẽ: Khi chúng tôi đề nghị một cuộc họp vào thứ Hai, đó là điều bắt buộc. Chúng tôi nhận ra mọi tổ chức đều có ngưỡng chấp nhận riêng cho các cuộc họp và điều này có hoặc không thể phù hợp với văn hóa của bạn. Điểm thứ hai: Mặc dù có thể bổ sung một cuộc họp vào lịch trình kín mít của bạn và có khả năng làm tăng sự phức tạp của tổ chức trong quy trình, nhưng chúng tôi tin rằng các cuộc họp như vậy (kiểm tra giữa quý sẽ được thảo luận ngay sau đây) thực sự giúp bạn đơn giản hóa mọi việc bằng cách tập trung vào những việc quan trọng nhất cho sự thành công của doanh nghiệp. Khi đã quen với những cuộc họp này, có thể bạn sẽ cảm thấy một số cuộc họp khác không còn quan trọng và sẵn sàng bỏ qua chúng. Bạn đã sẵn sàng xem xét lại cuộc họp chưa?

Các cuộc họp vào thứ Hai có ba mục đích: Đánh giá tiến trình, xác định bất kỳ vấn đề tiềm ẩn nào trước khi chúng phát sinh thành vấn đề quan trọng và đặc biệt khi bạn bắt đầu sử dụng OKRs, thiết lập sự nghiêm ngặt của việc kết hợp OKRs cùng cách tiếp cận dựa trên hiệu suất để quản lý cũng như đảm bảo nhóm luôn tập trung. Đừng coi cuộc họp này là một cuộc kiểm tra kết quả chính thức. Thay vào đó, bạn nên tập trung vào việc chia sẻ thông tin và tạo ra các cuộc thảo luận hữu ích.

Dưới đây là một số chủ đề bạn có thể muốn đưa vào các cuộc họp thứ Hai của mình, chúng sẽ được lên lịch không quá một giờ.

• Sắp xếp tổ chức: Đặc biệt nếu nhóm tổ chức cuộc họp có bản chất cao cấp, một điểm tốt để bắt đầu chỉ đơn giản là xác định ai sẽ ở đâu trong suốt tuần. Mặc dù số lượng và chất lượng của các cuộc họp ảo đã tăng lên đáng kể trong những thập kỷ qua, nhưng vẫn có lúc bạn cần gặp mặt các đồng nghiệp để cùng đưa ra quyết định quan trọng, tranh luận về một vấn đề gây tranh cãi, chia sẻ một thông tin quan trọng, v.v.., biết lịch trình của nhau vừa thuận tiện vừa thiết thực.

• Các ưu tiên: Các ưu tiên chính là gì, những việc phải hoàn thành trong tuần này để tiến gần hơn đến việc đạt được OKRs của bạn? Như chúng tôi đã đề cập, bạn rất dễ bị mắc kẹt trong cơn lốc của những vấn đề thúc bách và khẩn cấp xoay quanh bất kỳ doanh nghiệp nào, vì vậy hãy đảm bảo các ưu tiên được thảo luận trên thực tế dẫn đến thành tựu của OKRs.

• Trạng thái: Trong Chương 3, chúng tôi đã chia sẻ lời khuyên của chuyên gia OKRs Christina Wodtke, người đề xuất rằng khi thiết lập các kết quả then chốt vào đầu quý, bạn nên chỉ định mức độ tự tin là 5/10. Trong cuộc họp thứ Hai, bạn có thể đánh giá mức độ tự tin hiện nay của nhóm. Tăng lên? Giảm xuống? Dù bằng cách nào, câu hỏi quan trọng nhất đều là tại sao. Nếu đang tiến triển theo đúng kế hoạch, bạn sẽ muốn đưa vào các cơ chế để ở lại đó, nhưng nếu nhóm cảm thấy động lực bị chùng xuống, có lẽ đã đến lúc thảo luận về cách bạn có thể thay đổi chiến lược để đưa mọi thứ trở lại đúng hướng. Hãy nhớ rằng đánh giá của nhóm về sự tiến bộ sẽ là một đánh giá chủ quan và điều đó cũng tốt thôi. Đây là một đánh giá không chính thức và không nên yêu cầu các thành viên trong nhóm tranh giành để nắm bắt cũng như giải thích hàng nghìn điểm dữ liệu vào mỗi thứ Hai. Ở phần sau của chương này, chúng ta sẽ thảo luận về việc thiết lập một khung học tập trong các buổi xem xét OKRs của bạn, nhưng bây giờ chúng tôi sẽ lưu ý rằng điều quan trọng là các thành viên trong nhóm cảm thấy thoải mái khi chia sẻ tin tức khó khăn hoặc việc họ mất tự tin vào khả năng đạt được OKRs. Nếu một tiết lộ như vậy nhận lại sự tức giận và lời buộc tội từ cấp trên, bạn có thể chắc chắn rằng, trong tương lai, chúng sẽ được ém chặt, thậm chí bị che giấu cho đến khi quá muộn để hành động, điều này gây khó khăn thậm chí còn lớn hơn cho công ty. Mọi thành viên trong nhóm nên cảm thấy tự tin rằng khi chia sẻ cởi mở ngay cả những tin tức khó khăn, họ sẽ nhận được những cam kết ủng hộ và hỗ trợ thay vì khiển trách.

• Gắn kết: Như chúng tôi đã nhắc đi nhắc lại nhiều lần, OKRs nên thách thức và kích thích mọi người gắn kết vào việc đột phá tư duy cần thiết để đạt đến tầm cao chưa từng thấy. Tuy nhiên, mặt trái tiềm năng của một mục tiêu vượt ngưỡng là sự thất vọng có thể sớm chệch hướng thành sự kiệt sức. Hãy sử dụng cuộc họp mỗi thứ Hai để đánh giá cảm xúc của đội nhóm. Họ vẫn đang tích cực tham gia vào việc theo đuổi các mục tiêu, hay chỉ đơn thuần là những lời nói đãi bôi mà không có ý định thực sự đầu tư nỗ lực vào mục tiêu yêu cầu?

• Bức tranh lớn: Quay trở lại Chương 3, chúng tôi đã định nghĩa chỉ số sức khỏe là thứ mà công ty sẽ theo dõi thường xuyên (qua nhiều năm, có lẽ vậy), vì nó đại diện cho việc thực thi thành công chiến lược của họ. OKRs được thiết kế tốt cuối cùng sẽ thúc đẩy sự thành công của chỉ số sức khỏe. Vì vậy, hãy sử dụng phiên họp thứ Hai để thảo luận về bất kỳ sự phát triển hoặc vấn đề nào gần đây liên quan đến những yếu tố quan trọng quyết định trong việc thực thi chiến lược và cách chúng có thể tác động đến OKRs của bạn ngay bây giờ cũng như trong các quý tiếp theo.

Tận dụng những cuộc họp vào thứ Hai để chia sẻ thông tin giữa các đồng nghiệp và tạo một hộp thoại về tiến trình của bạn. Vào cuối phiên, mỗi thành viên trong nhóm nên hiểu rõ các ưu tiên của đồng nghiệp trong tuần tới và sẵn sàng cho mọi sự hợp tác cần thiết để đảm bảo tiến độ ổn định.

Kiểm tra giữa quý

Nếu chúng ta tập hợp bốn bộ trưởng tài chính, bốn chủ tịch của các công ty đa quốc gia, bốn sinh viên kinh tế Oxford và bốn người thu gom rác ở London rồi yêu cầu họ đưa ra dự báo 10 năm về một số biến số kinh tế quan trọng, bạn nghĩ ai sẽ đưa ra dự đoán tốt nhất?

Chúng tôi không cần phải suy đoán, bởi vì tạp chí The economist thực sự đã thực hiện thí nghiệm này vào năm 1984. Kết quả là gì? Các chủ tịch và sinh viên Oxford có kết quả ngang với những người thu gom rác và các bộ trưởng tài chính là những người có thành tích tệ nhất. Tệ hơn nữa, mức dự đoán trung bình chênh tới hơn 60%.2 Có lẽ bạn đang nghĩ: “Thôi nào, đó là cách đây hơn 30 năm; giờ đây chúng ta đã thành thạo hơn rất nhiều trong việc đưa ra dự đoán”. Thật không may, không phải vậy. Trong một nghiên cứu gần đây, các nhà nghiên cứu đã yêu cầu hàng trăm giám đốc tài chính từ nhiều ngành công nghiệp dự báo lợi nhuận hằng năm cho các công ty trong danh sách S&P 500 trong thời gian chín năm. 80% dự đoán của họ chỉ đúng 1/3.3 Con người chúng ta, bất chấp những tuyên bố khao khát để đưa ra dự đoán về hầu hết mọi chủ đề, đơn giản là không giỏi về dự đoán và thực tế điều đó cũng đúng với OKRs của bạn.

Như chúng tôi đã đề cập, xếp hạng độ tự tin hằng tuần được các nhóm của bạn áp dụng cho OKRs cũng là nghệ thuật không kém gì khoa học. Và vì chắc chắn hầu hết nhóm của bạn sẽ không quen với hệ thống đánh giá này, tính chính xác của các dự đoán có thể rất khác nhau và kém cỏi như các bộ trưởng tài chính đã được đề cập ở trên. Bất kể dự định tốt nhất của nhóm là gì, các dự đoán không chính xác có thể dẫn đến những bất ngờ không mong muốn vào cuối quý. Để tránh tình trạng đó, chúng tôi khuyên bạn nên tham gia họp nhanh giữa quý để tiến hành đánh giá chính thức hơn một chút về tiến trình của mình. Bạn có thể đã nhận ra từ hạn định một chút trong câu trước. Cũng như các cuộc họp vào thứ Hai, tại thời điểm này trong quý, bạn không thực hiện kiểm chứng biện luận về sự thành công, mà chỉ tìm kiếm thông tin chính xác một cách có định hướng. Do đó, trong khi bạn có thể tìm hiểu sâu hơn một chút về triển vọng đạt được OKRs của mình, đừng mong đợi đội của mình dành hàng giờ thu thập dữ liệu để hỗ trợ cho yêu cầu của OKRs bằng cách này hay cách khác.

Ngoại trừ việc sắp xếp tổ chức, mỗi chủ đề chúng tôi phác thảo cho các cuộc họp thứ Hai được đề xuất có thể nằm trong nội dung kiểm tra giữa quý của bạn. Tuy nhiên, hiện trạng sẽ chiếm lấy vị trí trung tâm trong cuộc họp này. Bạn sẽ muốn hiệu chỉnh các kỳ vọng dựa trên bất kỳ thông tin mới thu thập được nhằm xác định các hành động ưu tiên của mình trong sáu tuần còn lại của quý. Tùy thuộc vào tốc độ thay đổi trong ngành của bạn, hoàn cảnh có thể thay đổi một cách đáng kể trong vài tuần và có thể thấy rõ rằng một mục tiêu nhất định nằm ngoài tầm với và sẽ phải bị bỏ qua, trong khi những mục tiêu khác có thể được tăng cường và nhận được các nguồn lực bổ sung để đảm bảo thành công. Ngoài ra, như chúng tôi đã nhấn mạnh trong Chương 3, bạn có thể yêu cầu một thay đổi giữa dòng OKRs do nhu cầu chính của khách hàng, vấn đề với nhà cung cấp, thay đổi hướng chiến lược hoặc vấn đề khác đòi hỏi sự chú ý nhanh chóng.

Ngay cả tại thời điểm này trong quý, rất khó để dự đoán chắc chắn liệu bạn có thể đạt được OKRs của mình hay không. Tuy nhiên, với vài tuần đã qua và trải nghiệm ngày càng tăng, bạn sẽ có thể vượt ra ngoài trực giác đơn thuần. Lý lẽ dưới dạng dữ liệu vận hành thực tế sẽ cho phép bạn đưa ra ước tính hợp lý về sự thành công, từ đó cho phép bạn phân bổ nguồn lực một cách chiến lược cho phần còn lại của quý.

Đánh giá hằng quý

Giờ là lúc dự đoán các xu thế hoặc dựa vào mức độ tự tin chủ quan để đánh giá nơi bạn đã đi đến tận cùng và thời điểm đã đến để thực sự chấm điểm hiệu suất của bạn vào cuối quý. Hai thành phần chính của cuộc họp đánh giá là cái gì và như thế nào.

“Cái gì” gồm các thứ hạng (điểm số) bạn chỉ định cho từng kết quả then chốt của mình. Dựa trên hiệu suất trong quý, mỗi nhóm (hoặc cá nhân mà bạn kết nối xa đến mức đó bên trong tổ chức) sẽ xác định điểm số cuối cùng của họ và đưa ra lý do quyết định đó cho những người đồng cấp, đồng nghiệp và cấp trên của họ. Việc chia sẻ rộng rãi về kết quả này là một lợi ích khác của OKRs, vì nó cung cấp cho tất cả các nhóm cơ hội tìm hiểu thêm về chiến thắng và thách thức của các đồng nghiệp của họ, những gì hiệu quả và những gì cuối cùng sẽ khả thi khi toàn bộ tổ chức hoạt động trong một mối liên kết. Giả sử bạn đã nghiêm túc trong việc tổ chức các cuộc họp vào thứ Hai và cũng đã tiến hành họp nhanh vào giữa quý, việc cung cấp một điểm số cuối cùng cho OKRs là một quá trình tương đối đơn giản, thẳng thắn và nhanh chóng.

Đối với việc trình bày kết quả thực tế, bạn nên xem xét cả thời gian và lưu lượng. Không có độ dài tiêu chuẩn nào về thời gian đánh giá hằng quý, nhưng chúng tôi nghĩ bạn sẽ không muốn biến nó thành một cuộc thi chạy đường dài đòi hỏi bình cà phê và một chiếc bánh pizza. Hãy giả định bạn đang nhắm mục tiêu một cuộc họp kéo dài ba giờ sẽ bao gồm việc trình bày kết quả, hỏi đáp và thảo luận chung. Nếu bạn có 10 nhóm dự kiến trình bày OKRs của mình, hãy thông báo cho mỗi nhóm rằng họ được phân bổ 6 phút và sẽ bị cắt ở mức 12 (phút). Điều này sẽ đảm bảo phần thuyết trình của cuộc họp không vượt quá hai giờ đồng hồ. Về dòng chảy của cuộc họp, hãy xem xét về việc mỗi nhóm bắt đầu với kết quả then chốt mà họ tự hào nhất từ trước đến nay để họ có thể bắt đầu với ấn tượng tốt.

Thành phần thứ hai của cuộc họp đánh giá hằng quý, như thế nào, là điều cuối cùng sẽ thúc đẩy sự thành công của chương trình OKRs và khả năng thực thi cho tổ chức của bạn. Trong khi các thứ hạng bạn chỉ định rõ ràng là quan trọng, điều thực sự khơi dậy ngọn lửa học tập là các cuộc hội thoại sinh ra từ một sự nắm bắt sâu sắc về những gì đã xảy ra trong quý. Điểm số sẽ đóng vai trò là điểm khởi đầu cho các cuộc thảo luận căng thẳng thách thức những quan điểm thông thường, đào xới các giả định và kiểm tra những giả thuyết làm việc. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, nhiều tổ chức vật vã với các cuộc họp này, nơi sự thẳng thắn và trung thực nên là nội quy. Mặc dù một số công ty có thể tham gia các cuộc thảo luận sôi nổi, không để tồn đọng bất cứ vấn đề gì, song các quy tắc lịch sự cũ mèm vẫn cản trở các công ty khác tìm ra vấn đề thực sự. Chúng tôi không gợi ý rằng bạn cần những cuộc tranh cãi với ngôn ngữ thô thiển trong nhóm để thúc đẩy sự hiểu biết sâu sắc; trên thực tế, chúng tôi khuyên bạn nên tôn trọng toàn bộ đội ngũ của mình và kiềm chế khi tham gia vào các cuộc tấn công bằng lời nói có thể làm tổn thương người khác về ý thức của bản thân họ hoặc ảnh hưởng đến sự an toàn tâm lý của họ. Nghiên cứu gần đây về các nhóm hiệu quả ủng hộ khẳng định này bằng cách lưu ý rằng sự an toàn về tâm lý của những người tham gia là một yếu tố sống còn cho sự thành công của nhóm. Điều chúng tôi đang nói đến là để tận dụng tốt nhất dữ liệu OKRs (điểm số) của mình, bạn cần suy nghĩ cẩn thận về cách bạn sẽ cấu trúc cuộc họp để đảm bảo việc học hỏi được tối đa hóa như thế nào.

Trong các phần tiếp theo, chúng tôi sẽ cung cấp một số hướng dẫn về cách cấu trúc và chạy đánh giá hằng quý. Hãy bắt đầu với một điểm sắp xếp tổ chức quan trọng không thể bỏ qua.

Lên lịch trước cho các cuộc họp

Trong một nghiên cứu, ngay trước kỳ nghỉ Giáng sinh, các sinh viên đại học đã được yêu cầu đặt tên cho một dự án mà họ dự định thực hiện và hoàn thành trong kỳ nghỉ sắp tới của mình. Các nỗ lực được đề xuất rất đa dạng, từ viết một bài báo quan trọng tới giải quyết mâu thuẫn gia đình, đến tham gia một hoạt động thể thao đầy thách thức. Những người tham gia cũng được hỏi liệu họ đã hình thành ý định về thời điểm và nơi chốn họ sẽ bắt đầu thực hiện các dự án đó chưa. Khi kết quả được lập bảng sau kỳ nghỉ, 2/3 trong số những người đã hình thành “ý định triển khai” bằng cách lưu ý thời gian và địa điểm họ sẽ thực hiện nhiệm vụ, đã hoàn thành thành công. Trong khi đó, chỉ khoảng 1/4 những người không hình thành ý định thực hiện đạt được thành công.4 Hàng trăm nghiên cứu tiếp theo đã tái tạo hiệu ứng này, chứng minh rằng để thay đổi thực sự xảy ra, chúng ta phải chuyển từ tham vọng cao cả sang hành vi cụ thể phác họa chi tiết thời gian và địa điểm mình sẽ làm việc.

Việc lên lịch trước các cuộc họp đánh giá nhìn thoáng qua thì giống như một lời khuyên sáo rỗng và phổ biến, nhưng cả hai chúng tôi đều đã chứng kiến những chương trình thay đổi (OKRs và những thứ khác) chết yểu không phải vì một lỗ hổng chết người nào đó trong bản thân chương trình, mà đơn giản bởi vì khi khuôn khổ được đưa ra và thiết lập, tổ chức đã không bao giờ tuân theo việc họp thường kỳ để thảo luận và học hỏi từ các kết quả. Trong nghiên cứu được trích dẫn ở trên, các nhà nghiên cứu đã cố tình chọn ngày lễ Giáng sinh vì họ biết sinh viên sẽ bị tấn công dồn dập bởi những hoạt động tiềm năng có thể cản trở việc hoàn thành mục tiêu đã nêu. Các bữa tiệc, mua sắm, thời gian với gia đình, tất cả những thứ này và nhiều thứ khác đang lôi cuốn các lựa chọn thay thế khỏi việc hoàn thành một dự án quan trọng. Theo nghĩa đó, đối với hầu hết công ty, mỗi ngày đều giống như ngày Giáng sinh. Có vô số vấn đề và hoạt động đua nhau thu hút sự chú ý của bạn và do đó, bạn sẽ rất dễ xếp xó “cuộc họp đánh giá” do các nhu cầu có vẻ khẩn cấp khác đòi hỏi bạn phải đáp ứng đầy đủ một cách ngay tức thì. Hãy dọn dẹp đường dẫn thay đổi cho nhóm của bạn bằng cách lên lịch trước cho các cuộc họp đánh giá và biến chúng thành một cam kết bất khả xâm phạm.

Hy vọng chúng tôi đã thuyết phục được bạn đặt các cuộc họp hằng quý trên lịch và không bao giờ, không bao giờ hủy bỏ chúng. Giả sử đúng như vậy và bạn đã tập hợp nhóm của mình để xem xét kết quả vào cuối quý, hãy xem xét một số điều bạn có thể làm để tối đa hóa khoản đầu tư đó.

Quản lý kỳ vọng của bạn

Một lần nọ, Tổng thống Ulysses S. Grant ngồi để nhiếp ảnh gia nổi tiếng của cuộc Nội chiến Hoa Kỳ, Mathew Brady chụp ảnh. Nhận thấy phòng thu quá tối để làm việc, Brady đã cử một trợ lý lên mái nhà để mở giếng trời. Người trợ lý đã trượt chân và làm vỡ cửa sổ. Những người chứng kiến khi đó kinh hoàng thấy những mảnh kính dài 2 inch, mỗi mảnh đều có khả năng gây chết người, rơi xuống từ trần nhà như dao găm xung quanh Grant. Khi những mảnh cuối cùng rơi xuống đất, Brady nhìn qua và thấy Grant đã không di chuyển. Ông ấy không bị thương. Grant liếc nhìn lên cái lỗ trên trần nhà, rồi quay lại máy ảnh như thể không có gì xảy ra cả.5 Đôi khi, kết quả của OKRs sẽ không như bạn mong đợi hay hy vọng. Trong những khoảnh khắc đó, bạn cần phải giống như Grant: Cứng rắn, kiên quyết (và có thể may mắn). Hãy giữ niềm tin vào quá trình và duy trì cam kết học tập của bạn. Những kết quả đáng ngạc nhiên có thể có hai dạng, kém hơn so với dự kiến và ngược lại, tốt hơn mong đợi.

Việc chấm điểm thấp cho các kết quả là hoàn toàn có thể xảy ra, đặc biệt là khi bạn mới bắt đầu sử dụng khuôn khổ này. Với sự nhiệt tình để tạo ra các đột phá, bạn có thể lạc quan quá mức trong việc tiên đoán những gì mình có thể hoàn thành trong quý, đặt ra các mục tiêu mà cuối cùng không thể thực hiện. Như chúng tôi đã thảo luận, một cách đầy hy vọng, bất kỳ mục tiêu không thực tế nào sẽ được xác định sớm trong quá trình trong suốt các cuộc họp thứ Hai hoặc kiểm tra giữa quý và có thể được xử lý theo thời điểm đó. Tuy nhiên, có thể là kết quả vào cuối quý sẽ gây thất vọng. Nếu đúng vậy, mục tiêu của bạn nên là kiểm tra một cách nghiêm túc những gì đã xảy ra và học hỏi từ bất kỳ kết quả thấp hơn mong đợi nào.

Thái cực còn lại là các điểm số OKRs, tất cả đều tiếp cận tới mức 1,0, ở lần đầu tiên, một thành tích tuyệt vời xứng đáng với một lễ kỷ niệm nhiệt liệt. Nhưng đừng vội bật nút chai Veuve Clicquot.

Điều không may là, một lần nữa, khi bạn đã quen với việc thiết lập và chấm điểm OKRs, xác suất đặt mục tiêu quá thấp cũng tương đương xác suất đặt mục tiêu quá cao. Trong trường hợp này, một tập hợp các điểm số 1,0 không nên là tín hiệu cho một buổi tiệc, mà là một cơ hội nữa để hiệu chỉnh và tạo ra những mục tiêu phù hợp hơn trong tương lai.

Theo hầu hết các học viên và khách hàng của OKRs mà chúng tôi đã làm việc cùng, điểm tốt nhất cho các kết quả là điểm số dao động trong khoảng 0,6 và 0,7. Nhưng, bất kể điểm số như thế nào, như chúng tôi đã lập luận ở trên, điều thực sự được ưu tiên không phải là con số mà là cuộc thảo luận mà kết quả mang lại. Hãy cùng xem xét một số thứ khác để kích thích cuộc thảo luận đó.

Thu hút phản hồi từ mọi người

Bộ phim Pixar yêu thích của bạn là gì? Có thể là Wall-E (Rô-bốt biết yêu)? Còn Đi tìm Nemo thì sao? Hoặc có lẽ là Inside Out (Những mảnh ghép cảm xúc) năm 2015. Còn rất nhiều lựa chọn khác, tất cả bản mẫu thể hiện của một tiêu chuẩn về sự xuất sắc chưa từng có và gần như hoàn toàn chưa từng được nghe thấy từ một hãng phim lớn của Hollywood. Thành công phi thường của Pixar có thể được quy cho nhiều yếu tố: những câu chuyện hấp dẫn và dễ tiếp cận, các đạo diễn cùng nhà văn tài năng và những thế giới được tưởng tượng cũng như kết xuất tuyệt vời. Tuy nhiên, có lẽ yếu tố đóng góp đáng kể nhất là quá trình của họ. Khi các bộ phim của Pixar đang được sản xuất và lên hình tại trường quay, tất cả nhân viên, theo nghĩa đen là tất cả mọi người, bất kể lĩnh vực của họ, được yêu cầu gửi ghi chú cho các nhà làm phim. Các đạo diễn của Pixar luôn trích dẫn quá trình thu hút tất cả những tiếng nói trong phiên bản cuối cùng của bộ phim như là chìa khóa thành công của họ.6

Chúng tôi khuyến khích bạn tuân theo sự dẫn dắt của Pixar và khi xem xét các kết quả, hãy đưa toàn bộ nhóm của mình vào quá trình. Xét cho cùng, tính minh bạch có thể là một trong những lợi ích lớn nhất của việc sử dụng OKRs. Việc che giấu thông tin đối với đội ngũ quản lý của bạn khi diễn giải các kết quả hằng quý không chỉ cản trở sự hỗ trợ cho chương trình OKRs mà còn cướp đi một trong những nguồn giá trị tiềm năng lớn nhất mà bạn có thể tận dụng – năng lực trí tuệ của đội nhóm. Mục tiêu của bạn nên là thiết lập ý thức sở hữu OKRs cho mỗi nhân viên, bất kể cấp bậc hay chức năng. Cách tốt nhất để đem lại cảm giác đó là thu hút mọi tiếng nói trong cuộc đối thoại OKRs đang tiếp diễn.

Đặt câu hỏi đơn giản để bắt đầu cuộc trò chuyện

Nhà tâm lý học tổ chức (trong số nhiều chức danh từng đảm nhận) Edgar Schein kể một câu chuyện về cách đặt ra câu hỏi đơn giản khiến anh ta trở thành một ngôi sao trong mắt một khách hàng là CEO.7 Vị CEO này lo ngại rằng văn hóa công ty của ông ta đã trở nên bất di bất dịch và không hiệu quả. Ông ấy lưu ý rằng mới ngày hôm trước ông có một cuộc họp với 15 nhân viên hàng đầu của mình, những người luôn ngồi cùng một chỗ trên bàn. Vào ngày đặc biệt này, chỉ có năm người có thể tham dự và mặc dù còn nhiều ghế trống, mỗi người đều ngồi ở vị trí quen thuộc của mình, khiến họ trở nên rải rác quanh chiếc bàn to lớn. “Anh có thấy chúng tôi đang đối mặt với khó khăn gì không?”, CEO than thở với Schein. Sau đó, ông nhìn chằm chằm vào nhà tư vấn một cách đầy mong đợi, hy vọng được khẳng định và hỗ trợ (và có thể là một giải pháp kỳ diệu). Schein nghĩ về tình huống này một lúc và sau đó, thay vì đưa ra bất kỳ giải pháp nào, anh chỉ đơn giản hỏi: “Vậy anh đã làm gì?”. CEO trả lời rằng ông ta đã không làm bất cứ điều gì và trong khoảnh khắc đó, Schein đã thấy thất vọng. Văn hóa đóng băng rất có thể là một kết quả phụ thuộc từ việc không hành động của đội ngũ điều hành. Trong vài giờ tiếp theo, họ đã khám phá những cách mà họ đã xử lý trong tình huống của mình và làm thế nào để có thể cải thiện nó. Trong năm tới, họ đã có thể chuyển đổi văn hóa của mình, mọi thay đổi bắt nguồn từ một câu hỏi đơn giản.

Đôi khi, những tình huống bạn gặp phải trông có vẻ phức tạp một cách nghiêm trọng và rất khó để tìm đường vào đề. Khi điều đó xảy ra, mong muốn đưa ra giải pháp trong vài giây là bản chất của hầu hết chúng ta. Rốt cuộc, đó là cách mà hầu hết những “ngôi sao” đã vượt qua các cấp bậc của công ty – bằng cách cung cấp câu trả lời cho mọi điều, bất cứ điều gì làm tổ chức phiền não bất chấp vấn đề có thể xuất hiện một cách khó khăn như thế nào. Bất kỳ khoảng trống nào khi một thách thức tồn tại, bất kỳ sự nín lặng nào của một nhà lãnh đạo đều có thể bị diễn giải một cách sai lệch là thiếu kiến thức, ảnh hưởng đến uy tín của cá nhân. Không có gì ngạc nhiên khi tất cả chúng ta đều nói quá nhiều trong các cuộc họp. Nhưng một luồng câu trả lời mang tính tự phát thường có thể dẫn đến những khó khăn khi các vấn đề cơ bản không được hiểu đúng, hoặc sự phân nhánh của các câu trả lời đã không được xem xét một cách cẩn thận. Có lẽ Peter Drucker đã diễn giải điều đó tốt nhất khi lưu ý: “Những lỗi nghiêm trọng nhất không được tạo ra như kết quả của các câu trả lời sai. Điều thực sự nguy hiểm là hỏi những câu hỏi sai.”8

Dù rất muốn liệt kê các giải pháp cho mọi vấn đề doanh nghiệp gặp phải, song khi cân nhắc kỹ hơn, hiển nhiên là hầu hết vấn đề đều miễn nhiễm với các giải pháp đơn giản. Hãy luôn bắt đầu với các câu hỏi – càng đơn giản càng tốt – khi xem xét những kết quả của OKRs, trước khi tiếp tục các câu trả lời có thể. Càng đào sâu vào một thách thức hoặc vấn đề, bạn càng phơi bày nhiều yếu tố của nó. Với các khía cạnh của vấn đề được đưa ra một cách rõ ràng và sáng tỏ, bạn nhiều khả năng sẽ tạo ra những hiểu biết sâu sắc hơn.

Chẩn đoán các vấn đề bằng cách sử dụng “Năm câu hỏi Tại sao”

Phù hợp với lời khuyên được đưa ra trong phần trước, một câu hỏi cực kỳ đơn giản mà bạn có thể hỏi, một câu hỏi chắc chắn sẽ kích thích suy nghĩ cẩn thận và mang lại kết quả là câu hỏi “tại sao”. Và theo tinh thần của “Bạn không bao giờ nhận được quá nhiều điều tốt đẹp”, chúng tôi đề nghị bạn nên hỏi nó năm lần để chống lại cách nhìn nhận phiến diện và giải quyết tận gốc vấn đề, thường bị chôn vùi sâu hơn. Đó là ý định nguyên thủy của phương pháp do Sakichi Toyoda nghĩ ra và được sử dụng tại Tập đoàn Toyota. Ngày nay, kỹ thuật này được sử dụng dưới nhiều hình thức (một số người thích ba câu hỏi tại sao và cho nhiều mục đích, bao gồm cả tầm nhìn chiến lược, nhưng chúng tôi cảm thấy nó phù hợp nhất để hỗ trợ bạn chẩn đoán vấn đề khi xem xét các kết quả then chốt.

Trong cuốn sách The Lean Startup (Khởi nghiệp tinh gọn), Eric Ries mô tả cách sử dụng năm câu hỏi Tại sao để dẫn đến sự phát triển của một sáng kiến đào tạo nhân viên quan trọng.9 Công ty của ông, trang web metaverse IMVU (metaverse là một không gian thực tế ảo người dùng có thể tương tác với môi trường do máy tính tạo ra và những người dùng khác), được mô tả là cộng đồng trò chuyện và ăn mặc 3-D lớn nhất thế giới, đột nhiên bắt đầu nhận được những lời phàn nàn từ người dùng sau khi phiên bản mới của sản phẩm được phát hành với tính năng chính bị vô hiệu hóa. Rõ ràng, một metaverse phụ thuộc hoàn toàn vào người dùng tích cực và được gắn kết, do đó, điều cốt yếu là Ries và nhóm của ông phải khám phá ra điều gì đã sai. Vì vậy, họ đã chuyển sang năm câu hỏi tại sao:

1. Tại sao một tính năng chính bị vô hiệu hóa trong bản phát hành mới? Bởi vì một máy chủ đặc biệt đã bị lỗi.

2. Tại sao máy chủ đó bị lỗi? Bởi vì một hệ thống con đã được sử dụng sai cách.

3. Tại sao nó bị sử dụng sai cách? Bởi vì kỹ sư sử dụng nó đã không biết sử dụng nó đúng cách.

4. Tại sao kỹ sư không biết cách sử dụng nó? Bởi vì anh ta chưa được đào tạo.

5. Tại sao kỹ sư không được đào tạo? Bởi vì người quản lý của anh ta không tin vào việc đào tạo các kỹ sư mới vì người quản lý và đội của anh ta “quá bận rộn”.

Ries và nhóm của ông bắt đầu cuộc điều tra với dự đoán đầy đủ rằng một lỗi kỹ thuật là nguyên nhân gây ra sự bất mãn của khách hàng. Tuy nhiên, khi sử dụng năm câu hỏi tại sao, giả định của họ đã bị phá vỡ khi họ xác định nguyên nhân thực sự của những phàn nàn từ phía khách hàng lại liên quan đến một quyết định quản lý rất con người. Đây chắc chắn là một tiết lộ đáng ngạc nhiên, nhưng không kém phần sâu sắc và có lợi. Từ kết quả phân tích của họ, IMVU đã đưa ra một chương trình đào tạo cho tất cả kỹ sư của họ. Bất cứ khi nào bạn phải đối mặt với một vấn đề rắc rối, một vấn đề bất chấp các giải pháp dễ dàng và sẵn có, hãy thách thức nhóm của bạn trả lời câu hỏi tại sao năm lần để khám phá ra nguyên nhân gốc rễ có thể xảy ra của vấn đề.

Học hỏi từ những thất bại

Hãy quay trở lại tháng 8 năm 1928, Alexander Fleming đã rất nóng lòng đi nghỉ mát. Nhiều đến nỗi nhà sinh vật học người Scotland đã để lại một đống đĩa petrii bẩn thỉu xếp chồng lên nhau trong phòng thí nghiệm của bệnh viện. Khi ông trở về, dĩ nhiên, phần lớn các đĩa petri đã bị nhiễm khuẩn. Fleming đã loại bỏ hầu hết các đĩa vào trong thùng Lysol, nhưng khi gặp một cái có chứa tụ cầu khuẩn, ông đã do dự. Cái đĩa bị bao phủ trong vi khuẩn, ngoại trừ nơi một đốm nấm mốc đang phát triển. Xung quanh đốm nấm mốc đó là một khu vực không có vi khuẩn, cứ như thể nấm mốc đã ngăn chặn vi khuẩn lây lan. Fleming đã rất sáng suốt khi cho rằng nó có thể được sử dụng để tiêu diệt một loạt các vi khuẩn và xuất phát từ “sai lầm” của ông khi để bừa bãi các đĩa petri trong kỳ nghỉ của mình mà penicillin, một trong những loại kháng sinh được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay, đã ra đời.

i. Petri: Một loại đĩa cạn và có nắp đậy dùng để nuôi cấy vi khuẩn. (ND)

Ngày nay, câu “Chúng ta cần khuyến khích việc chấp nhận rủi ro và học hỏi từ những sai lầm của mình” đã trở thành một câu nói phổ biến của các giám đốc điều hành trong thế giới doanh nghiệp, giống như câu “Chúng ta sẽ tập trung vào từng trận đấu” của các vận động viên của mọi môn thể thao trên toàn cầu. Tất nhiên, nó trở nên phổ biến vì nó đúng. Con đường chắc chắn duy nhất để thành công trong bất kỳ nỗ lực nào là chấp nhận và học hỏi từ thất bại, đôi khi thất bại lặp đi lặp lại. Vì vậy, đó chính là tinh thần của OKRs. Chúng tôi khuyến khích bạn nắm lấy tinh thần tìm tòi khi xem xét các kết quả của mình mỗi quý. Những thứ thoạt nhìn có vẻ giống như một thất bại lớn và gây nản lòng có thể ẩn chứa một sự đổi mới sẽ nhanh chóng phân biệt bạn với các đối thủ cạnh tranh.

Lãnh đạo nên nói sau cùng

Khi làm việc với các giám đốc điều hành trên khắp thế giới, chúng tôi đã gặp một loạt những đặc điểm tính cách và phong cách lãnh đạo khác nhau, nhưng theo kinh nghiệm của mình, một điều mà hầu hết các CEO chia sẻ là tuyên bố khát khao được khai thác trí tuệ của cấp dưới khi đưa ra quyết định. Chúng tôi không thể kể ra số lần mà một CEO đã thì thầm với chúng tôi ngay trước khi bắt đầu một cuộc họp quan trọng: “Tôi sẽ chỉ ngồi lại và nghe nhóm nói.”

Cho dù họ có ý thức về điều đó hay không, xu hướng lắng nghe trước khi nói tác động đáng kể đến sự năng động trong cuộc họp. Nghiên cứu đã liên tục chứng minh rằng nếu một nhà lãnh đạo đưa ra ý tưởng trước tiên, các thành viên trong nhóm thường sẽ không sẵn lòng làm theo, chấm dứt một cách hiệu quả sự suy nghĩ về các ý tưởng thay thế.10 Điều này được điễn đạt một cách “uyển chuyển” hơn: “Nếu điều gì đó làm sếp hứng thú thì nó cũng sẽ mê hoặc tôi”.

Cũng là lẽ tự nhiên nếu bạn phải thuận theo ý sếp dù không muốn. Do đó, nếu bạn là một nhà lãnh đạo và muốn đảm bảo rằng bạn đang thu thập những ý tưởng tốt nhất có sẵn từ toàn bộ nhóm của mình, hãy chắc chắn lắng nghe trước và nói sau. Nhóm sẽ đánh giá cao sự xem xét cẩn thận của bạn về những suy nghĩ của họ và bạn thì có thời gian để cân nhắc các ý kiến của họ trước khi tiếp cận cũng như chia sẻ kết luận của riêng bạn.

CẬP NHẬT OKRS VÀO CUỐI QUÝ

Các cơ chế thực tế của việc tạo ra OKRs khá đơn giản. Vào đầu năm, công ty tạo ra bộ OKRs cấp cao nhất. Nó có thể bao gồm cả OKRs hằng năm và OKRs hằng quý mang tính chiến thuật hơn. Các OKRs “công ty” cấp cao này cung cấp bối cảnh cho quá trình kết nối mà chúng tôi đã mô tả chi tiết trong Chương 4, trong đó các đơn vị kinh doanh, nhóm và thậm chí cả những cá nhân tạo ra OKRs của riêng họ giúp thể hiện sự đóng góp vào việc thực thi chiến lược tổng thể.

Vào cuối mỗi quý, OKRs được xếp hạng và OKRs mới sau đó được phát triển trong toàn bộ tổ chức. Như chúng tôi đã lưu ý trong Chương 3, một số OKRs có thể được giữ nguyên trong một vài quý, đặc biệt là những thứ được xác định là đặc biệt quan trọng trước các thách thức chiến lược hoặc hoạt động hiện tại. Bạn cũng có thể chuyển tiếp bất kỳ OKRs nào mà bạn không đạt được trong quý. Bất kỳ OKRs nào bạn đã đạt được rất có khả năng sẽ bị loại bỏ, được cập nhật với một cấp độ mới một lần nữa đòi hỏi nhóm phải cung cấp nỗ lực tốt nhất. Phụ lục 5.1 cung cấp dòng thời gian chuẩn cho quy trình OKRs.

PHẦN MỀM VÀ OKRS

Bạn có nhớ câu khẩu hiệu của Apple từ quảng cáo vào năm 2010 cho iPhone không? “Có một ứng dụng cho điều đó” (There’s an app for that). Chúng tôi chắc chắn bạn sẽ nhớ, vì câu này đã bùng nổ cùng với số lượng ứng dụng ngày càng tăng và có sẵn trong cửa hàng ứng dụng. Nó trở thành một phần của văn hóa phổ thông đến nỗi Apple cuối cùng đã đăng ký nhãn hiệu cho câu này. Chà, không có gì đáng ngạc nhiên, có một ứng dụng cho OKRs. Trên thực tế là có tới vài cái. Không chỉ các ứng dụng, mà còn có những gói phần mềm mạnh mẽ và tinh vi hứa hẹn khả năng truy cập, phân tích cũng như tăng mức độ gắn kết chưa từng có cho chương trình OKRs của bạn. Trong phần này của chương, chúng ta sẽ tìm hiểu khi nào cần tìm một công cụ phần mềm và các yêu cầu bạn phải cân nhắc. Ngoài ra, chúng tôi sẽ cung cấp 20 câu hỏi cần đặt ra trước khi mua một giải pháp.

Khi nào thì cần tìm công cụ OKRs chuyên dụng

Mặc dù bạn hoàn toàn có thể khởi chạy chương trình OKRs đồng thời với việc triển khai ứng dụng phần mềm OKRs chuyên dụng, nhưng phần đông bắt đầu bằng cách tận dụng các công cụ năng suất phổ biến như Microsoft Office. Nếu bạn chỉ mới bắt đầu với OKRs, chúng tôi khuyên bạn nên tiếp cận theo từng giai đoạn, tiến hành việc tìm kiếm một giải pháp phần mềm chuyên dụng để quản lý OKRs của bạn sau khi tổ chức đã hoàn thành ít nhất một chu kỳ OKRs đầy đủ. Việc vượt qua chu kỳ đầu tiên của bạn với các công cụ quen thuộc cho phép bạn tập trung vào việc tìm hiểu về bản thân quy trình OKRs, thay vì lao vào học tập một công cụ phần mềm mới. Tuy nhiên, về lâu dài, để làm cho hệ thống trở nên bền vững, hầu hết các tổ chức đều cảm thấy cần phải quản lý OKRs bằng một nền tảng phần mềm chuyên dụng.

Các tổ chức lớn, bao gồm Google và Sears Holdings, đã phát triển các hệ thống sở hữu độc quyền để xác định và theo dõi OKRs của hàng nghìn nhân viên.

Hình 5.1: Trình tự thời gian OKRs.

Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không phải là một công ty nằm trong danh sách Fortune 500, hay không sở hữu các nguồn lực nội bộ để phát triển một giải pháp nội bộ? Dựa trên công việc của khách hàng và những cuộc thảo luận với hàng trăm quản lý sử dụng OKRs, chúng tôi cảm thấy các tổ chức nhỏ có ít hơn 100 nhân viên có thể rất phù hợp để sử dụng những nền tảng phần mềm hiện có như Google Docs, MS Word, Excel hoặc PowerPoint. Tuy nhiên, như đã lưu ý, tại một thời điểm nhất định, bạn có thể cảm thấy cần một giải pháp mạnh mẽ hơn để nắm bắt và theo dõi OKRs. Nếu và khi thời điểm đó đến, hãy bắt đầu bằng cách ghi chép lại một cách cẩn thận các yêu cầu của bạn. Làm như vậy sẽ giúp bạn nhanh chóng thu hẹp sự tìm kiếm của mình chỉ trong những nhà cung cấp có sản phẩm phù hợp với nhu cầu cụ thể của bạn.

Xác định các yêu cầu của bạn cho một giải pháp phần mềm

Trong các phần tiếp theo, chúng tôi cung cấp một khuôn khổ đơn giản để hỗ trợ bạn trong việc xác định các yêu cầu cho một giải pháp phần mềm. Lời khuyên của chúng tôi đến dưới dạng năm câu hỏi:

1. Có bao nhiêu người sẽ sử dụng công cụ OKRs?

2. Bạn có muốn một công cụ OKRs được thiết kế chủ yếu cho giám đốc điều hành, nhóm hoặc cá nhân đóng góp không?

3. Bạn sẽ chấm điểm OKRs dựa trên việc nhập dữ liệu dự đoán hay tiến trình cập nhật?

4. Bạn có muốn phần mềm sử dụng gamificationi không?

i. Gamification: Phương thức ứng dụng nguyên lý thiết kế trò chơi vào các công việc nghiêm túc. (ND)

5. Giải pháp OKRs của bạn có nên đưa mọi người vào nhịp điệu hằng tuần không?

Hãy lần lượt xem xét từng câu hỏi.

Bao nhiêu người sẽ sử dụng công cụ OKRs?

Gần giống như bất kỳ thể loại phần mềm nào, những nhà cung cấp OKRs khác nhau nhắm đến các tổ chức dựa trên quy mô của họ. Hãy chia thị trường thành hai loại: Lớn và nhỏ/vừa. Bất kỳ tổ chức nào có hơn 2.000 nhân viên, chúng tôi sẽ phân loại là lớn. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ là những doanh nghiệp có từ 100-2.000 nhân viên.

Lớn: Nhà cung cấp đang cố gắng bán ứng dụng OKRs cho các tổ chức lớn cũng có thể bán cho những công ty cỡ trung bình, nhưng thông thường không phải cho các công ty rất nhỏ (những công ty có từ 100 nhân viên trở xuống), trừ khi có lý do chiến lược để giành được khách hàng. Phần mềm của những nhà cung cấp có mục tiêu nhắm vào các công ty lớn được thiết kế để đáp ứng hàng nghìn người dùng và đội ngũ kỹ thuật chủ động tìm cách để đảm bảo sản phẩm sẵn sàng trên mọi nền tảng bao gồm cả điện thoại di động, thậm chí cả đồng hồ thông minh.

Nhỏ/vừa: Nhà cung cấp bán cho các công ty vừa và nhỏ thường sẽ bán cho những phòng ban/bộ phận của các tổ chức lớn hơn, nhưng tất nhiên, vẫn muốn làm việc với những tổ chức có quy mô hạn chế. Vì bản thân những nhà cung cấp này cũng nhỏ hơn, nên các sản phẩm của họ có thể không bao gồm mọi loại tính năng mà những nhà cung cấp lớn hơn có thể cung cấp. Tuy nhiên, đối với các công ty nhỏ hơn có những hạn chế tài khóa chặt chẽ, phần mềm của họ có thể cung cấp sự đáp ứng hoàn hảo về chức năng và giá cả.

Bạn có muốn một công cụ OKRs được thiết kế chủ yếu cho các giám đốc điều hành, nhóm hoặc cá nhân đóng góp không?

Thị trường phần mềm cũng được phân tầng dựa trên người dùng chủ yếu của hệ thống. Mỗi giải pháp nhắm đến một người dùng công cụ chủ yếu khác nhau, thường là nghiêng về một trong hai: lãnh đạo cấp cao hoặc cá nhân đóng góp. Khi chúng tôi hỏi các nhà cung cấp phần mềm của họ được thiết kế chủ yếu cho ai, họ trả lời rất nhanh chóng. Một số giải pháp được thiết kế một cách rõ ràng cho các cá nhân đóng góp, trong khi những giải pháp khác được dành cho CEO. Vẫn còn những giải pháp khác có thể được thiết lập cấu hình chủ yếu dành cho các trưởng nhóm. Hình 5.2 phác thảo cách các công cụ được thiết kế cho CEO khi so sánh với các nhóm và cá nhân được nhắm mục tiêu như những người dùng chính.

Các hệ thống được thiết kế chủ yếu cho từng người đóng góp tìm cách cho phép người lao động đạt được tiến bộ có thể đo lường trên các mục tiêu, xem cách mục tiêu của họ kết nối với bức tranh lớn hơn và làm tăng sự gắn kết của nhân viên. Tuy nhiên, những dự định chủ yếu dành cho CEO có thể làm tăng sự gắn kết của nhân viên, nhưng chủ yếu được hình dung để giảm bất ngờ và cho phép CEO thực hiện các hành động chủ động như phân bổ nguồn lực dựa trên những cảnh báo sớm. Các công cụ được thiết kế cho đội nhóm tạo ra sự cân bằng giữa hai phương pháp.

Bạn sẽ chấm điểm OKRs dựa trên việc nhập dữ liệu dự đoán hay tiến trình cập nhật?

Tất cả các công cụ OKRs mà chúng tôi đã phân tích đều yêu cầu người dùng nhập dữ liệu để cập nhật trạng thái trên OKRs trong suốt quý. Tuy nhiên, khi nhập dữ liệu về tiến trình trên OKRs, bạn muốn truyền đạt điều gì? Bạn có muốn tiến trình cập nhật hoặc dữ liệu dự đoán phác thảo kết quả được kỳ vọng vào cuối quý không?

Dữ liệu lịch sử phản ánh những thành tựu trong quá khứ và tiến trình cập nhật. Ví dụ, nếu người dùng đã tạo kết quả then chốt để thêm 20 khách hàng và 10 khách hàng đã được thêm, người dùng có thể nhập “50% hoàn thành” vào hệ thống (hoặc có thể nhập “10 khách hàng”) và hệ thống sẽ tự động diễn dịch đầu vào thành một tiến trình 50% so với mục tiêu.

Hình 5.2: Những người sử dụng chủ yếu các giải pháp OKRs.

Dữ liệu dự đoán phản ánh dự báo mới nhất về mức độ thành tích trong tương lai. Mỗi lần người dùng nhập dữ liệu, họ sẽ truyền đạt khả năng đạt được mục tiêu dự kiến như được đặt ra vào đầu kỳ. Những ưu và nhược điểm của đầu vào người dùng lịch sử cùng các dự đoán được tóm tắt trong Phụ lục 5.3.

Bạn có muốn phần mềm cho phép sử dụng Gamification không?

Gamification thông thường được định nghĩa là việc sử dụng cơ chế trò chơi và phần thưởng trong một bối cảnh không phải trò chơi. Mục tiêu là để tăng sự gắn kết và định hướng các hành vi mong muốn. Chơi game là một thú vui phổ biến trên toàn cầu, ngay cả với các giám đốc điều hành cao cấp của công ty. Một nghiên cứu cho thấy 61% các CEO, CFO được khảo sát và những nhà lãnh đạo cấp cao khác nói rằng họ chơi game khi nghỉ giải lao hằng ngày tại nơi làm việc.11

Các kỹ thuật được sử dụng trong game bao gồm (nhưng không giới hạn) việc cung cấp cho người dùng mục tiêu để hoàn thành, trao cho họ huy hiệu, gắn kết họ vào cuộc thi đua, khuyến khích họ hợp tác trong các nhóm, cho họ trạng thái bằng cách tăng cấp và cho phép họ kiếm điểm.12 Tất nhiên không gì trong số này là mới mẻ. Karate từ lâu đã trao tặng các đai có màu khác nhau như một cách có thể nhìn thấy để đánh dấu trạng thái. Và “đai” cũng được sử dụng trong lực lượng lao động như một phần của phương pháp Six Sigma. Huy hiệu Hướng đạo sinh (Boy Scout) và huy chương trong quân đội thực hiện các chức năng tương tự. Và tất nhiên, rất có thể bạn là một phần của ít nhất một chương trình khách hàng bay thường xuyên, vốn sao chép rất nhiều yếu tố chơi game như tích lũy điểm, trạng thái và tăng cấp. Điều đã thay đổi và làm cho việc chơi game trở thành một lực lượng ngày càng lớn mạnh là sự sẵn có của dữ liệu lớn (big data), cho phép các doanh nghiệp khai thác những kỹ thuật này một cách nhẹ nhàng và hiệu quả về chi phí.

Hầu như tất cả các phần mềm đều áp dụng một số hình thức gamification. Ví dụ, bất cứ ai sử dụng LinkedIn để xây dựng một hồ sơ chuyên nghiệp đều đã trải nghiệm nó. Người dùng nhận được phản hồi về hồ sơ của họ thông qua thanh trạng thái “phần trăm hoàn thành”. Mỗi khi người dùng thực hiện một hành vi mong muốn, chẳng hạn như tải ảnh hoặc thêm một kỹ năng vào hồ sơ, họ sẽ được thưởng điểm theo tỷ lệ phần trăm hoàn thành. Đây là một cách sử dụng đơn giản nhưng mạnh mẽ và được thiết kế tốt của gamification.

Trên thực tế, nó mạnh mẽ đến mức bạn có thể bắt đầu lo lắng về việc liệu hồ sơ LinkedIn của mình có thực sự hoàn chỉnh hay không. Chúng tôi chỉ mới kiểm tra hồ sơ của Ben và phát hiện ra anh ấy là một “All Star”i, vì tiến trình còn lại trong vòng tròn đang khiến Ben tự hỏi anh ấy có thể làm gì để khiến toàn bộ vòng tròn trở thành màu xanh. Vì việc sử dụng gamification của LinkedIn tác động đến Ben và anh cảm thấy được truyền cảm hứng để làm nhiều hơn, rõ ràng việc sử dụng kỹ thuật này có lợi.

i. All Star: Chỉ một người đã hoàn tất tất cả các bước yêu cầu của LinkedIn. Đây là mức xếp hạng cao nhất cho một hồ sơ trên Linkedin. (ND)

Hình 5.3: Dữ liệu được nhập vào giải pháp OKRs.

Mặc dù chúng tôi thấy việc sử dụng yếu tố trò chơi này có giá trị, nhưng những người khác có thể thấy nó gây mất tập trung và khó hiểu. Vẫn còn những người khác có thể tìm kiếm nhiều yếu tố trò chơi hơn. Ví dụ một tính năng cho phép họ xem xếp hạng hồ sơ của mình được xếp hạng so với các đồng nghiệp. Bạn cần phải rõ ràng về thái độ của công ty đối với yếu tố trò chơi vì một số người sẽ nhiệt tình nắm lấy nó, trong khi những người khác có thể coi đó là xúc phạm khi nhận một huy hiệu ảo cho việc thực hiện một số hành động nhất định trong hệ thống phần mềm.

Các nhà cung cấp phần mềm OKRs có những cách tiếp cận khác nhau với gamification, một số chỉ kết hợp các “trò chơi” tối thiểu, trong khi các nhà cung cấp khác cung cấp những tính năng giống như trò chơi với phạm vi rộng lớn hơn. Mỗi trong số hàng tá giải pháp mà chúng tôi đã nghiên cứu thuộc một trong ba loại.

• Yếu tố game tối thiểu: Các nhà cung cấp này thường nhìn nhận gamification như một sự phân tâm. Người dùng có thể gắn cờ các mục tiêu là màu “xanh lá cây” tương đương “đang kịp tiến độ” hoặc màu “đỏ” tương đương “đang không kịp tiến độ”. Đây là những đầu vào nhị phân cơ bản. Các hệ thống thường không có phù hiệu (badges) hoặc hệ thống khen thưởng (rewards) để việc đạt được tiến bộ.

• Một vài yếu tố game: Những nhà cung cấp này xem các yếu tố game là một công cụ chiến lược có thể có hiệu quả trong một số trường hợp, nhưng nên được sử dụng một cách tiết kiệm. Các hệ thống theo định hướng này cung cấp đầu vào có sự phân tách cao hơn, cung cấp cho người dùng nhiều tùy chọn hơn để xác định tiến trình. Hệ thống cũng có thể khuyến khích cập nhật các kết quả then chốt thường xuyên bằng cách giúp dễ dàng xem những cập nhật nào đã được (và không được) cập nhật gần đây. Cuối cùng, các số liệu thường lệ cũng có thể được sử dụng ở cấp độ trò chơi này, cho thấy, ví dụ, một kết quả then chốt đã được xem bao nhiêu lần.

• Yếu tố game phạm vi rộng rãi: Trong trường hợp này, các kỹ thuật trò chơi được kỳ vọng sẽ thúc đẩy các hành vi như xác định kết quả then chốt, cập nhật tiến độ và phần thưởng cho những người có thành tích cao. Điểm số, huy hiệu và sự tăng cấp đều sẽ được sử dụng để thúc đẩy thành tựu mục tiêu. OKRs có thể được chấm điểm bằng cách sử dụng một hệ thống tự động cung cấp nhiều điểm hơn cho các mục tiêu thách thức hơn hoặc có mức độ ưu tiên cao hơn.

Giải pháp OKRs của bạn có nên đưa mọi người vào nhịp điệu hằng tuần không?

Một khi OKRs đã được hoàn thành, hiệu suất cần được xem xét bao lâu một lần? Hằng ngày, hằng tuần, hai tuần một lần, hằng tháng hoặc bất cứ khi nào bạn cảm thấy thích nó? Bạn có muốn cho phép các nhóm xem xét tiến độ thường xuyên khi họ thấy phù hợp hay bạn sẽ yêu cầu mọi đội cập nhật OKRs hằng tuần?

Một số giải pháp OKRs hoàn toàn bỏ qua câu hỏi này. Các giải pháp khác lại nhấn mạnh vào nhịp điệu hằng tuần được truyền cảm hứng từ báo cáo tiến độ và các cuộc họp nhóm hằng tuần. Tuy nhiên, những giải pháp khác lại cung cấp các tính năng khuyến khích cập nhật thường xuyên nhưng không xác định nhịp điệu chuẩn. Nếu bạn chọn đánh giá các ứng dụng OKRs, trước tiên chúng tôi khuyên bạn nên suy nghĩ về việc bạn có muốn yêu cầu một nhịp điệu chuẩn trong toàn bộ tổ chức hay không. Phần mềm với sự tập trung tối thiểu vào nhịp điệu không khuyến khích người dùng chấp nhận một tiêu chuẩn đánh giá và cập nhật tiến độ mục tiêu. Các công cụ này có thể cho phép người dùng đánh dấu chọn vào một hộpi để yêu cầu nhắc nhở cập nhật tiến trình mục tiêu trên cơ sở hàng tuần. Các công cụ được xây dựng trên nhịp điệu hàng tuần yêu cầu tất cả người dùng cập nhật trạng thái mỗi tuần. Các công cụ thường bao gồm những biểu đồ trực quan hóa tiến trình của các mục tiêu qua mỗi tuần.

i. Đây là một ô hình vuông, còn được gọi là selected box, nếu được chọn sẽ kích hoạt một chức năng nào đó của phần mềm. (BTV)

Khi bạn đã cân nhắc các yêu cầu, đã đến lúc nhận điện thoại và bắt đầu sắp xếp những cuộc trình diễn sản phẩm với các nhà cung cấp phần mềm. Chúng tôi chắc chắn họ sẽ rất cố gắng trình diễn sản phẩm. Tuy nhiên, chúng tôi khuyên bạn nên viết một danh sách các câu hỏi quan trọng đối với bạn trước buổi giới thiệu sản phẩm để có thể kiểm soát cuộc thảo luận. Rốt cuộc, đó là tiền của bạn mà! Vì thế...

HÃY TRẢ LỜI 20 CÂU HỎI

Mặc dù chúng tôi khuyên bạn nên bắt đầu với các công cụ đơn giản mà nhân viên của bạn hiện đang quen thuộc, chẳng hạn như MS Office, tại một số điểm trong hành trình OKRs, bạn có khả năng sẽ xem xét một công cụ phần mềm chuyên dụng. Khi việc sử dụng OKRs lan truyền nhanh chóng đến các tổ chức thuộc mọi quy mô trên toàn cầu, hàng chục giải pháp phần mềm tinh vi đang nổi lên để quản lý khuôn khổ này.

Với trải nghiệm kinh nghiệm thực tiễn sử dụng OKRs trong ít nhất một chu kỳ và danh mục các yêu cầu sơ bộ của bạn cho nền tảng OKRs chuyên dụng tiềm năng, bạn đã sẵn sàng tạo một danh sách các câu hỏi chính yếu cần được trả lời trong bản trình diễn giải pháp ban đầu của mình. Chúng tôi đã tạo các truy vấn sau với sự trợ giúp của người dùng, nhà cung cấp và người mua tiềm năng của OKRs:

1. Phần mềm có hỗ trợ việc khởi tạo OKRs từ dưới lên cũng như các quy trình từ trên xuống để kết nối OKRs không?

2. OKRs có thể đi qua các nhóm để cho phép liên kết theo chiều ngang hoặc xác định những phụ thuộc nhóm chéo không? Hoặc, có phải hệ thống yêu cầu OKRs chỉ được kết nối với OKRs cấp cao hơn?

3. Hệ thống có cho phép bạn hình ảnh hóa (visualize) cách mà OKRs kết nối không?

4. Nó có bao gồm các tính năng xã hội cho phép đồng nghiệp thêm nhận xét vào OKRs mà họ không quản lý không?

5. Việc triển khai OKRs của bạn là tùy chọn cho nhân viên hay chỉ định rằng tất cả nhân viên phải mua giấy phép sử dụng phần mềm?

6. Bạn có thể cập nhật và truy cập OKRs từ thiết bị di động không?

7. Hệ thống khuyến khích người dùng xác định và cập nhật điểm số cho các kết quả then chốt như thế nào?

8. Bạn có thể nhấp vào nút để tạo báo cáo tóm tắt chi tiết về tiến trình của một nhóm hoặc cá nhân trên OKRs có thể được sử dụng để thông báo trong cuộc họp đánh giá hiệu suất?

9. Công cụ có bao gồm bảng điều khiển có thể được sử dụng để trình bày và tóm tắt tiến trình về OKRs tại cuộc họp hội đồng không?

10. Phần mềm OKRs có cho phép người dùng nhập bất cứ điều gì cho kết quả then chốt hay có công nghệ nào đảm bảo các kết quả then chốt là có thể đo lường và có một bộ khung thời gian không?

11. Nhà cung cấp phần mềm khuyến nghị hoặc cung cấp loại dịch vụ huấn luyện và hỗ trợ OKRs nào?

12. Phần mềm có hỗ trợ tất cả năm loại kết quả then chốt (nghĩa là chỉ số đường cơ sở, chỉ số đích nhắm dương, chỉ số đích nhắm âm, chỉ số ngưỡng đích nhắm và cột mốc quan trọng) không?

13. Hệ thống có “chế độ nháp” trên máy tính hay không, nơi người dùng có thể nhập OKRs của họ nhưng không hiển thị nó cho đến khi hoàn tất?

14. Hệ thống có hỗ trợ Đăng nhập một lần (Single Sign On – SSO) hoặc có yêu cầu người dùng ghi nhớ mật khẩu để đăng nhập không?

15. Hệ thống lưu trữ dữ liệu tích hợp: Dữ liệu có thể được trích xuất từ các hệ thống bên ngoài như CRM (ví dụ: Salesforce. com), sổ cái chung (ví dụ: Oracle Financials) hoặc công cụ doanh nghiệp thông minh (ví dụ: Information Builder) để tự động điền số liệu tiêu chuẩn đã được theo dõi trong một hệ thống lưu trữ không?

16. Việc thêm hoặc bớt một nhân viên có dễ dàng không? Điều này có cần hỗ trợ kỹ thuật từ nhà cung cấp không?

17. Hệ thống có theo dõi OKRs từ các khoảng thời gian trước để người dùng có thể quay lại và so sánh những OKRs hiện tại với OKRs trước đó không?

18. Công cụ đang nắm bắt loại thông tin hoặc số liệu nào? Người dùng nhập tiến trình lịch sử cập nhật cho đến nay, điểm số dự đoán hay cả hai?

19. Hệ thống có cho phép các cá nhân gán trạng thái tiêu chuẩn cho những kết quả then chốt không (ví dụ: “đang đúng tiến độ” là màu xanh lá cây, “bị chậm” là màu đỏ) hay hệ thống phần mềm tự động chỉ ra trạng thái?

20. Phần mềm cung cấp các yếu tố game nào?